Moveis HEMEJAN

Prévia do material em texto

Sua Cidade, Estado 
2018 
UNIVERSIDADE ANHANGUERA EDUCACIONAL 
 
 
SISTEMA DE ENSINO SEMI-PRESENCIAL CONECTADO 
CST EM LOGÍSTICA – SEMESTRE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REESTRUTURA NA GESTÃO ORAGNIZACIONAL DA 
EMPRESA MÓVEIS HEMEJAN 
 
Sua Cidade, Estado 
2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REESTRUTURA NA GESTÃO ORAGNIZACIONAL DA 
EMPRESA MÓVEIS HEMEJAN 
 
 
 
SUMÁRIO 
1.INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 3 
2. DESENVOLVIMENTO ............................................................................................ 4 
2.1 AS CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO BUROCRÁTICO ............... 4 
2.2 FIGURA 1: A VERDADEIRA FACE DA BUROCRACIA ....................................... 4 
2.2 PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO PARTICIPATIVO ........................... 5 
2.3 FIGURA 2: MODELO DE GESTÃO PARTICIPATIVA ........................................... 5 
2.3 MODELO DE GESTÃO ORIENTADO PARA RESULTADOS ............................... 6 
3. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ................................................... 7 
3.1 IMPLEMENTAÇÃO DO EAP MÓVEIS HEMEJAN ................................................ 7 
3.2 PLANO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 9 
3.3 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ........................... 9 
3.4 MATRIZ RACI ..................................................................................................... 10 
3.5 PLANO DE RISCOS ........................................................................................... 11 
4.1 FIGURA 3: PRINCIPAIS RECOMENDAÇÕES ................................................... 12 
4.2 CULTURA DA INOVAÇÃO .................................................................................. 12 
4.3 FATORES ORGANIZACIONAIS QUE AFETAM A INOVAÇÃO .......................... 13 
5. ÉTICA DIALÓGICA DE JURGUEN HABERMAS ................................................ 13 
5.1 AUTONIMIA DE KANT PARA A ADMINISTRAÇÃO ........................................... 13 
6 NOVA REFORMA DA LEI TRABALHISTA ........................................................... 14 
6.1 HORAS EXTRAS PARA PROFISSIONAIS HOME OFFICE ............................... 14 
6.2 CONTRATAÇÃO DE MARCENEIROS ............................................................... 14 
6.3 REGIME DE TRABALHO INTERNITENTE ......................................................... 15 
7. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 16 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
1 INTRODUÇÃO 
O objetivo do presente trabalho apresentado é oferecer para o Sr. 
Rubens e seus filhos e sobrinho que são os respectivos gerentes de cada 
departamento da empresa, a proposta de um modelo de gestão que mudará 
completamente a forma de trabalhar, administrar, gerir e projetar. Trata-se de um 
trabalho baseado em pesquisas teóricas, cujo embasamento científico se dá por 
conta das inúmeras referências aqui apresentadas. Para que haja o 
desenvolvimento amplo da empresa no que se diz respeito a complexidade de novas 
filiais em um mercado desafiador e de poucas certezas, se faz necessário contar 
com o apoio de todos, e não somente concentrar o poder decisão somente a uma 
pessoa. Para continuar crescendo, a empresa precisa de um processo de gestão 
que seja mais ágil no processo de tomada de decisões e garantindo uma reestrutura 
organizacional altamente competitiva e em constante crescimento. 
 
 
 
4 
2. DESENVOLVIMENTO 
2.1 AS CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO BUROCRÁTICO 
O modelo burocrático objetiva limitar ações de terceiros dentro das 
empresas, ou seja, o modelo burocrático impede que ideias, projetos, sistemas 
tecnológicos indicado por terceiros, seja implementado, ou melhor dizendo, que seja 
discutido em mesa dentro de uma sala de reuniões para discutir futuras tomada de 
decisões. 
 Ainda de acordo com SENNETT (1995) “como Keynes havia predito 
(...), a essência da burocracia moderna é que um sistema estável, equilibrado, 
produzindo lucros consistentes sem recorrer à expansão do capital, do pessoal ou 
da produção, está fadado a inspirar horror naqueles que o dirigem, e fadado a ser 
visto pela sociedade, mais genericamente, como uma operação morta.” 
O que se entende é que muitos autores da época, tinham uma visão 
positiva do modelo de gestão burocrático, entretanto, partia na contra mão do pai da 
Administração, o autor Chiavenato por exemplo sempre criticou o modelo burocrático 
e sempre questionou qual seria a sua eficiência a longo prazo, já que possui uma 
política eficaz de expansão e tão pouco de gestão colaborativa e participativa. 
2.2 FIGURA 1: A VERDADEIRA FACE DA BUROCRACIA 
 
Fonte: http://www.ambientelegal.com.br/a-burocracia-esta-matando-o-brasil/ 
 
http://www.ambientelegal.com.br/a-burocracia-esta-matando-o-brasil/
 
 
 
5 
2.2 PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO PARTICIPATIVO 
O modelo de gestão participativo é totalmente oposto do burocrático 
e permite que os gestores, líderes de produção e os demais colaboradores sejam 
parceiros da empresa e cuidem dela como se fosse deles sendo que, a partir do 
momento em que o colaborador se sinta valorizado dentro da empresa ele passa 
enxerga-la com mais desejo de querer trabalhar e sonhar com novas oportunidades 
no decorrer da sua carreira dentro da empresa. 
Segundo NETO (2000) “A Gestão Participativa corresponde a um 
conjunto de princípios e processos que defendem e permitem o envolvimento regular 
e significativo dos trabalhadores na definição de metas e objetivos, na resolução de 
problemas, no processo de tomada de decisão, no acesso à informação e no 
controle da execução.” 
Portanto, para que a Móveis HEMEJAN comece com o pé direito e 
com uma nova estrutura, se faz necessário compreender a essência dos princípios 
do modelo de gestão participativa para que haja projeções positivas perante o 
balanço patrimonial da empresa, afinal, somente dinheiro não basta, é preciso 
colaboradores empenhados, respeitados e bem remunerados para que os mesmos 
retribuam de igual valor para o crescimento contínuo do negócio. 
2.3 FIGURA 2: MODELO DE GESTÃO PARTICIPATIVA 
 
Fonte: Adaptado de O Subsistema Institucional de Catteli (1997, p.32) 
 
 
 
 
 
6 
2.3 MODELO DE GESTÃO ORIENTADO PARA RESULTADOS 
 A gestão participativa como previamente demonstrado acima, está 
orientada a resultados, porém precisa de alguns complementos tais como: 
 Suporte Jurídico – Direito Empresarial; 
 Administração Participativa; 
 Gestão Corporativa; 
 Gestão Financeira e Contábil 
 Gestão de Logística 
 Tecnologia da Informação 
Formando assim um potente modelo gerencial capaz de auxiliar Sr. 
Rubens e os demais responsáveis pela empresa a tomar decisões estratégicas 
visando exatamente os resultados que pretendem alcançar de curto, médio e longo 
prazo.De acordo com ERDMANN (1998), nesse sentido algumas formas de 
participação podem ser desenvolvidas na Móveis HEMEJAN para que se tenha uma 
coparticipação conjunta de gerentes e colaboradores na construção e contribuição 
de tomada de decisões: 
 Caixa de Sugestão ou Banco de Idéias: planos que 
objetivam incentivar os empregados da organização a adotar 
uma atitude construtiva e a criar uma consciência de 
economia e eficiência em seus trabalhos. 
 Concurso de Ideias: diferenciando-se da „caixa de 
sugestões‟ em virtude da competição entre as ideias, havendo 
a escolha da melhor. 
 Grupo de Produtividade: formados por pessoas com 
potencial de contribuição para redução de custos/ aumento da 
produtividade. A participação deve ser voluntária admitindo-
se, porém o convite, quando não houver manifestaçãoespontânea. 
Todavia, a implementação de todos os processos e procedimentos 
necessário para a nova gestão, deve beneficiar o envolvimento humano para que 
haja parcerias e contribuições no processo evolutivo do negócio. 
 
 
 
7 
3. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) 
Em concordância com o PMI (2008) podemos definir a estrutura 
analítica do projeto como “decomposição hierárquica orientada às entregas do 
trabalho a ser executadas através das equipes para alcançar os objetivos 
estabelecidos garantindo entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente 
da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada do trabalho que 
será executado no projeto”. 
Para entendermos melhor, o EAP é parecido com um organograma, 
porém geralmente mais detalhado e fornece para os responsáveis uma espécie de 
check-list para acompanhar as fases de execução até a meta proposta. 
3.1 IMPLEMENTAÇÃO DO EAP MÓVEIS HEMEJAN 
 
Empresa: MÓVEIS HEMEJAN – NOME DO CLIENTE: SR. RUBENS PRESIDENTE DA 
EMPRESA 
Nome do projeto: PLANEJAMENTO DE EXPANSÃO E REESTRUTURA DE NEGÓCIOS 
HEMEJAN 
Gerente do projeto: SR. RUBENS & FAMÍLIA HEMEJAN 
Elaborado por: MEMBROS DO GRUPO DO TRABALHO INTERDISCIPLINAR Versão: 2018 
Aprovado por: CONSELHO ADMINISTRATIVO MÓVEIS HEMEJAN 
Assinatura: Data de aprovação:___/___/_____ 
 
ETAP
A 
Atividade 
desenvolvida 
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov 
 
01 
 
FASE 1 
 
 
 
 
Definição da 
nova filial 
 
X 
 Planej. 
Orçamentário 
X 
 
02 
 
FASE 2 
 
 
X 
 
X 
 
 
Escolha do 
Terreno e 
início das 
 
 
X 
 
X 
 
 
 
 
8 
obras 
 
Finalização 
das Obras e 
Inauguração 
 
 
 
 
X 
 
X 
 
X 
 
 
 
 
03 
 
FASE 3 
 X X 
 
Treinamento
s 
profissionais 
 
 
X 
 
X 
 
 
Engajamento 
de Mercado 
 
 
X 
 
X 
 
 
Investimento
s de 
Marketing e 
Publicidade 
 
 
X 
 
X 
 
 
04 
 
FASE 4 
 X X 
 
Análise de 
Resultados 
do primeiro 
Semestre 
 
 
X 
 
 
Balanço 
patrimonial 
detalhando 
todos os 
meses 
 
 
X 
 
X 
 
 
Análise de 
desempenho 
dos 
colaboradore
s 
 
 
X 
 
X 
 
X 
 
X 
 
X 
 
X 
 
05 
 
FASE 05 
 
 
Auditoria 
Interna e 
Externa 
Independent
e 
 
 
 
 
X 
Fonte: Desenvolvido pelos autores do trabalho. 
 
 
 
9 
3.2 PLANO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
De acordo com CHIAVENATO (2005) “as práticas gerenciais estão 
mudando, pois as empresas estão investindo mais em pessoas, preparando-as para 
poder prestar um serviço de melhor qualidade e como consequência a satisfação do 
cliente e a diferença no mercado concorrente. Para tanto, surge a Gestão de 
Pessoas que é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e 
desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é o Capital 
Humano.” 
 SR. Rubens precisa se atentar também quando a motivação dos 
colaboradores, ou seja, premiações, bons salários, benefícios, até por que, 
colaborares felizes resultam em colaboradores dedicados ao trabalho buscando 
auxiliar a empresa a faturar o máximo possível 
3.3 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Papel Responsabilidades Competências Autoridade 
 
 
PRESIDENTE 
 
Coordenação Geral da 
empresa e das futuras filiais. 
 
Comunicação, 
Competência e 
tomada de Decisões 
 
 
SR. Rubens 
 
 
 
FINANCEIRO 
 
Responsável pelo 
departamento Financeiro da 
Empresa, responsável por 
manter todas as obrigações 
em dias e de analisar 
pendências. 
 
 
Comprometimento, 
Comunicação, 
Transparência e 
Responsabilidade. 
 
 
 
 
MÁRCIO 
 
 
MARKETING 
 
Planejamento Estratégico 
para alcançar os objetivos da 
Móveis Hemejan 
 
 
Dinamismo, 
Criatividade, 
Negociação e 
Ousadia 
 
 
 JULIANA 
 
 
 
 PRODUÇÃO 
 
Responsável pelo 
planejamento, 
desenvolvimento e 
monitoração do cronograma, 
pra produzir e garantir a 
entrega do projeto. 
 
 
Previsão, Controle de 
Situações adversas e 
Pró-Atividade 
 
 
 ALBERTO 
 
RECURSOS 
HUMANOS 
 
O processo de identificação e 
documentação de funções, 
 
 
Desenvolvimento 
 
LAURO 
 
 
 
10 
responsabilidades, 
habilidades necessárias e 
relações hierárquicas do 
projeto, além da 
criação de um plano de 
gerenciamento do pessoal. 
 
 
interpessoal, 
motivação e 
liderança e pro 
atividade. 
 
ESCOPO DOS 
PROJETOS 
 
Definição e documentação 
das necessidades das partes 
interessadas para alcançar o 
objetivo do projeto 
 
Processo decisório e 
negociação 
 
SR. Rubens, 
Marcio, Juliana, 
Alberto e Lauro 
3.4 MATRIZ RACI 
Responsável: o responsável pela execução da tarefa. 
Accountable: é que possui a propriedade sobre a atividade, e 
responde pelos seus resultados. Só é possível existir um Accountable que 
responderá para o Responsável. 
Consulted: Será consultado, fornecendo conselhos, e também 
poderá autorizar determindas tarefas. 
 Informed: Será informado durante o processo. 
 
EMPRESA: MÓVEIS HEMEJAN 
DATA: 14/04/2018 
 
 
DIREITOR 
GERENTE 
FINANCEIRO 
GERENTE DE 
MARKETING 
GERENTE 
DE 
PRODUÇÃO 
GERENTE 
DE 
RH 
 
 
DEFINIR 
 
 
I/C 
 
 
R/A 
 
 
R/C 
 
 
R/C 
 
 
R/C 
 
 
 
PROJETAR 
 
 
I 
 
 
R/A 
 
 
C 
 
 
R/C 
 
 
C/I 
 
 
 
DESENVOLVER 
 
 
C 
 
 
A 
 
 
R/A 
 
 
R/A 
 
 
I 
 
 
 
11 
 
 
 
TESTAR 
 
 
 
I 
 
 
 
R 
 
 
 
R 
 
 
 
A/C 
 
 
 
A 
 
IMPLANTAR 
 
 
I 
 
 
R 
 
 
R 
 
 
R 
 
 
R 
Fonte: Desenvolvido pelos autores do trabalho. 
3.5 PLANO DE RISCOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Desenvolvido pelos autores do trabalho. 
4. GLOBAL ENTREPENEURSHIP MONITOR 
 De acordo com o GEM 2016 as principais recomendações para 
melhoria das condições para empreender no país segundo os especialistas 
entrevistados pode ser compreendido abaixo: 
 
 
 
12 
4.1 FIGURA 3: PRINCIPAIS RECOMENDAÇÕES 
 
Fonte: GEM 2016. 
4.2 CULTURA DA INOVAÇÃO 
Conforme acabamos de apresentar nas principais recomendações 
para se empreender no Brasil, quando se trata de um mercado altamente lucrativo 
que é o caso da Móveis HEMEJAN e com uma tendência de concorrência forte, se 
faz necessário possuir alguns diferenciais, seja no atendimento, seja no orçamento, 
seja no preço. 
Segundo GUNDLING (1999), “o sucesso no gerenciamento de 
inovações técnicas depende das características da cultura organizacional. Entre as 
características às voltadas para um ambiente criativo e inovador são destaque.” 
Para tal, se faz necessário inovar, mas inovar com estilo, fazer com 
 
 
 
13 
que o cliente se sinta em casa e com vontade de consumir os produtos da 
HEMEJAN. 
4.3 FATORES ORGANIZACIONAIS QUE AFETAM A INOVAÇÃO 
Os fatores externos são os principais fatores que podem afetar a 
inovação da empresa, e estes fatores são: 
 Demanda de Mercado; 
 Apoio Governamental; 
 Sistemas de Tecnologia da Informação e Gerenciamento de 
Sistemas; 
 Propriedades Intelectuais; 
Podemos agregar também as agências de fomento, parceiros como 
representantes, lojistas, fornecedores de matéria prima, etc. 
5. ÉTICA DIALÓGICA DE JURGUEN HABERMAS 
A principal ideia é defender a ética como um processo de lei, dos 
quais os seres – humanos deveriam carregar consigo e refletir antes de agir, pensar 
nos impactos que cada ação negativa poderia causar ao próximo. Quando 
Habermas defende o sentido da ética como um meio do de mercado e do poder 
administrativo, entende-se que seria possível manter organizações burocráticas em 
perfeita sinergia senão fosse a ausência de ética moral presente no ambiente. 
5.1 AUTONIMIA DE KANT PARA A ADMINISTRAÇÃO 
Kant já defende a liberdade, já pressupõe que a autonomia deveria 
ser soberana entre os povos, pessoas e organizações ou seja, podemos afirmar que 
se Kant fosse vivo hoje, ele defenderia um modelo de gestão democrático, do qual 
as pessoas poderiam ser livrespara expor suas ideias, pensamentos, críticas, sem 
medo do repúdio moral. 
 
 
 
 
14 
6 NOVA REFORMA DA LEI TRABALHISTA 
6.1 HORAS EXTRAS PARA PROFISSIONAIS HOME OFFICE 
A nova reforma trabalhista não mudou quanto ao respeito das horas 
trabalhadas por dia sendo: 
 8 Horas por dia; 
 44 Horas por semana; 
 220 horas por mês; 
 2 Horas de Hora Extra por dia. 
Entretanto, caso os futuros colaboradores e até mesmo os já 
existentes na empresa venha a desenvolver horas extras noturnas conforme 
informado, a Móveis HEMEJAN passa a ser obrigada a pagar: 
 50% no mínimo; 
 100% em domingos e feriados; 
 20% adicionais para horas extras cumpridas entre as 22 hrs 
até as 5 horas da manhã. 
Entretanto, para colaboradores que trabalham como home office, a 
segurança trabalhista é mais complexa, pois, a nova reforma só defende as 
obrigações acima para colaboradores que atuam nas dependências da empresa e 
não fora dela com teletrabalho. O Ministério Público do Trabalho rapidamente se 
posicionou a respeito disso por entender que poderia haver abusos trabalhistas e 
defende uma jornada de trabalho 12 x 36 ou 220 horas mensais e aplica-se pelo 
Ministério Público do Trabalho o direito do colaborador receber as horas extras. 
6.2 CONTRATAÇÃO DE MARCENEIROS 
Como a atividade fim da Móveis HEMEJAN é a de marcenaria, ela 
possui 2 opções sendo: 
 Contratar os novos marceneiros através de um contrato de 
trabalho; 
 Contratar os novos marceneiros por meio da CLT; 
 
 
 
15 
A Móveis Hemejan não pode terceirizar a atividade fim, mesmo 
levando em consideração a PL 6787/16 pois ela não se encontra sancionada e 
muitos juízes numa brever pesquisa que realizamos, estão aplicando multas que 
variam de R$100.000,00 a R$ 500.000,00 para empresas que terceirizar o serviço 
fim e ainda por cima aplicar abusos. 
Nos trâmites legais, a empresa pode estabelecer um contrato de 
trabalho e o seu fundamento legal é encontrado no art. 468 da CLT, sendo reforçado 
com o art. 9 da CLT. 
Art. 468. Nos contratos individuais de trabalho só é lícita a alteração das 
respectivas condições por mútuo consentimento, e ainda assim desde que 
não resultem, direta ou indiretamente, prejuízos ao empregado, sob pena de 
nulidade da cláusula infringente desta garantia. 
 
Art. 9º Serão nulos de pleno direito os atos praticados com o objetivo de 
desvirtuar, impedir ou fraudar a aplicação dos preceitos contidos na 
presente Consolidação. 
6.3 REGIME DE TRABALHO INTERNITENTE 
O trabalho intermitente é uma mudança na PLC 38/2017 mais 
precisamente nos artigos (443 até 452-A) prevendo que não haverá garantia de 
remuneração no período de gozo de férias (artigos 452-A, § 9º) e as consequências 
para os trabalhadores. 
Art. 443 
§ 3ª - Considera-se como intermitente o contrato de trabalho no qual 
a prestação de serviços, com subordinação, não é contínua, ocorrendo com 
alternância de períodos de prestação de serviços e de inatividade, determinados em 
horas, dias ou meses, independentemente do tipo de atividade do empregado e do 
empregador, inclusive as disciplinadas por legislação específica. 
 
 
 
 
16 
7. CONCLUSÃO 
O atual modelo de gestão burocrático da Móveis HEMEJAN, pode 
fardar ao fracasso quando SR. Rubens iniciar as expansões da empresa e começar 
com as filias, pois, ao pensar numa situação de conflitos entre colaboradores da loja 
de Cuiabá – MT por exemplo, o gerente não tomará nenhuma toma de decisão até 
que o SR. Rubens tenha tempo e sensatez para ordenar as ordens ao gerente? Vale 
ressaltar que se é uma ideia hipotética, mas que serve como ponto de reflexão a 
respeito da gestão burocrática. Por mais que alguns autores tenham uma visão 
romântica da burocracia, ela só dá certo na iniciativa pública por que a União se 
sustenta com arrecadações, se fosse uma empresa privada, certamente não existiria 
mais. Entretanto, não podemos nos esquecer que as companhias de telefonia no 
Brasil são burocráticas, bilionárias e imprestáveis, pelo mesmo fato de que os 
colaboradores da empresa não podem tomar decisões que visa a resolução de 
problemas, eles nem sequer tem a chance de reportar uma ideia ou sugestão, 
somente seguem um script até dar o horário de ir embora. Por qual razão uma 
empresa ruim consegue ser tão grande? Pelo simples fato do sistema público ser 
engessado e burocrático ao ponto de fazer qualquer concorrente desistir de vir para 
o Brasil brigar por um mercado aberto ou de um brasileiro empreender na área de 
telecomunicações sem ser engolido pela burocracia que impõe sobretudo a ideia de 
“sua desistência é a serventia da casa”. 
Um fato importante a ser documentado nesta conclusão é que de um 
modo simples, SR. Rubens está aberto a mudanças e sugestões, um passo 
fundamental, pois assim, podemos apresentado o modelo de gestão participativo, 
que visa o lado empreendedor, criativo e experiente de todos os colaboradores da 
empresa, principalmente dos gerentes. Foi apresentado ao SR. Rubens a estrutura 
analítica do projeto (ERP) dentro da filosofia do modelo de gestão indicado, para que 
o mesmo possa observar como pode ser projetado a evolução da expansão da 
Móveis HEMEJAN. A matriz RACI definiu os deveres e obrigações do próprio 
presidente (Sr. Rubens) e os demais envolvidos na gestão corporativa da empresa, 
viabilizando que o modelo proposto é uma ótima opção para iniciar o planejamento e 
ir se adaptando de acordo com a realidade do dia a dia. 
 
 
 
17 
REFERÊNCIAS 
SENNETT, RICHARD. O declínio do homem público: as tiranias da intimidade. 
Trad. Lygia Watanabe. São Paulo, Companhia das Letras, 1995. 
NETO, M. Estrutura Organizacional e Equipes de Trabalho: Estudo da Mudança 
Organizacional em Quatro Empresas Industriais. Agosto de 2000. 
ERDMANN, ROLF HERMANN. Organização de Sistemas de Produção. 
Florianópolis: INSULAR, 1998. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge (PMBoK).4.ed.PMI Standard – ANSI, 2008. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Segunda Edição, Totalmente 
Revista e Atualizada. Editora Campus, 2005. 
GUNDLING, E. The 3M Way to Innovation: Balancing People and Profit. NY: 
Vintage Books, 1999.