Transformando o Sistema de Indicadores - 1ª edição da FNQ

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TRANSFORMANDO O
SISTEMA DE INDICADORES
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GLOBAL SOB A ÓTICA DO MEG
1ª EDIÇÃO
Autor: Marco Antonio Nutini
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
SUPERINTENDENTE-GERAL FNQ
Jairo Martins da Silva
AUTOR
Marco Antonio Nutini
COLABORAÇÃO
Caterine Berganton
Gustavo Utescher
Kamila Mota
Regina Aguiar
EDIÇÃO
1ª Edição
PRODUÇÃO GRÁFICA E REVISÃO
Inah de Paula Comunicações
DIREÇÃO DE ARTE
Inah de Paula Comunicações
IMPRESSÃO
Gráfi ca Stilgraf
TIRAGEM
3000 exemplares
AGRADECIMENTO
"Agradeço ao apoio e incentivo de todos 
meus colegas da FNQ: funcionários, 
avaliadores e especialistas, a quem 
considero como irmãs e irmãos. Porém, 
acima de tudo e todos, agradeço à 
minha esposa, Anete; sem seu carinho, 
compreensão e estímulo, este livro não 
teria se concretizado." 
Marco Antonio Nutini
Av. das Nações Unidas, 13.797 
Conjunto Morumbi — Bloco III — 16º andar 
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REALIZAÇÃO
© 2015 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – todos os direitos reservados.
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio 
consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
Transformando o Sistema de Indicadores – São Paulo, 2015.
ISBN 978-85-8139-025-3 
1. Indicadores de Desempenho. 2. Excelência Empresarial. 3. Gestão. 
4. Medição do desempenho. 5. Desempenho organizacional. 6. Monitoramento
7. Modelo de Excelência da Gestão
SUGESTÕES
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EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
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FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE
TRANSFORMANDO O 
SISTEMA DE INDICADORES
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG
ISBN 978-85-8139-025-3
TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES
1ª Edição - 200 páginas
1ª Edição | Junho/2015
© 2015 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – todos os direitos reservados.
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio
consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
Transformando o Sistema de Indicadores – São Paulo, 2015.
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
2222
2525
2626
3030
3737
3838
PRÓLOGO
Histórico e Propósitos da Publicação
Desafi os da Publicação
O que não esperar da publicação
Panorama geral da gestão do desempenho
Sinopse do conteúdo
Dize-me como medes e dir-te-ei 
como gerencias
MEG e outros modelos
O porquê do título
Sistema de indicadores não é óleo de cobra
CONCEITOS BÁSICOS
Defi nição de Indicador
O adjetivo “de desempenho”
Função de um indicador
Conectando os indicadores para formar 
um sistema
A observação afeta a ação
As causas das fragilidades dos sistemas
SELEÇÃO DE ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Por que atributos são importantes
A importância do modelo causal para 
o aprendizado
Seleção de atributos por dedução 
da estratégia
Seleção de atributos com base na 
experiência disponível
1
2
CAPÍTULO 
CAPÍTULO 
7
2121
4343
88
1010
1111
1212
1414
1515
1616
1717
1818
4444
4646
48 48 
6969
SUMÁRIO
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
SCORECARDS, METAS E 
RECONHECIMENTO 
Mapa do desdobramento 
Sistemas de reconhecimento
Revisão do sistema de metas
Os insumos para a geração de metas
Estruturação do scorecard
Diagnóstico de um sistema de metas
5
CAPÍTULO 131131
133133
134134
136136
138138
142142
145145
SISTEMIZAÇÃO DA 
ÁRVORE DE INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Incorporando o sistema de indicadores no 
sistema de gestão do desempenho
Insumos e produtos do sistema de indicadores
Análise crítica do desempenho global
A questão dos referenciais comparativos
O desafi o de demonstrar causa e efeito
Elaboração de comentários
4
CAPÍTULO 9797
 98 98
103103
110110
112112
119119
128128
ENCADEAMENTO DE 
ATRIBUTOS E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
Vantagens e desvantagens dos frameworks 
mais conhecidos
Confecção da árvore de atributos e indicadores
Como julgar indicadores
Uso de proxies e outras soluções
3
CAPÍTULO 7575
7777
8585
8989
9494
ANEXO
ATRIBUTOS E INDICADORES MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
Atributos de controladores, acionistas, fi nanciadores e 
indicadores econômico-fi nanceiros
Atributos da sociedade e indicadores socioambientais
Atributos de clientes e indicadores de clientes e mercado
Atributos e indicadores das pessoas
Atributos e indicadores da cadeia de valor
Atributos e indicadores de fornecedores e parceiros
Atributos e indicadores dos ativos, recursos e competências
149149
151151
160160
169169
177177
184184
189189
192192
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
PREFÁCIO
Se alguém ainda acredita que indicadores são um aglomerado de 
dados e números que não dizem nada sobre a gestão de uma empresa, 
esta publicação é contraindicada.
Agora, se você considera que os indicadores são indissociáveis de uma boa 
gestão, está no caminho certo e se surpreenderá com o trabalho a seguir.
A publicação “Transformando o Sistema de Indicadores” foi 
minuciosamente elaborada para que você conheça tudo o que está 
relacionado à vanguarda do assunto, considerando, principalmente, 
a volatilidade dos cenários das últimas décadas, os novos desafi os 
enfrentados pelos empresários diante dos conceitos da gestão 
moderna, que considera todas as partes interessadas e, ainda, a 
sustentabilidade expressa pelo Triple Bottom Line. 
Os indicadores são, sem dúvida, diário de bordo de uma organização 
para medir o seu desempenho, avaliar a efi ciência e a efi cácia dos seus 
processos, diagnosticar problemas e tomar decisões assertivas de curto, 
médio e longo prazos.
Aqui, você encontrará as formas de estabelecer indicadores 
apropriados, além de aprender a gerenciá-los de maneira que o 
auxiliem na gestão da sua organização.
O grande diferencial do material, no entanto, fi ca por conta do Anexo, 
que traz uma visão crítica de atributos e indicadores mais usados 
no mercado. Um abrangente material de consulta para o dia a dia 
da gestão das organizações que têm a excelência operacional como 
estratégia principal.
A nova publicação é resultado de horas de dedicação voluntária de 
especialistas que encontram, na Fundação Nacional da Qualidade, 
uma parceria de sucesso e um fórum de debates na busca constante da 
excelência da gestão em toda a sua amplitude, discussão que o Brasil 
tanto necessita e almeja.
Desejo a todos uma ótima leitura e um aproveitamento profundo de 
todo o conteúdo.
Jairo Martins da Silva
Superintendente-geral da FNQ 
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PARA FILIADOS
PRÓLOGO
“O que nós medimos e como 
nós medimos determinam 
o que será considerado 
relevante, e determinam, 
consequentemente, 
não apenas o que nós 
enxergamos, mas o que nós – 
e outros – fazemos.”
Peter Drucker, Management, 1974
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8 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
PRÓLOGO HISTÓRICO E PROPÓSITOS 
DA PUBLICAÇÃO
A importância dos indicadores para a gestão é inquestionável. Desde 
sua primeira edição, nosso Modelo de Excelência da Gestão (MEG) 
vem enfatizando o papel fundamental ocupado pela competência de 
uma organização em medir desempenho e em aprender com isso para 
tomar decisões.
Em 1999, criamos um Comitê Temático coordenado pelo autor para debater 
as potenciais convergências ou divergências do MEG com as então recentes 
metodologias para tratamento de indicadores estratégicos, com destaque 
para o Balanced Scorecard. No ano seguinte, as conclusões do Comitê foram 
transformadas em curso e em uma publicação do Relatório Final do Comitê, 
a qual, devido a seu sucesso, teve sua segunda edição publicada em 2002 
(conduzida por Ricardo Motta) e uma terceira em 2011 (por Orlando Pavani 
e Rafael Scucuglia), ambas as edições também muito bem recebidas.
Muita coisa mudou no mundo, no Brasil e no MEG em 16 anos, 
mas as premissas do material do Comitê, bem como as adições das 
revisões subsequentes, continuam válidas. Por outro lado, outras 
necessidades surgirame acarretaram novas preocupações para os 
executivos, sobre as quais os sistemas de indicadores precisam refletir. 
Dentre outros eventos, testemunhamos:
 · A crescente agilidade imposta às decisões, exigindo maior 
planejamento e disponibilidade de informações quantitativas;
 · A prevalência da teoria das partes interessadas como base da teoria 
moderna da gestão empresarial, tendo como pano de fundo a 
Sustentabilidade e o conceito de triple bottom line;
 · A derrocada de empresas cuja gestão e cujos sistemas de indicadores 
aparentavam robustez;
 · A evidente superioridade dos resultados das empresas inovadoras e 
que atuam em ecossistemas abertos.
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9
PRÓLOGO
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
A 20ª edição do MEG, publicada em 2014, acolheu respeitosamente essas 
grandes mudanças. Em consequência, o curso de Sistema de Indicadores 
foi amplamente revisado para alinhamento de conceitos e prioridades e 
agora resulta neste livro, fundamentado no refinamento dos conceitos 
proporcionado pelo exercício didático. 
Além de manter a coerência com o modelo, o principal propósito da FNQ 
é estimular a direção das organizações brasileiras a avaliar seu próprio avaliar seu próprio 
desempenho de forma abrangente, tecnicamente correta, corajosa e desempenho de forma abrangente, tecnicamente correta, corajosa e 
com mente abertacom mente aberta, todas elas condições essenciais para o aprendizado 
organizacional e para a Sustentabilidade.
Outros efeitos positivos esperados do curso e do livro são:
 · Esclarecer eventuais dúvidas surgidas na absorção do MEG por novos 
praticantes, por meio do aprofundamento de questões relevantes 
colocadas pelo modelo sobre o tema de indicadores;
 · Uniformizar conceitos de avaliação do desempenho de empresas e 
instituições, com base em contexto estratégico, reduzindo dispersão e 
controvérsias desnecessárias entre praticantes e avaliadores;
 · Facilitar a compreensão do processo de análise crítica do desempenho, 
conforme preconizado pelo MEG.
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10 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
PRÓLOGO DESAFIOS DA PUBLICAÇÃO
Estamos plenamente conscientes de que esta publicação busca atender às 
necessidades de vários públicos, com perfis diversos, desde o praticante 
novato com prioridades operacionais até ao executivo experiente com 
ênfase estratégica, passando por avaliadores, tanto externos como internos. 
Tentamos alcançar um balanceamento dessas necessidades, expressas nos 
cursos e nos diálogos da FNQ com suas partes interessadas. 
Um segundo desafio (cá para nós, bastante complexo) foi evitar que 
o responsável pela compilação e elaboração do material do curso e da 
publicação se afastasse do senso comum trazido pelo conhecimento coletivo 
de todos que militam junto à FNQ e que enveredasse por caminhos, 
digamos, individualistas. Sendo assim, para deixar claro quando uma opinião 
ou parecer é individual do autor, foi empregada a primeira pessoa do singular. 
Nesse caso, a FNQ deve ser eximida de qualquer responsabilidade por algo 
formulado por uma única pessoa. Outrossim, o nósnós prevalece, caracterizando 
o pensamento coletivo dos especialistas da FNQ. Agradecemos, em especial, 
aos especialistas da FNQ: Fabio Santana Dias, Ricardo Motta, Antonio 
Tadeu Pagliuso e Antonio João Correia Barata, co-instrutores do curso de 
Sistema de Indicadores da FNQ, que analisaram criticamente vários dos 
conceitos mais controversos aqui defendidos.
As metodologias mencionadas ao longo do livro são amplamente conhecidas, 
estando disponíveis publicamente. Procuramos ao máximo evitar a prescrição 
de técnicas, mesmo tendo noção de que a fronteira entre o que é ou não 
prescrição seja um tanto tênue. 
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11
PRÓLOGO
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
O QUE NÃO ESPERAR 
DA PUBLICAÇÃO
Este livro não ensina técnicas de elaboração de relatório para candidatura 
ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), ainda que reconheçamos a 
utilidade do livro para alguém que queira compreender as demandas do 
Critério 8 do MEG. 
Embora este livro seja editado e publicado pela FNQ, ele nãonão deve ser 
entendido como componente ou anexo do MEG. O tema de sistema de 
indicadores é, de fato, um aprofundamento em um aspecto do MEG, mas 
este trabalho não caracteriza uma posição oficial da FNQ sobre o tema; 
sendo assim, deve-se ter cautela no uso das terminologias e metodologias 
preconizadas, quando esse uso tem o único fim de justificar adequação a 
requisitos do MEG em processos de avaliação conduzidos pela FNQ.
Não espere fórmulas mágicas para criar indicadores “bacanas”. Em relação a 
esse assunto, não há soluções simples. Seja paciente e ponha a mão na massa, 
pois trabalhar com indicadores exige ampla experiência e requer vivência em 
negócios. Os frutos desse labor serão compensadores.
Outra coisa que o livro não aborda é como lidar com uma alta direção que 
não esteja engajada na transformação do sistema de indicadores. Esse é um 
tema fascinante, mas que escapa ao escopo da publicação. Entendemos que 
é uma situação complicada, enfrentada por muitos praticantes. Se for esse o 
caso, quem sabe, se você fizer seu superior ler este livro, ele (ou ela) não se 
interessa e passa a se envolver mais e a lhe dar ouvidos?...
O livro dá inequívoca prioridade aos aspectos conceituais da mudança 
necessária para que um sistema de indicadores esteja alinhado à busca da 
excelência da gestão, não sendo este um manual técnico para construção 
de dashboards ou scorecards, nem apoiando a seleção de produtos para 
informatização do sistema de indicadores.
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12 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
PRÓLOGO PANORAMA GERAL DA 
GESTÃO DO DESEMPENHO
Houve um avanço significativo nos últimos trinta anos no Brasil, na área 
de medição do desempenho, a partir da implantação dos programas da 
Qualidade Total na década de 80, passando pela introdução de ferramentas 
de integração nos anos 90, tais como o Balanced Scorecard e os sistemas ERP, 
além do advento das normas ISO e dos modelos para sistemas de gestão, 
todos eles obviamente interconectados e dependentes da qualidade dos 
indicadores que uma determinada organização adota.
Entretanto, mesmo em empresas com gestão sofisticada e madura, ainda 
há muito a aprimorar na área de gestão do desempenho. Os sistemas de 
indicadores continuam voltados para o próprio umbigo das empresas, sendo 
dominados pelos esquemas de orçamento, metas e remuneração variável, 
como veremos adiante. Isso não ocorre somente no Brasil, como a crise de 
2008 teve a oportunidade de comprovar. Generalizando, os sistemas de 
indicadores apresentam três fragilidades principais:
 · Não medem os impactos da organização nas partes interessadas e o 
comportamento delas perante esses impactos. Em outras palavras, são 
deficientes em indicadores finalísticos;
 · Não estimulam comparações com outras organizações e, sendo assim, 
não medem desempenho real;
 · Têm foco no curto prazo. Não avaliam risco e não apoiam projeções 
futuras, especialmente fora do ambiente financeiro.
Diversas pesquisas internacionais(1) vêm revelando que, há pelo menos 
20 anos, existe uma situação paradoxal e crônica no mundo empresarial: a 
maioria dos executivos (sempre mais de 80% dos entrevistados) de grandes 
empresas privadas e de entidades do setor público acredita que o sistema 
de indicadores e gestão do desempenho é uma ferramenta essencial para a 
sustentação do negócio; no entanto, cerca de metade desses executivos acha 
que o sistema de sua organização é eficaz em realizar sua função. 
1. Towers Watson – A Study on 
Performance Management 
practices in the UK - 2014, 
PABC Survey of Developments 
in Performance Measurement 
Structures in Public Sector 
Entities - 2008, Mercer GlobalPerformance Management 
Survey - 2013, PWC European 
Corporate Survey – 2008-2009, 
Institute of Management 
Accountants Survey - 1996.
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13
PRÓLOGO
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Dessa metade, somente 25% entendem que o sistema influencia o 
desempenho de todos os que trabalham para a organização. Confirmando 
esse ponto de vista, a pesquisa da Mercer de 2013 sobre sistemas de 
avaliação individual de desempenho mostrou que míseros 3% das 
empresas entendem que seu sistema de avaliação entrega valor superior, 
demonstrando ainda haver a percepção de falta de alinhamento estratégico 
entre a organização e o indivíduo que nela atua. A mesma pesquisa aponta 
que 71% dos gestores intermediários não estão preparados para desenvolver 
objetivos adequados para suas equipes, no entendimento dos executivos do 
alto escalão.
A experiência pessoal dos especialistas da FNQ nos faz acreditar que a 
maioria dos executivos e conselheiros de grandes grupos empresariais 
brasileiros está insatisfeita e adoraria renovar o sistema de indicadores – 
se tivessem o tempo, o recurso e a oportunidade. Além das fragilidades 
acima mencionadas, também são fontes de insatisfação: a dificuldade para 
explorar relações de causa e efeito e fazer análises mais profundas com 
maior agilidade; a dificuldade para orientar a medição do desempenho 
para processos, ao invés de áreas funcionais; e a resistência dos gestores 
intermediários para aceitar sistemas complexos de medição.
Muitos desses líderes insatisfeitos cobram as áreas responsáveis por 
aprimoramento, mas sem desdobrar essa pretensa ação em uma iniciativa 
coletiva. O resultado é óbvio: o sistema não progredirá só com cobranças 
isoladas, pois isso depende de consenso e de mudança de cultura 
organizacional. Outro desvio de conduta muito comum é tratar melhoria de 
sistema de indicadores como projeto de TI, resultando na famosa síndrome 
de asfaltar o caminho da vaca. Afortunadamente, em seu trabalho de 
consultoria, o autor tem se deparado com executivos que entendem muito 
bem as questões conceituais envolvidas e que dispararam iniciativas de 
amplo espectro. Torcemos para que eles sejam apenas pequena amostra de 
um grande universo de executivos, ávidos por extrair o maior valor possível 
do sistema de suas organizações. É a esses executivos e conselheiros, 
bem como àqueles que estão, ou serão, incumbidos por eles de operar tal 
transformação, que este livro é destinado.
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14 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
PRÓLOGO SINOPSE DO CONTEÚDO
Nossa primeira preocupação foi uniformizar alguns conceitos que, 
à primeira vista, parecem já estar consolidados. Isso ainda não é realidade, 
em especial quando adicionamos o tempero semântico da nossa língua mãe. 
O capítulo 1, Conceitos Básicos, lida com essas armadilhas e pavimenta a 
compreensão sobre o papel do sistema de indicadores no processo decisório 
de uma organização.
O Capítulo 2 explica como identificar e mapear os atributos relevantes para 
o contexto estratégico da organização. Nossa experiência indica que esse é o 
principal calcanhar de Aquiles dos sistemas de indicadores.
No Capítulo 3, buscamos desenvolver o pensamento sistêmico e trazer o 
conceito de causa e efeito para o âmbito prático, por meio da concepção de 
uma árvore de atributos e indicadores. Se tivermos sucesso, você perceberá a 
importância de questionar a finalidade dos indicadores e seu papel dentro do 
modelo mental que norteia decisões dentro da empresa. 
Discutimos ainda, neste capítulo, as formas de estabelecer indicadores 
apropriados e gerenciá-los, de maneira que sejam úteis e honrem sua 
finalidade. Você conhecerá uma entidade abstrata – o indicador ideal –, que 
ainda não foi visto por um ser humano, e aprenderá a questionar a qualidade 
técnica dos indicadores existentes.
O capítulo 4 contempla a necessidade de capturar as relações de causa 
e efeito usadas nas decisões no software de gestão de desempenho, para 
permitir a criação de sistemas de monitoramento (dashboards) adequados. 
A seguir, explicamos como deve ser conduzida uma avaliação do 
desempenho organizacional no âmbito estratégico.
O interesse por métodos de desdobramento dos indicadores estratégicos para 
dentro da estrutura organizacional tem sido enorme nos cursos. O Capítulo 5 
explora abordagens possíveis e analisa os desafios referentes à implantação 
de um sistema de metas e de reconhecimento baseado em resultados.
O livro é encerrado com um Anexo, na forma de guia dos indicadores mais 
usados em cada atributo padrão do MEG, com discussão de prós e contras. 
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15
PRÓLOGO
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
DIZE-ME COMO MEDES E DIR-TE-EI 
COMO GERENCIAS
O sistema de indicadores é a espinha dorsal da gestão, andando de mãos 
dadas com os planos estratégicos. A capacidade de medir o que aconteceu, 
de aprender e de projetar cenários futuros com a informação obtida é a 
própria essência da gestão. Um sistema de indicadores competente faz 
a conexão do passado conhecido e medido com o futuro desconhecido e 
imaginado, possibilitando melhores decisões no presente. Quanto maior é 
o porte da organização, mais crítica é a função do sistema de indicadores 
na qualidade da gestão, posto que os altos executivos tendem a ficar mais 
afastados da realidade operacional. Fascinantes tragédias empresariais 
tiveram sua origem em falhas dessa competência, sendo que alguns desses 
casos ótimos para estudo estão discutidos ao longo do livro. 
Após quase três décadas de diagnósticos e de muitas centenas de avaliações 
formais de modelos de gestão, hoje a equipe de avaliadores seniores da FNQ 
consegue ter uma boa ideia da maturidade da gestão de uma empresa com 
base na análise dos indicadores acompanhados internamente no dia a dia e 
dos indicadores divulgados ao mundo externo. Um sistema de indicadores 
eficaz reflete processos gerenciais adequados e, por conseguinte, gestão 
madura. Tentaremos passar essa experiência coletiva ao leitor, mesmo 
sabendo do desafio que é traduzir experiência em conhecimento explícito.
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16 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
PRÓLOGO
MEG E OUTROS MODELOS
Este livro não defende um modelo específico de gestão do desempenho 
ou alguma corrente teórica radical. Os principais frameworks(2) tratados na 
literatura estão apresentados de forma isenta, esperamos. O framework 
sugerido no livro é bastante genérico e democrático, visando somente a 
facilitar a compreensão das escolhas que precisam ser exercidas quando 
concebemos um sistema de indicadores.
O arcabouço conceitual do livro é o Modelo de Excelência da GestãoModelo de Excelência da Gestão® 
(MEG)(MEG) da FNQ, obviamente. O MEG é uma consolidação, ou um 
compêndio, das grandes tendências em gestão validadas pela academia e 
pelos autores reconhecidos. Nada que está no MEG viola alguma crença 
fundamental ensinada em todo MBA ou em qualquer faculdade de 
administração séria no planeta.
2. Peço desculpas ao leitor, pois 
framework é uma palavra 
complicada para traduzir 
em linguagem de negócios: 
moldura de trabalho não 
é exatamente um termo 
popular. Framework é o 
termo empregado para um 
padrão derivado de alguma 
metodologia, em que 
precisamos preencher espaços 
em branco de uma forma 
preconcebida. Alguns autores 
têm usado a palavra Canvas, 
com o mesmo significado.
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17
PRÓLOGO
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
O PORQUÊ DO TÍTULO
De acordo com Drucker, medir é uma das atribuições fundamentais 
e inescapáveis de um gestor. Da padaria da esquina ao grande grupo 
farmacêutico, passando por bancos, quitandas, hotéis e usinas hidrelétricas, 
toda e qualquer organização játem um sistema de indicadoresqualquer organização já tem um sistema de indicadores. Esse sistema, 
neste exato momento em que você lê, está em algum ponto de uma escala 
que vai do extremo informalismo à sistematização total. O fato de usarmos 
a palavra sistema não significa que presumimos a obrigatoriedade de haver 
um sistema informatizado, mas, sim, de que não há gestão possível sem o 
acompanhamento de um conjunto de indicadores que contenha premissas 
implícitas ou explícitas de causa e efeito. Certamente, o dono da padaria 
do bairro onde você mora monitora o preço e o consumo de farinha, a 
quantidade de pães produzidos e o consumo de energia elétrica do forno, 
conseguindo estimar o quanto os resultados desses indicadores afetarão o 
resultado final do seu negócio.
Por conta dessa constatação, este livro é sobre transformar, repensar, transformar, repensar, 
renovarrenovar, e não sobre iniciar ou criar do zero. É sobre aumentar a potência e a 
relevância do sistema de indicadores vigente.
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18 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
PRÓLOGO SISTEMA DE INDICADORES NÃO É ÓLEO 
DE COBRA(3) OU POÇÃO MÁGICA
Não há dúvida de que medir corretamente o desempenho de uma organização é 
uma ferramenta essencial na reviravolta de uma gestão deficiente ou ineficaz por 
gente bem intencionada, ou simplesmente para manter a competitividade em 
patamares condizentes com a ambição dos controladores.
Infelizmente, uma empresa com gestão executiva fraudulenta pode aparentar 
ter um ótimo sistema de indicadores, o qual pode ser manipulado, maquiado, 
torcido e torturado até confessar – durante um certo tempo, até porque matéria 
fecal sempre acaba flutuando. O sistema de indicadores não salva por si só 
essa situação, pois sempre estará subordinado aos fraudadores. Por outro lado, 
se a governança da organização for concreta, os controladores sempre terão 
a oportunidade de usar o sistema de indicadores a seu favor. Os que não o 
fizeram e deixaram o excremento acumular não podem reclamar.
Em 2002 e 2008, todos nós que batalhamos na área de excelência da gestão 
ficamos entusiasmados com a perspectiva de que, enfim, os conselhos de 
administração iriam despertar para a importância de aferir a qualidade da 
gestão que, supostamente, são responsáveis por supervisionar. Foram dois 
períodos emblemáticos, em que ocorreram colapsos importantes de sistemas 
de governança e de regulação nos EUA, cujos principais ícones foram a Enron 
e o Lehman Brothers. Como você já deve ter percebido, pouco mudou, e 
ainda vemos que as empresas são vulneráveis à teimosia radical ou à mera má 
intenção dos executivos. É claro que você deve ter associado essa opinião aos 
casos que estão na mira da mídia (no início de 2015, Petrobras e OGX, em 
especial. Há alguns anos atrás, chamaram atenção os casos de empresas que 
estavam apostando em derivativos atrelados a câmbio, como a Sadia, e que quase 
naufragaram na crise de 2008). Ex post (após o fato) é comum que os conselheiros 
aleguem que não sabiam de nada – e, na maioria dos casos, não sabiam mesmo. 
Por outro lado, será que é possível medir ex ante superfaturamento de contratos, 
ou exposição a derivativos, ou incerteza geológica em exploração de petróleo, de 
modo a tomar alguma ação corretiva antes de a coisa cheirar mal? Depende da 
sensibilidade que você quer da medição: 200 reais de desvio talvez seja difícil de 
captar, mas 80 bilhões de discrepância em valor de ativos... sim, um sistema de 
indicadores eficaz deveria revelar.
3. Segundo Moacyr Scliar, 
no site da ABL 
(http://www.academia.org.br/) 
“A expressão snake oil, óleo de 
cobra, é geralmente usada nos 
Estados Unidos para designar 
substâncias supostamente 
medicamentosas que na 
verdade não passam de ilusão, 
de fraude. Snake Oil Science, 
foi o título que o pesquisador 
norte-americano R. Barker 
Bausell escolheu para dar a um 
livro recentemente publicado 
pela importante editora da 
Universidade de Oxford.” 
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CONCEITOS 
BÁSICOS
1CAPÍTULO 
“Uma coisa eu aprendi em 
minha longa vida: que a 
nossa ciência, medida contra 
a realidade, é primitiva e 
infantil – e que, ainda assim, 
é a coisa mais preciosa 
que temos.”
Albert Einstein
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22 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
4. O emprego dos dois termos 
a seguir, com o significado de 
indicador, é comum, embora 
tecnicamente incorreto. 
Parâmetro: um fator mensurável 
de um modelo que tenta 
explicar matematicamente um 
objeto, evento ou fenômeno. 
Variável: a representação 
operacional de um 
determinado parâmetro 
ou atributo ao longo de 
uma escala. Pode ser uma 
quantificação direta ou a 
descrição de um estado 
qualitativo ou sensorial (p. ex., 
liso-áspero, alegre-triste).
DEFINIÇÃO DE INDICADOR
Antes de entrarmos no conceito de sistema, vamos ao que é básico mesmo: 
a semântica. Português é uma língua rica e, quando aplicada à linguagem de 
negócios, pode migrar de rica para confusa. Vários termos são utilizados na 
literatura de forma intercambiável com o termo “indicador”: medição, métrica, 
parâmetro(4), variável, dado, informação quantitativa, dentre outras, são algumas 
das palavras empregadas alternativamente a indicador.
O MEG 20ª edição (no Glossário, à pág. 119) define indicador desta forma: 
informação quantitativa ou fato relevante que expressa o desempenho de um 
produto ou processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação, e 
que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo.
A definição do MEG é oriunda do fato de que um indicador é o produto final de 
uma cadeia que se inicia na necessidade de observar um objeto, um evento ou 
um fenômeno.
Necessidade de observar objeto Seleção do atributo Defi nição da métrica 
Medição Dados Informação quantitativa Indicador 
Compreensão do comportamento do objeto
MediçãoMedição é o primeiro ato do conjunto de atividades que a ciência denomina 
de observaçãoobservação. Medição é o ato de designar um número à comparação de um 
atributo ou característica do objeto observado com um padrão predefinido 
(a métricamétrica, ou seja, a técnica escolhida para medir). Cada medição gera um 
dadodado. A interpretação desse dado, que ocorre quando analisamos o contexto 
do objeto observado (ou seja, outras características do objeto e o ambiente ao 
redor do objeto), vira informação quantitativainformação quantitativa, porque o dado, a partir desse 
momento, pode ser associado a esse contexto.
Quando a informação quantitativa pode ser comparada com outra informação 
quantitativa para julgarmos o comportamento do objeto, obtemos um 
indicador. Em outras palavras, um indicador é uma informação quantitativa um indicador é uma informação quantitativa 
relativizada de forma a permitir a avaliação do comportamento de um objetorelativizada de forma a permitir a avaliação do comportamento de um objeto 
(ou evento, ou fenômeno).
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23
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Vejamos o exemplo de um médico que deseja observar o sangue (que é o 
objetoobjeto, no caso) de um paciente e pede um hemograma. O laboratório colhe 
o sangue para avaliar sua propensão para formar ateromas (um atributoatributo do 
objeto), aquelas placas perigosas nas artérias, pois alguém inventou um 
método padronizado (a métrica) que permite atribuir um número a essa 
característica. O laboratório analisa a amostra de sangue (a mediçãomedição), e o 
médico recebe um dado de volta, chamado taxa de colesterol total no sangue. 
Ele consegue interpretá-lo, porque existem tabelas de normalidade para 
colesterol em função da idade e de outros fatores. Com base no contexto 
daquele paciente, ele já pode traçar umalinha de tratamento ou 
de prevenção.
Se o paciente repetir o exame dali a seis meses, o médico será capaz, com as 
duas informações quantitativasinformações quantitativas disponíveis, de avaliar o comportamento do 
paciente e o impacto do conteúdo de colesterol em seu organismo. 
Isso é possível, não apenas porque ele pode traçar um gráfico de tempo 
– nossa associação mental imediata com indicadores –, mas porque ele 
começou a ter conhecimento suficiente para julgar comportamento. Para 
isso é que serve um indicadorindicador. A fig. 1 mostra como a taxa de colesterol 
é apresentada na forma correta, com os referenciais de normalidade e 
as informações que são “irmãs” dessa última. A taxa de colesterol é um 
indicador que permite avaliar o risco de o sangue depositar ateromas nas 
artérias, que é um atributo.
Fig 1. O que é necessário para ser um indicador
COLESTEROL TOTAL..................................................: 102 mg%
Material....: Sangue Método: Colorimétrico enzimático - Automação Cobas 6000
Referência: Desejável: < 200 mg% / Limite: 200-239 mg% / Alto: > = 240 mg%
Nota..........: Valores de referência segundo V Diretriz Brasileira de Dislipidemias
 e Prevenção da Aterosclerose da Sociedade Brasileira de Cardiologia.
“ Valores de Colesterol Total >= 310 mg/dl podem ser indicativos de Hipercolesterolemia Familiar (HF)”
Data de coleta: 15/01/2015 - Data de Liberação: 16/01/2015
Protocolo Entrada Resultados Anteriores
14-00-104127 24/02/2014 113 mg%
13-00-088514 28/10/2013 92 mg%
13-00-072588 05/07/2013 184 mg%
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Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
Voltando agora aos negócios, há três métodos tradicionais de relativização 
de uma informação quantitativa: compará-la a suas irmãs, obtidas ao longo 
do tempo, como no exemplo do colesterol; compará-la a uma informação 
equivalente de outra organização (no caso do colesterol, os referenciais de 
normalidade); e compará-la a um valor acordado com uma parte interessada. 
Para um avaliador externo à organização, o ato de relativizar uma informação 
frente a uma meta interna não caracteriza desempenho: em avaliações 
formais pelo MEG, por exemplo, as metas internas não são consideradas, 
pois, de alguma forma, são ancoradas nos outros três métodos, ou seja, não 
caracterizam um tipo diferente de relativização. 
A visualização convencional do indicador na forma de um gráfico de 
barras ou linhas é a representação do primeiro tipo de comparação: entre 
informações quantitativas que são irmãs, distribuídas no tempo em que 
foram geradas (fig. 2).
Polaridade: sentido desejável
Limite máximo de controle
mg/dl
200
184
92
113 102
100
TEMPO
ATRIBUTO: Sangue sem propensão a causar ateromas
CONTEXTO:
Fig 2. Gráfico clássico de tempo: Taxa de Colesterol Total
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25
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
O ADJETIVO “DE DESEMPENHO”
No âmbito empresarial, nem sempre um indicador é empregado para 
avaliar desempenho. Indicadores podem ser usados para muitos outros fins, 
tais como:
 · Alertar sobre uma situação anormal;
 · Diagnosticar um risco (p. ex., colesterol);
 · Manter um processo sob controle;
 · Influenciar o comportamento das pessoas;
 · Estudar o relacionamento entre processo e produto;
 · Estudar a influência do produto no cliente;
 · Estudar a influência das iniciativas da empresa no comportamento 
das partes interessadas.
Embora o termo “indicador de desempenho” seja usado, no dia a dia, e em 
todas as situações acima, por uma questão de correção semântica, usaremos o 
termo “sistema de indicadores”, sem o “de desempenho”, evidenciando que 
o sistema de que falamos abrange todos os tipos de indicadores.
FATOS RELEVANTES PODEM SER VISTOS COMO INDICADORES
 Como já vimos, a definição de indicador do MEG aceita que um fato relevante 
possa ser considerado um indicador. São exemplos de fatos relevantes:
· Um hospital tem um certificado ONA;
· O sistema de gestão ambiental de uma fabricante de tintas é certificado 
pela ISO 14001;
· Uma desenvolvedora de software foi bem classificada em um ranking 
de produtos;
· Um hotel foi reconhecido como uma das melhores empresas para trabalhar 
no Brasil.
 Para um avaliador externo, esses fatos permitem aferir a qualidade da gestão 
da organização e devem ser levados em consideração em avaliações pelo MEG, 
sendo transformados em indicador com base na relativização do fato relevante. 
Para tal, a informação deve ser comparada por um dos três métodos 
referidos anteriormente.
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Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
FUNÇÃO DE UM INDICADOR
Por qualquer ângulo que você tentar compreender a função de um indicador, 
vai chegar à conclusão de que ele só tem uma: apoiar decisõesapoiar decisões. Foi para isso 
que ele nasceu, afinal. O objeto da decisão é que varia:
 · Deixar o processo como está?
 · Parar alguma atividade?
 · Mudar a estratégia?
 · Reformular o produto?
 · Reduzir o risco?
 · Melhorar a oferta de valor a um segmento de clientes?
 · Recompensar o pessoal?
 · Pressionar uma unidade para resolver uma questão ambiental?
 · Promover um recall do produto?
 · Alterar a meta de um processo de suporte?
 · Interromper o serviço no site agora ou mais tarde?
 · Reinvestir o lucro no próprio negócio?
 · Trocar a diretoria?
 · Emprestar dinheiro para a empresa?
Indicadores realizam sua função muito melhor quando estão em grupo – em 
outras palavras, formando um sistema.
Decisões que concernem à organização são tomadas continuamente, o tempo 
todo, interna e externamente (vide os três últimos exemplos na lista acima) 
à organização, em todos os níveis, desde o estratégico de longo prazo até o 
mais operacional possível. Em um extremo, podem ser tomadas baseadas 
apenas em experiência e instinto; no outro extremo, por um algoritmo 
matemático. Indicadores existem para evitar o primeiro extremo, ou seja, 
permitir que decisões tomadas no âmbito humano sejam aprimoradas pelo 
método científico. 
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27
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
O segundo extremo, o tal algoritmo matemático que está na moda, não é o 
foco deste livro, pois só existe, na prática, no âmbito de processos regidos por 
regras bem definidas, tais como a lei da gravidade de Newton. Infelizmente, 
nosso sonho de ter um modelo quantitativo que tenha como insumo os dados 
que estão sendo gerados em campo e como saída indicadores atualizados, 
incluindo sua relativização, permanece um sonho de ficção científica (fig. 3).
Informações Quantitativas
Medições
Sistema de Indicadores
Fig 3. Um sonho coletivo
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Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
Por outro lado, o método científico, quando usado de forma consciente e 
deliberada em decisões humanas sobre processos humanos, não mata ou 
invalida a experiência e o instinto; muito pelo contrário, amplia seu poder. 
A abordagem subjetiva é complementada pela objetiva, principalmente 
quando a decisão é tomada em grupo (vide a tabela da fig. 4). 
ABORDAGEM OBJETIVA ABORDAGEM SUBJETIVA
Sistema de Indicadores Informações qualitativas, sinais e sintomas
Método Cientí fi co (teoria e comprovação de causalidade) Intuição e gut feeling
Análise Estatística (modelo quantitativo) Análise Heurí stica (senso comum)
Referências validadas Experiências similares ("já vi esse fi lme")
Fig 4. Duas abordagens complementares
Qualquer ser humano razoavelmente inteligente aplica, mesmo que 
inconscientemente, o método científico, pois sabe que confiar demais 
em sua experiênciapode ser perigoso. Por conta dessa nossa característica, 
não é surpreendente que grupos inexperientes em determinado campo 
do conhecimento tomem decisões melhores e mais bem fundamentadas 
que um grupo superexperiente, que já passou da fase de ter dúvidas. 
O método científico formulado por Karl Popper(5), quando adaptado 
à gestão empresarial, é composto pelos seguintes passos:
 · Observamos um comportamento, seja de pessoas, ou processos, 
ou clientes, ou produtos etc.;
 · Separamos o sinal do ruído das observações;
 · Formulamos uma hipótese sobre esse comportamento;
 · Criamos um modelo de causa e efeito para planejar uma alteração do 
comportamento observado;
 · Testamos ou criticamos esse modelo para tentar falseá-lo e confirmar 
sua robustez;
 · Tomamos ação na causa, em magnitude adequada ao efeito que 
desejamos provocar;
 · Observamos o efeito, e o ciclo volta ao início ou é encerrado.
5. Karl Popper, em A Lógica da 
Pesquisa Científica (1934), 
desenvolveu o conceito de 
que a única forma de defender 
uma teoria é tentando falseá-
la. Segundo a Wikipedia: 
“Popper argumentou que a 
teoria científica será sempre 
conjectural e provisória. 
Não é possível confirmar a 
veracidade de uma teoria pela 
simples constatação de que 
os resultados de uma previsão 
efetuada com base naquela 
teoria se verificaram. Essa teoria 
deverá gozar apenas do estatuto 
de uma teoria não (ou ainda 
não) contrariada pelos fatos.
 O que a experiência e as 
observações do mundo real 
podem e devem tentar fazer é 
encontrar provas da falsidade 
daquela teoria. Este processo 
de confronto da teoria com as 
observações poderá provar a 
falsidade da teoria em análise. 
Nesse caso há que eliminar essa 
teoria que se provou falsa e 
procurar uma outra teoria para 
explicar o fenômeno em análise. 
Em outras palavras, uma teoria 
científica pode ser falsificada por 
uma única observação negativa, 
mas nenhuma quantidade de 
observações positivas poderá 
garantir que a veracidade de 
uma teoria científica seja eterna 
e imutável.” 
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29
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
6. Deming não criou o PDCA 
(PLAN, DO CHECK, ACT), mas 
foi o responsável por sua 
popularização. O PDCA é tratado 
hoje como uma ferramenta 
técnica. Para análise de decisões 
de nível tático ou estratégico, o 
termo mais usado é o adotado 
pelo MEG: PDCL = PLAN, DO, 
CHECK, LEARN.
7. Paul C. Nutt, Why Decisions Fail 
- Avoiding the blunders and traps 
that lead to debacles, Berrett- 
Koehler Publishers, 2002.
Se você enxergou acima o bom e antigo ciclo de PDCA e o PDCL do MEG, 
não é coincidência, eles são fundamentados no método científico. Toda 
decisão pode, e talvez devesse, usar o ciclo tornado célebre por Deming(6). 
É comum testemunhar o uso consciente do método científico em decisões 
técnicas, mas é bem raro observar esse uso em decisões nos âmbitos 
gerencial e estratégico.
Quando uma decisão tem que ser tomada muito rapidamente, o quinto passo 
tende a ser suprimido – não há tempo suficiente para criticar o modelo e, 
infelizmente, o método científico fica prejudicado. É estranho observar que 
muitas decisões que tomamos na vida empresarial, mesmo em se tendo prazo 
mais que suficiente, falham justamente nesse aspecto, criticar o modelo de 
causa e efeito. E é aí, claro, que os indicadores encontram sua nobre missão, 
que não é somente indicar.
Por volta de metade das decisões estratégicas tomadas nas organizações 
falham, segundo o renomado especialista em teoria da decisão Paul 
Nutt(7). Segundo ele, a principal causa de falha é a escolha prematura da 
ação a ser tomada, seja por pressa, por vaidade, por agenda pessoal ou 
por incompetência. O grupo decisor foca naquela solução já selecionada 
previamente, e todo o esforço daí para a frente é dedicado a demonstrar sua 
viabilidade econômica. Para não cair nessa armadilha, é necessário definir o 
objetivo da decisão de uma forma isenta, bem como ter visão sistêmica das 
opções de ação e das consequências de cada uma dessas opções. 
Para isso, duas competências são cruciais: envolver pessoas com capacidade 
crítica e medir as consequências das potenciais linhas de ação.
Ambas são promovidas pelo uso constante, sistemático e inteligente 
de indicadores.
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Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
CONECTANDO OS INDICADORES 
PARA FORMAR UM SISTEMA
Se você quer selecionar indicadores úteis, você precisa compreender quais 
são as decisões tomadas na organização, tanto em estado normal como em 
estado de crise. Para tal, você precisa se colocar nos sapatos dos tomadores de 
decisão e formular questões que, se bem respondidas, permitirão decidir os 
destinos daquela instituição com maior chance de sucesso.
Imagine que você acabou de assumir a reitoria de uma universidade e que, 
logo de cara, já aparece um desafio: vários docentes e técnicos deixaram 
a instituição voluntariamente no último ano. Para entender o problema e 
tomar algumas decisões para resolvê-lo, você vai, certamente, fazer uma série 
de questões aos diretores e assistentes: 
 · Como o turnover voluntário tem se comportado nos últimos anos? 
 · Qual é a correlação com o clima organizacional?
 · Qual é o perfil de quem se demitiu?
 · Quais conhecimentos estão sendo retidos ou perdidos?
 · Quanto havíamos investido no desenvolvimento desses profissionais?
Para algumas dessas questões, uma resposta qualitativa talvez seja suficiente; 
para outras, você espera ver não somente números, mas indicadores, do jeito 
que definimos acima.
Suponha que haja grande dificuldade e demora em obter os indicadores 
que você quer analisar. Aliás, essa é a vida real, bem-vindo ao clube. 
Passada a tormenta, se você for um gestor competente, vai solicitar que 
seja desenvolvido um grupo de indicadores que permita tomar esse tipo de 
decisão de forma mais proativa, visando a prevenir os problemas, para não ter 
que passar a vida apagando incêndios (e daí faz o curso da FNQ).
Pois bem, resumindo: o sistema de indicadores deveria prover respostas às o sistema de indicadores deveria prover respostas às 
questões sugeridas pelo contexto estratégico da organização, que podem e questões sugeridas pelo contexto estratégico da organização, que podem e 
merecem ser respondidas quantitativamentemerecem ser respondidas quantitativamente.
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31
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
O que queremos dizer com “podem e merecem”? O sociólogo William B. 
Cameron(8) disse (e não Einstein, como muita gente acredita):
Seria ótimo se todos os dados que os sociólogos precisam pudessem ser 
transformados em números, porque aí nós poderíamos rodá-los em máquinas 
IBM e desenhar gráficos, como fazem os economistas. Entretanto, nem tudo que 
pode ser medido é importante, e nem tudo que importa pode ser medido.
Analogia aceita: nem todas as questões importantes sobre um negócio podem 
ser respondidas quantitativamente. Além disso, cada indicador acarreta em 
um custo para ser gerado; gerar dados é bem mais barato do que gerar um 
indicador, pois é necessário relativizar e interpretar, o que, por enquanto, 
somente um ser humano sabe fazer.
Muita gente pergunta como determinar se um indicador é bom; eu costumo 
responder que um indicador sempre é horrível. Piadinhas à parte, o pior 
indicador é o indicador solitário. Indicadores deveriam, por força de lei, andar 
em grupo.
Agora, vamos arriscar uma definição.
SISTEMA DE INDICADORES
 Um conjunto de indicadores que permite, por meio de modelos de causa e efeito 
e sob vários ângulos, compreender o comportamento e o desempenho de uma 
organização, estabelecer projeções em relação ao seu futuro e tomar decisões 
bem fundamentadas.
O sistema de indicadores simplesmente reflete alógica implícita das 
questões que fazemos para compreender o desempenho de uma organização. 
É o lado visível de uma lógica complexa, a qual, mesmo com o ferramental 
computacional disponível na atualidade, só existe no cérebro humano.
A comunidade financeira foi a pioneira na modelagem de sistemas de 
indicadores, com o advento da célebre análise pelo modelo DuPont na 
década de 20 (fig. 5). Os economistas e os financistas, de uma certa forma, 
são felizardos, pois eles conseguem obter modelos quantitativos bastante 
razoáveis com essa lógica (sem esquecer a famosa frase de George Box(9): 
nenhum modelo representa a realidade, mas alguns até são úteis). 
8. W. B. Cameron, Informal 
Sociology: A Casual Introduction 
to Sociological Thinking (1963).
9. G. Box e N. Draper, Empirical 
Model Building and Response 
Surfaces, John Wiley & Sons, 
1987.
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32 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
D
EM
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L
Vendas
Ativo Circulante
Lucro Líquido
Vendas
Exigível Total
Margem Líquida
Giro do Ativo Total
Custo dos Produtos 
Vendidos
Ativo Realizável a LP
Vendas
Ativo Total
Patrimônio 
Líquido
Patrimônio Líquido
Despesas Operacionais
Ativo Permanente
Despesas Financeiras
Passivo Circulante
Provisão IR
Passivo Exigível a LP
menos
mais
menos
mais
menos
mais
dividido por
dividido por
dividido por
mais
menos
mais
Passivo Total
Multiplicador de 
Alavancagem 
Financeira
Taxa de Retorno sobre 
o Ativo Total
Taxa de Retorno sobre 
o Patrimônio Líquido
Fig 5. Modelo DuPont de índices financeiros 
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33
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Porém, a sorte deles terminou, no momento em que tentaram conectar 
o universo financeiro com o não financeiro, o que é só possível, 
matematicamente falando, em lâminas muito discretas do modelo geral da 
organização. Adicione-se a essa complexidade o fato de que a organização 
tem que atender aos anseios das partes interessadas e avaliar a exposição 
a risco, além da obrigação de ser viável economicamente. A fig. 6 mostra a 
visão geral esquemática de um sistema de indicadores abrangente, evoluído 
a partir da pirâmide financeira.
SVA
Lucro (Caixa)
Receitas
Capital
de Giro
Margem
Operacional
Mercado
Produtos
Subprodutos
Processos
Pessoas
Conhecimento
Inovação
Fornecedores
etc.
Impostos
Investimentos
Custo do
Capital
Composição
Direcionadores 
Genéricos
Não-
Financeiros
Aplicações
Operações
Taxa de 
desconto
 EVA
Fig 6. O modelo financeiro é insuficiente 
RISCO
SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS
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34 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
Todo sistema tem a mesma estrutura (fig. 7): há uma necessidade externa 
ao sistema; uma saída visível que atende a essa necessidade; e uma cadeia 
interna de funções estruturadas e interligadas para produzir essa saída. É 
esse conceito que norteia nosso modelo mental, quando analisamos um 
problema ou quando projetamos um software. O mesmo ocorre quando 
analisamos a performance de uma empresa em uma determinada dimensão, 
ou quando desenhamos uma cadeia de valor.
Duas pessoas que tiverem acesso a níveis idênticos de informação sobre uma 
determinada organização formarão modelos mentais diferentes sobre como a 
organização entrega valor, porque entram em cena os valores e as experiências 
anteriores de cada indivíduo. Daí decorre a constatação óbvia: é por isso que 
as pessoas discordam tão facilmente das linhas de ação propostas durante 
uma tomada de decisão, e é por isso que quanto mais transparentes forem os 
modelos causais adotados, melhor tende a ser a decisão.
Todo mundo conhece a milenar fábula hindu dos cegos que encontram um 
elefante (fig. 8) e tentam explicá-lo recorrendo às mãos. Isso é uma árvore, 
...não, isso é uma serpente, ...não, isso é um muro etc.. Certamente, parece 
uma reunião de diretoria, com o executivo de Marketing olhando o elefante 
de um jeito, e o Financeiro de outro. Quando avaliamos uma empresa e 
analisamos seus indicadores, temos que evitar cometer o equívoco análogo. 
Um sistema de indicadores não deve ser somente uma coleção desarticulada Um sistema de indicadores não deve ser somente uma coleção desarticulada 
dos indicadores das áreas organizacionais.dos indicadores das áreas organizacionais.
Fig 7. Características de um Sistema
Necessidade Externa
Saída
Função 1
Função 1.1
Função 2
Função 1.2
Função 3
Função 1.3
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35
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
O desempenho de uma organização é uma entidade imaginária, um modelo 
mental; daí, deduzimos que os apalpadores precisam conversar entre si, se 
quiserem chegar a um modelo coletivo mais representativo da realidade, 
ou seja, do elefante. Segundo Michel Lebas e Ken Euske(10), professores de 
Contabilidade e Controle Gerencial na França (Groupe HEC) e nos EUA 
(Naval Postgraduate School): 
Indicadores de desempenho às vezes são contraditórios. Essas contradições 
podem ser gerenciadas se você tiver uma boa compreensão do processo que gera 
os vários tipos de resultado; daí vem a importância do modelo causal como 
um meio para entender a organização e sua interação com o ambiente externo. 
Entretanto, uma vez que um modelo está adotado, a performance não é mais 
separável do modelo, pois é o modelo que está criando a realidade do que 
performance significa. Performance é um constructo social.
Se você já estudou a metodologia do Balanced Scorecard(11) (mais conhecido 
pelos íntimos como BSC), então deve ter concluído que um mapa estratégico 
é um modelo causal de objetivos, ao qual devem ser agregados atributos 
relevantes para a estratégia.
Fig 8. Reunião de Diretoria
10. M. Lebas e K. Euske, Business 
Performance Measurement, 
capítulo 6. Editado pelo 
Dr. Andy Neely, Cambridge 
University Press, 2ª edição, 2007.
11. R. Kaplan e D. Norton, Balanced 
Scorecard – A Estratégia em Ação, 
1996, Harvard School Press, 
editado no Brasil pela 
Editora Campus.
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36 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
Fig 9. Questões, atributos e indicadores 
• O produto tem 
boa reputação?
• O produto 
traz riscos 
ao usuário?
• Segurança 
do usuário
• Quantidade de pessoas que buscaram 
socorro após uso
• Número de reclamações de usabilidade no 
Procon sobre o total de reclamações
• Satisfação 
dos clientes 
com o produto
• Índice de notas 8, 9 
ou 10 na questão D 
da pesquisa anual
ATRIBUTO 1A
INDICADOR 1A1
QUESTÃO 1 QUESTÃO 2
ATRIBUTO 2A
INDICADOR 2A1
INDICADOR 2A2
A fig. 9 mostra um exemplo de um recorte de um modelo causal, com duas 
questões com relação de causa e efeito entre si. O modelo (que pode ou não 
estar explícito) presume que a segurança do usuário afeta a satisfação dos 
clientes com o produto. Usamos esse exemplo no curso, para mostrar que, 
enquanto a relação entre os atributos é óbvia, provavelmente não seria fácil 
evidenciá-la estatisticamente com os indicadores selecionados no exemplo. 
Por conta desse fato, o modelo causal é de atributos, e não de indicadores.
Em resumo: nós não conectamos indicadores, nós conectamos atributos.nós não conectamos indicadores, nós conectamos atributos.
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37
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
A OBSERVAÇÃO AFETA A AÇÃO
O sistema de indicadores tem como função observar a realidade e, ao fazê-
lo, influenciar a ação em ciclos de curto e longo prazo (fig. 10). Se a direção 
de uma organização prefere enxergar arealidade através das lentes de 
um modelo grosseiramente equivocado, está colocando a organização em 
risco e vai tomar ações também equivocadas. Especialistas em gestão do 
desempenho devem ser capazes de reconhecer essa situação, ao verificar a 
coerência entre ambiente externo, contexto estratégico e modelo causal.
Fig 10. A Observação influencia a Ação
MISSÃO
VISÃO
CONTEXTO ESTRATÉGICO
AÇÃO
OBSERVAÇÃO DA REALIDADE
AÇÃO
PROJEÇÃO
Ciclo 
Longo
Ciclo 
Curto
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38 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
AS CAUSAS DAS FRAGILIDADES 
DOS SISTEMAS
Indicadores são normalmente associados, em nosso imaginário coletivo, à 
figura do dono de uma empresa sentado em seu aquário no canto superior 
do prédio de uma indústria, acompanhando os números do que está sendo 
produzido lá embaixo no chão da fábrica, como o empresário engravatado 
de Tempos Modernos, de Charlie Chaplin. Essa imagem reflete o conceito de 
command-and-control: para manter as rédeas do negócio, é necessário medir a 
produtividade. Esse conceito continua tão fortemente presente neste século 
quanto esteve no século passado, quando foi criado.
A partir da Segunda Guerra Mundial, aumentou exponencialmente a 
inserção do método científico no gerenciamento e controle das empresas, 
com base no sucesso do taylorismo nas indústrias automobilísticas e bélicas. 
O cenário mudou muito, é óbvio, desde então: estamos na era da informação 
e do conhecimento, e a maioria das organizações compete também por meio 
de ativos intangíveis, de medição mais complexa. Acontece que as soluções 
técnicas evoluíram mais rápido do que as soluções socioeconômicas dentro 
das empresas, a exemplo do que ocorre no mundo e, de forma mais aguda, 
no Brasil. Os sistemas de indicadores, por conseguinte, ainda sofrem com 
problemas antiquados, mas bem reais.
CAUSA 1
FOCO EXCESSIVO NO CURTO PRAZO
Os executivos não acreditam no conceito de sustentabilidade e em 
medir valor para as partes interessadas.
Uma pesquisa recente da PriceWaterhouseCoopers(12) sobre gestão 
do desempenho concluiu que:
Abordagens de gestão do desempenho baseadas em entrega de valor 
não estão presentes na maioria das empresas participantes da 
pesquisa, a qual revelou que somente 30% avaliam indicadores 
como o EVA (Valor Econômico Adicionado). A negligência em 
relação a esse tipo de medição pode resultar em não avaliação do 
preenchimento das necessidades de partes interessadas importantes. 
Somente empresas que oferecerem retornos adequados e enxergarem o 
desempenho sob o ponto de vista delas sobreviverão.
12. Pricewaterhouse Coopers, 
European Corporate 
Performance Management 
Survey - How do you manage 
your business?, 2008-2009.
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39
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
CAUSA 2
PREDOMÍNIO DO ORÇAMENTO
Uma ilusão coletiva de que tudo que não é orçável não existe. 
Indicadores de coisas não orçáveis e que não estão nas metas das 
pessoas gerando bônus não são interessantes e, portanto, não são 
analisados. Isso pode ocorrer porque não há incentivo sistêmico, 
a exemplo do que ocorre na administração pública e em outras 
organizações em que as partes interessadas têm pouco poder. 
CAUSA 3
MODELO MENTAL FOSSILIZADO
Os executivos são reféns de seu próprio sucesso e não querem 
mais questionar seu modelo mental. Há um termo muito usado 
em gestão de risco para esse problema: confirmation bias, ou 
viés da confirmação. Informações que contrariam ou desafiam o 
que já sabemos não são bem vistos; queremos informações que 
confirmem nossa teoria (ou seja, o oposto do método científico).
CAUSA 4
SÍNDROME DA ECONOMIA PEQUENA (PETTINESS)
Queremos melhorar o sistema de indicadores, mas sem investir em 
processos gerenciais. Ou seja, queremos fazer pequenas melhorias, 
aprimoramentos discretos e paulatinos. E, enquanto patinamos, o 
mundo lá fora está mudando; quando percebermos, nossa relevância 
estratégica já se foi e, finalmente, conseguiremos atingir o objetivo 
de ser medíocres.
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40 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
CAUSA 5
CAMISA DE FORÇA DO ORGANOGRAMA
O modelo causal é baseado nas funções e nas pessoas, ao invés 
de nas decisões e nos processos. Esses são os sintomas da doença: 
os indicadores e as metas estimulam antagonismo em relação à 
estratégia global; há incapacidade para realizar sacrifícios locais, 
com o intuito de obter ganhos estratégicos; e os gestores só 
aceitam indicadores em que saiam bem na foto. A gestão por 
processos tem tentado quebrar esse muro, que é alto, largo e feito 
de concreto armado.
É importante que você tenha consciência dos aspectos vulneráveis do 
sistema que pretende aprimorar, bem como do porquê deles. 
Mesmo que você não tenha poder para mitigá-los, o projeto de transformação 
pode e deve incluir iniciativas para introduzir as mudanças culturais 
compatíveis e cabíveis. Sabemos o quanto isso é difícil; a dica é aproveitar 
momentos cruciais, em que a falha cultural se revela de maneira inequívoca. 
Não deixe passar essas oportunidades, seja assertiva e direta. Agora, se você 
for o executivo que descrevemos acima, está na hora de rever seus conceitos.
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SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
2 CAPÍTULO 
“Se nós mergulharmos profundo 
o sufi ciente, iremos verifi car que 
existem poucos elementos na 
base: as causas-raízes, que através 
das conexões de causa e efeito 
governam o sistema como um todo. 
O resultado de sistematicamente 
fazer a pergunta ‘por quê?’ não é 
enorme complexidade, mas sim 
maravilhosa simplicidade.”
Dr. Eliyahu M. Goldratt, Th e Choice, 2008
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44 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
13. O modelo de relato de 
sustentabilidade mais usado 
no mundo, o GRI (Global 
Reporting Initiative), usa o 
termo aspect, uma questão 
de gosto. Já Ittner e Larcker, 
professores da Wharton School 
muito influentes na área de 
medição de performance, 
preferem attribute. A escolha 
de “atributo” para o curso e este 
livro não o torna um termo 
oficial do MEG. O importante 
para nós é que o aluno/leitor 
incorpore o conceito.
14. Prêmio Nacional da Qualidade, 
reconhecimento anual 
à excelência da gestão, 
administrado pela FNQ.
Como já vimos, não há indicador bom ou ruim, o que há é questão não formulada, 
questão não respondida ou questão respondida de forma equivocada.
POR QUE ATRIBUTOS SÃO IMPORTANTES
ATRIBUTO (Houaiss): 5 est aspecto, qualitativo ou quantitativo, que distingue um 
integrante de um conjunto observado(13).
O termo “atributo de performance” foi popularizado, na década de 80, por 
Noriaki Kano, criador do Modelo Kano para desenvolvimento de produto 
e satisfação do cliente. Na linguagem convencional empresarial, usamos 
o termo “indicador” com dois significados: o de indicador propriamente 
dito, conforme a definição técnica já apresentada, e o de atributo, que é o 
que indicador ajuda a avaliar. Por exemplo, um atributo importante de uma 
organização pode ser o desempenho dos fornecedores; esse atributo pode 
ser medido por um ou mais indicadores, tais como índice de lotes aceitos, 
percentual de itens contratuais cumpridos, média das questões de uma 
pesquisa com os contratantes, índice de não conformidades etc.
No MEG, o termo “atributo” não é empregado, para não tornar o modelo 
mais complexo ou mais prescritivo desnecessariamente: o modelo causal 
de atributos é uma ferramenta do especialista em sistema de indicadores, 
não um processo gerencial. Já o termo “requisito” é empregado em 
diversos pontos do MEG: requisito é um atributo que foi especificado,requisito é um atributo que foi especificado, 
registrado e está visívelregistrado e está visível. O MEG exige a especificação de requisitos 
legais e regulamentares, requisitos de partes interessadas, requisitos de 
produto e processo e requisitos de fornecimento. Adicionalmente, no 
padrão de relatório para o PNQ(14), é solicitado que a candidata classifique 
os indicadores, ou seja, que os agrupe em torno de um atributo, tal como 
insatisfação de clientes ou imagem perante a sociedade. Nesse caso, o termo 
usado é “classe de indicadores”, ou seja, atributos genéricos.
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45Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Pensando no desempenho global de uma organização como um prisma (fig. 
11), um atributo é uma das faces desse prisma. Atributos são importantes, 
porque o nosso modelo mental sobre como uma empresa entrega valor é 
uma árvore (ou cadeia, ou hierarquia) de atributosárvore (ou cadeia, ou hierarquia) de atributos. O sistema de indicadores 
é a resultante tangível e mensurável dessa rede de questões e atributos 
que modelamos mentalmente quando tomamos as decisões. Como nem 
todo atributo pode ser medido, a consciência do atributo qualitativo é 
muito importante. Quando ignoramos um atributo que não é mensurável, a 
qualidade da avaliação fica deteriorada, porque o modelo de causa e efeito 
fica incompleto.
Fig 11. Prisma do desempenho
DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO
Atributo
Indicador
ATRIBUTO INDICADOR
Estável, inevitável, gerencial Temporário, maleável, técnico
Na Bíblia dos especialistas da área, o compêndio Business Performance 
Measurement(15), Stephen Pike e Goran Roos explicam por que atributo é um 
conceito tão importante para projetistas de sistemas de indicadores:
O conjunto de atributos a serem medidos deve incluir todos os atributos 
que qualquer observador ou parte interessada acredita que componham o 
desempenho da entidade que é o objeto de medição. Medições parciais criam 
perigos óbvios, pois características contributivas importantes (para o sucesso 
da organização) podem ser omitidas e a gravidade da omissão pode passar 
despercebida, o que pode levar à crença de que a organização tem desempenho 
satisfatório e cria valor, quando o que ocorre é bem diferente disso.
15. Business Performance 
Measurement – Unifying theories 
and integrating practice, editado 
por Andy Neely, capítulo 10, 
Cambridge University Press, 
2ª edição, 2007
(Rock 11 - escultura em acrílico por Gemma Smith, artista plástica australiana)
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46 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Em resumo:
 · ATRIBUTO é o queo que deve ser avaliado (qualitativa ou 
quantitativamente).
 · REQUISITO é um atributo especificado e assumido como um 
compromisso pela organização.
 · INDICADOR é comocomo o atributo é medido (se for avaliado 
quantitativamente).
A IMPORTÂNCIA DO MODELO 
CAUSAL PARA O APRENDIZADO
Segundo uma pesquisa(16) citada na Harvard Business Review pelos 
professores e especialistas Christopher Ittner e David Larcker, somente 23% 
das 157 grandes empresas norte-americanas pesquisadas tinham chegado 
a um acordo sobre o modelo causal da sua estratégia e tornado o modelo 
explícito. Esse grupo apresentava resultados nitidamente superiores ao 
formado pelas outras 77%.
A fig. 12 ilustra o ponto que queremos defender: o aprendizado efetivo só 
ocorre, quando testamos o modelo causal de atributos.
16. C. Ittner e D. Larcker, Coming 
Up Short on Nonfinancial 
Performance Measurement, 
artigo para a Harvard Business 
Review, Novembro 2003.
Fig 12. Aprendizado baseado em resultados 
Resultados do Atributo 2Resultados do Atributo 1
Aprendizado
Modelo
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47Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Recomendamos que a transformação do sistema de indicadores contenha 
– no mínimo – as seis etapas apresentadas no fluxograma da fig. 13, com o 
propósito de consolidar o aprendizado e a melhoria do processo decisório. 
Os demais capítulos detalharão as etapas nessa sequência. Mãos à obra! 
Reiteramos que essa recomendação não caracteriza a defesa de qualquer 
metodologia específica. 
Fig 13. Etapas para Transformação do Sistema de Indicadores
Selecionar os atributos relevantes por dedução da Estratégia
Selecionar os atributos relevantes explorando a experiência disponível 
Incorporar o sistema de indicadores revisado no sistema de gestão de desempenho
Confeccionar a árvore de atributos e indicadores
Planejar e implantar a análise crítica do desempenho global
Revisar o sistema de metas
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48 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
PRIMEIRA ETAPA DA TRANSFORMAÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES
SELEÇÃO DE ATRIBUTOS POR 
DEDUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Sua primeira missão nessa jornada é mapear os atributos e requisitos que 
modelam o desempenho da organização e selecionar aqueles que são 
considerados mais relevantes, sob a ótica de quem tem que tomar decisões a 
respeito da organização, sejam internas ou externas. 
Assim como no método científico e na gestão de risco, há duas abordagens 
complementares para mapear atributos (fig. 14):
 · O método dedutivométodo dedutivo é baseado na desconstrução de uma teoria com 
base em seus alicerces lógicos. Em outras palavras, você avalia o 
contexto estratégico e deduz dele o que deveria ser medido.
 · O método indutivométodo indutivo é fundamentado em evidências e em empirismo: 
você observa o que já é medido e busca entender a finalidade, para 
construir uma teoria que suporte o que foi observado.
Fig 14. Dois métodos complementares 
MÉTODOS DEDUTIVOS
Partindo dos objetivos estratégicos
MÉTODOS INDUTIVOS
Entendendo o boi a partir dos bifes
Os dois métodos têm direções opostas (de cima para baixo e de baixo para 
cima), por isso, são complementares. O mapeamento de atributos deve valer-
se de ambos.
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49Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
MÉTODO DEDUTIVO: DECOMPONDO 
O CONTEXTO ESTRATÉGICO
O contexto estratégico pode ser interpretado como sendo uma cebola com 
cinco camadas (fig. 15). Vamos descascá-la a seguir, mas antes vamos olhá-la 
inteira, de fora. A Estratégia é a interação das cinco camadas, e não somente 
uma das camadas (daí o emprego da maiúscula na letra inicial E). Sim, a 
Estratégia pode e deve ser traduzida para objetivos, conforme exige o MEG, 
mas os objetivos não são suficientes para se compreender a Estratégia(17). 
O fato é que um mapa estratégico ajuda a comunicar a Estratégia, mas 
é somente uma representação simplificada. Ademais, a Estratégia inclui 
também a preparação para um futuro ainda incerto, que não consegue ser 
capturada em um diagrama, representada na figura por uma nuvem com 
os trade-offs (efeitos colaterais, contrapartidas ou aspectos negativos da 
Estratégia) e os riscos assumidos pela Estratégia.
TRADE-OFFS E RISCOS
PART
ES INTERESSADAS
OB
JETI
VOS ESTRATÉGICOS
MO
DELO
 DE NEGÓCIO
CA
DEI
A DE VALOR
ATIVOS,
RECURSOS E
COMPETÊNCIAS
Estratégia:
como esse arranjo tem 
funcionado e como nos 
posiciona frente aos 
cenários futuros? O que 
precisa ser mudado?
Fig 15. O que é Estratégia? 
17. Esse modo de ver não é 
unânime e é controverso na 
literatura, chocando um 
pouco os aficionados do 
Balanced Scorecard que têm 
feito o curso.
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Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
PARTES INTERESSADAS
Na camada mais externa, estão as partes interessadas, termo que em inglês 
tem um apelo mais contundente,na opinião do autor (que já foi acusado, um 
tanto injustamente, de anglófilo): stakeholders, ou seja, aqueles que possuem aqueles que possuem 
um pedaço da organização ou um interesse legítimo nelaum pedaço da organização ou um interesse legítimo nela – daí a palavra em 
português. O significado do termo ganhou corpo ao longo do tempo e hoje 
tem uma abrangência que inclui pessoas ou grupos que podem influenciar 
o rumo de uma organização, ou seja, o conceito de interesse legítimo se 
expandiu para além do âmbito legal. Na terminologia do MEG, as partes 
interessadas têm o desejo de que a organização tenha sucesso; caso contrário, 
o termo correto seria partes antagônicas ou oponentes, seu antônimo. 
O conceito de que as partes interessadas são o alvo definitivo de qualquer 
Estratégia é controverso; muitos autores entendem que o objetivo final da 
Estratégia sempre será determinado exclusivamente pelos controladores, 
e que a satisfação das demais partes interessadas é um meio, quando 
importante, para se atingir esse objetivo. Essa é a base conceitual original 
do Balanced Scorecard e do Gerenciamento pelas Diretrizes japonês (Hoshin 
Kanri), popularizado no Brasil por Vicente Falconi. Outros autores (Porter 
e Drucker dentre eles) entendem que o fim de uma organização é sempre 
ditado pela sociedade, cujas necessidades a organização tenta preencher, 
e que os controladores são simplesmente representantes temporários dos 
acionistas que, por algum motivo, detêm o poder atual sobre a direção 
executiva. O MEG, por sua vez, adota os preceitos da ISO 26000 (de 
Responsabilidade Social) e da Sustentabilidade: todas as partes interessadas 
são importantes, e a organização deve buscar o equilíbrio no atendimento das 
suas necessidades e expectativas. Por isso, o Critério 8 do MEG (Resultados 
da Organização) tem a estrutura de triple bottom line(18) nos itens 8.1 e 8.2, 
seguidos de clientes, pessoas, cadeia de valor e fornecedores (esses últimos 
incorporados à cadeia de valor na 20ª edição). Para o MEG, uma organização 
só terá sucesso sustentável, se entregar valor para as partes interessadas de 
forma balanceada, ou seja, ajustada à sua importância e influência.
O número de partes interessadas, é claro, varia de entidade para entidade. 
Se a sua organização nunca fez o exercício de mapeá-las, determinar suas 
necessidades e expectativas, e traduzi-las em requisitos de desempenho 
(atributos) para a organização, é muito provável que requisitos relevantes 
estejam sendo ignorados na análise crítica de desempenho. Não prossiga Não prossiga 
antes de assegurar que esse exercício seja conduzidoantes de assegurar que esse exercício seja conduzido.
Cinco grandes grupos e vários subgrupos compõem o quadro natural 
de partes interessadas, sendo necessário compreender o que cada um desses 
subgrupos pensa da organização, o que eles esperam dela, o que significa 
entregar valor para o subgrupo e o que deveria ser monitorado.
18. Triple bottom line 
(people, planet and profit) 
é o tripé da sustentabilidade: 
pessoas (o aspecto social), 
planeta (o aspecto ambiental) 
e lucro (o aspecto 
econômico-financeiro).
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Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
GRUPOS E SUBGRUPOS TRADICIONAIS DE PARTES INTERESSADAS
 · Controladores, acionistas e financiadores;
 · Clientes e seus segmentos, bem como usuários indiretos;
 · Sociedade: poder público, reguladores e comunidades impactadas;
 · Força de trabalho: colaboradores próprios, terceirizados, estagiários 
e aprendizes;
 · Fornecedores, parceiros, distribuidores e representantes.
As empresas com modelos de gestão avançados lançam mão de inúmeros 
métodos, todos válidos e complementares entre si, para capturar as 
necessidades das partes interessadas:
 · Analisam suas manifestações;
 · Analisam seu comportamento;
 · Conversam pessoalmente com elas, sempre que possível;
 · Realizam encontros, diálogos ou grupos focais periódicos;
 · Pesquisam sua opinião regularmente;
 · Levantam seu perfil demográfico.
A tabela da fig. 16 é um exemplo simples de ferramenta que pode ser aplicada 
para compilar e desdobrar as informações obtidas a partir dessas atividades.
Fig 16. Levantamento de requisitos de uma parte interessada 
GRUPO SUBGRUPO NECESSIDADES
REQUISITOS DA 
PARTE 
INTERESSADA (RPI)
Sociedade Comunidade vizinha
• Apoio na inserção no mercado 
de trabalho
• Projetos profi ssionalizantes 
que preparem as pessoas 
para o mercado
• Empregabilidade dos 
participantes
• Efi cácia dos projetos
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52 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
O relacionamento de uma organização com uma parte interessada pode se 
dar por meio de um representante ou procurador, como mostra a fig.17. 
No exemplo, para o grupo Clientes, há dois subgrupos, clientes do segmento 
A e clientes do segmento B; cada um dos subgrupos tem canais de 
relacionamento diferentes e suas necessidades também diferem. 
Na mesma medida, os compromissos que a organização assume e o 
retorno de cada subgrupo (outcomes) continuam diferindo. Os requisitos Os requisitos 
de desempenho em relação a uma parte interessada são a expressão dos de desempenho em relação a uma parte interessada são a expressão dos 
compromissos que a organização assumiu com essa parte interessada compromissos que a organização assumiu com essa parte interessada 
(diretamente ou via representantes)(diretamente ou via representantes). A figura mostra que, no exemplo, há 
uma terceira entidade, o Conselho de Clientes, que representa ambos os 
segmentos. As necessidades comuns aos dois subgrupos, expressas por esse 
tipo de representante, devem também ser consideradas, pois estão em nível 
institucional. Todo relacionamento com Parte Interessada ocorre ou em nível 
institucional ou operacional, sendo ambos igualmente importantes.
Fig 17. Anatomia do relacionamento com parte interessada
Organização
(Representantes)
Conselho de Clientes
Clientes
Necessidades
Institucionais
(Ex.: Não atuar
em cartel)
Segmento “A”
Fronteira
com a
sociedade
Segmento “B”
Contrapartidas (Outcomes)
Atendimento das Necessidades (Compromissos e outputs)
Necessidades Técnicas e Operacionais
Contrapartidas (Outcomes)
Necessidades Técnicas e Operacionais (Ex.: Especificação de produto)
Atendimento das Necessidades (Compromissos e outputs)
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Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
A tabela da fig. 18 mostra uma forma de verificar se há boa correlação entre 
necessidades e requisitos, com o fim de detectar se há necessidades mal 
avaliadas, ou seja, foi acrescentada uma terceira dimensão, que é a correlação 
dos requisitos identificados com as necessidades captadas.
Fig 18. Correlacionando requisitos com necessidades 
FORNECEDORES DE MATERIAIS PRODUTIVOS Resp.: Suprimentos
NECESSIDADES IDENTIFICADAS REQUISITOS DE DESEMPENHO
Observações
Tipo Origem Descrição
Não mudar 
plano de 
produção
Pagamento 
em dia
Emitir 
licitações 
com 
antecedência
Emitir não 
conformidades 
em tempo 
adequado
Compras 
por 
comprador 
designado
Desvio em 
relação a 
preço de 
mercado
Institucional
Encontro de 
Fornecedores
Permitir 
concorrência de 
fornecedores 
em igualdade de 
condições
Praticar preços 
que permitam 
sustentabilidade 
do fornecedor
Formal Contratos
Pagar conforme o 
contrato vigente
Designação de 
comprador
Operacional Manifestações
Manter a 
programação de 
pedidos estável no 
horizonte fi rme de 
planejamento
Informar 
problemas 
assim que forem 
identifi cados
Emergente
Encontro de 
Fornecedores
Manter um 
esquema de skip 
lot ou passe livre
Não foram 
identifi cados 
requisitos.
Disponibilizar 
sistemas de 
informação 
integrados
Expectativa
Fazer o fornecedorsentir que faz parte 
da cadeia de valor
Pesquisa
Apoiar o 
fornecedor em 
épocas de redução 
de demanda
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Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Os requisitos das Partes Interessadas, levantados por meio desses mecanismos, 
são os atributos relevantes que buscamos na camada externa da "cebola".
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Como já dissemos, a Estratégia pode ser traduzida em objetivos, para fins 
de decomposição de seus aspectos mais tangíveis (fig. 19), uma prática 
popularizada, desde a década de 50, pelas ondas do Hoshin Kanri no Japão 
e do Management by Objectives nos EUA, até ser quase universalizada pela 
metodologia BSC, disseminada a partir de um artigo seminal de Kaplan 
e Norton, na Harvard Business Review em 1992. Estima-se que 80% das 
grandes empresas já fizeram alguma incursão nesse método ou flertaram 
com o BSC em seu planejamento estratégico.
Fig 19. Estratégia traduzida em objetivos 
Quais são nossas 
forças e fraquezas?
Quais cenários levaremos em conta? 
COMO iremos evoluir e fi car preparados?
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
O QUE queremos alcançar?
METAS
QUANTO queremos alcançar?
INICIATIVAS
COMO iremos alcançar?
Revisão do Modelo de Negócio 
frente aos cenários futuros
O BSC preconiza a construção de um modelo causal de objetivos 
distribuídos em quatro perspectivas, temas ou dimensões (fig. 20), que são 
padronizadas: perspectivas financeira, de clientes, de processos internos 
e de aprendizado e crescimento. Uma vez identificados e conectados 
os objetivos, associa-se atributos a eles, assumindo que as relações 
causais sejam transferidas aos atributos. O problema é que a maioria das 
organizações adeptas da metodologia intui essas conexões de forma bastante 
superficial, sem questionar a robustez do modelo de atributos. Faça um 
teste e questione as relações de causa e efeito do Mapa Estratégico da sua 
organização, se for o caso.
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Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Fig 20. Um exemplo de mapa BSC
“OFERECER PRODUTOS E SERVIÇOS CONSISTENTES, PONTUAIS E DE BAIXO CUSTO”
“FORÇA DE TRABALHO CAPAZ, MOTIVADA E TECNOLOGICAMENTE CAPACITADA”
FI
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IN
TE
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N
O
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Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento de receita
Torna-se líder de 
custo no setor
Maximizar o uso dos 
ativos existentes
Receita oriunda de
novos clientes
Aumentar a participação 
nas compras dos clientes
Valor a longo prazo para os acionistas
Gestão Operacional
Capital humano Capital da informação Capital organizacional
Gestão de Clientes Inovação Regulatório e Social
Custo mais baixo Qualidade perfeita Compra veloz Seleção adequada
Capacidade de melhoria de 
processos: Seis sigma e TQM
Criação de meios eletrônicos 
para relacionamento com 
os clientes e fornecedores
Melhoria de processos 
“melhores, mais rápidos e 
mais baratos“
Facilitar o compartilhamento 
do conhecimento e a replicação 
das melhores práticas
Produzir bens e serviços: 
custo, qualidade e prazo
Fornecer processos 
convenientes de 
atendimento de pedidos
Inovação de processos
Evitar acidentes 
ambientais e de 
segurança
Oferecer variedade 
desejada de produtos e 
serviços
Gerenciar projetos 
de capital
Contribuir para as 
comunidades
Relacionamentos notáveis 
com os fornecedores
Distribuição 
pontual e 
efi ciente
Gerenciar 
riscos
Prestar Serviços 
Contínuos
Esse tipo de problema possivelmente ocorre, porque as implementações de 
BSC são, com frequência, rápidas e rasteiras. Outro motivo é que há uma 
camada por debaixo do mapa de objetivos estratégicos que o BSC trata com 
o termo “iniciativas”. O Comitê Temático da FNQ(19) adotou o termo “fatores 
críticos de sucesso”, os quais estão para os planos de ação assim como os 
atributos (que são fatores críticos de avaliação) estão para os indicadores. 
Essa camada que contém esses viabilizadores da Estratégia deve fazer parte 
do modelo causal, e não ser entendida como algo à parte. 
19. Comitê Temático da FNQ 
“Planejamento do Sistema de 
Medição do Desempenho”, 
Relatório Final, 2001.
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Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Fig 21. Mapa de objetivos e fatores críticos de sucesso
FCS A1
FCS B2
FCS D1
FCS D3
FCS B3
FCS C1
FCS D2
FCS E2FCS E1
FCS B1
OBJ A1
OBJ C1
OBJ B1
OBJ D1
OBJ E1
OBJ B2
OBJ D2
OBJ E2
Perspectiva
A
B
C
D
E
O mapa estratégico deveria, portanto, conter objetivos estratégicos e fatores objetivos estratégicos e fatores 
críticos de sucessocríticos de sucesso (fig. 21) que se conectam, formando um modelo causal 
digno do nome. A classificação por perspectivas ajuda na estruturação e 
comunicação, mas muitas organizações preferem revelar sua estratégia por 
meio de diagramas abertos (fig. 22), com duplas direções, retornos e ciclos 
virtuosos, tal como nos fluxos de dinâmica de sistemas. Essa é a forma 
advogada por Michael Porter(20), que entende estratégia como um sistema 
dinâmico de posicionamentos que diferencia a organização de outras. 
O MEG não toma partido nessa questão, exigindo somente a definição clara 
da Estratégia e a sua tradução para objetivos. De qualquer forma, um mapa 
auxiliará muito na etapa seguinte, quando formos montar uma árvore de 
atributos e requisitos.
20. M. Porter, What is Strategy?, 
Nov-Dez 1996, Harvard 
Business Review.
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
57Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Fig 22. Mapa Estratégico da Pizzaria Fornaci di Barga
Incrementar 
Margem 
Operacional
Ativos 
plenamente 
utilizados
Incrementar giro 
do estoque
Logística 
centralizada
Clientes 
satisfeitos
Imagem 
de empresa 
responsável
Melhorar 
uniformidade da pizza
Reduzir impactos 
ambientais
Controle 
estatístico
Qualifi cação dos 
pizzaiolos
Identifi cação e 
tratamento
Comunicação com 
comunidades
Incrementar 
lucratividade por 
cliente
Clientes 
VIP fi éis
Aprimorar 
entretenimento
Ambiente de 
trabalho propício
Força de 
trabalho motivada
Competência de 
desenvolvimento
Adequação das 
instalaçõesATRIBUTOS
Os atributos relevantes deverão brotar do mapa naturalmente, como 
no exemplo da fig. 23. Se forçarmos a criação de indicadores de forma 
impensada e pulando etapas, o resultado final do trabalho causará uma 
sensação geral de artificialidade e estranheza (caso da fig. 24) e o modelo não 
será defensável.
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
58 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
OBJETIVO
INDICADOR INDICADOR
ATRIBUTO ATRIBUTO
FATOR CRÍTICO DE SUCESSO
Taxa de clientes visitados
Taxa de clientes muito 
satisfeitos na pesquisa anual
Superar as expectativas 
dos clientes
Atendimento personalizado
Visitas mais 
frequentes
Satisfação dos clientes
Fig 23. Do objetivo ao indicador
Aumentar 
rentabilidade
Negociar mais 
agressivamente
Margem RPL % de protocolos atualizados
% SUS% ParticipaçãoFavorabilidade
Satisfação
Nº de 
ocorrências
Nº de 
especialidades
% de perda de 
pessoas-chave
% de 
especialidades 
em nível 3
% de especialidades 
em “estado-da-arte”
Satisfação com 
autonomia
R$ / protocolo
% de protocolos 
padronizados
Reduzir ocorrências 
adversas
Imagem de 
qualidade superior
Aumentar participação 
em Top/Silver
Reduzir 
clientes SUS
Atingir estágio de 
excelência
Manter 
pessoas-chave
Aumentar 
autonomia
Investir em tecnologia 
e infraestrutura
Padronizar 
protocolos
Reduzir custo dos 
protocolos
Eliminar especialidades 
frágeis
Conhecer 
custo real
Fig 24. Onde estão os atributos?
EXEMPLAREXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
59Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
21. Destacamos o artigo 
Reinventing your Business Model, 
de M. Johnson, C. Christensen 
e H. Kagermann, Harvard 
Business Review, dez/2008, e o 
livro Business Model Generation, 
de Alexander Osterwalder e 
Yves Pigneur, John Wiley and 
Sons, 2010.
22. Veja o vídeo de Steve Jobs, 
apresentando o iPhone em 
2007, para sentir o que é usar 
narrativa de forma eficaz. Às 
vezes, palavras valem mais que 
imagens...
MODELO DE NEGÓCIO
A importância do conceito de modelo de negócio vem, sem dúvida, 
aumentando nos últimos 15 anos, tendo sido popularizado pela onda de 
formação de empresas pontocom, as filhas da Internet. Essas empresas 
precisavam provar que iriam gerar lucro no futuro, e o modo para fazê-lo era 
explicitar o modelo de negócio. Google, Facebook & Cia., todas tiveram que 
se mostrar viáveis economicamente. 
Modelo de negócio é uma representação da máquina que faz uma empresa 
gerar valor para os clientes e capturar rentabilidade suficiente para manter a 
máquina funcionando e retornar o investimento do acionista. Para nós, o que 
interessa é que o modelo de negócio é a consequência imediata da Estratégia, 
sendo inseparável dela. Devido a isso, o MEG presume que, quando você 
revisa a Estratégia, tem que avaliar na sequência o impacto no modelo de 
negócio. Na prática, há uma simbiose entre os dois, pois um é insumo do outro.
Em 2003, a Apple lançou o iPod e, em 2007, o iPhone. Essas iniciativas a 
tornaram a empresa de maior valor de mercado do mundo (no início de 
2015), e a Apple também se tornou o melhor exemplo de mudança de 
paradigma em modelo de negócio. Na esteira desse megassucesso, várias 
teses, livros e artigos de ponta foram gerados sobre o assunto(21), ensinando 
como identificar e representar um modelo de negócio. Muitas organizações 
passaram a representar ou narrar seu modelo de negócio e as alterações nele 
pretendidas, para comunicação efetiva com os públicos interno e externo (22). 
Um framework para questionar o modelo de negócio tem sido bastante 
aplicado no mundo inteiro: o Business Model Canvas (fig. 25), introduzido 
pelo livro destacado anteriormente(21), cujo sucesso se deve à sua 
simplicidade e eficácia. O BMCanvas tem a estrutura do método SIPOC 
(Supplier, Input, Process, Output, Customer), empregado para representar 
processos, com a diferença de que, ao invés de o centro do fluxo ser um 
processo, o centro é a proposta de valor ao cliente. Adicionalmente, na parte 
de baixo do mapa, são destacadas a estrutura de custo e as fontes de receita. 
O BMCanvas foi criado para ser usado, no formato de brainstorming, em 
reuniões de planejamento estratégico.
Um mapa ou uma narrativa de modelo de negócio revela atributos que 
nãonão são, necessariamente, visíveis, ao decompormos um mapa estratégico; 
daí reside a importância da sua análise cuidadosa. A maior utilidade 
dessa análise é percebermos o fluxo de valor atual dentro, ao redor e 
externamente à organização, e definirmos quais atributos seriam relevantes 
para avaliar o comportamento desse fluxo de valor, com a intenção de 
tomar decisões sobre ele. 
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
60 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Fig 25. The Business Model Canvas
Parceiros-
chave
Atividades-
chave
Recursos-chave
Canais
Relacionamento 
com clientes
Proposta de 
valor
Estrutura de 
custo
Fontes de 
receita
Segmento de 
clientes
Veja o exemplo de uma usina de geração de energia hidrelétrica (fig. 26), 
cujo modelo de negócio, para quem não é do ramo, pode ser chamado de 
“exótico”. O produto dela não vai diretamente ao cliente que comprou a 
energia, mas, sim, para o sistema nacional de energia elétrica, por via de 
uma empresa transmissora, e daí para o país, por meio das distribuidoras. 
Se a usina parar, ela sofre consequências, mas não diretamente pelas mãos do 
cliente que comprou a energia. Se o avaliador do sistema de indicadores não 
compreender esse fluxo de valor (fig. 27), não perceberá atributos relevantes. 
Um mapa estratégico tipo BSC em nada o ajudará.
A proposta de valor ao cliente tem que ficar clara na análise do modelo 
de negócio, pois dela serão deduzidos os atributos relevantes do produto 
(lembrando: tanto os qualitativos como os quantitativos).
EXEMPLAR 
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PARA FILIADOS
61Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Fig 26. Modelo físico de uma usina
1. Reservatório
2. Comporta
3. Barragem
4. Conduto forçado
5. Turbina hidráulica
1
2
3
4
5
9
6
10
7
11
8
12 13
14
ÉUSINA HIDRELÉTRICA
Fig 27. Modelo de negócio de uma usina hidrelétrica
Fornecedores Distribuidoras
Transmissora
ANEEL
ONS
Fluxo econômico
Fluxo do produto
Fluxo contratual
Fluxo de informação
GERADORA DE 
ENERGIA ELÉTRICA
Comparação 
de plano com 
oferta real
Contrato Contratos
Plano de 
oferta de 
energia
Plano de 
remuneração 
dos ativos
Oferta real 
de energia
A fi gura revela a importância de monitorar a qualidade do 
planejamento de ativos e de oferta.
6. Gerador
7. Canal de fuga
8. Transformador elevador
9. Linha de transmissão
10. Subestação abaixadora
11. Rede de distribuição
12. Transformador
13. Medidor
14. ConsumidorEXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
62 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
CADEIA DE VALOR
O conceito de cadeia de valor foi universalizado (mas não inventado) por 
Michael Porter (23), a ponto do Comitê de Critérios da FNQ tê-lo incorporado 
ao MEG na 20ª edição como título do item 7.1 (Processos da Cadeia de 
Valor). No curso de Processos da FNQ, apresentamos um exemplo de 
framework para cadeia de valor (fig. 28).
23. M. Porter, Estratégia 
Competitiva – Técnicas 
para Análise de Indústrias e 
da Concorrência, de 1988 
(Campus).
Fig 28. Framework para Cadeia de valor 
A
m
b
iente de negócios e 
SO
C
IED
A
D
E
C
LIEN
TES
Processos de 
GESTÃO
Processos que captam requisitos e diretrizes do ambiente externo 
para serem incorporados aos processos principais e de apoio. 
No estado da arte devem infl uenciar a sociedade.
Processos de 
APOIO
Processos que 
apoiam e servem 
aos processos principais 
do negócio.
Processos principais do 
NEGÓCIO
(Finalísticos)
Processos que agregam valor ao cliente,
isto é, que atendem ou superam as 
expectativas dos clientes.
A cadeia de valor revela quais são os processos críticos, no ponto de vista da 
direção e da Estratégia. A maioria das grandes empresas brasileiras já investiu 
um bocado de energia no desenvolvimento de requisitos e indicadores para 
os processos, portanto é natural, se esse é o caso, que você fique tentado 
a sair avaliando o que já existe e está na mão. Recomendamos que, antes 
de mais nada, você seja um pouco cético e avalie como foi efetuada a 
determinação de requisitos dos processosdeterminação de requisitos dos processos da cadeia de valor.
EXEMPLAR 
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PARA FILIADOS
63Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
24. G. Rummler e A. Brache, 
Improving Performance - 
How to Manage the White Space 
on the Organization Chart, 
3ª edição, John Wiley, 2013.
25. K. Martin e M. Osterling, 
Value Stream Mapping – How 
to Visualize Work and Align 
Leadership for Organizational 
Transformation, McGraw-Hill 
Education, 2014.
A cadeia de valor surgiu da necessidade de compreender a organização 
horizontal e transversalmente, ou seja, por processos, ao invés de por 
organograma. Entretanto, muitas organizações implantaram a medição do 
desempenho dos processos de forma fragmentada, por caixinha, ao invés de 
medir a eficácia do fluxo completo para engajar todas as áreas.Rummler e 
Brache(24) criaram um conceito muito útil para definir o problema: as empresas 
não gerenciam o “espaço branco” entre as caixinhas do organograma.
A determinação dos requisitos dos processos pode ser derivada de:
REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS
Alguns requisitos obtidos da tradução de necessidades (como na fig. 18) 
podem ser diretamente vinculados a processos, tais como: um limite máximo 
de violação orçamentária determinado pelos controladores; um prazo máximo 
de atendimento tolerado pelos clientes; uma especificação de produto 
acordada com os clientes; um limite determinado pela legislação; ou uma 
antecedência para licitações demandada pelos fornecedores. Entretanto, 
o caminho oposto não deve ser encarado como compulsório: para cada 
indicador de processo tentar “forçar” um requisito de parte interessada é algo 
artificial e que não tem utilidade na gestão.
MAPA ESTRATÉGICO
Se a Estratégia tem um tema ou perspectiva específico para processos, é 
natural que brotem requisitos para os processos considerados mais críticos 
para a Estratégia.
ANÁLISE DO ENCADEAMENTO DOS PROCESSOS AO FLUXO DE 
VALOR DO MODELO DE NEGÓCIO
Várias técnicas de encadeamento de processos são amplamente aplicadas no 
Brasil, tais como:
 · SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Clustomer) dos macroprocessos, 
muito popular há várias décadas, adaptado e denominado de 
Relationship Map por Rummler e Brache.
 · Mapeamento do fluxo de valor entre processos, ou Value Stream 
Mapping(25), técnica de mapeamento de macroprocessos bastante 
difundida, em que se avalia os tempos dos processos e sua 
conformidade (ancorada no atributo “entregas perfeitas”).
DEDUÇÕES TÉCNICAS INERENTES AO PROCESSO
Os requisitos de um processo podem ser definidos tecnicamente, seja por 
comparação a outros processos similares, seja por aplicação de uma teoria a 
respeito daquele tipo de processo (p. ex., literatura técnica).
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
64 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Em uma organização que não adotou ainda a gestão de processos (conforme 
o item 7.1 do MEG), será mais complicado para o projetista do sistema 
de indicadores deduzir quais seriam os atributos relevantes, se ele ou ela 
não tiver experiência prévia. Nesse caso, a sugestão é recorrer ao método 
indutivo (explicado mais à frente), utilizando a experiência do pessoal que 
está na frente de batalha e no campo onde ocorre a ação.
ATIVOS, RECURSOS E COMPETÊNCIAS 
Chegamos ao coração da cebola, do que faz uma organização ser capaz ou 
não de implantar sua Estratégia. É, sem dúvida, a camada mais complexa do 
ponto de vista de gestão do desempenho, pois os atributos não brotam mais 
tão espontaneamente como nas outras. Você vai precisar torturar mais 
as informações. 
Há dois tipos de ativos: tangíveis e intangíveis. Os tangíveis são aqueles que 
devem constar do lado esquerdo do balanço contábil da empresa, enquanto 
os intangíveis só entram no balanço, no caso de compra de outra empresa (ou 
fusão), ocasião em que os ativos intangíveis (nem todos, aliás) são valorados e 
reconhecidos contabilmente. Os ativos intangíveis provocam ou incitam, de 
forma geral, a diferença entre o valor contábil de uma empresa e seu valor de 
mercado, o tal do “múltiplo”.
Há farta literatura a respeito de valoração de ativos, de pouca utilidade, 
no entanto, para o nosso objetivo de selecionar atributos, pois a questão é: 
o que torna um ativo valioso ou diferenciado? Esse é o atributo (como na 
tabela da fig. 29). Por exemplo, sabemos valorar a marca de uma empresa, 
mas isso não nos ajuda a monitorar ou a tomar decisões sobre ela, pois 
temos que identificar os viabilizadores ou promotores do valor da marca, 
se quisermos criar indicadores úteis no fim do dia. E não custa relembrar: 
nem todo atributo é mensurável; em especial, nesta camada da cebola, esse 
pseudoproblema é muito comum. Muitas decisões efetivas e lúcidas são 
tomadas nesse campo sem a presença de indicadores.
O mesmo ocorre com os recursos, um termo normalmente empregado para 
identificar um ativo externo, pertencente a outrem, porém importante para 
a Estratégia. Por exemplo, se a empresa está privilegiada pela proximidade 
de uma fonte de matéria-prima e isso a torna mais competitiva, isso é um 
recurso, e a proximidade das matérias-primas, ou algo equivalente, é um 
atributo relevante.
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
65Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Fig 29. Exemplos de ativos e seus atributos
ATIVOS, RECURSOS E COMPETÊNCIAS ATRIBUTO
Marca
Facilidade com que o consumidor lembra 
da marca
Equipamentos
Atualização tecnológica
Tempo de vida
Software Integrabilidade com outros sistemas
Conhecimento dos compradores sobre a 
rede de fornecedores
Grau de explicitação do conhecimento
Em seguida, aplique o raciocínio analogamente às competências 
essenciais da organização, tais como:
 · Habilidade em negociação com distribuidores;
 · Capacidade de gerenciar estoques centralizados;
 · Geração de planos assertivos;
 · etc.
O método recomendado para delinear a decomposição de ativos, 
recursos e competências em atributos é a boa e velha tabela de 
desdobramento, feita em Excel ou equivalente, tal e qual os exemplos 
das partes interessadas (figs. 16 e 18). A ferramenta é fácil, porém, o 
conteúdo, não tanto.
TRADE-OFFS E RISCOS
Phil Rosenzweig escreveu um dos livros mais perturbadores da 
literatura de negócios: The Halo Effect(26), no qual ele demole vários 
outros livros antecessores. Ele lista nove delírios que acometem os 
executivos e os autores de livros. Eis um deles, em suas palavras:
O delírio da performance absoluta é imensamente importante, porque 
ele sugere que as empresas podem atingir altos níveis de desempenho 
seguindo uma fórmula simples, independentemente das ações tomadas 
por seus concorrentes… demanda incerta dos clientes, concorrentes 
imprevisíveis, tecnologia que muda – está claro que a escolha de uma 
Estratégia contém riscos inerentes... O sucesso atrai imitadores, e alguns 
deles vão correr riscos aparentemente tolos – só que alguns poucos deles 
podem se dar espetacularmente bem, criando graves desequilíbrios para 
as empresas estabelecidas.
26. Publicado no Brasil: P. 
Rosenzweig, Derrubando Mitos: 
como Evitar os Nove Equívocos 
Básicos no Mundo dos Negócios, 
Editora Globo, 2008.
EXEMPLAR 
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66 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Mathew Olson e Derek Van Bever(27) analisaram meticulosamente a história 
de uma grande quantidade de corporações com mais de 50 anos de vida e 
identificaram que quase todas tinham estolado(28) em algum momento de sua 
trajetória. Eles concluem que:
Testar as premissas implícitas da Estratégia da empresa é a forma mais pura 
e, talvez, mais útil, de gestão de risco. Poucos executivos de alto escalão e 
conselheiros perceberam o estol chegando: as métricas de performance geralmente 
falharam em avisar que o problema havia surgido no horizonte.
Ainda segundo Olson e Bever, erros estratégicos responderam por 70% dos 
estóis causados por fatores plenamente controláveis pelas organizações que 
estolaram (os quais foram 87% do total, sendo 13% atribuídos a fatores fora 
do controle, tais como, mudança brusca de regulamentação ou questões 
políticas imprevisíveis).
Atributos e indicadores de risco não precisam ser tratados como uma 
categoria ou casta isolada: na verdade, são atributos e indicadores que 
deveriam surgir naturalmente, muito mais do que os indicadores de ativos 
que acabamos de ver. Muitos indicadores que são classificados como 
indicadores de mapa estratégico, de modelo de negócio, ou de processo etc. 
são também indicadores de risco, na medida em que testam as premissas da 
Estratégia. Qual é o problema, então,citado por Olson e Bever?
Temos uma dificuldade inerentemente humana para aceitar atributos e 
indicadores que não estão sob nosso controle. Indicadores de risco que brotam 
dos processos de compliance e auditoria interna, por exemplo, não são abraçados 
com muito entusiasmo pelos gestores de linha, quando os indicadores não 
estão sob o gerenciamento direto deles ou não pode ser influenciado por ações 
específicas. Junte isso ao problema já mencionado de “espaço branco” entre as 
caixinhas do organograma, e você entenderá a raiz da equação. 
O problema se agrava, quando tentamos identificar atributos externos, em 
especial um comportamento das partes interessadas, ou um movimento 
alienígena dos concorrentes, que revela algum efeito negativo da nossa 
Estratégia ou caracteriza ameaça à sua lógica. Ninguém quer admitir 
responsabilidade por algo que é um efeito externo ainda não comprovado e 
registrado em cartório, um sinal de fumaça apenas. Num mundo orientado para o 
orçamento e para o curto prazo, isso não acontece, como diria o mestre Cartola.
27. M. Olson e D. Van Bever, Stall 
Points, Yale University Press, 
2008, um livro que recomendo 
fortemente pela visão de amplo 
espectro e imparcialidade 
dos autores.
28. Um termo derivado da 
aeronáutica, usado quando um 
avião vem subindo e, por falta 
de empuxo suficiente, perde 
a sustentação e tomba, 
tal como no célebre acidente 
da Air France entre Rio e Paris.
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67Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
A dedução de quais atributos são relevantes nesse campo pode exigir a 
participação de pessoas experientes em gestão de risco estratégico, sejam 
internas ou externas. É claro que, se a organização já tem uma gestão 
de risco sólida, a tarefa fica muito simplificada. Além disso, uma parcela 
do mapeamento aqui preconizado faz parte da função ainda jovem de 
Inteligência de Negócios (BI), que certamente contribuirá muito. 
Os principais tipos de atributo procurados são:
 · Restritivos:Restritivos: fatores éticos, legais, de compliance, regulamentares ou 
equivalentes, que podem restringir o funcionamento projetado da 
Estratégia e que ainda não estão sob controle total. Significa que, no afã 
de executarmos a Estratégia, podemos pisar falso em questões delicadas.
 · Premissas:Premissas: a Estratégia, para dar certo, precisa que algumas coisas 
aconteçam. Por exemplo, espera-se uma determinada contrapartida de 
um parceiro, que pode não acontecer conforme planejada.
 · Ameaças competitivas:Ameaças competitivas: sinais de que a Estratégia está sendo 
neutralizada ou subvertida por empresas rebeldes, também chamadas 
de concorrentes ou substitutos, que insistem em desacreditá-la.
 · Impactos socioambientais ou de imagem:Impactos socioambientais ou de imagem: fatores que levam a situações 
que podem causar danos à reputação, sejam diretamente ligados a 
atividades da empresa, ou provocados por terceiros que se confundem 
com a imagem da organização, deveriam ser monitorados pelo sistema 
de indicadores. Um exemplo: o cancelamento do contrato de um 
fornecedor pode causar problemas sociais que serão amplamente 
publicados pela mídia.
 · Reposicionamento das partes interessadas:Reposicionamento das partes interessadas: mesmo que vocês tenham 
feito a tarefa de selecionar atributos relativos aos requisitos das 
partes interessadas, pode ser que elas mudem de ideia no meio do 
caminho e reajam de forma inesperada às propostas estratégicas. A 
Estratégia, afinal, foi criada para elas, mas, e se a Estratégia estiver 
equivocada? Geralmente, a Estratégia é encarada como uma deusa 
inatacável, indiscutível, a tábua de Moisés. Pois bem, recomendamos 
que Estratégia seja uma mera abstração que deve ser questionada – o 
tempo todo. Lembre-se do que ocorreu com a Kodak (fig. 30), onde o 
autor, aliás, desenvolveu sua carreira na Qualidade.
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68 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
90
80
70
60
50
40
30
20
10
1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
ATRIBUTOS DEMANDADOS PELO MEG 
O MEG é um grande apoio na dedução de quais atributos e requisitos 
devem ser monitorados. Nem todos os atributos sugeridos devem ser 
considerados relevantes, embora estejam no MEG, e a maioria deles 
pareça ser óbvia. Por exemplo, do atributo “segurança no trabalho” (item 
6.3a) podem ser derivados vários outros atributos e requisitos, conforme as 
peculiaridades do negócio. Entretanto, há empresas em que segurança não é 
um assunto crítico e não será selecionado nenhum atributo relevante para a 
Estratégia; em outras, é literalmente uma questão de vida ou morte, e vários 
atributos surgirão naturalmente.
No Anexo, você encontrará os atributos demandados pelo MEG e uma 
discussão sobre os indicadores mais comuns ligados a cada um deles. 
Agora vamos de baixo para cima: compilaremos o que existe e que já é 
medido por meio de indicadores. Dos indicadores, induziremosinduziremos quais são os 
atributos e requisitos a que eles estão vinculados e faremos um “bate”, uma 
checagem cruzada, com os atributos deduzidos na fase anterior. 
Fig 30. Quando não monitoramos o ambiente externo 
Adoção mundial da 
fotografi a digital
Impacto do iPhone 
e congêneres
VALOR DA AÇÃO DA KODAK
EXEMPLAR 
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69Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
SEGUNDA ETAPA DA TRANSFORMAÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES
SELEÇÃO DE ATRIBUTOS COM 
BASE NA EXPERIÊNCIA DISPONÍVEL
O método indutivo é o preferencialmente usado por quem redesenha um 
sistema de indicadores para fins de informatização; entretanto, se ficarmos 
restritos a ele, asfaltaremos o caminho da vaca. Podemos lhe garantir que isso 
ocorre mais vezes do que você imagina.
Antes de mais nada, você precisa entender como é o processo decisórioprocesso decisório na 
organização, ou seja, quais são os fóruns existentes, o que e como se decide 
neles, quais são os indicadores acompanhados e com qual finalidade. Utilize 
algum método para capturar as informações sobre cada fórum, tal como um 
mapa de quadrante “frequência de apuração do indicador vs regularidade 
da análise do indicador” (fig. 31), em que cada indicador é posicionado em 
um dos quadrantes: alta frequência e alta regularidade (p. ex.,, execução do 
orçamento), baixa frequência e alta regularidade (p. ex., satisfação do cliente 
na pesquisa), alta frequência e baixa regularidade (p. ex., não conformidades 
de inspeção) e baixa frequência e baixa regularidade (p.ex., manifestações de 
fornecedores à Ouvidoria). Os indicadores de baixa regularidade são aqueles 
considerados como alarmes ou alertas, pois só chamam a atenção do grupo 
decisor se estiverem fora da normalidade. 
Fig 31. Capturando fóruns de decisão
A
lta
Alta
Ba
ix
a
FR
EQ
U
ÊN
C
IA
REGULARIDADEBaixa
Em seguida, determine quais são os atributos e requisitos cuja avaliação esses 
indicadores estão apoiando. Faz sentido? Surgiram novos requisitos e atributos 
que o método dedutivo não havia detectado? Eles estão claros para quem está 
tomando decisão? Qual é a relevância desses atributos e requisitos?
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
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70 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Ao fazer esse exercício, você perceberá que, possivelmente, atributos e 
requisitos relevantes não estão sendo avaliados no fórum adequado, e que 
o oposto também acontece (e muito), ou seja, o indicador está boiando no 
fórum de decisão, sem estar ligado a um atributo ou requisito relevante. 
Aproveite o ensejo e, quando for apresentar o levantamento, questione os 
executivos sobre quais indicadores eles gostariam de ter na mão agora, neste 
momento, sem se preocupar se isso é viável ounão, e procure compreender 
qual é o atributo em questão.
A análise do processo decisório lhe revelará os principais atributos vinculados 
às partes interessadas, aos objetivos estratégicos e ao modelo de negócio (as 
três camadas de fora da cebola), na visão pragmática de quem toca o negócio.
APLICAÇÃO DE FRAMEWORK DE 
REQUISITOS DE PROCESSO
Na sequência, precisamos avaliar o que já existe para avaliar o desempenho 
da cadeia de valor. Ao invés de sair catando papel na ventania, é 
recomendável o emprego de um framework para vincular os indicadores 
existentes a atributos, os quais podem ser predeterminados, como na fig. 
32. Você define um framework (no exemplo, com nove grupos de requisitos-
padrão de processo) e solicita o preenchimento ao pessoal de cada processo, 
com o fim de determinar se há lacunas relevantes de avaliação de processos.
Fig 32. Framework para análise de indicadores de processo
REQUISITOS-PADRÃO
PROCESSOS
1 2 3 4 5
Efi cácia
Receita do processo
Satisfação do cliente
Efi ciência Índice de retrabalho
Estabilidade Variação de cor
Conformidade Entregas no prazo
Compliance Nº de irregularidades
Custo relativo Gap de custo do produto
Adaptabilidade Prazo de horizonte fi rme
Agilidade Ciclo de produção
Ambiental / Segurança
Nº de acidentes 
Consumo de água por unidade
EXEMPLAR 
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PARA FILIADOS
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Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
Fig 33. Avaliação de indicadores de um processo com nove requisitos-padrão
Publicação autorizada pelo Itaú Private Bank, 2015
Outra alternativa é você obter os fluxogramas de processo e alocar os 
indicadores existentes e potenciais sob cada atributo-padrão (fig. 33), para 
cada fluxograma de processo crítico. Isso permitirá distinguir com maior 
facilidade os atributos quantitativos daquele processo.
ENTREVISTAS COM PESSOAL DE CAMPO
Agora, entreviste a equipe responsável por cada um dos processos da cadeia 
de valor. Nunca subestime o conhecimento do pessoal técnico e operacional 
sobre atributos e indicadores. Envolva-os e ouça sua experiência: esteja certo 
de que eles dominam a parte que lhes cabe do negócio. Embora a soma 
desse conhecimento possa parecer confusa ao final, com certeza o conjunto 
de informações será enriquecido.
Vá a campo, não fique trancado na sala de reuniões. Segundo o autor de 
suspenses de espionagem, John Le Carré, uma escrivaninha é um lugar 
perigoso para se observar o mundo. Verifique os quadros de gestão à vista e 
peça para ver os indicadores monitorados pelas equipes.
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
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Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
CONSULTA A RELATÓRIOS E DIVULGAÇÕES DE RESULTADOS
Relatórios Anuais (CVM, 20-F e outros) e de Sustentabilidade são fonte 
importante de atributos que podem somente estar subentendidos.
INVENTÁRIO DOS INDICADORES 
EXISTENTES
A próxima tarefa é inventariar os indicadores existentes em uma base 
comum (como a da fig. 34). Se a organização já possui um sistema de 
informações que cumpre essa função, tanto melhor, você irá auditá-lo 
para checar sua completeza. De qualquer forma, o inventário pode ser 
complementado ou feito totalmente em uma planilha Excel. 
Fig 34. Documentando indicadores 
Título do indicador IDF - Índice de Desempenho dos Fornecedores
Unidade %
Fórmula de cálculo
Índice médio dos fornecedores (média aritmética); Lotes aceitos/entregues, com dedução 
de 5 pontos percentuais para cada não conformidade grave
Atributo Desempenho dos fornecedores
Abrangência Fornecedores de matérias-primas
Frequência Bimensal
Ajustes permitidos Não conformidades graves são ajustadas pelo Comitê de Suprimentos
Função do indicador Incentivar os fornecedores a melhorar; avaliar impacto de ações preventivas e corretivas
Responsável Diretor de Suprimentos
Atualizador Especialista II Qualidade Suprimentos
Forma de apresentação primária Gráfi co de barras
Referencial comparativo (se aplicável) Não aplicável
Requisito de parte interessada 
(se aplicável)
Não aplicável
Limites aceitáveis (se aplicável) >70 - satisfatório; >80 - bom; >90 - ótimo
Vínculo ao orçamento? Não
Meta? Meta#2 Divisão de Suprimentos
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Capítulo 2
SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS 
RELEVANTES
O primeiro passo para construção de um sistema de indicadores eficaz é ter uma 
base única de dadosbase única de dados sobre os indicadores e seus resultados. É muito importante 
que o atributo ou requisito, bem como a finalidade de cada indicador, sejam 
registrados, para possibilitar a checagem da coerência do modelo causal. 
Chamamos a atenção para duas linhas importantes do exemplo de ficha 
de indicador, que muitas vezes são desprezadas: o registro da finalidade do 
indicador e o registro de quais são os ajustes autorizados na fórmula de cálculo.
Ao final do processo, você deve obter uma planilha com todos os indicadores 
monitorados atualmente, a qual atributo ou requisito cada um deles está 
vinculado e qual é a finalidade do indicador, ou seja, qual é a decisão que ele 
busca suportar – em suma, qual é sua missão na vida de indicador. 
RESUMO DO PROCESSO DE SELEÇÃO DE 
ATRIBUTOS RELEVANTES
1)1) Mapear por dedução os atributos e requisitos oriundos de:
 · partes interessadas;
 · mapa de objetivos estratégicos;
 · modelo de negócio;
 · cadeia de valor;
 · ativos, recursos e competências;
 · trade-offs e riscos estratégicos.
2)2) Mapear por indução os indicadores existentes, investigando todos os 
fóruns de decisão da organização.
3)3) Cruzar os atributos deduzidos com os atributos induzidos.
4)4) Descartar os atributos e requisitos que não forem relevantes e que não 
precisam ser avaliados. Quais são? Aqueles que não ajudam a decidir algo 
que faça diferença sensível no desempenho global da organização. Quem 
pode responder o que é diferença sensível? Quem toma as decisões, nos 
âmbitos externo(29) e interno. 
29. Um avaliador de MEG é 
treinado para julgar diferença 
sensível como se fosse alguém 
externo, ou seja, como uma 
parte interessada.
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
3 CAPÍTULO 
“Quando você consegue medir a 
coisa sobre a qual você está falando 
e exprimi-la em números, você sabe 
algo sobre essa coisa; mas, quando 
você não consegue medir e exprimir 
em números, seu conhecimento 
é de um tipo insufi ciente e 
insatisfatório: pode até ser o início 
de um conhecimento, mas você 
fi cou longe de ter avançado ao 
estágio de ciência, seja qual for o 
assunto tratado.”
 William Th omson (Lord Kelvin), Popular Lectures 
and Addresses, Vol. I, 1891
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
Como já vimos, modelos causais de atributos e requisitos, sejam ou 
não explícitos, sustentam as decisões tomadas nas empresas, externa e 
internamente, em todos os níveis. 
Para selecionar indicadores, ou questionar os existentes, é importante 
tomar como base um modelo causal teórico, construído especificamente 
para cumprir essa missão. Já temos em mãos os atributos relevantes e os 
indicadores existentes. O que vamos fazer agora é organizar o que temos, 
para sermos capazes de criticar os indicadores com fundamento sólido.
Uma planilha que simplesmente lista os indicadores de uma empresa não 
pode ser chamada de uma estrutura ou sistema, e sim de um “catadão”. 
Os indicadores precisam ser integrados à sua finalidade (representada pelo 
atributo) e as finalidades precisam estar integradas ao processo decisório. 
Você tem duas opções:
1)1) Faz a integração dentro da sua cabeça e a reflete na planilha por meio 
de um método de conexão ou indexação;2)2) Desenha uma árvore de atributos e requisitos para outras pessoas 
opinarem e se sentirem engajadas, com o fim de ter memória de 
cálculo para aprendizado posterior, para só depois refletir as conexões 
na planilha.
Qual opção você acha que nós recomendamos? Sem comentários...
Muitas organizações utilizam um framework para organizar os atributos e 
os indicadores, ou seja, algum método de classificação que permita colocar 
os indicadores em compartimentos, para discernir sua finalidade. Tenha 
em mente, entretanto, que um framework pode enrijecer o sistema de 
indicadores e inverter a ordem das coisas: o sistema de indicadores deve o sistema de indicadores deve 
abastecer o abastecer o frameworkframework, para que este seja utilizado no processo decisório, , para que este seja utilizado no processo decisório, 
e não o contrárioe não o contrário. Os frameworks são ferramentas para simplificar a decisão 
e a comunicação da Estratégia, não para forçar um formato do sistema de 
indicadores. O sistema de indicadores deve ser concebido para abastecer o 
framework estratégico, sistemas de análise crítica, diversos relatórios externos 
e as outras necessidades do processo decisório (conforme ilustrado na fig. 35), 
ou seja, ele tem mais “clientes” do que o planejamento estratégico.
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
Fig 35. O Sistema de Indicadores abastece Fóruns de Decisão
SISTEMA DE INDICADORES
Análise do Êxito 
Estratégico
Controles gerenciais 
e orçamentários
Análise do 
Risco
Metas e 
Reconhecimento
Olhar para 
o Futuro
Olhar para o 
Passado e o 
Presente
Análise da 
Sustentabilidade
Controle de 
Processos
VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS 
FRAMEWORKS MAIS CONHECIDOS
De longe, mas muito de longe, o Balanced ScorecardBalanced Scorecard (figs. 20 e 36) é 
o framework favorito no Brasil e no resto do mundo para organizar os 
indicadores. Suas perspectivas-padrão geralmente são adaptadas pelas 
empresas, mas a lógica é a mesma: um modelo causal simples de objetivos 
que se interligam em fluxo cronológico, chegando a um objetivo final. 
Ao redor desses objetivos, colocam-se os indicadores. Esse processo se 
inicia no nível máximo da organização e é desdobrado para todos os níveis 
hierárquicos inferiores, de preferência mantendo-se as perspectivas, embora 
muitas organizações parem o processo no primeiro ou no segundo nível.
Alguns aspectos colocados pelos críticos da ferramenta são:
 · Não integra os indicadores estratégicos com os operacionais, apesar do 
desdobramento, pois não está preocupado com a cadeia de valor;
 · Pressupõe que a Estratégia é um fluxo simples e cronologicamente 
ordenado de ações, como um rio indo para o mar (faça isto e obterá aquilo);
 · O mapa clássico não leva em consideração: a sociedade, os 
fornecedores, os recursos externos e os riscos estratégicos.
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78 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
A principal crítica ao BSC é feita pelos proponentes do Performance PrismPerformance Prism(30), 
que alegam que o BSC presume que a finalidade de uma organização é gerar 
lucro, ao invés de atender às necessidades das partes interessadas, algo que, 
como você deve ter percebido, é muito importante também para o MEG. 
Entretanto, o Performance Prism não é de aplicação simples, o que explica 
sua adoção ser bem inferior à do BSC. É um modelo integrado de avaliação 
de desempenho desenvolvido na Cranfield University, na Inglaterra, tendo 
como principal objetivo criar valor para as partes interessadas. O modelo 
possui duas orientações principais: identificar o que as partes interessadas 
necessitam da organização e sua contribuição para a organização, as 
quais são abastecidas pela Estratégia, por Processos e por Capacidades 
(Capabilities). Seu criador, o professor e especialista Andy Neely, defende 
que não é possível conceber um modelo simplista (desenhável em um plano 
bidimensional) como o BSC para o desempenho, pois o desempenho é 
multidimensional e não ocorre em fluxo (daí a fig. 37 do prisma), do que este 
autor não ousa discordar.
Fig 36. Framework do BSC 
“Para termos 
sucesso 
fi nanceiro, 
como 
devemos 
ser vistos 
por nossos 
acionistas?”
FINANÇAS
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
“Para satisfazer 
nossos 
acionistas 
e clientes, 
em quais 
processos 
de negócios 
devemos nos 
sobressair?”
PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
“Para atingir 
nossa visão, 
como 
preservare-
mos nossa 
capacidade 
de mudar e 
melhorar?”
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
“Para atingir 
nossa visão, 
como 
devemos 
ser vistos 
por nossos 
clientes?”
CLIENTE
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
VISÃO E 
ESTRATÉGIA
30. A. Neely, C. Adams, M. 
Kennerley, The Performance 
Prism: The Scorecard for 
Measuring and Managing 
Stakeholder Relationships, 
Financial Times/Prentice Hall, 
2002.
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
31. R. Lynch e K, Cross, Measure 
Up! – How to Measure Corporate 
Performance, Blackwell 
Publishing, 3ª edição, 1995.
Fig 37. Framework do Performance Prism
• Satisfação dos Stakeholders
• Estratégias
• Processos
• Capacidades
• Contribuição dos Stakeholders
Outro framework bastante usado nos EUA é a Pirâmide SMARTPirâmide SMART (Strategic 
Measurement and Reporting Technique), disseminada por Richard Lynch 
e Kelvin Cross em 1991(31). Essa metodologia é fundamentada em uma 
pirâmide que vai do estratégico ao operacional (fig. 38). O grande senão da 
SMART é que ela tem um apelo claramente manufatureiro, ou industrial, 
e tem que ser vastamente adaptada para outros setores. Ela também não é 
desdobrável para unidades, uma grande vantagem do BSC, e não reconhece 
a importância da sociedade como parte interessada.
Fig 38. Pirâmide SMART 
Efi cácia externa
Efi ciência interna
Objetivos Indicadores
Unidades de negócio
Sistemas operacionais
Áreas e células de trabalho
Visão
corporativa
Operações
Qualidade Entrega Desperdício
ProdutividadeFlexibilidade
Tempo
de ciclo
Satisfação
do cliente
Mercado Finanças
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
Tendo em vista os três frameworks mais conhecidos, minha sugestão 
é: combine-os e crie seu próprio framework, no caso de não haver um 
impedimento ou imposição por parte de alguma entidade superior. Construa 
algo que vocês reconheçam como não sendo artificial, que de fato represente 
o estilo de atuação da sua organização. Uma coisa importante a ter em mente 
é que você não está desenhando o sistema de metas, e sim o modelo causal 
do processo decisório da sua empresa. 
Uma ótima alternativa é não se preocupar muito com frameworks, pelo menos 
no início, e imaginar o modelo causal como uma grande árvoreimaginar o modelo causal como uma grande árvore, ideia ilustrada 
de forma feliz por Lebas e Euske(32) na fig. 39:
Cada empresa precisará definir de forma única os conceitos que se aplicam à 
sua própria situação. A figura da árvore ilustra um exemplo de um modelo 
causal genérico que consiste de atributos finalísticos (outcomes), que são a copa 
da árvore, processos (o tronco) e a base de apoio (foundations), que são as 
raízes da árvore. A analogia está consistente com o fato de que os resultados de 
uma organização são multifacetados e devem ser descritos com visão de longo 
prazo: você alimenta as raízes agora e só vai ver o efeito depois de muito tempo 
nos frutos e nas folhas.
Fig 39. Analogia da Árvore de Atributos
AtivosRecursos Competências
Gestão de 
risco
Cadeia de valor
Controle 
econômico-fi nanceiro
Viabilizadores 
estratégicos
Proposta de valor
Conquista do posicionamento 
estratégico almejado
Satisfação das 
partes interessadas
Triple bottom line saudável
32. Business Performance 
Measurement, capítulo 
6. Editado por A. Neely, 
Cambridge University Press, 
2a edição, 2007.
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
Para não termos que optar por este ou aquele framework aqui na publicação 
e gerar controvérsias infindas desnecessariamente, adotaremos a analogia analogia 
da árvoreda árvore, doravante, neste livro. Entretanto, alertamos que a árvore não 
é, absolutamente, a única analogia possível, e certamente não deve ser 
considerada compulsória por avaliadores de modelo de gestão. Outras 
analogias viáveis: vocês imaginarem o processo decisório como um conjunto 
de rios que deságuam no mesmo lago, ou de estradas que levam a um mesmo 
lugar (fig. 40), com seus afluentes e estradas vicinais, ou até mesmo como 
uma mandala.
Fig 40. Todos os caminhos levam a Roma 
Conquistas
estratégicas
TRIPLE BOTTOM LINE
Satisfação das 
Partes Interessadas
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
De fato, aos atributos e requisitos pode ser atribuída uma hierarquia, em 
função de seu posicionamento em relação às camadas da Estratégia, 
como na fig. 41. Essa hierarquia não deve ser vista como algo rígido, e sim 
meramente orientativo para posicionamento adequado na árvore de 
atributos. A classificação aqui utilizada visa somente a estimular o 
desenvolvimento de uma hierarquia de atributos que faça sentido para a 
organização. Ela foi originada na distinção clássica de outcomes e drivers para 
os atributos estratégicos. 
Fig 41. Hierarquia de atributos e requisitos 
Li
m
ita
do
re
s
Trade-off s e riscos
Finalísticos
Viabilizadores
Controle
Estruturais
Partes Interessadas
Estratégia e seus Objetivos
Modelo de Negócio
Cadeia de Valor
Ativos, Recursos e 
Competências
ATRIBUTOS E REQUISITOS FINALÍSTICOS: OS FRUTOS DA ÁRVORE
São aqueles atributos e requisitos vinculados aos outcomes das partes 
interessadas, bem como às saídas da Estratégia e do modelo de negócio 
(valor final ao cliente). Os atributos finalísticos refletem o sucesso da 
Estratégia e da proposta de valor. É comum que os sistemas de indicadores 
sejam deficientes nesse topo da árvore, pois os indicadores e resultados 
gerados são externos à organização, não estando sob controle direto dos 
gestores. Note que determinados requisitos de parte interessada (p. ex., 
prazo regulamentar para realizar um serviço) não são obrigatoriamente 
finalísticos, já que muitos deles podem ser oriundos de necessidades 
operacionais específicas.
O professor de Harvard Michael Porter diagnosticou da seguinte forma a 
ineficácia dos sistemas de indicadores dos hospitais norte-americanos(33):
33. M. Porter e T. Lee, The Strategy 
that will Fix Health Care, 
Harvard Business Review, 
outubro de 2013.
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
Quando os outcomes são medidos (pelos hospitais), raramente se vai além 
de monitorar algumas poucas áreas, geralmente mortalidade e segurança do 
paciente. Entretanto, as únicas medições verdadeiras de qualidade na área da 
saúde são os outcomes que interessam aos pacientes. 
Porter foi em frente e propôs vários novos atributos finalísticos ao setor de 
saúde dos EUA (health care), tais como, grau e tempo de recuperação contra o 
previsto para o problema de saúde específico, eficiência geral do processo de 
tratamento do paciente e sustentação da saúde do paciente pós-recuperação. 
Porter (assim como Drucker) entende que a performance de qualquer 
organização só pode ser entendida à luz de uma equação simples: 
o quanto ela impacta o mundo externo em relação aos seus custos (fig. 42). 
A lógica de Porter nesse exemplo é clara: a missão de qualquer hospital 
é curar pessoas de algo que elas tinham quando entraram porta adentro, 
e isso é o que deve ser medido, o que não ocorre na esmagadora maioria 
dos hospitais. Aplique essa analogia ao seu negócio: qual é o efeito da sua 
organização no mundo? Vocês medem esse efeito, deveras?
Fig 42. Definição de Performance empresarial
Partes 
Interessadas
Outcomes
Outputs
Performance = (Outputs + Outcomes)/ Custo das Atividades
Porter e Drucker
CUSTO DAS 
ATIVIDADES
A fig. 42 revela uma distinção conceitual que está vindo à tona recentemente: 
a diferença entre outcomes e outputs. Segundo essa concepção, Outcomes são 
atributos finalísticos relativos ao efeito do valor entregueefeito do valor entregue no comportamento 
das partes interessadas, tais como, reinvestimento no negócio por parte dos 
acionistas, retenção e satisfação de clientes, participação no mercado, imagem 
perante a sociedade, participação em licitações dos fornecedores, retenção 
de talentos, clima organizacional etc. Outputs são atributos que avaliam 
diretamente o valor entregue pela organização: rentabilidade e retorno do 
capital do acionista, valor líquido do produto e do serviço, crescimento na 
carreira etc. Pela inexistência de consenso sobre como traduzir os dois termos 
para português, mantivemos o termo “atributo finalístico” para ambos.
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
ATRIBUTOS E REQUISITOS VIABILIZADORES: A COPA DA ÁRVORE
São aqueles vinculados aos fatores críticos de sucesso ou iniciativas (drivers) 
da Estratégia, aos processos que geram os produtos finais e a outros 
componentes do modelo de negócio considerados críticos para a execução ou 
a sustentação da Estratégia.
Para a British Airways e a SAS, por exemplo, já faz muitos anos, o principal 
viabilizador é late planes (aeronaves atrasadas); o foco nesse atributo tem 
sido o responsável pela posição de liderança de ambas em serviço ao cliente. 
Para a Embraer, são viabilizadores a duração do ciclo de montagem de 
uma aeronave e a entrega de aeronaves sem problemas à equipe técnica 
do cliente que veio receber a aeronave; já para um fornecedor crítico da 
Embraer, a unidade de turbinas da General Electric, um viabilizador é o 
tempo em asa (time on wing), ou seja, quanto tempo uma turbina fica na asa 
da aeronave sem precisar de manutenção em bancada.
ATRIBUTOS E REQUISITOS DE CONTROLE: O TRONCO DA ÁRVORE
São aqueles vinculados aos demais processos da cadeia de valor e aos 
componentes do modelo de negócio que não impactam diretamente 
a Estratégia (um julgamento às vezes difícil de efetuar, pois, no fim 
do dia, tudo, de uma certa forma, afeta o desempenho). Lembre que, 
nessa classificação, o escopo é o da organização: um atributo pode até 
ser ultrarrelevante e finalístico no âmbito de um processo, mas, se não é 
enxergado ou sentido externamente à organização, não é finalístico.
ATRIBUTOS E REQUISITOS ESTRUTURAIS (OU BASAIS): A RAIZ DA ÁRVORE
São aqueles vinculados aos ativos, recursos e competências que formam 
a infraestrutura necessária para a organização operar no patamar de 
desempenho esperado, tais como, segurança da informação, qualificação 
básica das pessoas, atualização tecnológica ou tempo de vida dos 
equipamentos críticos etc.
ATRIBUTOS E REQUISITOS LIMITADORES: FATORES INTERNOS OU 
EXTERNOS QUE AFETAM O CRESCIMENTO DA ÁRVORE
São aqueles vinculados aos riscos e trade-offs, tais como, inadimplência 
dos clientes, crescimento de produtos substitutos, violação de leis ou 
regulamentos, penetração dos concorrentes em um determinadosegmento, 
perda de especialistas para o mercado etc.
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
O que é estrutural ou controle em uma empresa pode ser viabilizador em 
outra. Por exemplo: volume de treinamento por colaborador é usualmente 
estrutural. Porém, se para uma empresa isso ganhou uma relevância especial, 
passa a ser viabilizador e entra no radar do monitoramento estratégico. Quer 
um exemplo real? O volume de água da represa da Cantareira (que abastece 
boa parte de São Paulo) até 2013 era um indicador ligado a um requisito 
estrutural. Já no início de 2015, o Presidente da Sabesp, o Governador do 
Estado e o Jornal Nacional acompanhavam o resultado desse indicador todas 
as noites, pois o requisito virou viabilizador.
TERCEIRA ETAPA DA TRANSFORMAÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES
CONFECÇÃO DA ÁRVORE DE 
ATRIBUTOS E INDICADORES
Como produto da segunda etapa, a equipe do projeto de transformação tem 
em mãos os atributos relevantes da organização. Imagine o seguinte cenário: 
você registra cada atributo em um post-it e está com um bloco de dezenas de 
post-its. Próximo passo: organizar os post-its de forma que as relações de causa 
e efeito entre eles sejam refletidas, tais como:
Cultura de segurança (indicador: % de colaboradores que acham a cultura adequada) 
 Segurança no trabalho (indicador: acidentes)
Custo do outsourcing da operação de TI custo fi xo custo total rentabilidade 
 receita (34)
OFICINA DE INDICADORES
É recomendável que a árvore de atributos seja construída em grupo, usando 
uma ferramenta clássica: papel de flipchart e os post-its. Alguns preferem usar 
um aplicativo de fluxograma (flowchart) diretamente, com a ressalva de que o 
tamanho da tela os obriga a matar o boi a bife. O tempo de um workshop varia 
entre um e três dias: para falar a verdade, o mais difícil é conseguir a sala, 
porque ninguém mais vai poder usá-la, já que vocês usarão as paredes.
Organizações menores podem ter a árvore de atributos representada em um 
único painel, como o da Cetrel (fig. 43), primeira empresa média e do nordeste 
a vencer o PNQ. Por outro lado, não dá para esperar que seja viável representar 
a árvore do Itaú Unibanco inteiro em um único painel, pois serão necessários 
dezenas deles. O que é possível esperar é que, mesmo em uma instituição 
desse porte, as árvores de atributos estejam interligadas de forma lógica.
34. Nesse segundo exemplo, você 
não precisa colocar no modelo 
todos os tipos de custo fixo, só 
os mais relevantes (faça análise 
de Pareto).
EXEMPLAR 
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Fig 43. Sistema de Indicadores da Cetrel (Autorizado Cetrel - 2001)
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
Fig 44. Hierarquizando atributos
Fig 45. Ramo de árvore de atributos
Relacionamento Valor do produto
Satisfação do Cliente
Solução de problemas
Capacitação da equipe 
de assistência técnica
Retorno do Capital do 
Acionista
Imagem perante 
a sociedade
Participação no 
mercado “A”
Participação no 
mercado “B”
Os quatro objetivos estão interligados pois um impacta no outro (nesse exemplo)
Multas e penalidades
Participação efetiva 
na regulação
Desvios de conduta Efi cácia do radar legal
Efi cácia dos canais de 
denúncia
Efi cácia do comitê de ética
Compreensão do código 
de conduta
Efi cácia dos controles
internos
Impacto Ambiental
Atendimento a requisitos 
legais, regulamentares 
e éticos
Retorno dos programas 
sociais
Depois de finalizado o modelo na parede, tire uma foto ou leve-a para o 
computador. Cada nível hierárquico da árvore terá uma cor diferente, para 
facilitar a visualização, ou podem ser usados recursos gráficos típicos de 
organograma ou de espinha de peixe, como nas figs. 44, 45 e 46.
EXEMPLAR 
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88 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Fig 46. Espinha de Atributos e Indicadores de uma distribuidora de energia elétrica
Agilidade da gestão 
de ocorrências
Tempo médio de 
atendimento
Índice de falha
Índice de reprovação
Cumprimento de plano
de manutenção
Disponibilidade
Índice EMR
Falhas de transformador
Disponibilidade
Disponibilidade
Grau de aderência
SLA TI
Cumprimento de plano de manutenção
Cumprimento de plano de inspeção
FEC e DEC 
 IDAR Fornecimento
Consumidores com tensão adequada
Grau de aderência
Qualidade do planejamento 
das equipes Sensibilidade dos 
sistemas
Confi abilidade 
da frota
Qualidade dos
materiais
Conformidade a 
Padrões
Rede
SAP
Efi cácia da 
homologação
Conformidade 
a padrões
SXY
SZW
Transformadores
Qualidade do 
diagnóstico da rede
Efi cácia da inspeção 
preventiva
Efi cácia da manutenção 
planejada
Qualidade dos Sistemas
Qualidade da poda de 
árvores
Efi cácia da comunicação 
das equipes com o COD
Confi abilidade de 
equipamentos
Qualidade da medição 
e controle
Confi abilidade dos 
ativos
Qualidade da 
distribuição
Aloque os indicadores existentes junto ao atributo (como na própria fig. 46) 
ao qual cada um deles está preferencialmente vinculado. Isso feito, vocês 
enxergarão as lacunas, as inconsistências, os excessos e as inutilidades. 
O exemplo em questão revela o modelo causal derivado do atributo 
“qualidade da distribuição” de uma distribuidora de energia elétrica, um dos 
finalísticos para qualquer empresa desse setor. Observa-se que esse atributo 
é medido por quatro indicadores: FEC (frequência de interrupção de 
energia), DEC (duração), satisfação do cliente com fornecimento de energia 
(pesquisa da ABRADEE, na qual os resultados são chamados IDAR(35)), e 
consumidores com tensão média adequada. Contribuem para esse atributo 
finalístico sete atributos viabilizadores, sendo que somente quatro deles 
têm indicadores diretamente vinculados, mostrando potenciais lacunas no 
sistema de indicadores. O mesmo ocorre com os vários atributos estruturais e 
de controle do próximo nível. 
35. ABRADEE = Associação 
Brasileira de Distribuidores de 
Energia Elétrica; IDAR = Índice 
de Desempenho de Área.
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89Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
Esses atributos, que têm possíveis lacunas, não apareceriam em outro lugar, 
a não ser na árvore de atributos e na cabeça das pessoas que conhecem o 
negócio. Não há dúvidas de que a árvore facilita a compreensão do que está 
sendo medido e por qual motivo, pois aumenta o conhecimento coletivo, 
como qualquer ferramenta de colaboração e de visualização. Não temos 
uma recomendação específica para a periodicidade de revisão da árvore de 
atributos, pois isso depende das alterações ocorridas no contexto estratégico, 
ou seja, o bom senso deve prevalecer. 
Neste momento, é importante que você fixe isto: você nãonão está desenhando 
um modelo organizacional, mas um modelo causal para apoiar o processo 
decisório. Existe uma correlação entre as duas coisas, mas só isso. Se você 
fosse convidado a fazer uma apresentação sobre como a sua empresa cria 
valor e como os fatores críticos de desempenho para criar valor estão inter-
relacionados, você não usaria o organograma, concorda? Você pode construir 
o modelo, alocando os atributos nas áreas da estrutura organizacional onde 
o atributo é avaliado e mostrar isso na árvore, como no exemplo da Cetrel, 
mas é preciso sempre ter em mente a distinção de conceitos. Desenhistas 
de árvore de atributos não têm que ficar preocupados em representar toda 
e qualquer avaliação feita em todas as áreas da organização, só as mais 
relevantes para a Estratégia.
Em seguida, vocês vão avaliar os indicadores que “couberam” na árvore.Descarte, no bom sentido, os que não têm importância suficiente para estar lá.
COMO JULGAR INDICADORES
Já falamos sobre isso anteriormente, mas a pergunta sempre acaba surgindo 
novamente: como julgar se um indicador é bom ou não? Ou, reformulando a 
questão de uma forma mais pertinente: como saber se o indicador serve ou 
não serve para a finalidade que lhe é destinada?
Certamente, você compreendeu a importância de ter uma árvore de atributos 
em mãos: é a única forma de determinar a finalidade de um indicador, 
afora conversar diretamente com quem decide com base naquele indicador. 
O indicador útil é aquele que ajuda a avaliar o atributo ou o requisito.
Primeiro, vamos entender o que seria o indicador idealindicador ideal, essa criatura 
mitológica jamais vista na natureza por um ser humano. Em 1954, 
Drucker escreveu(36):
36. P. Drucker, The Practice 
of Management, 1954, 
condensado no capítulo 8, 
Management by Objectives and 
Self-Control, em The Essential 
Drucker, 2005, Harper Collins.
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90 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
O desempenho de um negócio requer que cada atividade seja direcionada aos 
objetivos do negócio como um todo. Em especial, o trabalho de cada executivo 
deve estar focado no sucesso global. O desempenho esperado do executivo deve 
ser derivado dos objetivos do negócio; seus resultados devem ser medidos pela 
contribuição para o sucesso da empresa. Essas medições não precisam ser 
rigidamente quantitativas, nem exatas. Porém, devem ser claras, simples e 
racionais. Elas devem ser relevantes e direcionar atenção e esforços para levá-
las para onde elas devem ir. Elas devem ser confiáveis, ao menos até o ponto 
em que a margem de erro é conhecida e entendida. E devem ser autoexplicativas, 
compreensíveis sem interpretações complicadas e discussão filosófica.
Drucker, há mais de 60 anos, já havia definido como julgar um indicador. 
Não espere perfeição, ele afirmava. Drucker sumarizou, em um curto 
parágrafo, o que é um objetivo SMART (sem relação com a pirâmide), um 
célebre acrônimo criado posteriormente por George Doran(37) para memorizar 
o que se espera de um bom objetivo tangível.
 · Specific: Específico, deixa claro o que esperamos que se meça.
 · Measurable: Mensurável de uma forma tecnicamente viável, 
permitindo a geração de um indicador.
 · Achievable: Possível de ser alcançado, não é uma ilusão ou sonho.
 · Relevant: Relevante.
 · Time-related: Posicionado em termos de tempo (para quando).
Na verdade, provavelmente nenhum indicador usado em gestão de negócios 
passaria pelo escrutínio de uma banca de cientistas, o que torna nossa 
profissão mais divertida ainda. Sob a ótica científica, a medição tem que ser 
controlada para assegurar que é estatisticamente válida, o que não é viável 
no mundo da gestão. Entretanto, podemos ser realistas e afirmar que há 
indicadores idealmente úteisidealmente úteis. 
O indicador idealmente útil:
PERMITE AVALIAR O ATRIBUTO (UMA QUALIDADE TECNICAMENTE 
DENOMINADA VALIDITY).
Lembra-se da taxa de colesterol no sangue? Quando desenvolveram o método 
analítico, conseguiram demonstrar que esse indicador tinha ótima correlaçãocorrelação 
com a formação de ateromas nas artérias. E foram mais longe ainda: mostraram 
que o colesterol é uma das causascausas da formação de ateromas, o que é excelente, 
pois correlação não é necessariamente causalidade. Pois bem, o indicador foi 
considerado sensívelsensível ao atributo e vice-versa, ou seja, é um indicador válido 
para tomada de decisão por parte do cardiologista. Em outras palavras, quando 
o colesterol aumenta, também aumenta a propensão para aterosclerose.
37. G. Doran, There’s a S.M.A.R.T. way 
to write management’s goals and 
objectives, Management Review, 
novembro de 1981.
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
Cá para nós, e que ninguém nos ouça: você não imagina a quantidade de 
indicadores que são coletados cotidianamente, sem que ninguém saiba se 
o indicador permite avaliar o atributo, até porque não se sabe nem qual é o 
atributo (ou requisito).
CHEGA EM TEMPO PARA A TOMADA DE DECISÃO: É PONTUAL.
Isso é tão óbvio, que fico até constrangido de colocá-lo nesta lista. Só que 
isso acontece em muita empresa de alto nível, então não custa recordar: 
indicadores podem ser ex post sob o ponto de vista do atributo avaliado 
(p. ex., satisfação do cliente por pesquisa), mas não em relação à decisãonão em relação à decisão 
(p. ex., o que podemos melhorar na proposta de valor, com base nos 
resultados da pesquisa?). Timing é tudo na vida. Não adianta pesquisar o 
cliente, se demoramos três anos para compilar os dados.
É ESTÁVEL. SUA FÓRMULA DE CÁLCULO NÃO FICA MUDANDO E, SE 
MUDA, OS TOMADORES DE DECISÃO FICAM CIENTES DESSE FATO.
Não fique experimentando com o indicador por muito tempo, tente 
estabilizá-lo o mais cedo possível. Por isso, é importante que haja 
coordenação do sistema de indicadores.
É EXPRESSO NA FORMA DE TAXA OU ÍNDICE. 
Informações quantitativas que não são relativizadas perdem a força e, às 
vezes, nem podem ser chamadas de indicadores. Não ajuda muito a quem 
toma decisão saber, por exemplo, quantas notas ficais continham erros, 
sem contar com outras informações que a relativizam, tais como, total de 
notas fiscais, em quanto tempo, quantas pessoas estavam envolvidas nessa 
atividade etc. 
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
O caso do emprego dos termos “taxa” e “índice” é um bom exemplo do problema da 
língua portuguesa falada no Brasil, quando aplicada à semântica técnica, em especial 
na área de negócios. Em inglês, há três conceitos claramente distintos:
Rate: um valor que representa a divisão entre duas medições de grandezas distintas. 
Nesse caso, apresenta-se o valor acompanhado das duas grandezas. P. ex., 8,2 km/litro, 
75 batidas por segundo. A tradução presumida como correta para o português, no 
âmbito da matemática, é taxataxa(38).
Ratio: um valor que representa a relação entre duas medições de grandeza idêntica. 
Nesse caso, apresenta-se o valor como a razão implícita (p. ex., 4:3), ou como um 
número adimensional, ou como uma porcentagem (p.ex, 92% dos clientes estão 
satisfeitos). O problema: tanto taxa como índice são traduções adequadas, segundo 
os dicionários(39).
Index: um valor obtido da composição ou cesta de outros valores, aplicando-se pesos, 
de forma a se poder posicionar o objeto de medição em uma escala comparativa. 
P. ex., Dow Jones Sustainability Index. A tradução correta é, obviamente, índiceíndice (p. ex., 
Índice Bovespa).
Em resumo: quando há duas grandezas envolvidas, é taxa; quando o valor fi nal é 
adimensional, pode ser taxa ou índice; quando o indicador é composto, é índice.
NÃO SOFRE AGRESSÕES, TAIS COMO MAQUIAGEM, EXPURGO, 
MANIPULAÇÃO EXCESSIVA, ACESSO POR MUITAS PESSOAS ETC., 
SEM QUE ISSO ESTEJA AUTORIZADO NA FÓRMULA DE CÁLCULO.
Quem já trabalhou em auditoria sabe o quanto isso é frequente e o quanto 
ameaça a credibilidade dos resultados publicados.
TEM MARGEM DE ERRO ACEITÁVEL PARA A DECISÃO 
À QUAL ESTÁ LIGADO.
Há uma história fascinante para explicar essa assertiva, contada em 
detalhes pelo autor de gestão de risco Douglas Hubbard(40), que é a façanha 
de Eratóstenes (filósofo e matemático grego, considerado fundador da 
Geografia), ao gerar a primeira medição aceitável do perímetro da Terra, 
dois séculos antes de Cristo. Uma pessoa ficou na cidade de Siena, no Egito 
antigo, em um poço bem fundo. Num determinado dia, o sol batia a pino 
no fundo do poço. No momento em isso aconteceu, outra pessoa estava na 
coluna de Alexandria e mediu asombra que a coluna projetava no chão. 
Como eles sabiam a distância entre as duas cidades, por trigonometria, eles 
deduziram o diâmetro da Terra e, em consequência, seu perímetro. 
38. Houaiss, Taxa = 6 mat razão 
entre as variações de duas 
grandezas, das quais a primeira 
é dependente da segunda.
39. Houaiss, Taxa = 4 proporção 
de (algo) num conjunto, 
geralmente expresso em 
percentagem; Índice = 7 
relação entre valores de 
qualquer medida ou gradação.
40. D. Hubbard, Como Mensurar 
Qualquer Coisa, Qualitymark, 
2013.
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
Vários erros foram introduzidos nessa medição, é claro: a distância entre o 
poço e a coluna não era sabida com exatidão moderna, pois era estimada por 
passos (estádios); não havia relógio, então a hora em que o evento ocorreu 
também era deduzida por aproximação, conforme os registros disponíveis de 
posição do sol; os ângulos envolvidos eram muito pequenos, então a medição 
da altura da coluna e da sua sombra introduziram erros também. 
Certamente, um executivo moderno torceria o nariz e repudiaria essa 
técnica rudimentar, mas os geógrafos da época e dos próximos vinte séculos 
a utilizaram sem problemas. Só foram revisar o número de Erastóstenes 
quando surgiu o satélite. Sabe qual era o erro dele? 5%. Você acha aceitável 
ou não? Margem de erro aceitável é aquela que não atrapalha a decisão.
Como calcular a margem de erro? Realizando experiências de replicação da 
medição com as exatas mesmas condições e verificando o desvio encontrado. 
Os institutos de pesquisa já têm esse cálculo efetuado para seus produtos. 
Em outros tipos de medição, possivelmente não há como calcular a margem 
de erro na ponta do lápis, e vocês vão ter que decidir se a margem de erro é 
aceitável, com base na experiência dos presentes.
O RUÍDO NO AMBIENTE EM TORNO DO OBJETO 
NÃO CONTAMINA A MEDIÇÃO.
Um exemplo de medição prejudicada ocorreu na última pesquisa eleitoral 
do primeiro turno das eleições para Presidente da República, em 2014. Havia 
ruído excessivo no ambiente, por conta da volatilidade do cenário político. As 
pessoas estavam tão indecisas, que era melhor nem pesquisar. Por causa do ruído 
desconhecido, não dava para afirmar que o erro era de +-2% e a assertividade de 
95%, como foi o caso nos noticiários de TV às vésperas da eleição.
Anteriormente, quando falamos sobre o método científico, listamos a 
separação do sinal do ruído como sendo a etapa seguinte à medição 
propriamente dita. O que isso significa, em termos práticos, para negócios?
Ruído ocorre quando, ao tentar medir o que queremos medir, medimos 
também o que não queremos, tal qual o pescador que busca um determinado 
peixe, mas, quando puxa a rede, vêm junto outros peixes, moluscos, garrafa 
PET, pneu etc. Em medição científica, o planejamento da medição é feito 
com grande carinho, para minimizar ruído. O ruído é adicionado ao erro 
inerente da medição, que é aquele provocado pela variabilidade do próprio 
instrumento de medição (p. ex., usar passos, como Eratóstenes, provoca mais 
erro do que usar uma trena moderna).
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
Um fenômeno interessante é que a própria medição, ao ser efetuada, pode 
gerar ruído, porque o objeto observado reage à medição. Em medição de 
negócios, às vezes esquecemos desse tipo de comportamento dos objetos (na 
maioria dos casos, seres humanos). Algumas medições, tais como pesquisa 
de opinião ou satisfação, esgotam-se após algum tempo, porque o objeto da 
medição fica cansado, ou começa a perceber que pode manipular os resultados 
em benefício próprio e, consequentemente, pode vir a falsear sua resposta.
Ruído é um tipo de erro de medição, só que sua determinação estatística 
é complexa. Se o senso comum da equipe que está julgando o indicador 
determinar que há ruído inaceitável, o qual pode invalidar os resultados, só 
há três alternativas: cancelar a medição, ou mudar a métrica (ferramenta de 
medição), ou expurgar o ruído – manualmente ou usando algum algoritmo 
que detecte algo no objeto que o torne inválido para coleta de dados.
TEM DONO E É INTERPRETADO POR ALGUÉM QUE ENTENDE 
DO NEGÓCIO. 
Para tal, um indicador precisa de comparações pertinentes (vide definição 
de indicador no capítulo 1) e de conexões sistêmicas estabelecidas de forma 
inteligente. O dono do indicador não é, obrigatoriamente, o coletor ou o 
analista que o interpreta; é, sim, o responsável por assegurar que o indicador 
faz jus à sua finalidade e responderá por sua integridade perante a direção da 
empresa. Se o dono do indicador sair de férias, o substituto interino tem que 
saber dessa responsabilidade.
USO DE PROXIES E OUTRAS SOLUÇÕES
O que fazer quando verificamos que um atributo importante não pode ser 
medido e fica alocado no grupo dos qualitativos? Três alternativas:
CONVIVEMOS COM UMA ABORDAGEM EXCLUSIVAMENTE SUBJETIVA.
Sim, isso é plenamente aceito pelos avaliadores do MEG e deveria ser aceito 
por qualquer pessoa de bom senso, desde que (sempre tem um senão...) essa 
pessoa de bom senso certifique-se de que o risco da decisão tomada sobre 
terreno qualitativo (em tese, mais macio) seja baixo.
EMPREGAMOS INDICADORES QUE MEDEM INDIRETAMENTE O ATRIBUTO.
Indicadores do tipo “meia-sola” são muito comuns e não devem, de forma 
alguma, ser desprezados. O nome sofisticado para um indicador desse tipo é 
“proxy”, um indicador por procuração. Alguns exemplos típicos são:
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Capítulo 3
ENCADEAMENTO 
DE ATRIBUTOS 
E SELEÇÃO DE 
INDICADORES
 · O atributo “satisfação de partes interessadas” complicadas, tais como 
comunidades vizinhas, fornecedores e parceiros, em que, dependendo 
do tipo de negócio, temos dúvida até se a medição seria viável do 
ponto de vista de sensibilidade ao atributo (suspeita-se de que a parte 
interessada não seria sincera). Nesse caso, pode-se recorrer a um proxy 
que meça um comportamento que avalie indiretamente o atributo, 
tal como o “grau de participação dos fornecedores em licitações”, 
indicando atratividade e, por conseguinte, satisfação.
 · O atributo “eficácia de treinamento” é comumente complexo de se 
avaliar quantitativamente. Nesse caso, muitas empresas recorrem a 
proxies válidos, tais como “taxa de sucesso na carreira dos treinandos 
em contraste a um grupo de não treinandos”.
CONVENCEMO-NOS DE QUE AS AVALIAÇÕES DOS ATRIBUTOS 
SUBORDINADOS, EM CONJUNTO, SÃO SUFICIENTES.
Por lógica, podemos concluir que, se avaliamos todos os atributos de um galho 
da árvore, o final do galho está avaliado por default. Essa lógica falha no fato 
de que, em algumas circunstâncias, há fatores externos que não podem ser 
plenamente representados na árvore de atributos. Verifique se não é o caso.
Outros problemas clássicos que surgem na análise da qualidade dos 
indicadores de uma organização são:
HÁ RISCO DE MANIPULAÇÃO EXCESSIVA.
Coloque um dono que seja isento e que controle a manipulação com mão 
de ferro.
O INDICADOR É BASEADO EM JULGAMENTO, TIPO NOTAS OU PONTUAÇÃO.
Contrate uma empresa para avaliar a variação estatística e normalizar o critério.
HÁ RISCO DE INTEGRIDADE DOS DADOS.
Peça para a auditoria interna ficar de olho e cobre maior segurança do pessoal de TI.
NINGUÉM QUER SER DONO DO INDICADOR.
Revise seu modelo de gestão. Cadê a gestão de processos e o 
pensamento sistêmico?
O INDICADOR É INÚTIL, MAS O GESTOR NÃO QUER LARGAR DO OSSO.
Desde que não apareça na árvore de atributos oficial, sem problemas: cada 
um gasta mal o dinheiro da empresa do jeito que bem entender. Desde que 
ele (ou ela) pague do próprio orçamento, é claro.
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EXEMPLAREXCLUSIVO 
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SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
4 CAPÍTULO 
“Pensamento críticoPensamento crítico é um modo 
de pensar em que o pensador 
se aprimora por meio da análise, 
avaliação e reconstrução do seu 
método de pensar. Pressupõe 
anuência a padrões rigorosos de 
excelência. Envolve comunicação 
efi caz e habilidade para resolver 
problemas, bem como requer 
compromisso para sobrepujar o 
sociocentrismo e o egocentrismo 
nativos do ser humano.”
Foundation for Critical Th inking, 
www.criticalthinking.org
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98 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
A árvore de atributos ficou pronta e os indicadores já estão avaliados e 
selecionados, bem como sabemos quais são as lacunas com as quais iremos 
conviver. Agora, se você preferir, pode até chamá-la de árvore de indicadores, 
que é uma denominação mais comum; antes de chegar a essa etapa, não era 
tecnicamente correto chamá-la dessa maneira.
A árvore pode ficar documentada em papel, fotografia ou software: não há 
necessidade de enviá-la a uma agência de comunicação e design gráfico, a 
não ser que se planeje divulgá-la interna ou externamente, o que pode ser 
interessante para quem busca maior transparência dos resultados. 
Chegou a hora de transferir a árvore para um sistema de gestão do 
desempenho, ou seja, um aplicativo que guarda o banco de dados dos 
indicadores e de seus resultados, bem como prepara visualizações deles.
QUARTA ETAPA DA TRANSFORMAÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES
INCORPORANDO O SISTEMA DE 
INDICADORES NO SISTEMA DE 
GESTÃO DO DESEMPENHO
É bem provável que sua organização já tenha um sistema de gestão do 
desempenho disponível. Usá-lo ou não usá-lo, eis a questão. Aplicativo para 
gestão de desempenho não é um item em falta no mercado: todos os ERP(41) 
contêm um módulo específico, e há dezenas de produtos independentes 
(desde os mais sofisticados, como o SAS, o Oracle EPM e o IBM Cognos, 
até freewares fáceis de encontrar na Internet). Ainda assim, muitas 
empresas optam por desenvolver o software internamente, tornando-o mais 
customizado ao seu estilo de gestão e operação.
Temos uma boa notícia: não é necessário jogar fora o que vocês já têm! 
Transferir a árvore para o banco de dados do aplicativo não é sinônimo 
de deletar o software vigente, a não ser que vocês queiram matar dois 
coelhos. O truque é transportar o que caracteriza um indicador da árvore 
para o aplicativo, de forma a preservar o DNA daquele conjunto de 
indicadores selecionados para compor a árvore de atributos. Se o banco de 
dados comportar dez trilhões de indicadores, sem problemas, desde que a 
integração entre aquelas dezenas de indicadores relevantes da árvore seja 
usada para puxá-los de volta com a agilidade requerida quando necessário. 41. Sistemas de Enterprise Resources Planning (SAP, Oracle, TOTVS 
etc.), sistemas de grande porte 
que integram o fluxo de valor 
de uma organização.
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
No Índex 1229
Título do indicador IDF - Índice de Desempenho dos Fornecedores
Unidade %
Fórmula de cálculo
Índice médio dos fornecedores (média aritmética); Lotes aceitos/entregues, 
com dedução de 5 pontos percentuais para cada não conformidade grave
Atributo Desempenho dos fornecedores
Abrangência Fornecedores de matérias-primas
Frequência Bimensal
Ajustes permitidos Não conformidades graves são ajustadas pelo Comitê de Suprimentos
Função do indicador Incentivar os fornecedores a melhorar; avaliar impacto de ações preventivas e corretivas
Responsável Diretor de Suprimentos
Atualizador Especialista II Qualidade Suprimentos
Forma de apresentação primária Gráfi co de barras
Referencial comparativo (se aplicável) Não aplicável
Requisito de parte interessada 
(se aplicável)
Não aplicável
Limites aceitáveis (se aplicável) >70 - satisfatório; >80 - bom; >90 - ótimo
Vínculo ao orçamento? Não
Meta? Meta#2 Divisão de Suprimentos
Conexões para cima
Conexões para baixo
415 - % produto na especifi cação
1081 - Reuniões com fornecedores
674 - Planos de ação atrasados
552 - Fornecedores com ISO 9001
Fig 47. Assegurando as conexões 
Para tal, uma funcionalidade importante do aplicativo é a identificação ou 
indexação, ou seja, a designação de um número de identidade ao indicador, 
que permita distingui-lo como uma entidade única. Se dois indicadores têm 
um mesmo “nome”, mas escopo ou fórmula de cálculo diversos, devem ser 
tratados como indicadores de identidades diferentes. Outra funcionalidade 
crítica é poder conectar a identidade do indicador, para cima e baixo, com a 
identidade de outros indicadores (fig. 47), seguindo o projeto da árvore de 
atributos. É essa conexão que dará vida ao sistemaÉ essa conexão que dará vida ao sistema.
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
A importância da base unificada para evitar duplicidade de indicadores não 
pode deixar de ser enfatizada. Ittner e Larcker(16) descrevem o problema que 
ela evita, da seguinte forma:
Nós descobrimos (na pesquisa) que é muito comum que unidades da mesma 
empresa usem métricas diversas para medir a mesma coisa, às vezes até de 
forma contraditória uma em relação à outra. Essas inconsistências dificultam 
para a direção avaliar o progresso global e comparar uma unidade à outra. 
É muito importante que o indicador não leve vida dupla ou tripla. 
As empresas de hoje mantêm vários sistemas de informação (fig. 48) que, 
com frequência, sofrem de integração deficiente. Se você pedir o resultado 
de um indicador para cada sistema, tem grande chance de receber 
números diferentes.
Fig 48. Os muitos sistemas atuais
Monitoramento 
Estratégico
Relatórios Externos
SISTEMA OPERACIONAL
SISTEMA GERENCIAL
SISTEMA DE 
SUSTENTABILIDADE
SISTEMA ESTRATÉGICO
SISTEMA DE METAS
ERP
Análise Crítica
Acompanhamento 
Operacional
Acompanhamento 
de Metas
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101Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Em grande parte, esse problema é criado pela visão organizacional 
predominante, demonstrada na hierarquia clássica de indicadores (fig. 49), 
que classifica os indicadores em função de seu nível hierárquico no 
âmbito organizacional, e não segundo a hierarquia do atributo a que 
pertence (fig. 50).
Fig 49. Hierarquia clássica de indicadores
Operacional
Gerencial
Estratégico
Estruturação do sistema 
de indicadores
Sistema de 
informações do 
Banco de Dados
Informações
Dados
Alinhamento
Fig 50. Tradução para hierarquia convencional
Indicador
Atributo Estratégico Operacional
Finalístico
Viabilizador
Controle
Limitador
Estrutural
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102 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Como você pôde ver na fig. 47, a planilha usada para inventariar indicadores 
pode se tornar a base única do aplicativo de gestão do desempenho. 
Para falar a verdade, vou lhe contar um segredo, mas não espalhe: houve 
um tempo em que não havia computador, e as planilhas eram feitas 
manualmente, bem como as apresentações, incluindo os gráficos! Portanto, 
não use a ausência de ferramentas sofisticadas como desculpa para não 
organizar o sistema. 
Em 1940, a Inglaterra estava imersa em uma batalha de vida e morte com a 
Alemanha de Hitler, que estava tentando invadir a ilha. Winston Churchillera o primeiro ministro. Ele criou uma célebre sala de monitoramento 
do campo de guerra em um bunker de Londres (figs. 51a e 51b), onde 
ele e os outros ministros, além dos assistentes e militares do alto escalão, 
praticamente viveram durante o período mais crítico de ataques aéreos da 
Luftwaffe. Daí é que vem o termo war room, empregado para o local onde 
a direção acompanha os resultados gerais de uma organização. Anexos à sala 
de reunião principal de Churchill, proliferavam sistemas de informação não 
informatizados (sem Skype e sem Whatsapp!), para acompanhar os cenários 
que se desenrolavam. A Inglaterra sobreviveu aos ataques de Hitler, e jamais 
um soldado nazista colocou os pés na ilha.
Fig 51A e 51B. Quando não havia computador, mas havia inteligência 
Fonte: http://www.iwm.org.uk/visits/churchill-war-rooms
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103Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
INSUMOS DO SISTEMA DE INDICADORES
Ainda está para nascer o software que transforma matéria fecal em metal 
nobre, ou seja, as entradas de dados devem ser controladas pelo dono de 
cada indicador. Uma informação equivocada que chegasse à sala de guerra 
de Churchill podia dar ensejo a decisões com consequências trágicas: 
então, trate os dados de entrada com o mesmo zelo que o pessoal da sala 
de comunicação parece ter nas fotos da fig. 52. Afinal, durante a guerra, 
ninguém tinha tempo de fazer auditoria de controles internos.
Fig 52. Erro tolerado: zero
Fonte: http://www.iwm.org.uk/visits/churchill-war-rooms
O advento do computador não melhorou muito a qualidade dos dados de 
entrada, para sermos realistas. Atualmente, os ERP conseguem extrair dados 
automaticamente dos data warehouses e gerar relatórios com resultados de 
indicadores no formato que o usuário solicitar, praticamente em regime 
de tempo real. Essa funcionalidade é mais presente, contudo, no âmbito 
operacional, no universo das transações concretas, no qual os dados são 
prontamente confiáveis, sendo ainda pouco relevante no âmbito do 
comportamento humano e dos eventos externos à organização. Por isso, a 
maioria das grandes corporações criou unidades de Inteligência de Negócios, 
que, dentre outras atribuições, buscam extrair significado e eliminar ruído 
desse tipo de dado. Se vocês não têm esse tipo de especialista na casa, 
é recomendável cautela na absorção de dados advindos de redes sociais, 
pesquisas de opinião, termômetros de cliente, diálogos com comunidades etc.
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Um exemplo de decisão equivocada em cima de dados aparentemente 
corretos foi tomada pela direção da Coca-Cola em 1985, quando encomendou 
um teste de sabor de uma fórmula mais “moderna”, que agradaria ao jovem da 
época. O teste cego, ou seja, sem que o usuário soubesse a marca do produto, 
foi plenamente aprovado. Quando a New Coke foi lançada para substituir a 
velha Coca da década de 20, entretanto, causou uma comoção social imensa, 
porque muita gente viu naquilo uma agressão a um ícone da cultura norte-
americana. A direção da Coca-Cola voltou atrás, após muita pressão, e voltou a 
comercializar a fórmula tradicional, que acabou prevalecendo. Quanto à New 
Coke, entrou para a história dos casos interessantes de algo que deu muito 
errado, mas que acabou dando muito certo: a Coca-Cola manteve sua liderança 
no segmento de colas, e sua marca continua muito valiosa. É, também, um dos 
casos mais conhecidos de viés de confirmação (confirmation bias), quando só 
queremos confirmar o que já tínhamos decidido.
Recursos essenciais de um software de gestão do desempenho
 · Indexação com conexão hierárquica entre indicadores: navegabilidade para 
drill-down e drill-up;
 · Integração com a gestão de iniciativas estratégicas e de planos de ação;
 · Tratamento inteligente de limites, metas, referenciais comparativos e 
requisitos de partes interessadas;
 · Ambiente Web multiusuário. Flexibilidade de captura eletrônica ou manual;
 · Flexibilidade para agregação de indicadores e configuração de 
apresentações e relatórios (não forçar o uso de classificações pré-
estabelecidas, p. ex.);
 · Integração com a gestão de desvios e não conformidades.
PRODUTOS DO SISTEMA DE INDICADORES
Como já vimos na fig. 35, o sistema de indicadores deveria suportar diversos 
processos decisórios, desde aqueles que controlam a operação no dia a dia até 
os de conteúdo estratégico. 
É um ótimo momento para aproveitar o levantamento dos processos 
decisórios feito anteriormente (fig. 31), quando você estava selecionando 
atributos, e gerar uma tabela dos fóruns de decisão, à luz da árvore de 
atributos. Identifique quem participa, a periodicidade do fórum, as decisões 
usualmente tomadas e os indicadores acompanhados. As relações de causa 
e efeito estão sendo testadas? Quando um indicador importante apresenta 
desvio, os executivos recebem prontamente uma análise de causa-raiz 
fundamentada na árvore? A árvore está sendo útil, afinal? 
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Capítulo 4
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INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Fig 53. Modelo de Painel de Bordo em Excel
Fonte: www.raphael-santos.net
Um dos produtos fascinantes do sistema de indicadores é o painel de bordopainel de bordo 
(tais como os das figs. 53 e 54), também conhecido como dashboard ou cockpit, 
oriundo de aplicativos voltados para o usuário final que permitem reproduzir 
em um monitor o equivalente a um painel de carro ou de avião. 
Se algo está errado, aparece um alerta, e você pode analisar outros indicadores 
para investigar causa ou efeito. O painel de bordo é uma ferramenta para 
simplificar a vida do executivo e abreviar o tempo despendido em reuniões. 
Normalmente, alguém de TI pergunta ao executivo o que ele quer ver no 
painel de bordo; não temos nada contra, desde que pessoas que conheçam o 
sistema de indicadores participem do desenho do painel de bordo. É comum 
que os executivos não percebam ainda as conexões disponíveis: por isso, faça 
marketing do sistema e de suas funcionalidades lógicas.
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Capítulo 4
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INDICADORES, 
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ANÁLISES CRÍTICAS
42. E. Tufte é professor de 
Estatística, Ciências Políticas 
e Ciência da Computação 
da Yale University. Escreveu 
um extremamente influente 
conjunto de livros sobre 
visualização de informações 
(www.edwardtufte.com), 
todos disponíveis nas grandes 
livrarias internacionais. Citação 
extraída do fórum de discussão 
Executive Dashboard, 2003.
Fig 54. Mais um Painel de Bordo em Excel
Fonte: http://www.tomasvasquez.com.br
Na verdade, o painel de bordo informatizado, cheio de reloginhos, é uma 
sofisticação de uma ferramenta clássica da Qualidade: o painel de gestão 
à vista, usado no chão de fábrica ou no campo de serviço aonde a equipe 
se reúne, conceito que pode ser perfeitamente estendido para a sala VIP, 
usando o velho e útil papel impresso. O inverso também vale: painéis de 
bordo informatizados, quando úteis, facilitam a vida das equipes de campo, 
principalmente quando permitem recursos de interação e navegabilidade. 
Por outro lado, muitas autoridades em informação gerencial condenam 
o painel de bordo informatizado para executivos, quando ele presume 
um conjunto de informações que não é dinâmico e limita o espaço de 
visualização do histórico. Edward Tufte, uma das maiores autoridades em 
visualização de informação no mundo, disse(42):
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ANÁLISES CRÍTICAS
No que tange a sistemas visuais de informação para executivos, evite metáforas 
excitantes, tais como centro de controle da missão, comando aéreo estratégico, 
cockpit, dashboard ou Star Trek. Como já disse Drucker, a gestão competente 
é tediosa. Não procure diversão em um sistema de informações gerenciais. 
Designs simples mostrando dados em alta resolução, com informação bem 
explicada em tabelas e gráficos, acompanhada de comentários e dados 
acessórios, é o que os executivos precisam. 
Possivelmente, ao fazer o exercício de identificar fóruns de decisão e apoiar 
a criação de painéis de bordo, você irá perceber quatro sintomas bastante 
rotineiros de uso parcial e insuficiente do sistema de indicadores:
TODOS OS INDICADORES SÃO APRESENTADOS, TODAS AS VEZES, ... 
EXCETO OS MAIS RELEVANTES.
Muitos de nós já participaram de algumas reuniões de análise de resultados, 
com presença de executivos do alto escalão, que duraram um dia inteiro, 
Dentro de dezenas de slides, somente duas ou três discussões estratégicas 
mereciam atenção: o tempo despendido por executivos com apresentações 
repetitivas dos resultados da mesma sequência fragmentada e torturante de 
indicadores é incrível. Isso ocorre porque as apresentações são estruturadas 
por área ou unidade funcional, ao invés de seguir a árvore de atributos, ou 
seja, a reunião é encarada como oportunidade para fazer demandas, sair 
bem na foto etc. Já vimos essa síndrome antes: analisar o desempenho por 
caixinha, e não por processo, leva a esse comportamento. Indicadores que 
não estão sob controle de alguém são frequentemente ignorados, por não 
interessar para o acordo de metas de ninguém. A sensação de quem participa 
de uma dessas reuniões é que os indicadores foram embaralhados sem 
critério e que as pessoas esperavam que os executivos extraíssem algum 
significado daquele oceano de dados, já que eles são tão bem remunerados.
Uma provável causa-raiz dessa situação é que a maioria dos executivos 
adora o mundo operacional-transacional. Os painéis de bordo (analógicos 
ou digitais) ajudam muito a mudar essa característica, pois entregam 
informação já organizada o tempo todo, permitindo maior proatividade da 
decisão no dia a dia e liberando a agenda para as discussões mais árduas.
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ANÁLISES CRÍTICAS
OS FÓRUNS DE DECISÃO TENDEM A OLHAR SOMENTE PELO RETROVISOR 
E PARA UM HORIZONTE DE CURTÍSSIMO PRAZO.
Alfred Rappaport(43), professor da Kellogg Graduate School of Management 
e colunista de longa data do Wall Street Journal, é o mais conhecido defensor 
do uso do atributo “valor adicionado ao acionista” (mais conhecido como 
SVA), aplicado pelo WSJ para comparar resultados de empresas de capital 
aberto norte-americanas. Ele afirma que:
A maioria das empresas avalia e compara decisões estratégicas em termos 
do impacto estimado nos lucros previstos já divulgados (ou seja, a maior 
preocupação é prestar contas); ao invés, elas deveriam medir a estratégia frente 
ao valor incremental dos fluxos de caixa futuros, que é o que interessa.
É claro que a maior parte da energia da direção de qualquer organização 
está direcionada para a solução de problemas reais e crises, que já estão 
em cima da mesa da reunião. Entretanto, se isso acontece de forma 
crônica, o tempo todo, algo realmente não vai bem. Identificar problemas 
e oportunidades potenciais, de maneira proativa e no horizonte mais 
distante, é uma das atribuições facilitadas pelo sistema de indicadores, 
o qual deve estimular a projeção de resultados no longo prazo e gerar 
aprendizado a partir da crítica das projeções anteriores, ao invés de crises 
de relações públicas.
Indicadores ligados a atributos limitadores e estruturais devem ser 
monitorados em relação aos padrões esperados, pois revelam problemas 
futuros. Risco não deveria ser um assunto exclusivo de especialistas 
em risco, já que a linguagem de risco deve ser dominada por qualquer 
gestor. Os softwares vendem muito bem a funcionalidade de drill-down, 
que é possibilidade de o usuário ir descendo na árvore de indicadores 
para identificar a causa de um resultado adverso, mas não exploram a 
funcionalidade de drill-up: a partir de um resultado anormal, avaliar o 
impacto potencial futuro e alertar os responsáveis por gerenciar o impacto. 
Por exemplo: o aumento do número de não conformidades de auditoria 
de processo pode significar que haverá problemas na aplicabilidade de um 
produto novo, com possível repercussão negativa na aceitação do produto 
pelos clientes.
43. A. Rappaport, 10 Ways to Create 
Shareholder Value, Harvard 
Business Review, Setembro 
2006.
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
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INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
O SISTEMA DE INDICADORES É POUCO USADO PARA ASSUNTOS 
QUE NÃO ESTEJAM LIGADOS DIRETAMENTE AO NÚCLEO 
DURO DOS NEGÓCIOS.
Quem lê um desses Relatórios de Sustentabilidade de grandes empresas tem 
a impressão de que Responsabilidade Socioambiental é um tema estratégico 
para aquela entidade, a qual, eventualmente, é listada no Dow Jones Sustainability 
Index ou no ISE (Índice de Sustentabilidade da Bovespa). Todavia, na maioria 
dos casos, é um tema que é tratado à parte, de maneira não integrada aos 
demais temas críticos(44). É fácil de entender: o bicho que está pegando agora 
é prioritário, e acabamos trocando o importante pelo urgente. Num mundo 
em ebulição, o meramente importante tem dificuldade de ganhar atenção, e 
horizontes além de seis meses têm dificuldade de subir para a mesa do war 
room. O principal sintoma de que isso ocorre é que não há triple bottom line nos 
objetivos estratégicos, mas, sim, mono bottom line, principalmente quando os 
investidores estão à porta, pressionando para resultados de curto prazo. Como 
consequência, não há uma vertente de responsabilidade socioambiental no mapa 
estratégico, e não há evidência de discussão estratégica do tema nos fóruns de 
decisão nos quais os atributos finalísticos são integrados.
Observe também como a elaboração de relatórios anuais de prestação de 
contas dispara uma correria de última hora atrás de resultados de indicadores, 
os quais, se o sistema fosse plenamente utilizado, deveriam estar prontinhos e 
disponíveis nos painéis de bordo e nas apresentações para os fóruns de decisão.
NÃO HÁ ANÁLISE CRÍTICA DO ÊXITO DA ESTRATÉGIA.
Ainda segundo Rappaport, no mesmo artigo mencionado anteriormente:
Uma análise estratégica sensata deveria responder a esta questão: para a 
estratégia vigente, qual é a sensibilidade do valor a ser gerado à dinâmica 
competitiva e às premissas assumidas sobre tecnologia, ambiente regulatório e 
outras variáveis relevantes do cenário mais provável?
Para avaliar o êxito de uma Estratégia, é fundamental evitar o viés da 
confirmação e, a fim de conseguir essa proeza, periodicamente a Estratégia 
deveria passar por um check-up, assim como os executivos são, comumente, 
obrigados a passar. É o auge do sistema de indicadores, no qual sua 
funcionalidade mais importante será demonstrada: a visão global do elefante 
(lembra da fig. 8?) a distância(45).
44. Pelo lado positivo, chamamos 
a atenção de que muitas 
empresas, tais como, Itaú, 
Braskem e tantas outras, 
têm mostrado que a 
sustentabilidade pode ser, sim, 
um componente essencial da 
Estratégia.
45. Se alguém já não tivesse se 
apropriado da sigla EAD para 
Educação a Distância, ela iria 
cair como uma luva...
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDOE 
ANÁLISES CRÍTICAS
O MEG tem um item de avaliação (1.4) dedicado ao processo de Análise do 
Desempenho da Organização, alocado imediatamente antes dos processos de 
formulação estratégica (item 2.1 do MEG). Dois pontos chamam a atenção 
nesse item: a necessidade de comparar os resultados aos resultados de outras 
organizações e a necessidade de tratar os resultados de forma integrada, o 
que nos leva à próxima etapa da nossa caminhada.
QUINTA ETAPA DA TRANSFORMAÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES
ANÁLISE CRÍTICA DO 
DESEMPENHO GLOBAL
Os entregáveis de uma análise de alto nível são a identificação de mudanças 
necessárias na Estratégia em função da observação da realidade e as decisões 
decorrentes. Na fig. 15, fizemos uma analogia da Estratégia com uma prosaica 
cebola, esperando que o leitor não tenha chorado com esse tratamento do 
nobre assunto. As alterações de que falamos abrangem as cinco camadas da 
cebola, e não somente os objetivos estratégicos, como parece ser a convenção. 
A mudança pode ser no modo de relacionamento com uma parte interessada; 
ou na configuração de um ramo da cadeia de valor; ou na gestão de um grupo 
de recursos, por exemplo. Mudanças profundas irão, certamente, ser tratadas 
pelo processo de revisão da Estratégia, que, provavelmente, envolverá outros 
interessados, além da direção executiva. Já as mudanças que estão dentro dos 
limites de alçada da direção serão encaminhadas para implantação.
Um exemplo de fluxo para a análise crítica está apresentado na fig. 55, 
conectando-a à tradicional prática da análise de SWOT (forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças). Em outras palavras, entendemos que a análise 
crítica do desempenho é um insumo essencial para o redirecionamento da 
Estratégia, o que, em condições normais de temperatura e pressão, é algo 
que não vai acontecer semanalmente.
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Registros dos fóruns 
de decisão
Seleção dos pontos-chave 
para decisão e aprendizado
Seleção dos atributos 
e indicadores que 
serão estudados
Estudos de correlação
entre resultados
Preparacão de 
comentários e achados (fi ndings)
Defi nição da 
sequência de 
apresentação e validação
Reunião/Workshop 
dos executivos
Os atributos fi nalísticos e 
viabilizadores sempre devem ser 
apresentados, mesmo que não 
apresentem surpresas.
Decisões Imediatas
Ações preventivas 
ou corretivas
Análise de SWOT 
(formulação estratégica)
Lições 
aprendidas
Base de dados do 
sistema de indicadores
Fig 55. Processo de Análise Critica do Desempenho Global
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Uma questão interessante surge sempre nos cursos de indicadores e de MEG 
da FNQ: se é tão importante, por que as avaliações do processo de análise 
do desempenho global têm, em média, uma pontuação relativamente baixa, 
em contraste com os demais itens dos Critérios 1 e 2(46)? Bem, isso é verdade, 
com base no histórico nas avaliações feitas pela FNQ; podemos, tão somente, 
formular algumas hipóteses para dar uma resposta satisfatória a essa questão.
 · Não há incentivo vindo das partes interessadas e, em especial, dos 
Conselhos de Administração, para que a direção critique, de forma 
isenta, o rumo estratégico no qual a própria direção possivelmente 
apostou e obteve validação para implantar. Não basta acreditar em uma 
Estratégia: o executivo não pode sequer parecer ter qualquer sombra 
de dúvida sobre ela. Aparentemente, o ato da análise crítica sugeriria 
hesitação ou insegurança;
 · As organizações adotam a premissa generalizada de que o 
monitoramento dinâmico da performance, por meio de reuniões 
semanais, do uso de painéis de bordo e do monitoramento do alcance 
dos resultados dos acordos de metas dos executivos, já seria suficiente 
para entregar os entregáveis acima. Consideramos essa premissa 
potencialmente falsa na maioria dos casos, porque essas atividades, 
todas muito necessárias, são insuficientes do ponto de vista de 
cognição de risco estratégico e não proporcionam a vista mais distante 
do elefante. Pesar-se uma vez por semana e colocar o resultado numa 
planilha sofisticada de monitoramento não eliminam a necessidade da 
visita anual ao médico;
 · As organizações não definem com clareza como determinam sua 
competitividade, uma exigência do MEG.
A QUESTÃO DOS REFERENCIAIS 
COMPARATIVOS
O sucesso de uma Estratégia só pode ser medido à luz da competitividade 
conquistada em determinados atributos, a qual tem que ser compreendida 
por meio de comparações com outras organizações. Alguns atributos já são 
comparativos por definição, tais como crescimento da participação em um 
determinado segmento; outros, já dependem de proatividade para obtenção 
dos dados, tais como qualidade do produto.
Nossa experiência mostra que obter comparações ainda é uma dificuldade 
extremamente comum para as organizações brasileiras, o que é um grande 
obstáculo à análise crítica do desempenho.
46. Desconsiderando o item 1.3 
da 20ª edição, introduzido 
em 2014.
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113Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
K-Mart 3,45 3,75 3,66 3,85 3,98 4,01 4,22 4,75 4,56
Wal-Mart 5,14 4,88 5,16 5,67 6,37 6,91 7,29 7,79 8,08
Rosenzweig(26) afirma que uma ilusão comum entre executivos é que 
é possível melhorar o desempenho de uma empresa para sempre, sem 
modificar consideravelmente a Estratégia. Ele conta que:
Um estudo de Anita McGahan, da Boston University, examinou os resultados 
de milhares de empresas norte-americanas entre 1981 e 1997. O estudo 
evidenciou que a performance de nível superior de algumas empresas em um 
determinado setor não é algo aleatório e pode persistir nesse nível por muitos 
anos. Entretanto, também foi constatado (estatisticamente) que a diferença do 
desempenho delas em relação ao desempenho médio do setor tende a diminuir 
significativamente com o passar do tempo. A conclusão é que vantagem 
competitiva é difícil de ser sustentada e que não há uma formula mágica para o 
sucesso duradouro.
A melhoria contínua pode ser traiçoeira, como mostraram os casos 
emblemáticos, já profundamente estudados pela academia, da Kodak 
(mencionado anteriormente), da IBM e do K-Mart, pois coloca a direção em 
uma zona de conforto similar à do capitão do Titanic, que foi dormir numa 
noite sem lua em mar de iceberg. A análise crítica comparativa tem o mérito 
de evitar esse posicionamento de “como sempre, tudo bem”, causado por 
indicadores que mostram evolução favorável por um longo período.
Um exemplo interessante é o resultado de giro de estoque do K-Mart entre 
1994 e 2002, quando comparado ao do Wal-Mart, mostrado na fig. 56.
Fig 56. O que parece bom pode não estar tão bom
Fonte: Thomson Reuters (dados citados em The Halo Effect and the other Eight Delusions that Deceive Managers, Phil Rosenzweig, 2007)
O MEG utiliza o termo “referencial comparativoreferencial comparativo” para se referir ao conjunto 
organização-atributo-indicadororganização-atributo-indicador selecionado para aferir competitividade.
A relevância de comparar giro de estoque entre duas cadeias de 
ultramercados é cristalina: é um atributo viabilizador essencial do setor, 
determinante da rentabilidade. Assim como nesse exemplo, toda e qualquer 
organização deveria articular, com base em sua Estratégia, aqueles atributos 
em que pretende ser competitiva. A partir daí, usando a árvore de atributos, 
deveria ser capaz de definir os atributos em que é importante alcançar 
padrões de desempenho diferenciados para que a Estratégiaseja viável.
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Mesmo organizações que, em tese, não competem, vão precisar relativizar 
seu desempenho global para atender às demandas de prestação de contas 
das partes interessadas: a boa performance absoluta (como a do K-Mart) será 
considerada insuficiente.
O QUE COMPARAR
Não faz o menor sentido cobrar de uma organização comparações para todos 
os resultados de todos os indicadores da árvore de atributos. As três questões 
relevantes que você tem que propor aos executivos são: 
 · Em quais atributos precisamos ser competitivos e demonstrar 
equivalência ou superioridade para demonstrar nosso posicionamento 
estratégico? 
 · Quais atributos de outras organizações precisamos avaliar para 
compreender seu desempenho global?
 · Em quais atributos precisamos ter noção de distância relativa para 
gerar aprendizado?
Note que são questões bem diferentes: na primeira, subentende-se que o 
foco da Estratégia é ser melhor que alguém, e que isso tem que ser medido 
para poder ser gerenciado; na segunda, queremos entender melhor o que 
ocorre em uma organização que se destaca em algum atributo finalístico; 
e na terceira, queremos refinar as metas, limites de controle e padrões de 
normalidade dos nossos indicadores.
A primeira questão é tranquila, todo mundo entende: nenhuma Estratégia 
presume perfeição de desempenho, muito pelo contrário. Tão importante 
quanto saber no que queremos ser competitivos é saber no que nãonão queremos.
A segunda já é mais sutil, pois é necessário captar o conceito de aprendizado: 
como encurtar o caminho para o aprimoramento, usando benchmarking? 
Estamos falando do método científico aplicado à formulação estratégica: o 
desempenho global é o objeto. Como vamos aprimorar a Estratégia, se não 
traçarmos um paralelo com outras organizações e verificarmos o efeito das 
variáveis externas? 
A terceira questão também não é trivial para execução, mas é fácil de 
se entender: como sabemos que nossos padrões para resultados estão 
adequados, se não tivermos uma noção do que é normal?
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Além de usar a árvore de atributos para debater quais deles deveriam ser 
comparados, é recomendável organizar o plano de comparações em uma 
planilha (fig. 57). Note que, tecnicamente, a ordem cronológica correta 
é: primeiro, definir os atributos e os indicadores a comparar; em seguida, 
estipular um critério para selecionar o alvo da comparação; e só depois, 
selecionar a entidade-alvo (não necessariamente uma única empresa) e o 
método de obtenção dos dados.
Fig 57. Planilha de Referenciais Comparativos
Um refi namento possível é incluir uma coluna de “motivo da comparação”, ou seja, refl etindo qual das três questões fundamentais estamos 
respondendo. Neste exemplo, provavelmente está sendo respondida a questão 3, calibrando a meta ou o limite do indicador em função do quartil 
em que o resultado da organização se encontra.
Atributo Indicador Critério Referencial Método Periodicidade
Clima 
organizacional
% acima de nota 
média 7 na 
pesquisa da revista 
Sua Carreira (PSC)
Representação 
setorial
Empresas do setor 
de atuação que 
participam da PSC
Relatório da PSC 
com posição no 
setor (quartil)
Anual
COM QUEM COMPARAR: 
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO
Tudo em nome da coerência: sair comparando a esmo não parece uma 
solução elegante para um problema complexo como esse. Os critérios mais 
usados são descritos a seguir.
ORGANIZAÇÕES QUE DISPUTAM O MESMO ESPAÇO AO SOL
Em primeiro lugar, compare com os concorrentesconcorrentes, é claro. Essa é fácil. 
O Bradesco se compara com o Itaú, a Embraer com a Bombardier, a 
TAM com a GOL, a Claro com a Vivo e por aí vai. Se a organização não 
tem concorrentes diretos, os concorrentes podem ser indiretos, cabendo 
melhor na descrição de “rivais”, mesmo que hipotéticos: é assim que as 
distribuidoras de energia elétrica, mediadas pela ABRADEE e por meio 
do Prêmio do mesmo nome, se desafiam umas às outras para melhorar seu 
desempenho coletivo. 
Organizações que fazem parte de grandes grupos e transnacionais podem 
se comparar a suas “irmãs”; o mesmo podem fazer as entidades da 
administração pública, do sistema S(47), organizações sem fins lucrativos e 
entidades concessionárias de serviços públicos.
47. SENAR
Serviço Nacional de 
Aprendizagem Rural;
 SENAC
Serviço Nacional de 
Aprendizagem Comercial;
 SESC
Serviço Social do Comércio;
 SESCOOP
Serviço Nacional de 
Aprendizagem do 
Cooperativismo;
 SENAI
Serviço Nacional de 
Aprendizagem Industrial;
 SESI
Serviço Social da Indústria;
 SEST
Serviço Social de Transporte;
 SENAT
Serviço Nacional de 
Aprendizagem do Transporte;
 SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas.
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Um alerta: não é porque uma empresa é sua concorrente que qualquer 
indicador é comparável por default. Cuidado para não comparar laranja com 
banana. Cuidado também para não comparar atributos que estão imersos em 
estratégias completamente diferentes uma da outra.
GRUPOS DE ORGANIZAÇÕES (CONCORRENTES OU NÃO) 
COM REPRESENTAÇÃO SETORIAL 
O posicionamento ou ranking dentro de um grupo do mesmo setor ou indústria 
é uma informação forte em termos de conteúdo estratégico. No exemplo 
da fig. 57, a comparação de clima organizacional é feita por esse critério. É 
importante que se tenha um bom controle sobre quem participa do grupo; não 
adianta ser o primeiro da classe, se a classe só tem alunos fracos.
ORGANIZAÇÕES COM PROCESSO SIMILAR E DESAFIO 
ESTRATÉGICO EQUIVALENTE
Isso parece complicado, mas não é. Uma boa alternativa de comparação é 
escolher uma organização que tem um determinado processo muito parecido 
com o processo de vocês, sem ser concorrente ou rival. Pode ser uma 
organização do mesmo setor ou não, mas que, sabidamente, tem histórico 
de competência naquele atributo. Por exemplo, uma usina hidrelétrica 
que busca um determinado desempenho num indicador técnico pode 
se comparar com uma hidrelétrica do Canadá que usa o mesmo tipo de 
configuração de equipamentos. Um fabricante de automóveis pode se 
comparar com a Embraer, no que tange ao desempenho dos fornecedores. 
Um banco pode se comparar ao Sofitel ou à TAM, em termos de serviço ao 
cliente, desde que o atributo seja similar, com o mesmo indicador.
ORGANIZAÇÕES COM CONDIÇÕES DE CONTORNO SIMILARES
Para determinados atributos, é viável fazer a comparação com organizações 
que comungam de uma ou mais condições de contorno adequadas, tais como: 
mesmo porte e região, para comparar satisfação com remuneração; e verba e 
estratégia social similar, para comparar eficácia de programas sociais. Nesse 
caso, a lógica é que, se as condições são similares, seria válido comparar os 
resultados para um atributo fortemente influenciado por essas condições. 
DESTAQUE EM UM ATRIBUTO RELEVANTE PARA AMBAS
Se você quer aprender, aprenda com os melhores: essa é a essência original 
do benchmarking. Se vocês precisam mudar significativamente o desempenho 
de um atributo, busque uma entidade que se destaque nesse atributo, não 
interessa de qual setor. O foco principal, nesse caso, será compreender o 
processo que leva essa organização a ter desempenho superior.
EXEMPLAR 
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PARA FILIADOS
117Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
MÉTODOS DE OBTENÇÃO DE 
REFERENCIAIS COMPARATIVOS
A tabelada fig. 58 analisa os métodos comuns para obtenção de dados das 
entidades-alvo. 
Fig 58. Métodos de obtenção de comparações
Método Descrição Prós Contras
Teórico
Uso de padrões de normalidade de 
processo ou produto, com base em 
dados estatísticos Exemplos: taxa de 
colesterol, consumo de combustível 
de um veículo, saúde ocupacional.
Já está disponível e, dependendo 
da fonte, os dados tendem a ser 
confi áveis.
Gera pouco aprendizado. 
Só comprova normalidade.
Dedução
Levantamento de resultados 
das entidades-alvo por meio de 
dados de mercado obtidos de 
clientes ou fornecedores, ou dados 
demográfi cos. Exemplo: market 
share, wallet share.
Não é necessário alinhar com 
ninguém ou obter cooperação. 
Gera informação muito relevante 
para a Estratégia.
Restrito a poucos atributos. 
Gera pouco aprendizado. 
Dados podem ser não confi áveis.
Olho no olho
Obtenção de dados em contato 
direto com uma organização.
Maior compreensão do contexto 
leva ao aprendizado efetivo. 
Dados são mais confi áveis.
Concorrentes diretos não são muito 
favoráveis. Grandes empresas têm 
acesso difícil.
Grupo de estudo
Dados vêm de um grupo fechado 
de pequeno porte, bem estruturado.
Potencial falta de representatividade 
para os atributos relevantes.
Associação de 
empresas
Dados vêm de uma entidade que 
coordena empresas do mesmo 
setor (SEBRAE Nacional, ABRADEE, 
ANBIMA, etc.)
Posicionamento ou ranking 
fi ca evidenciado.
Dados podem ser não confi áveis 
(dependendo do controle exercido 
pela associação ou instituição). 
Difi cilmente gera aprendizado, a 
não ser que a comparação evolua 
para outro critério acima.Instituição 
independente
Dados vêm de uma entidade 
que promove benchmarking em 
temas específi cos (P. ex., GPtW, 
FGV, Sextante, Boston Consulting, 
McKinsey, etc.)
Informações 
públicas
Obtenção de dados de relatórios 
publicados, ou divulgados na mí dia 
ou pelo site.
Já está disponí vel e os dados 
tendem a ser confi áveis.
Só se tem acesso a dados “chapa 
branca”. O contexto estratégico 
pode não ser claro, difi cultando o 
aprendizado.
Teste de produto 
ou serviço
Dados coletados por meio de 
comparação direta ou por cliente 
oculto.
Leva ao aprendizado efetivo sobre 
o valor entregue pelo modelo de 
negócio. Uso da mesma métrica 
minimiza erro.
Escopo é restrito a poucos atributos.
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118 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Dados obtidos pelos métodos acima exigem ainda mais cautela, no que 
se refere à sensibilidade ao atributo, margens de erro e ruído. Embora os 
indicadores possam ser, à primeira vista, idênticos, é muito improvável 
que sejam, pois quase sempre há alguma diferença na métrica utilizada, na 
filtração de ruído, ou no direcionamento da amostragem, entre outras fontes 
de variação de uma medição. O importante é julgar se essas diferenças 
podem causar interpretações errôneas, o que depende do que você está 
buscando com a comparação. 
Para megueiros (48): RC pertinente, de liderança e de excelência
Se a sua organização está se autoavaliando ou sendo avaliada pelo MEG, deverá 
comprovar sua competitividade, que é um dos quatro fatores de avaliação, em 
relação aos referenciais comparativos. Os resultados comparáveis da organização 
do último ciclo (normalmente o ano anterior) serão contrastados com os resultados 
das entidades-alvo. Se os resultados da organização forem todos superiores, a 
pontuação do fator competitividade possivelmente não passará de 60%. Como 
assim?... Porque, para a pontuação subir a 80%, é necessário também demonstrar 
liderança no setor em pelo menos um atributo, e para subir a 100%, você precisará 
comprovar que a organização está em nível de classe mundial em pelo menos um 
atributo (que pode ser o mesmo atributo nos dois casos, claro).
Uma entidade-alvo é dita um referencial pertinente, quando o avaliador concorda 
que o critério de seleção para aquele atributo é razoável. Nesse caso, pode até ser a 
média de um grupo ou associação.
O referencial de liderança obrigatoriamente será um grupo composto pelas 
empresas de um setor; o resultado a ser apresentado será o da entidade segunda 
colocada, já que a sua organização é a líder. Se não for, pelo menos vocês saberão 
qual é e trabalhar para ultrapassá-la, se isso for importante.
Já o referencial de excelência deve ser capaz de demonstrar que o seu resultado 
é, ou está muito próximo de ser, o que é considerado um “gabarito” de nível 
internacional naquele atributo. No caso de atributos que buscam perfeição (0 ou 
100; p. ex., acidentes com afastamento), estar muito próximo de 0 ou 100 conta 
como excelência, mas somente se ficar evidenciado que é uma marca muito difícil 
de ser alcançada.
48. Megueiro é um praticante 
de avaliações pelo MEG, seja 
como avaliador propriamente 
dito, seja como relator do lado 
da avaliada.
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
AVALIAÇÃO DO RESPEITO AOS 
COMPROMISSOS COM AS 
PARTES INTERESSADAS
Como vimos anteriormente, atender às necessidades das partes interessadas 
faz parte da Estratégia; então, avaliar se a organização está respeitando, no 
mínimo, os compromissos divulgados (e que foram traduzidos em requisitos) 
é um aspecto da análise crítica que não pode ser menosprezado, em especial 
no que tange aos compromissos de caráter institucional (conforme fig. 17), os 
quais tendem a não ser devidamente monitorados à luz da Estratégia. Você 
provavelmente lembra da fig. 45, que apresenta um exemplo de árvore com 
atributos derivados da imagem perante a sociedade. Ela reflete esse tipo de 
preocupação: ao tentarmos aumentar a participação no mercado, aumentou 
nosso risco legal ou regulamentar?
Em avaliações pelo MEG, os resultados do último ciclo de desempenho 
são cotejados com os requisitos vigentes naquele período, mais conhecidos 
como RPI (requisitos de parte interessada). Medições de satisfação (de 
clientes, colaboradores, fornecedores etc.) geralmente não são consideradas 
apropriadas para esse fim, pois não caracterizam diretamente um requisito 
específico. Os requisitos não precisam ter sido validados pela parte 
interessada, mas o compromisso a que eles estão vinculados devem, de 
alguma forma, ser explícitos para a parte interessada.
AGREGAÇÃO DE RESULTADOS E OUTRAS 
VARIÁVEIS: O DESAFIO DE DEMONSTRAR 
CAUSA E EFEITO
A função da análise crítica não é verificar o alcance dos objetivos estratégicos, 
até porque isso já é feito semanalmente, e sempre que surge um resultado 
importante, possivelmente através do painel de bordo. A função dela é 
explicar os resultadosexplicar os resultados do topo da árvore e identificar inconsistênciasidentificar inconsistências na 
formulação anterior da Estratégia. Será que os resultados estão bons porque 
a Estratégia está se materializando, ou é produto da interferência de fatores 
externos? Estamos alcançando os objetivos por meio da rota traçada? Se não, 
vamos adaptar-nos ou não? Se as coisas não vão bem, em alguma perspectiva, 
é só uma questão de tempo para entrarem nos eixos, ou vamos pegar outra 
trilha? E a questão mais importante de todas: o que aprendemos com nossos o que aprendemos com nossos 
resultados e suas comparaçõesresultados e suas comparações? Essas são as questões que a análise do 
desempenho global ajuda a responder.
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
O termo “análise” não é muito feliz, embora esteja consagrado. É muito 
mais uma “análise sucedida por síntese”. É como numa autópsia, em que 
você liga um monte de informações que foram analisadasseparadamente 
e estão dispersas em cima da mesa, para compor um quadro geral que 
sintetiza por que a pessoa morreu. Desculpe o caráter funesto da analogia, 
mas é a que melhor se encaixa: sinceramente, espero que a sua organização 
esteja vivíssima.
A visualização inteligente da correlação entre os resultados dos diversos 
indicadores, à luz da árvore de atributos, é o ponto-chave da análise crítica, 
confirmando nossa assertiva de que indicador é um ser social. Comprovar 
causalidade não é trivial, embora pareça, pois é necessário demonstrar o 
mecanismo de causa-e-efeito. Por isso, demorou para ficar comprovado que 
o fumo causa câncer de pulmão, pois faltava base estatística, e o mecanismo 
que faz com que as células fiquem alteradas ainda não era claro – aliás, 
ainda não está plenamente dominado, embora a base estatística agora seja 
inequívoca. Em gestão de empresas, não precisamos ser tão técnicos, é óbvio, 
mas é crucial relembrar que correlação não é causalidadecorrelação não é causalidade, e que temos que 
fazer um esforço extra para nos certificar de que o que estamos mostrando 
lança alguma luz nova no processo decisório dos executivos, algo que eles 
não haviam percebido.
CORRELAÇÕES HABITUAIS
A fig. 59 mostra um exemplo típico de tabela contendo os resultados de 2012 
a 2014, de três indicadores de segurança no trabalho de uma organização, 
acompanhados de um gráfico de tempo detalhado (por mês) de 2014 de 
um dos indicadores. A intenção do analista aparenta ser explicar por que a 
frequência de acidentes está subindo, algo como “Vejam, a satisfação dos 
colaboradores com segurança está caindo e aumentaram os apontamentos 
que eles fizeram”. Será? O que é causa e o que é efeito? Não há como 
deduzir do slide, pois – acho que você concorda – faltam os comentários do 
analista sobre a teoria de causa e efeito. E para que serve o detalhamento dos 
apontamentos, além de revelar destreza no Excel? Esse é um slide habitual 
das análises de desempenho das empresas: na correria de preparar a análise, 
presumimos que a explicação vai surgir naturalmente na reunião presencial 
e esquecemos do mais importante: analisar criticamente (é diferente de 
estatisticamente) as correlações, algo que computadores comuns têm grande 
dificuldade para fazer. Não é à toa que muitos executivos sobem as paredes 
durante essas reuniões.
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Fig 59. Tabela de correlação
Indicador 2012 2013 2014
Apontamentos de 
segurança
100 118 134
Satisfação das 
pessoas com 
segurança
92 87 84
Frequência de 
acidentes
4,3 5,2 7,1
Apontamentos de Segurança 2014
250,00
200,00
150,00
100,00
50,00
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Na sequência, a fig. 60 vem do site Gapminder, criado por Hans Rosling(49), 
para demonstrar a importância da visualização bem desenhada para tomada 
de decisão na área de políticas públicas de saúde. O Gapminder correlaciona 
dados demográficos dos países, visando a influenciar as políticas nacionais 
e internacionais, com grande sucesso. O gráfico mostra quatro indicadores: 
renda per capita no eixo X, expectativa de vida no eixo Y, população do 
país (tamanho da esfera) e região (cor) onde está o país. O importante 
desse gráfico é que ele estimula visualmente os formuladores de políticas a 
buscar analisar e entender as relações de causa e efeito (observe que alguns 
países violam a curva da correlação). O gráfico revela também a força do uso 
adequado da cor como recurso visual essencial. 
49. Hans Rosling é médico 
e professor de Saúde 
Internacional no Instituto 
Karolinska, da Suécia. Ficou 
famoso internacionalmente 
por meio do Gapminder e de 
suas palestras no site TED 
(www.ted.com).
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Fig 60. Gráfico de correlação com vários indicadores
Fonte: www.gapminder.org
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SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
UM EXEMPLO DE VISUALIZAÇÃO 
COM FINAL FELIZ
A análise crítica não deveria empregar somente resultados de indicadores; 
informações qualitativas, ou seja, que não têm respaldo em métrica 
apropriada, ou que não são estatisticamente significativas, ou oriundas de 
atributos ainda não mensuráveis, também podem ser relevantes quando 
estamos buscando comprovar relações causais.
Em 1858, a região central de Londres sofreu uma epidemia de cólera 
que matou centenas de pessoas. O indicador “mortes por dia” mostrava a 
epidemia se alastrando de forma inequívoca; em duas semanas, o número 
passou de zero a 150 por dia. À época, era crença generalizada que a cólera 
vinha de contágio pelo ar; então, a principal contramedida era isolar as 
pessoas que adoeciam. Um médico ainda jovem e desconhecido, dr. John 
Snow, acreditava que a cólera era transmitida pela água. Ele mapeou aonde 
haviam ocorrido as mortes e criou uma visualização tão singela quanto 
eficaz, que se tornou célebre (fig. 61), para convencer os responsáveis pela 
administração de saúde pública londrina que a causa da epidemia era um 
poço artesiano, o qual ficava bem no centro do mapa. Sem saber, John Snow 
havia inaugurado a informação gerencial útil associada à comprovação de 
causa e efeito empírica, baseada em evidências. Naqueles tempos, não 
havia água corrente em casa: as pessoas iam com baldes tirar água do poço, 
usando uma bomba manual. A manivela da bomba foi retirada, e as mortes 
caíram rapidamente a zero. Além do enorme número de vidas salvas no 
ato, comprovou-se que cólera não é contagiosa de pessoa para pessoa, não 
demorando muito para que se deduzisse que ela é causada por micro-
organismos que costumam habitar em água contaminada.
No exemplo do dr. Snow, o gráfico de mortes por dia em nada ajudaria a 
resolver o problema, pois só confirmava o que já se sabia no dia a dia, pelo 
painel de bordo dos médicos e burocratas do governo londrino. Se fizessem 
uma tabela mostrando o mês de nascimento das pessoas mortas, ou a cidade 
natal do avô paterno, talvez fosse possível enxergar correlações com as 
mortes, já que muita coisa correlaciona com muita coisa no mundo; causa e 
efeito, não -- é artigo raro que precisa ser concebido.
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
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ANÁLISES CRÍTICAS
Fig 61. Mapa de Londres com cólera em 1858 
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Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
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INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
UM EXEMPLO DE VISUALIZAÇÃO 
COM FINAL TRÁGICO
Na manhã de 28 de janeiro de 1986, estava programado um voo da 
Challenger, espaçonave da série conhecida como ônibus espacial. Aquele 
estava sendo um inverno muito rigoroso, e a NASA tinha uma decisão difícil 
à frente: abortar o lançamento, a um custo aproximado de U$5 milhões, 
ou seguir com o plano, correndo riscos inerentes à baixa temperatura, que 
estava beirando 0ºC nas manhãs da Flórida, onde fica o Cabo Canaveral. 
Ainda hoje, há muito pouca experiência da NASA com lançamentos de 
espaçonaves entre 0 e 10ºC. O maior risco era a manutenção da capacidade 
de vedação dos O-rings dos tanques de oxigênio líquido, que poderiam vazar, 
caso os O-rings se contraíssem. A NASA pediu um parecer à fabricante do 
motor, Martin Tiokol, à véspera do lançamento. Os engenheiros da Tiokol 
enviaram a visualização da fig. 62, mostrando os resultados dos testes de 
bancada dos motores em váriastemperaturas; a direção da NASA, com base 
na insuficiência de dados e pressionada pelo fantasma dos custos, decidiu 
liberar a decolagem. Após menos de um minuto do lançamento, a Challenger 
explodiu, matando todos os sete tripulantes.
Fig 62. Uma tragédia evitável 
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126 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Segundo a comissão do Congresso dos EUA que investigou o acidente, 
sua causa principal foi a temida contração do O-ring; a principal causa-raiz, 
ainda conforme o parecer da comissão, foi a visualização confusa e pouco 
assertiva elaborada pela Tiokol. À época, o renomado Edward Tufte, a 
quem já citamos, preparou e publicou uma visualização simples, eficaz e 
contundente, contendo as mesmas informações do slide da Tiokol (fig. 63). 
Acho que dá para notar a diferença. O segredo é revelar a causa e efeito que 
é a chave da decisão: no caso, plotando falhas de O-ring contra temperaturas, 
nos dias em que testes foram realizados anteriormente, e chamando a 
atenção de que simplesmente não havia dados suficientes para avaliar o risco 
do lançamento real na temperatura prevista para 28 de janeiro. Como já havia 
histórico de falha em temperaturas mais altas, o risco se revelava inaceitável.
Fig 63. Visualização de E. Tufte
0-ring damage index,
each launch
Temperature (ºF) of fi eld joints at time of launch
SRM15
SRM22
26º-29º range of forecasted temperatures
(as of January 27, 1986) for the launch
of space shuttle Challenger on January 28
0
25 45 7035 55 8030 50 7540 6560 85
4
8
12
0
4
8
12
RANKINGS E ÍNDICES ESTRATÉGICOS
Um método cada vez mais popular de comparar países e empresas é a 
criação de indicadores compostos, que permitam sintetizar a avaliação 
de um atributo de alto nível, tal como desenvolvimento humano (IDH), 
sustentabilidade (DJSI, mencionado anteriormente) ou qualidade da gestão 
(MEG), permitindo a publicação de resultados no formato de uma lista dos 
que passaram na prova, de uma classificação (ranking) ou de uma premiação. 
Aliás, a pontuação de uma organização, resultante de uma avaliação do MEG, 
permite compará-la à gestão de entidades de qualquer setor de atuação ou 
porte; essa é a grande vantagem dos indicadores compostos.
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127Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Um indicador composto é uma cesta de indicadores singulares que recebem 
pesos que os normalizam, conforme um determinado critério desenhado 
pelos projetistas do indicador. O PIB (Produto Interno Bruto) e os índices 
de inflação são exemplos de indicadores compostos, assim como o grau de 
risco de uma empresa avaliado por uma agência de risco e a pontuação no 
questionário do Instituto Ethos.
Como você percebeu, um indicador composto “puxa” os indicadores dos 
atributos subordinados a um atributo principal; os pesos são designados com 
base na influência dos filhos no atributo-mãe. Você pode projetar um ou 
mais indicadores estratégicos compostos, para tornar a análise crítica mais 
interessante, porque as pessoas curtem sínteses e gostam de desvendá-las. 
Se rolar uma competição entre unidades, então, melhor ainda.
Entretanto, o projeto de um índice estratégico não é uma tarefa trivial, tanto 
é que existem várias publicações emitidas por entidades respeitáveis(50), com 
o fim de orientar a criação de índices e coibir seu uso inadequado ou escuso. 
O roteiro para se chegar a um indicador composto que possa ser chamado de 
comercializável é complexo:
 · Desenvolvimento do arcabouço teórico dos atributos envolvidos;
 · Seleção de indicadores com base na sua capacidade de medir os 
atributos;
 · Análise multivariada para verificar a adequação dos pesos e agregações 
propostas, bem como para estudar a influência de um indicador no 
outro (correlações que poderiam interferir no resultado agregado);
 · Normalização dos indicadores para uma base comum (p. ex., 100);
 · Análise da transparência da decomposição do indicador-mãe na hora 
de explicá-lo (rastreabilidade da agregação).
Embora você não precise se preocupar com a venda externa do indicador, 
ainda assim terá que se preocupar com a interna; portanto, cautela e 
paciência são requeridas. Os ganhos são compensadores. Mesmo que 
vocês não pretendam submeter-se a uma avaliação pelo MEG, uma 
customização simples do Critério 8 e da tabela de pontuação de resultados 
pode reduzir o tempo e o esforço investidos na geração de índices 
estratégicos para análise crítica. Uma alternativa a também considerar 
é gerar índices estratégicos por tema; em especial, índices econômico-
financeiros, de qualidade dos produtos, de gestão de pessoas e de 
tecnologia da informação são bastante usados.
50. Um ótimo exemplo é o 
Handbook on Constructing 
Composite Indicators, 
editado em 2008 pela OECD - 
Organisation for Economic 
Co-operation and 
Developement 
(www.oecd.org).
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128 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
ELABORAÇÃO DE COMENTÁRIOS
O caso da Challenger é exemplar, pois, além da visualização já ser 
suficientemente sinistra, os engenheiros tentaram explicá-la, no dia 
anterior ao desastre, por meio de um slide de Powerpoint com bullets, 
confundindo mais ainda os responsáveis por decidir o destino da 
espaçonave. Comentários devem ser feitos à parte e entregues na forma de 
relatório(51) com as devidas narrativas. 
Comentários têm como função explicar o contexto de uma análise e 
fundamentá-la e não precisam ser projetados em uma tela, a não ser que a 
discussão obrigue a isso.
Se a questão que exige uma decisão está bem definida, como no caso da 
Challenger, trabalhe previamente as alternativas para decisão, evitando que 
os executivos resvalem para o viés da confirmação: não se trata de induzir 
a decisão X ou Y, muito pelo contrário, trata-se de ampliar o escopo das 
possibilidades. Seu papel é fazê-los usar os fatos e os indicadores de forma 
inteligente. Quando apresentar o enunciado da questão que carece de 
decisão, traga o objetivo da decisão para o nível mais alto possível, tirando-o 
do nível da meta específica. Um exemplo de um comentário que tem essa 
preocupação está apresentado na fig. 64: observe que o foco não está em 
enforcar quem não atendeu a meta de implantar controle estatístico, mas, 
sim, em apoiar a decisão sobre o impacto dessa situação nos resultados no 
nível acima.
51. O leitor de uma geração 
posterior aos baby boomers 
deve ter pensado: papel, em 
2015?... Bem, se a informação 
é complexa, pode ser uma boa 
ideia elaborá-la pensando no 
velho formato impresso. 
Quem falou que tudo tem 
que ser digital?
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129Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 4
SISTEMIZAÇÃO 
DA ÁRVORE DE 
INDICADORES, 
PAINÉIS DE BORDO E 
ANÁLISES CRÍTICAS
Fig 64. Análise de relação de causa e efeito 
A QUALIDADE ESTÁ PRÓXIMA DO PLANEJADO, MAS AS AÇÕES PREVISTAS PODEM SER REVISADAS.
A meta de variabilidade está próxima de ser atingida, embora a implantação de CEP tenha fi cado bem abaixo do esperado. 
Na opinião de 75% dos pizzaiolos, o controle é bem-vindo, mas pode engessar a operação. A hipótese prevalecente é que sua 
qualifi cação já seria sufi ciente. Há potencial para desafi ar a marca de 21% ou, alternativamente, reduzir o custo de implantação 
do CEP, limitando-a a um menor número de processos.
Referencial teórico 
(Standardised Process Associates) 
5%
Melhorar uniformidade 
da pizza
Controle estatístico
Destaques / Decisões
Franqueadas = 8 unidades 
abaixo de 30%
58 planos de ação
60% realização
14 planos de ação
100% realizaçãoDestaques / Decisões
Não há
Outros fatores a considerar:
Infl uência da matéria-prima: 
Estável
Qualifi cação dos pizzaiolos
Variabilidade de sabor
Meta: 30% 21%
Atual: 22%
(dez/2014)
Pizzaiolos qualifi cados
Meta: 15% 80%
Atual: 85%
(dez/2014)
EXEMPLAR 
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PARA FILIADOS
EXEMPLAR 
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SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO 
5 CAPÍTULO 
“Dize-me como me medes e 
dir-te-ei quem sou!”.
Dr. Eliyahu M. Goldratt, em Th e Goal, 1992
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132 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
Seres humanos são complexos. Todos nós temos dois tipos de motivação: a 
Intrínseca, que é a motivação que vem do senso de que estamos fazendo algo 
de valor, de pertencer a uma organização e de compartilhar sua missão; e a 
Extrínseca, a motivação que vem de sermos reconhecidos de forma explícita 
por um trabalho bem feito.
Uma das missões críticas do sistema de indicadores é apoiar as decisões 
tomadas para motivar as pessoas dos vários níveis hierárquicos e induzi-las 
a também tomar decisões consistentes com a Estratégia da organização. 
A maioria das organizações no Brasil rendeu-se ao argumento de que 
as pessoas são motivadas extrinsecamente, de forma significativa, daí 
a adoção generalizada de metas quantitativas: o reconhecimento seria 
inequivocamente atrelado a resultados tangíveis, para alinhar o desempenho 
individual ao desempenho organizacional. 
Esse alinhamento é obtido por algum método de desdobramento ou 
cascateamento (um termo que alguns preferem), que deduz, por lógica e a partir 
da meta do topo, quais são as metas subordinadas do próximo nível, e assim 
sucessivamente, até chegar ao último nível. O desdobramento de metas é (ou 
deveria ser), por natureza, um método dedutivo. O conjunto de metas de uma 
empresa, área, pessoa ou equipe é chamado habitualmente de scorecard(52).
A árvore de atributos também é uma ferramenta de desdobramento – só que 
de fatores críticos de desempenho, não de metas por função. A percepção 
dessa diferença entre conceitos é essencial: metas fazem com que as pessoas 
persigam o que é prioritário naquele momento; atributos mostram como a 
organização entrega valor. Por princípio, metas são artefatos temporários e 
são muito mais voláteis que atributos. Por outro lado, metas baseadas em 
resultados dependem do sistema de indicadores e são inseparáveis dele: um 
sistema de indicadores ineficaz dará espaço e oportunidade para que seja 
desenvolvido um sistema de metas que agrega pouco valor real.
 O método BSC fez e faz sucesso, porque é uma ferramenta eficiente de 
desdobramento de metas, e é assim que deve ser encarado. O próprio título 
do método deixa clara sua intenção original. No entanto, muitos de nós 
já testemunhamos implantações pouco eficazes de BSC, por conta de um 
sistema de indicadores que não estava à altura da necessidade. Um Um scorecardscorecard 
é tão bom quanto o sistema de indicadores que o suporta, jamais melhor que é tão bom quanto o sistema de indicadores que o suporta, jamais melhor que 
eleele. Não implante BSC ou similar, sem que o sistema de indicadores esteja 
preparado. A fig. 65 mostra como os scorecards de três níveis hierárquicos 
utilizam o sistema de indicadores, mas – atenção – não sãonão são o sistema de 
indicadores. Devido a esse equívoco conceitual, ou seja, confundir sistema 
de metas com sistema de indicadores, é que surgiu a percepção de que o 
sistema de indicadores não deveria conter mais do que determinado número 
cabalístico de indicadores, algo como no máximo 15. Isso só é válido para um 
scorecard, é claro. Na figura, vemos que os scorecards se conectam logicamente 
pela Estratégia, enquanto usam os indicadores estruturados em claro 
alinhamento com – esperamos – essa mesma Estratégia. 
52. Em português sofrível, 
boletim de notas. As empresas 
nacionais usam termos diversos, 
tais como acordo de metas, 
contrato de gestão, plano anual 
e por aí afora.
EXEMPLAR 
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133Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Scorecard Organização
Scorecard Unidade
Scorecard Área ou Equipe Scorecard 
Individual
Ativos
Recursos Competências
Gestão de 
risco
Cadeia de valor
Controle 
econômico-fi nanceiro
Viabilizadores 
estratégicos
Proposta de valor
Conquista do posicionamento 
estratégico almejado
Satisfação das 
partes interessadas
Triple bottom line saudável
No Index 1229
Título do indicador IDF - Índice de Desempenho dos Fornecedores
Unidade %
Fórmula de cálculo
Índice médio dos fornecedores (média aritmética); Lotes aceitos/entregues, com dedução de 5 pontos 
percentuais para cada não-conformidade grave
Atributo Desempenho dos fornecedores
Abrangência Fornecedores de matérias-primas
Frequência Bimensal
Ajustes permitidos Não-conformidades graves são ajustadas pelo Comitê de Suprimentos
Função do indicador Incentivar os fornecedores a melhorar; avaliar impacto de ações preventivas e corretivas
Responsável Diretor de Suprimentos
Atualizador Especialista II Qualidade Suprimentos
Forma de apresentação primária Gráfi co de barras
Referencial comparativo (se aplicável) Não aplicável
Requisito de parte interessada 
(se aplicável)
Não aplicável
Limites aceitáveis (se aplicável) >70 - satisfatório; >80 - bom; >90 - ótimo
Vínculo ao orçamento? Não
Meta? Meta#2 Divisão de Suprimentos
Conexões para cima 415 - % produto na especifi cação
Conexões para baixo
1081 - Reuniões com fornecedores
674 - Planos de ação atrasados
552 - Fornecedores com ISO 9001
FCS A1
FCS B2
FCS D1
FCS D3
FCS B3
FCS C1
FCS D2
FCS E2FCS E1
FCS B1
OBJ A1
OBJ C1
OBJ B1
OBJ D1
OBJ E1
OBJ B2
OBJ D2
OBJ E2
Perspectiva
A
B
C
D
E
FCS A1
FCS B2
FCS D1
FCS D3
FCS B3
FCS C1
FCS D2
FCS E2FCS E1
FCS B1
OBJ A1
OBJ C1
OBJ B1
OBJ D1
OBJ E1
OBJ B2
OBJ D2
OBJ E2
Perspectiva
A
B
C
D
E
Árvore de Atributos da Organização
Sistema de Indicadores da Organização
Mapa Estratégico da Organização
Mapa Estratégico da Unidade
Fig 65. Mapa do desdobramento 
EXEMPLAR 
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134 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
Toda meta quantitativa precisa estar associada a um indicador (se não, ela 
não seria quantitativa). Pode acontecer de um novo indicador surgir, somente 
para subsidiar uma meta (p. ex., avanço de um projeto): nesse caso, ele 
deverá ser incorporado ao sistema.
O inverso da assertiva anterior não funciona, pois nem todo indicador oficial 
do sistema precisa estar associado a uma meta. O quê?... – pergunta o leitor 
–, indicador não tem, obrigatoriamente, que ter meta?... Não, isso não é 
compulsório, pelo menos não no sentido tradicional de meta, qual seja, uma 
mudança almejada de nível de desempenho. Aliás, espera-se que muitos 
indicadores tenham limites aceitáveis ou faixas normais de controle, ao invés 
de metas. Se não estiver viável manter o indicador na faixa desejada, aí sim, 
pode ser uma meta válida colocá-lo em controle.
SISTEMAS DE RECONHECIMENTO
O mais usado sistema de reconhecimento baseado em resultados é a 
remuneração variável, sem dúvida. Seus prós são óbvios: o reconhecimento 
é direto na veia e em espécie; nada mais motivante que isso. Já seus contras 
não são tão óbvios assim. Deming, por exemplo, opunha-se à premiação 
específica do trabalho individual(53), pois fazia com que o indivíduo não 
se preocupasse com o resultado global da organização e até mesmo que 
jogasse contra ele. Muitos autores são contrários a sistemas que usam 
exclusivamente a motivação extrínseca, pois reduz a relação de trabalho a 
uma simples troca econômica, algo não saudável na era do conhecimento. 
Outro risco dos esquemas de remuneração variável, mesmo quando bem 
equilibrados em relação às preocupações acima, é que o conteúdo das metas 
pode levar a atitudes prejudiciais ao negóciono longo prazo, em especial 
quando alguma parte interessada focada no curto prazo tem poder sobre 
esse conteúdo. Um sistema de metas aparentemente bem construído pode 
incentivar um comportamento indesejável dos gestores, exatamente o que 
aconteceu no banco norte-americano Lehman Brothers. A direção executiva 
era incentivada a tomar risco, e não havia contrapartida à exposição do capital 
dos acionistas no sistema de metas. A gigantesca exposição (ao cenário 
de calote generalizado dos adquirentes de planos de hipoteca imobiliária 
nos EUA) era conhecida e monitorada somente no âmbito interno do 
banco. Os conselheiros, como sempre, não tinham noção da dimensão do 
capital ajustado a risco, que era bem negativo, e permitiram que a direção 
embolsasse fortunas anuais em bônus, os quais eram atrelados ao valor das 
ações do Lehman Brothers no mercado. Veio a crise do sistema imobiliário 
em 2007, e o Lehman Brothers quebrou em 2008, uma quebra ruidosa, 
porque se esperava que o governo fosse injetar capital para salvá-lo. O 
Lehman era o quarto maior banco de investimentos norte-americano(54). 
Acionistas e investidores ficaram na rua da amargura; os diretores tiveram sua 
reputação destruída, mas tudo indica que terão uma aposentadoria tranquila.
53. W. E. Deming, Out of the Crisis 
(A Revolução da 
Administração), 1982. 
54. Daí vem o título de um dos 
livros e do respectivo filme 
sobre o Lehman Brothers e a 
crise de 2008, Too Big to Fail.
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135Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
Outro desafio de quem aplica a prática de remuneração variável é assegurar a 
desassociação do conceito de gerir por metas e limites do conceito de pagar-
por-performance. Suponha que um sistema de indicadores contenha 100 
indicadores: desses, suponha que 50 têm metas de desempenho especificadas 
no planejamento estratégico e respectivos desdobramentos, enquanto os 
outros 50 têm limites de controle ou faixas de normalidade. Dos 50 que 
estão vinculados a metas, digamos que somente 35 são metas que afetam 
a remuneração variável; as metas dos outros 15 acabaram não entrando em 
nenhum scorecard, ficaram órfãs. O que pode acontecer é que, a partir desse 
fato, os 35 serão monitorados com grande interesse, enquanto os outros 15 
serão, talvez, esquecidos, pois têm metas que não afetam os indivíduos, “só” 
interessando às partes interessadas. O mesmo talvez ocorra com os outros 
50 indicadores de controle e risco, que precisariam ser monitorados. Por 
isso, é essencial que o norteador do monitoramento do desempenho de uma 
organização seja a árvore de atributos, ao invés dos scorecards. Em outras 
palavras: o conjunto de indicadores é maior do que o conjunto de metas, que 
é maior do que o conjunto de metas que estão em scorecards.
Obviamente, todos os indicadores da árvore de atributos deveriam 
ser monitorados, seja contra a meta, ou em contraste a um referencial 
comparativo, ou a uma faixa de controle, ou simplesmente contra o próprio 
histórico. Por monitorar, entenda-se: criar esquemas de alerta adequados para 
quando ocorre uma anomalia, que podem até ser automatizados. 
Mesmo que o monitoramento seja completo, existe a possibilidade de 
que haja o não envolvimento das partes interessadasnão envolvimento das partes interessadas nos alertas que lhes 
interessam, porque a direção prefere seguir sua agenda pessoal, tal como 
ocorreu no Lehman e na Petrobras. Para tentar evitar esse problema 
clássico de governança, foram desenvolvidas diversas práticas nas grandes 
corporações, como estimular a maior transparência da divulgação de 
resultados(55) e deferir uma parcela da remuneração variável dos executivos 
para pagamento no futuro, ou seja, o bônus fica reservado para aguardar as 
consequências das decisões tomadas anteriormente, com a possibilidade de, 
talvez, não ser pago(56).
OUTRAS PRÁTICAS DE RECONHECIMENTO
A motivação intrínseca tende a ser mais poderosa que a extrínseca no longo 
prazo, porque o efeito dessa última passa logo. Segundo as pesquisas de 
clima indicam, ter oportunidade de fazer o que se gosta, associado ao senso 
de pertencer a uma organização, compõem o principal fator de retenção 
de talentos, bem acima da remuneração. Ainda que a remuneração por 
resultados seja uma forte vitamina motivacional, ela não pode dominar o 
processo decisório – vide, de novo, o caso Lehman Brothers.
55. A regulamentação ainda é 
bem deficiente em exigir uma 
divulgação de resultados mais 
esclarecedora. Um modelo 
para relato de resultados 
às partes interessadas, 
emitido em 1991, nos EUA, 
o Jenkins Report, do AICPA - 
American Institute of Certified 
Public Accountants, ainda é 
considerado a referência para 
transparência de resultados, 
embora seja somente uma 
recomendação. Esse relatório 
recomenda explicitamente 
o uso de um framework para 
explicação de resultados que 
ligue atributos financeiros a 
não financeiros, exatamente o 
que recomendamos ao longo 
do livro. Poucas organizações 
aderiram ao modelo Jenkins 
no mundo, pois aumentaria 
muito o nível de interferência 
dos investidores na condução 
das empresas; somente 
regulamentação resolverá esse 
problema. 
56. Várias empresas no Brasil já 
aplicam essa metodologia, 
mais conhecida como 
compensation deferral.
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136 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
Não podemos esquecer do portfólio de reconhecimentos não diretamente 
financeiros que estão à disposição, que incluem: propiciar avanço na carreira; 
incrementar a qualificação por meio de projetos interessantes; envolver e 
engajar os colaboradores na missão da entidade; e zelar por sua qualidade de 
vida, dentre outros.
Em função do exposto, chegamos à última etapa do projeto de transformação: 
assegurar que o sistema de metas entre em cena delicadamente, como a 
cereja do bolo, ao invés de cair como um tijolo e derrubar o bolo.
SEXTA ETAPA DA TRANSFORMAÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES
REVISÃO DO SISTEMA DE METAS
É provável que já exista um sistema de metas em sua organização, com um 
certo impacto no reconhecimento das pessoas. Como bem o disseram Drucker 
e Goldratt, a forma como medimos as pessoas não somente é determinante do 
comportamento de cada uma delas, mas acaba também influindo no que os 
executivos consideram prioritário, ou seja, metas são uma poderosa ferramenta 
de moldagem do estilo de atuação da organização e, como toda ferramenta 
potente, pode ser perigosa.
Recapitulando o que já vimos, metas precisam ser desdobradas para manter 
o alinhamento com a Estratégia em todos os níveis hierárquicos. O método 
mais usado no Brasil é o Balanced Scorecard, incluindo suas variações. De 
qualquer forma, qualquer que seja a metodologia selecionada, uma vez 
definidos os objetivos SMART e os fatores críticos de sucesso, as metas 
da organização brotam naturalmente do mapa ou diagrama que representa 
a Estratégia. Construímos, com base nessa e em outras informações, uma 
árvore de atributos que mostra como o desempenho da organização é 
construído a partir dos ativos até satisfazer as partes interessadas. Muito bem: 
por lógica, o desdobramento das metas superiores da organização para dentro 
da estrutura organizacional deveria seguir a árvore de atributos; entretanto, 
há um obstáculo: a árvore de atributos é baseada no modelo de negócio e na 
cadeia de valor, enquanto a estrutura organizacional é, tipicamente, montada 
sobre especialidades funcionais. As empresas que aplicam o Balanced 
Scorecard conhecem bem esse dilema e procuram efetuar o desdobramento 
com a supervisão cuidadosa de um especialista interno ou externo.
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137Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
Avalie se o sistema de desdobramentode metas da sua organização apresenta 
alguma das seguintes disfunções convencionais:
 · Há prevalência da estrutura funcional vertical e estreitaestrutura funcional vertical e estreita: falta de visão 
dos processos horizontais e do “espaço branco” de Rummler/Brache. 
Indicadores importantes dos processos transversais não chegam aos 
scorecards(57);
 · O sistema é tolerante à seleçãoseleção: escolha preferencial de metas 
convenientes, tradicionais ou que atendam à agenda individual do 
gestor, mesmo que contradizendo o contexto estratégico. A prioridade 
é sair bem na foto;
 · O sistema é tolerante à supressãosupressão: o ato de evitar indicadores que 
contenham incertezas ou que não estejam sob controle direto do 
gestor; foco excessivo em indicadores que medem esforço da área, ao 
invés da eficácia de sua contribuição;
 · O sistema é tolerante ao gaminggaming: o ato de ajustar ou forçar resultados 
para caberem na meta (p.ex., “campanha” junto aos colaboradores 
para melhoria do índice de clima, expurgar fatores que prejudicam os 
resultados etc.);
 · O sistema não incentiva o comprometimentocomprometimento das pessoas com a causa e 
efeito das suas ações nos resultados da empresa. O sistema não demanda 
arriscar parte da remuneração individual em prol do bem maior.
Não desanime, pois você não está sozinho: todas as empresas, mesmo 
as mais avançadas, têm algum desses problemas, em grau acima do 
desejável, em alguma área. Para compreender quais são as possíveis 
ações corretivas, é necessário analisar os insumos que vocês utilizam para 
determinar metas e os procedimentos derivados: como os insumos foram 
padronizados, como a prática de definir metas foi transmitida para as 
pessoas e como ela é verificada.
57. Michael Hammer chama 
esse problema de “pecado 
do provincianismo”, no seu 
artigo The Seven Deadly Sins 
of Performance Measurement, 
MIT Sloan Management Review, 
edição da primavera de 2007.
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138 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
META
Histórico do indicador
Causa e efeito teórico
Lacuna de 
desempenho
Lacuna de 
desempenho
Lacuna de 
desempenho
Ameaça ao 
desempenho 
superior
Causa e efeito 
teórico
Decomposição 
matemática
Requisito do 
processo seguinte
Meta 
superior
Referencial
comparativo
Requisito de 
parte interessada
Objetivo estratégico 
da unidade
Meta 
superior
Risco da
unidade
Fig 66. Insumos para metas de um nível intermediário
OS INSUMOS PARA A GERAÇÃO DE METAS
A fig. 66 proporciona uma visão geral dos insumos potenciais, para provocar o 
surgimento de uma meta no nível tático ou intermediário, detalhados a seguir.
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139Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
HISTÓRICO DE RESULTADOS DO INDICADOR
Esse é o mecanismo mais usado para definir metas – e o mais pobre. Lemann 
(não é o banco que faliu!), Teles e Sicupira, do fundo 3G, são célebres por 
implantar o orçamento base zero em todas as empresas que adquiriram, que 
não são poucas nem fracas. Esse é um ótimo exemplo de nãonão usar histórico 
para compor metas. Aparentemente, tem dado um resultado razoável...
Um outro bom exemplo inverso do problema de usar histórico surgiu na mídia 
de São Paulo, no ápice do verão passado, quando houve um imenso número de 
apagões de energia elétrica, causados por queda de árvores, deixando milhões 
de residências sem energia por vários dias. O responsável (da Prefeitura) pelo 
esquema de poda e remoção de árvores, em entrevista à Veja SP (21/01/15), 
afirmou: “Temos uma meta anual de 100.000 podas e substituições de árvores 
problemáticas. E estamos acima da meta.” O jornalista perguntou “Mas de 
onde surgiu o número de 100.000?”. Resposta: “Não sei, trabalhamos com ele 
há dez anos”.
DESDOBRAMENTO MATEMÁTICO DE METAS SUPERIORES
Esse mecanismo de desdobramento é aplicável a indicadores que vão sendo 
somados de baixo para cima na mesma base (grandeza) e consolidados 
em nível hierárquico superior, tais como, custo, acidentes, vendas etc. A 
contribuição de uma unidade, nesse caso, é óbvia, pois a relação de causa e 
efeito é matemática. Por outro lado, nem todas as áreas que contribuem para 
a meta principal necessitam ter metas derivadas dessa forma, dependendo 
do grau de influência. Se o custo de uma área só representa 0,5% do custo 
geral, talvez não faça sentido ter meta de custo, mas, sim, limite de controle. 
Em consequência, pode haver áreas que não têm meta alguma desdobrada 
matematicamente, pois seu perfil não é nem sequer similar ao da organização.
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140 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
DESDOBRAMENTO DE METAS SUPERIORES POR LÓGICA 
DE CONTRIBUIÇÃO
Por dedução, a unidade determina as causas que estão sob sua responsabilidade, 
para gerar o efeito planejado no nível superior. Novamente, a árvore de 
atributos é uma grande aliada e mostra uma de suas funcionalidades principais. 
O método dedutivo demonstrado no capítulo 2 (primeira etapa do projeto) 
verificou as relações de causa e efeito para entrega de valor, sem a preocupação 
de quem é quem na execução das causas. O sistema de metas está mais 
preocupado com quem faz o que; entretanto, se a árvore de atributos for 
ignorada, o sistema provavelmente desprezará metas vinculadas aos produtos 
e processos transversais da organização, problema que é justamente a primeira 
disfunção de sistemas de metas relacionada anteriormente.
No exemplo da fig. 33, tratamento de manifestações é um típico processo em 
que várias áreas estão envolvidas. A empresa tem que ter metas ou limites para 
seus indicadores, e as áreas envolvidas deveriam reconhecê-los e considerá-los 
(como é o caso da organização que cedeu o exemplo). 
Portanto, é essencial que as pessoas compreendam a metodologia de dedução 
e associem-na ao sistema de indicadores. Se a gestão de processos ainda não 
está fortemente incorporada à cultura e ao modelo de gestão da organização, 
uma campanha de disseminação ou capacitação sobre métodos dedutivos para 
todos os gestores será bem-vinda.
OBJETIVO ESTRATÉGICO DA PRÓPRIA UNIDADE
Uma unidade de negócio, ou uma unidade regional, pode ter sua própria 
Estratégia, obviamente alinhada à da empresa-mãe. Isso ocorre quando o 
mercado atendido pela unidade tem peculiaridades que tornam seu modelo 
de negócio e sua cadeia de valor distintos dos modelos e cadeias de outras 
unidades da empresa-mãe. Nesses casos, o scorecard do principal executivo da 
unidade terá indicadores e metas sugeridos tanto pela Estratégia-mãe, como 
pela Estratégia da unidade(58), conforme representado na fig. 65. 
REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS
Algumas necessidades das partes interessadas devem ser absorvidas como 
requisitos e metas de uma área ou unidade específica. Um exemplo: na fig. 
18, o requisito “licitações emitidas com antecedência” será traduzido em 
indicador na árvore de atributos, com monitoramento no painel de bordo 
de Suprimentos. Esse indicador, por sua vez, será monitorado em relação 
ao limite de tolerância da parte interessada – suponha que seja no mínimo 
30 dias de antecedência e que, no último semestre, 30% das licitações 
foram emitidas abaixo desse limite. Nesse caso, é natural que a área de 
Suprimentos adote como meta atender ao requisito plenamente.
58. O sistema de indicadores, na 
figura em questão, continuou 
sendo um só, mas nada impede 
que um grande grupo com 
muitas unidades opte por 
manter sistemas separados, 
desde que mantida a regra de 
ouro: cada indicador terá sua 
identidade única preservada 
em âmbito corporativo.
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141Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
REQUISITOSDOS PROCESSOS SEGUINTES
Áreas ou unidades que não entregam produto diretamente ao cliente têm 
sob sua responsabilidade processos que entregam valor ao processo seguinte. 
É o conceito de cliente interno, vestido com roupa de processo: a relação não 
é exatamente de cliente-fornecedor, mas de processo-para-processo, o que é 
um pouco diferente, pois talvez o processo-fornecedor tenha outras funções, 
além de atender aos processos-clientes.
Uma vez mais, a gestão de processos se faz necessária, em parceria com 
o sistema de indicadores, para mediar o encadeamento de requisitos; 
porém, em tese, o encadeamento já foi discutido e validado anteriormente. 
Se, nessa etapa, surgirem contenciosos ou requisitos desconhecidos, é 
provável que seja necessária uma revisão da árvore de atributos nesse ramo 
específico da árvore.
De qualquer forma, o que importa é que a meta principal de processos 
internos que não entregam valor ao cliente deve sempre ser: entregar valor 
ao processo seguinte.
REFERENCIAIS COMPARATIVOS
Na etapa de análise crítica global, falamos da importância de comparar o 
desempenho da organização para alavancar o senso de competitividade 
em todas as perspectivas. Referenciais comparativos podem e devem ser 
usados para questionar e provocar metas desafiadoras, sendo o método mais 
indicado quando desejamos estimular a cultura de que todo gestor é dono 
do seu próprio negócio. O fato de que uma unidade pode ter sua própria 
estratégia reforça a necessidade de comparar desempenho para medir 
sucesso dessa estratégia funcional ou de negócio.
Uma abordagem fascinante foi adotada por algumas organizações 
destacadas no exterior(59), tais como Handelsbanken (banco sueco), 
Southwest Airlines (dos EUA) e Tomkins (fabricante de autopeças sediada 
na Inglaterra), as quais criaram sistemas de metas para remuneração 
variável baseados em competitividade competitividade ex postex post. Traduzindo: as metas não 
são definidas previamente (ex ante), em cima do valor absoluto de um 
indicador, e fixadas no início do ano, como ocorre em praticamente todas as 
organizações brasileiras. O contrato de metas é construído em base relativa 
a referenciais comparativos. Por exemplo, a meta seria “participação no 
mercado 5% superior à da concorrente XYZ”, ao invés de “participação no 
mercado superior a 18%”.59. Mencionadas por Jeremy 
Hope, em Beyond budgeting 
to the adaptive organization, 
capítulo 8 de Business 
Performance Measurement.
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142 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
RISCOS DA UNIDADE OU ÁREA FUNCIONAL
A gestão de risco só é eficaz, quando está integrada aos sistemas de 
indicadores e de metas. Você deve lembrar que, no método dedutivo, 
estudamos atributos vinculados a trade-offs e riscos da Estratégia. Agora, 
no nível do gestor de uma unidade, a mesma lógica se aplica: os riscos 
significativos que podem ser traduzidos para indicadores deveriam ser 
monitorados e eventualmente ter metas, em função do tipo de risco. 
Nem todo risco é monitorável quantitativamente por meio de indicadores, 
embora seja possível determinar a significância de qualquer risco a qualquer 
momento. Significância é, sim, um atributo; o problema é que, quando vira 
indicador, é um indicador composto que carrega uma certa complexidade, 
que muita gente da área de risco não percebe. Certos riscos só podem 
ser expressos como um composto de faixas de probabilidade, curvas de 
consequência potencial e sensibilidade a cenários, especialmente os riscos 
mais incertos, tais como risco de terrorismo, sabotagem, incêndio, crise 
econômica etc. Simplesmente atribuir subjetivamente uma significância tirada 
da cartola é uma avaliação de latência, não uma medição propriamente dita. 
Por outro lado, muitos riscos são mensuráveis, principalmente riscos que 
se manifestam constantemente e que procuramos manter sob controle e 
em nível tolerável, tais como: nível da represa Cantareira, discrepâncias em 
valor de ativos, não conformidades de produto, inadimplência de clientes, 
tentativas de invasão dos sistemas de informação, erros nas demonstrações 
financeiras, não conformidade de controles internos, dentre outros. Esses 
indicadores são chamados popularmente de KRI – key risk indicators, pelo 
pessoal de risco. Os KRI devem ser monitorados pelo dono do processo, e é 
em seu scorecard que as metas devem aparecer, não no da área de risco. Não 
custa lembrar que a maioria dos KRI está vinculada a atributos limitadores.
ESTRUTURAÇÃO DO SCORECARD
O próprio scorecard deveria explicar as escolhas feitas pelo dono do acordo 
de metas, o que não temos visto com frequência nas avaliações de MEG. 
O padrão empregado para registrar o acordo (exemplo na fig. 67) deveria 
induzir o gestor a esclarecer a finalidade da meta e a qual atributo ela está 
vinculada, permitindo uma análise visual imediata do escopo e da qualidade 
das metas propostas.
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Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
Fig 67. Anatomia de um acordo de metas
Finalidade
Requisito 
(ou atributo)
Indicador Meta Peso Limites e ajustes
Para o que esta 
meta contribui? 
(insumo da fi gura 
anterior)
Qual é o requisito 
ou atributo que 
será avaliado?
Qual é o indicador 
do sistema? Utilize 
a indexação!
Qual é o 
movimento 
numérico 
almejado?
Qual será o impacto 
dessa meta na 
remuneração ou 
reconhecimento 
(em base 100)?
Quais são as 
tolerâncias 
para variação 
ao redor desse 
número? Qual 
será o impacto no 
reconhecimento?
Meta superior 
(decomposição 
matemática)
Cultura de 
segurança: 
engajamento
1228 - Observações 
de segurança 
por colaborador 
operacional
Aumentar de 
30 por ano para
80 por ano
10%
< 70 = 0 (zero de 
10%)
Aproximar 
de referencial 
comparativo 
(Global Insurance)
Retenção de 
clientes
534 - % de clientes 
que cancelaram 
contrato no ano
Reduzir de 10% 
para 3%
25%
<2,8 = X 1,5
> 5 = X 0,8
>10 = 0 (zero de 
25%)
Minimizar risco
Aprovação de 
contratos
2177 - Qtde. de 
ajustes contratuais 
não validados
0 0
>0 = -10% (tira do 
reconhecimento)
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
144 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
Fig 68. Contrato de metas balanceado 
GERENTE ÁREA B3
Atributo Indicador Peso Tipo Atributo Âmbito
Retenção de Clientes 128 5 Finalístico Unidade de negócio 1
Satisfação de Clientes 1009-A 10 Finalístico Unidade de negócio 1
Pedidos Perfeitos 1803/ 976 10 Viabilizador Área B
Qualidade do Produto 522/ 523 15 Viabilizador Área B
Efi cácia do processo 884 20 Viabilizador Área B3
Custo do processo 994 15 Controle Área B3
Conformidade do processo 1099 15 Controle Área B3
Compliance 218 5 Limitador Área B3
Atualização tecnológica 445-B 5 Estrutural Área B3
Um scorecard bem balanceado utiliza plenamente os recursos do sistema de 
indicadores, na medida em que a hierarquia de atributos estará representada: 
as metas devem estar fundeadas em indicadores de todos os tipos de atributos, 
como no exemplo da fig. 68, revelando comprometimento do gestor com o 
desempenho no nível agregado. 
Hierarquia consistente
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
145Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
DIAGNÓSTICO DE UM SISTEMA 
DE METAS
Se você foi autorizada ou recebeu a incumbência de diagnosticar a eficácia do 
sistema de metas, há vários testes que podem ser efetuados para verificar a 
existência dos problemas que descrevemos, independentemente do grau de 
aplicação das práticas recomendadas. 
TESTE DE CONSISTÊNCIA ENTRE SCORECARDS
As metas de um scorecard não deveriam ser contraditórias em relação aos 
scorecards que são seus pares. Em caso de desdobramento matemático, a conta 
do agregadodeve fechar corretamente. Além disso, o grau de desafio deveria 
ser similar entre eles. Não há nada que desacredite mais um sistema de metas 
do que permitir graus de desafio inconsistentes entre áreas ou unidades.
TESTE DA FINALIDADE DAS METAS
Verifique se há excesso de amparo no histórico de resultados como método 
de geração de metas e abuso de indicadores de estorço vinculados a atributos 
que não são finalísticos ou viabilizadores. As metas também não deveriam 
induzir ações antagônicas às diretrizes estratégicas, tais como, reduzir custo de 
outsourcing ou não aumentar a exposição da empresa a câmbio.
TESTE DO GRAU DE ALCANCE DAS METAS
Existe um paradoxo comum no mundo empresarial moderno: os executivos 
estão seguros de que desafiam as pessoas a entregarem o máximo; no entanto, 
o índice de alcance de metas é altíssimo, perto de 100%. Por lógica, a soma do 
máximo das pessoas significa que a empresa entregou seu máximo também. 
Conclusão: ou sua empresa venceu todos os desafios e está singrando em 
oceano azul, ou algo está errado. Se isso ocorre em sua organização, cheque a 
realidade competitiva para questionar o alcance histórico de metas, exercício 
esse que sempre gera um contraste revelador.
EXEMPLAR 
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146 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
De acordo com Michael Hammer(60):
Um dos erros mais comuns em medição de desempenho é forçar o uso de 
indicadores que fazem com que a organização e seus gestores saiam bem 
na foto. Em uma ocasião, um alto executivo me falou: “Ninguém quer um 
indicador que não atinja no mínimo 95%”. Um exemplo desse erro é medir 
“ordens entregues na data prometida” e ainda permitir-se usar a última data 
prometida como a que vale, enquanto o certo seria medir ordens entregues 
contra o requisito dos clientes.
CONCLUSÃO
Se você quiser gravar alguns pontos-chave deste livro, recomendo 
os seguintes:
 · Toda e qualquer organização já tem um sistema de indicadores: o que 
varia é o grau de estruturação. O sistema de indicadores existe para 
responder às questões -- sugeridas pela Estratégia da organização --, 
que podem e merecem ser respondidas quantitativamente.
 · Indicadores têm uma única missão: apoiar decisões. Como as decisões 
têm diversas finalidades, assim também acontece com os indicadores. 
Só julgue indicadores após compreender sua finalidade; não busque 
desempenho em situações em que a decisão não é sobre desempenho.
 · Indicador solitário é perigoso; é um ser social, que deve andar em 
grupo. Não avalie o desempenho de uma organização um indicador por 
vez: jamais perca a visão de conjunto.
 · Performance sempre é definida externamente à organização.
 · Antes de pensar em indicadores, pense em atributos: o que precisa ser 
avaliado vem antes do como.
 · Atributos qualitativos também são importantes. Negar isso 
seria equivalente a um médico negar a importância de analisar 
qualitativamente o paciente. Muitas coisas que aparentam ser 
quantitativas são, na sua essência, qualitativas (análises de risco 
e pesquisas de imagem, por exemplo). Não despreze os atributos 
qualitativos, encare-os de frente.
 · Uma árvore ou um framework de atributos e indicadores revela como 
o processo decisório acontece em uma organização, servindo como 
guia para o planejamento do sistema de indicadores. Sem esse guia, 
o sistema será um catadão, um sistema capenga.
60. No mesmo artigo citado no 
comentário 55; ele chamou 
esse pecado de "vaidade" 
(vanity).
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147Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Capítulo 5
SCORECARDS, 
METAS E 
RECONHECIMENTO
 · A análise crítica da Estratégia e do desempenho global deveria 
funcionar como um teste ácido da realidade dos números, dos fatos e 
das comparações: o sistema de indicadores não existe só para dar boas 
notícias.
 · A qualidade do sistema de metas de uma empresa é limitada pela 
qualidade de seu sistema de indicadores. Nem todo indicador precisa 
ter meta; nem toda meta precisa pagar bônus; nem toda meta que paga 
bônus é estratégica.
 · Se alguém lhe perguntar, com um tom filosófico: "Mas, afinal, então, 
para que servem indicadores e metas: só para tomar decisões...?", a 
resposta com tom filosófico sugerida é: "Para aprender mais sobre um 
mundo complexo e sobre como nossa organização lida com ele".
A caminhada pelas seis etapas da transformação do sistema de indicadores 
chegou ao seu final. Façam bom proveito do sistema de indicadores 
transformado, não se esquecendo de que ele é como uma aeronave, precisará 
sempre de atenção, manutenção e atualização. Que ele ajude a sua organização 
a alçar voos de longo alcance!
No Anexo a seguir, você poderá conhecer os indicadores mais usados pelas 
empresas avançadas em gestão do desempenho e que também usam o MEG 
como referência.
Se você ainda não participou do curso de Sistema de Indicadores da FNQ, 
esperamos encontrá-lo lá o mais cedo possível. Seja executivo ou especialista, 
desejamos-lhe sucesso em sua jornada em busca da excelência da gestão, 
contando sempre com o apoio da FNQ.
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
ANEXO
ATRIBUTOS E
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
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EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
150 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Anexo
ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
A árvore de atributos apresentada a seguir é genérica, sendo fundamentada 
nos atributos explícitos (a grande maioria) e implícitos (no entendimento do 
autor) do MEG. Em outras palavras, isso significa que ela não representa uma 
organização real, nem sequer deve ser empregada como modelo para sistemas 
reais de indicadores. Como toda organização tem características específicas, 
não é viável presumir que todos os indicadores apresentados a seguir sejam 
considerados aplicáveis ou relevantes para o caso real da sua organização. 
Em árvores reais, tipicamente não haverá tantos atributos no primeiro 
nível como na árvore abaixo, pois a organização terá prioridades específicas, 
enquanto o MEG, por sua vez, não estabelece prioridades entre os atributos. 
Para mencionar um exemplo já usado anteriormente: em uma distribuidora de 
energia elétrica, o atributo 5.3 (estabilidade da cadeia de valor) é de primeiro 
nível; em uma empresa de desenvolvimento de softwares, é provável que 
não o seja. Já com o atributo 3.1 (participação de mercado) ocorre o oposto: 
distribuidoras de energia elétrica têm mercado cativo e já sabem sua fatia de 
mercado (100%), só precisando se preocupar com a perda de faturamento 
causada por ligações clandestinas; para o desenvolvedor de softwares, sua 
parcela de vendas no nicho de mercado provavelmente é bem relevante.
O propósito principal deste Anexo é apoiar a construção da árvore real pela 
aplicação do pensamento análogo (ao invés da aplicação da técnica ctrlC-
ctrlV), bem como estimular a pesquisa mais aprofundada. 
Se você é um avaliador de modelos de gestão com base no MEG: este Anexo 
também deve ser empregado com cautela e moderação, evitando a exigência 
indevida de indicadores que não caberiam no contexto da organização avaliada.
Os atributos e indicadores estão numerados hierarquicamente:
1.1. Grupo de atributos e indicadores
1.1.1.1. Atributo do primeiro nível
1.1A1.1A Indicador do primeiro nível
1.1.1.1.1.1. Atributo do segundo nível
1.1.1A1.1.1A Indicador do segundo nível
1.1.1.11.1.1.1 Atributo do terceiro nível
1.1.1.1A1.1.1.1A Indicador do terceiro nível
Por questões de ordem prática, este Anexo está limitado ao terceiro nível, 
lembrando que em árvores reais não há necessidade de haver esta restrição. 
Usualmente, três níveis são capazes de representar bem os resultados 
consolidados de uma organização, mas são obviamente insuficientes para 
abranger os desdobramentos para processos e atividades específicas/locais.Há diversas estratégias possíveis para efetuar esse desdobramento, sem ficar 
com uma árvore quilométrica:
EXEMPLAR 
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PARA FILIADOS
151Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Anexo
ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
 · Estratificar os atributos:Estratificar os atributos: Por exemplo: satisfação de cliente desdobra-
se para três segmentos de clientes, cada um atendido por uma unidade 
diversa; segurança da informação desdobra-se para dois centros de TI e 
assim por diante.
 · Abrir novas árvores unidade a unidade:Abrir novas árvores unidade a unidade: Nesse caso, cada unidade 
tem sua própria árvore. A estrutura pode ser diferente uma da outra. 
A satisfação do cliente e a segurança da informação poderão ter, 
eventualmente, tratamentos diferenciados em cada árvore.
 · Conectar atributos da árvore a indicadores compostos: Conectar atributos da árvore a indicadores compostos: você pode 
representar a influência significativa de uma área (ou de processo) 
por meio de um indicador composto que, ao ser aberto, revela os 
indicadores da área (ou processo).
As opiniões expressas neste Anexo sobre a validade dos indicadores, bem 
como sobre suas comparações e sugestões de uso adequado, são de exclusiva 
responsabilidade do autor(61), não podendo ser empregadas como argumento, 
ou entendidas como requisitos, para Relatos Organizacionais, Auto-Avaliação 
Assistida ou visitas da banca avaliadora do PNQ. 
1. ATRIBUTOS DE CONTROLADORES, ACIONISTAS, 
FINANCIADORES E INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
1.1. RENTABILIDADE
É o atributo finalístico por excelência. Avalia a capacidade de gerar valor financeiro 
suficiente para remunerar os acionistas e financiadores, bem como para reinvestir 
no negócio e satisfazer as demais partes interessadas. Os acionistas e financiadores 
(investidores, bancos etc.) acompanham os resultados de rentabilidade atentamente e os 
controladores sempre a tratam como um requisito, com meta claramente especificada. 
Mesmo organizações sem fins lucrativos têm sua rentabilidade -- traduzida para o 
conceito de sustentação econômica não lucrativa -- monitorada pelos mantenedores.
A relevância do atributo é atestada pela profusão de indicadores e pela 
complexidade da sua análise.
1.1.A REMUNERAÇÃO (OU RETORNO) DO INVESTIMENTO DOS ACIONISTAS 
E FINANCIADORES (62)
Vários indicadores medem retorno aos acionistas e financiadores, sempre no 
formato de uma taxa de lucro líquido sobre algum denominador de capital. Não há 
somente um indicador mais usado ou mais útil, pois essa escolha depende do perfil 
e da situação de cada negócio.
Os acionistas e investidores aplicaram dinheiro no negócio e querem avaliar a 
capacidade de ele gerar lucro suficiente para valorizar os ativos e recompensar o 
investimento. O capital dessas partes interessadas está apresentado na parte direita 
do balanço patrimonial da organização, sendo composto (de forma simplificada) 
por dívidas de longo prazo, capital dos acionistas e lucro retido. Se a organização se 
dissolvesse neste exato momento, é o montante a que eles teriam direito.
61. Se você quiser debater ou 
aprofundar a discussão 
de algum indicador, ou 
simplesmente quiser protestar, 
fique à vontade no site: 
www.loopnut.com.br ou por 
e-mail: nutini@loopnut.com.br
62. De forma geral, o resultado 
deste indicador deveria 
subir. Esta indicação é usada, 
doravante, como sendo a 
polaridade ou favorabilidade 
padrão do indicador.
EXEMPLAR 
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PARA FILIADOS
152 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Anexo
ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
Os três retornos mais comuns são obtidos considerando diferentes parcelas do 
passivo da organização:
ROEROE – – Return on EquityReturn on Equity (Retorno sobre o Patrimônio Líquido): (Retorno sobre o Patrimônio Líquido): lucro líquido/ 
patrimônio líquido (capital dos acionistas + lucro retido). Mede somente o 
retorno para os acionistas.
ROCEROCE – – Return on Capital EmployedReturn on Capital Employed (Retorno sobre o Capital): (Retorno sobre o Capital): lucro líquido/ 
(dívidas de longo prazo + capital dos acionistas + lucro retido). Este retorno 
inclui o investimento dos financiadores, na forma das dívidas de longo prazo. 
ROAROA – – Return on AssetsReturn on Assets (Retorno sobre os Ativos): (Retorno sobre os Ativos): lucro líquido/ ativo total; 
o ativo total equivale, no lado direito do balanço, ao passivo total = dívidas 
de longo prazo + capital dos acionistas + lucro retido + passivo circulante. 
O ideal é analisar os três indicadores em conjunto, para entender o quadro geral. 
Na maioria dos casos, eles andam para o mesmo lado (de preferência, para cima), 
mas pode haver discrepâncias e exceções. Por exemplo, se uma empresa está muito 
endividada, o ROE fica bem na foto, mas o ROCE não. Se a liquidez está baixa, o 
ROE e o ROCE podem estar OK, e o ROA não.
O problema dos indicadores de retorno mostrados acima é que eles são contábeis, e 
o balanço pode esconder problemas e incorporar distorções. O numerador sempre é 
o lucro líquido, que pode ser impactado por problemas ocorridos num passado mais 
distante, tais como ajustes fiscais e tributários, perdas extraordinárias etc. Além 
disso, os retornos tradicionais não medem risco. Por isso, ROA, ROCE e ROE são 
insuficientes e precisam de apoio dos universitários, que virão na sequência.
Do lado positivo, os três são facilmente comparáveis(63) entre concorrentes ou 
rivais que publicam balanço ou divulgam resultados. A regra de olhar os três juntos 
também se aplica para comparações.
No caso de organizações sem fins lucrativos, o retorno do investimento deve ser 
substituído por indicadores de retorno do recurso aportado na instituição, usando 
estimativas do benefício causado pela aplicação do recurso -- o que é uma medição 
nada, nada, trivial. Esse é o maior desafio da administração pública, do sistema S, das 
fundações (inclusive a FNQ) e das ONG’s, o qual está começando a ser enfrentado. 
1.1.B MARGEM DE LUCRO 
Margens de lucro avaliam a proporção entre o quanto sobrou (lucro) em relação ao 
quanto a empresa arrecadou (receita), ou seja, o denominador é diferente do que o 
dos retornos.
O bottom line é medido pela margem de lucro líquido (lucro líquido/receita bruta). 
Para não cometer injustiças contábeis com os executivos atuais, é comum a 
aplicação de expurgo no lucro dos efeitos de decisões ou eventos do passado, daí o 
uso quase universal da margem do EBITDA nos scorecards.
A margem de EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) 
usa o lucro antes de serem deduzidos juros da dívida, impostos, depreciações e 
amortizações. EBITDA é maior que o lucro operacional (EBIT) e menor que 
o lucro bruto; não inclui a depreciação e a amortização de bens de capital, o 
que o torna (em tese) mais adequado para avaliar a performance dos executivos. 
Em outras palavras, o EBITDA busca evitar as distorções que não são oriundas 
do universo transacional específico daquele período de avaliação.
63. Por uma questão de 
simplificação, o emprego do 
termo “comparável” neste 
Anexo significa “comparável 
a outra organização”. A 
comparabilidade em relação 
ao histórico ou a um requisito 
de parte interessada continua 
sendo necessária para 
caracterizar o indicador como 
tal, de acordo com a definição 
do capítulo 1.
EXEMPLAR 
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PARA FILIADOS
153Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Anexo
ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
Margem de EBITDA = (lucro bruto - despesas operacionais)/ receita 
É indicador facilmente comparável, se a estrutura de apuração de lucro for similar 
entre empresas e se as entidades-alvo de comparação (os RC, lembra?) publicam 
seus resultados.
1.1C VALOR ADICIONADO AO ACIONISTA (SVA) 
Economistas vivem tentado achar o Santo Graal, um indicador que de fato meça oretorno real de uma empresa, sem a influência de mágicas contábeis. O SVA é defendido 
por diversos autores, com destaque para Rappaport(43), como já mencionamos.
É um indicador menos empregado, na prática, que retorno e margem de lucro 
contábeis, por ser de maior complexidade. Mede a remuneração do capital, assim 
como os anteriores, só que utiliza projeções, ao invés de resultados contábeis. É 
um indicador excelente para avaliar retorno potencial, ao invés de avaliar histórico, 
como fazem os outros. Por isso, não é muito usado em scorecards, que tendem a 
olhar para o retrovisor.
SVA (Shareholder Value Added) = (Valor presente dos fluxos de caixa futuros + Valor de 
mercado dos ativos) - Valor de mercado das dívidas 
Todos os valores são baseados em estimativas. O termo “valor presente” significa 
que os valores futuros estimados são descontados do custo de capital (ou seja, dos 
juros que incidiriam sobre o capital). Se o custo de capital for 10%, multiplica-se o 
valor futuro por 0,9 para gerar o valor presente. É um indicador geralmente usado 
na forma absoluta, não relativizado. Para ser comparado, necessita de um processo 
de benchmarking que normalize os critérios usados para estimar os fluxos de caixa e 
os valores de mercado, que podem variar muito.
1.1D ÍNDICE DE PAYOUT 
As empresas de capital aberto medem também a capacidade de pagar dividendos 
aos acionistas, usando índices tais como dividendos pagos por ação/lucro líquido por 
ação (payout ratio), os quais não são muito úteis para fins de comparação ou avaliação 
de performance de executivos, mas são úteis para analistas de investimento. 
Empresas que precisam reinvestir a maior parte do lucro podem não conseguir 
pagar dividendos, o que reduziria, em tese, sua atratividade para novos investidores. 
Entretanto, isso não necessariamente significa desempenho deficiente. 
Esse indicador pode ser usado, com o emprego de analogia, para empresas de 
capital fechado, não sendo aplicável para empresas sem fins lucrativos.
1.1.1.RECEITA
Avalia a capacidade de comercializar produtos ou serviços a um preço competitivo. 
É um atributo finalístico ou viabilizador, avaliado externamente por acionistas e 
financiadores. Em quase todos os casos, gera um requisito com meta determinada 
pelos controladores.
Entidades que não vendem costumam chamar a receita de arrecadação ou recursos 
recebidos (p. ex., concessionários de serviços públicos e entidades do terceiro setor).
Os bancos e gestores de fundos de investimento ou pensão consideram como 
receita uma parcela sobre os ganhos financeiros obtidos da aplicação do dinheiro 
dos clientes, que pode ser resultante da taxa de administração ou de um ganho 
acima do teto contratado.
EXEMPLAR 
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154 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
Anexo
ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
1.1.1A RECEITA LÍQUIDA 
Receita bruta é a soma das vendas do período (sinônimo de faturamento). 
A receita líquida é mais usada como indicador de desempenho, pois deduz 
descontos comerciais, devoluções e impostos sobre as vendas (ICMS). Faturamento 
líquido é diferente de receita líquida, pois representa a dedução de impostos sobre 
o produto (IPI).
É um indicador fácil de comparar, em tese, pois consta das demonstrações 
financeiras, podendo também ser relativizado a outro indicador de escala, tal como 
valor de ativos. Internamente, é comum ser relativizado à sua própria projeção 
(receita realizada sobre prevista) ou somente no tempo (crescimento da receita).
1.1.2. CUSTO 
Capacidade de otimizar os recursos empregados nas atividades e produtos, bem 
como de adquiri-los em condições competitivas. Atributo finalístico ou viabilizador, 
avaliado externamente por acionistas e financiadores. Requisito com meta 
determinada pelos controladores.
Já é avaliado indiretamente na margem de lucro, em especial na margem de 
EBITDA (1.1B).
1.1.2.1 CUSTO VARIÁVEL 
Capacidade de otimizar os recursos usados especificamente para girar um ciclo 
completo da cadeia de valor e de comprar insumos a preços competitivos. Atributo 
viabilizador, nem sempre vira requisito, pois é fruto do contexto técnico e 
operacional do negócio.
1.1.2.1A CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS/RECEITA LÍQUIDA 
(OU POR UNIDADE DE PRODUTO) 
Mais conhecido como COGS (cost of goods sold) em manufatura e COS (cost 
of services) nas demais. Indicador comparável por balanço, desde que sejam 
normalizadas as eventuais diferenças estruturais entre as empresas, ou seja, pode 
ser necessário um projeto de benchmarking.
1.1.2.2 CUSTO FIXO
Atributo limitador. Avalia a capacidade de controlar gastos com atividades 
que não agregam valor direto, na veia. Pode haver um limite máximo definido 
pelos controladores.
1.1.2.2A DESPESAS OPERACIONAIS (OPEX)/RECEITA LÍQUIDA 
São todas as despesas inescapáveis antes do mês sequer começar, também 
conhecidas como overhead, pois não estão vinculadas ao volume de produtos ou 
serviços vendidos. Incluem a maior parte dos salários, despesas de marketing, 
despesas administrativas e rateios corporativos (o custo da implantação do sistema 
de indicadores vai aí...)
É indicador comparável por balanço, desde que sejam normalizadas as eventuais 
diferenças estruturais entre as empresas.
EXEMPLAR 
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Anexo
ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
1.1.2.2B DESPESAS IMPRODUTIVAS/RECEITA LÍQUIDA 
Indicador que não sai do balanço, capta somente a parcela das despesas 
operacionais que o pessoal da controladoria define como não geradora de valor 
direto ou indireto. Como essa definição é subjetiva, só pode ser comparado por 
meio de benchmarking.
1.1.3. GRAU DE RISCO
Atributo limitador, sendo geralmente enxergado somente pelo ângulo negativo. Aqui, 
no âmbito da rentabilidade, norteia o custo de capital. Avalia a probabilidade de a 
organização não honrar seus compromissos no futuro. Vira requisito quando um grau de 
recomendação para investimento é atingido e os controladores exigem sua manutenção.
1.1.3A RATING DE RISCO 
Indicador composto resultante de fórmulas utilizadas pelas agências de risco 
(Standard & Poor’s, Moody’s e Fitch são as maiores e mais conhecidas), aplicável 
também a nações. Mede risco de calote (default) no prazo de um ano, associado à 
saúde dos fundamentos econômicos que dão sustentação ao negócio. É apresentado 
na forma de letras (sendo AAA o máximo e D o mínimo). 
Esse índice tem sofrido muitas críticas ao longo dos anos, por conta de muitas 
empresas que entraram em crise aguda e tinham índice alto (igual ou acima de 
BBB-, o célebre grau de investimento), como ocorreu com o Lehman Brothers e a 
Petrobras, o que significa que as empresas conseguiram ocultar riscos importantes 
da agência de risco.
Empresas que não têm capital aberto também podem solicitar avaliação do rating 
de risco para uso interno.
1.1.3B VALOR ECONÔMICO ADICIONADO 
O autor sabe que a alocação desse indicador como medição de grau de risco (ao invés 
de remuneração do acionista) pode gerar controvérsia. Essa decisão parte da premissa 
de que a única diferença entre valor econômico e valor contábil é o risco presumido. 
Se o risco de um investimento for praticamente zero -- p. ex., aplicação em poupança 
abaixo de R$ 50.000 --, os dois são idênticos. Se você aplicar em um fundo de ações, seu 
lucro potencial é maior, mas o risco também é maior, o que é óbvio, pois a remuneração 
é sempre proporcional ao risco. Nesse caso, o rendimento de um fundo de ações (seja 
projetado ou real) deve ser debitado do risco corrido, para apurar o retorno econômico.
Valor econômico adicionado é a diferença entre o resultado contábil e o resultado 
esperado pelos acionistas, tendo em vista o risco que eles acham que estão correndo. 
Como se mede isso? Aí é que está o X da questão: a medição é feita usando um 
fator chamado WACC (weighted averagecost of capital), mais conhecido como custo 
de capital. Tentando simplificar, o custo de capital é a taxa de juros cobrada para 
financiar cada bloco do capital que compõe o passivo de longo prazo, ou seja, cada 
bloco (classes de dívidas e classes de ações) tem sua taxa de juros, real ou hipotética, 
que é proporcional ao risco do investimento avaliado por economistas e analistas 
de risco. Compreensivelmente, o acionista e o financiador esperam receber uma 
remuneração do seu capital pelo menos equivalente à taxa de juros do seu pedaço de 
capital. O cálculo do custo de capital não é simples, e não vamos entrar em detalhes 
aqui(64). Essa medição de risco é só uma aproximação do risco real que o proprietário 
de um pedaço de capital corre ao ter investido seu querido dinheiro no negócio, mas 
é a melhor disponível para estimar retorno econômico.
64. Para aprofundar, recomendo 
Princípios de Administração 
Financeira, de Lawrence Gitman, 
já na 12ª edição, com conteúdo 
adaptado para o Brasil.
EXEMPLAR 
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Anexo
ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
O EVA (Economic Value Added) é o indicador que se propõe a entregar essa medição, 
tendo sido desenvolvido e patenteado pela empresa de consultoria Stern Stewart(65).
EVA = lucro líquido - (% custo de capital X capital empregado).
RAROC (Risk-Adjusted Return on Capital) é o EVA dividido pelo próprio capital 
para gerar um índice. O EVA e o RAROC são comparáveis entre empresas, mas 
não saem diretamente do balanço; ou a organização-alvo publica o resultado, ou 
trocamos figurinhas com ela, ou estimamos seu custo de capital.
A grande diferença entre ROCE e RAROC é a entrada do custo de capital na 
equação. O RAROC pode ser (aliás, deveria ser) usado para tomada de decisão 
sobre qualquer investimento: usualmente, nesse caso o termo empregado é ROI – 
return on investment (retorno sobre um investimento específico).
Os bancos são os maiores usuários do EVA e RAROC, sendo esses indicadores 
habitualmente desdobrados pelas várias unidades de negócio dentro de uma 
instituição financeira. Nada impede que empresas de manufatura, de serviços e 
sem fins lucrativos também utilizem esses indicadores(66). 
1.1.3C CAPITAL ECONÔMICO/CAPITAL EMPREGADO (67)
Indicador de risco usado mais por instituições financeiras em âmbito corporativo, 
mas que pode ser usado por qualquer negócio. Mede a taxa do capital (em relação 
ao capital empregado) que deve ficar disponível em forma razoavelmente líquida 
para enfrentar o pior cenário plausível. 
O capital econômico é calculado na forma de value-at-risk consolidado: quanto 
uma empresa pode perder em um ano, considerando todos os cenários plausíveis, 
com 95% de assertividade. É indicador estimado, e por isso não é muito divulgado. 
Geralmente não inclui black swans, os riscos catastróficos que escapam ao que 
se considera probabilidade razoável (fora dos 95%). Não é comparável, devido à 
subjetividade e especificidade do risco de cada organização. Não é possível afirmar 
que quanto menor é melhor, pois não há risco “ideal”.
1.1.4 CAPACIDADE DE PROJEÇÃO E EXECUÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA
Atributo de controle, avalia a competência de uma organização para orçar e planejar. 
Em organizações que operam com recursos pré-definidos, ou com foco em gestão 
de projetos, sempre gera requisitos dos controladores, pois essa competência é 
muito valorizada. Erros de previsão em orçamento e execução causam oneração 
desnecessária dos recursos, desbalanceamento de fluxo de caixa ou incapacidade de 
executar. Nesses casos, o atributo certamente vira viabilizador.
1.1.4A ASSERTIVIDADE ORÇAMENTÁRIA 
Indicador composto que mede realizado versus planejado para os diversos tipos 
de orçamento (operações, investimento, despesas operacionais, recursos humanos 
etc.), em períodos determinados. É comum que seja um indicador cumulativo, com 
meta anual, o que vai contra o princípio da assertividade, que é acertar as projeções 
com uma granularidade razoável (anualmente é, você há de concordar, um período 
não muito granular).
A assertividade é um indicador ao qual, normalmente, se impõem limites de 
controle, ao invés de metas.
65. www.sternstewart.com.br
66. Cá para nós: qual é o RAROC 
da Olimpíada que se aproxima? 
Será que alguém já calculou?
67. Não é possível determinar 
polaridade para esse indicador. 
A seta lateral é usada quando 
queremos informar que esse 
indicador é usado para controle, 
e não para buscar desempenho 
cada vez melhor.
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
157Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
1.2. ATIVIDADE
Avalia a capacidade de girar os ativos rapidamente, com menor emprego possível 
de recursos. Por isso, usa-se também o termo “eficiência de ativos”. É atributo 
de controle ou viabilizador, avaliado externamente por acionistas e financiadores. 
Normalmente, não gera requisito com meta, sendo mais usado para análise e 
diagnóstico. Entretanto, tem ganhado maior importância, na medida em que a 
geração de caixa livre é um aspecto do desempenho cada vez mais valorizado em 
determinados setores.
1.2A NECESSIDADE MÉDIA DE CAPITAL DE GIRO 
A necessidade de capital de giro é o quanto de ativo é necessário manter líquido 
para o negócio girar um ciclo, ou seja, comprar suprimentos faltantes e produzir (ou 
servir) até que entre dinheiro de novo. 
NCG = contas a receber médio + estoque médio – contas a pagar médio
Quanto mais a empresa recebe rapidamente dos clientes, mais paga lentamente 
aos fornecedores e carrega menos estoque, menor será a NCG, aumentando a 
disponibilidade de ativos líquidos (caixa livre). Como esse indicador sai do balanço, 
é comparável em princípio, podendo ser relativizado para tal; o problema é que a 
NCG varia muito ao longo de um determinado período, e o balanço só dá uma foto 
anual. O ideal, então, é obter a NCG média ao longo do ano, o que já dificulta a 
comparabilidade. É necessário benchmarking estruturado.
1.2.1. OTIMIZAÇÃO DE ESTOQUE
Atributo viabilizador, de controle ou estrutural, dependendo da influência do 
estoque nos resultados e da possibilidade de alterá-lo. Muitos tipos de negócio não 
têm estoque significativo (bancos, sistema S etc.).
1.2.1B GIRO DO ESTOQUE 
Mede a capacidade de reduzir o volume de dinheiro parado no estoque, na forma 
de quantas vezes o estoque é renovado no período de um ano.
GE = custo dos produtos vendidos em um ano/ valor médio do estoque 
Como também é baseado em média, não sai direto do balanço e depende de 
benchmarking efetivo para ser comparado.
1.2.2 INADIMPLÊNCIA
Atributo limitador, obviamente ligado ao ambiente macroeconômico. O cliente não 
paga, aumenta as contas a receber, diminui a liquidez... Enfim, isso não é bom.
1.2.2A CONTAS NÃO RECEBIDAS APÓS PERÍODO DE TOLERÂNCIA 
Taxa em relação ao total de pagamentos vencidos. É um KRI (indicador de risco) 
clássico, pois revela se a análise de risco de crédito ou do perfil de clientes está 
adequada. Mostra também se o sistema de cobrança é proativo. Muitas empresas 
divulgam esse indicador em relatório anual, sendo viável sua comparação, com a 
devida cautela, pois pode ser somente uma foto contábil.
EXEMPLAR 
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
Se esse índice for relativamente alto, a empresa (ou sua concorrente) terá que 
colocar uma provisão para devedores duvidosos no balanço, o que também pode ser 
usado para fins de comparação (fato relevante). 
1.2.2 FLUXO DE CAIXA
Atributo viabilizador ou estrutural. Não costuma gerar requisitos. Avalia a 
capacidade de um negócio ser operado de forma tranquila, sem crises de falta 
temporária de recursos. Pode ser avaliado indiretamente por meio de proxies.1.2.2A CAIXA LIVRE 
Mede o quanto de dinheiro poderia ser retirado agora da empresa, sem que o 
negócio sofra qualquer impacto. Pode ser relativizado em relação à receita ou ao 
capital empregado. A comparação só é viável por meio de benchmarking. Warren 
Buffet adora esse indicador(68), que considera o mais importante para analistas de 
investimento checarem.
CL = Lucro operacional – NCG média – investimento médio em ativos imobilizados 
(bens de capital)
1.2.2B CICLO DE CAIXA 
Mede a diferença de dias entre receber dos clientes e pagar os fornecedores. 
CC = (Contas a receber médio/receita média por dia) – (Contas a pagar médio/custo dos 
produtos vendidos médio por dia) 
A comparação é viável por meio das demonstrações financeiras, embora 
a quantidade de dias do ciclo de caixa varie muito de setor para setor. 
Supermercados, por exemplo, tem um CC alto, pois são um tipo de negócio 
sustentado primariamente pelo caixa (que é aplicado para gerar receita financeira). 
A comparação só faz sentido para comprovar grandes discrepâncias.
1.2.2.1 INVESTIMENTO EM ATIVOS IMOBILIZADOS E SUA DEPRECIAÇÃO 
Atributo limitador, avalia o impacto dos investimentos em ativos no caixa da 
empresa e na contabilidade de lucro, lembrando que depreciação é um artefato 
contábil. Investimento em ativos é um peso inevitável no fluxo de caixa, embora, 
ao mesmo tempo, seja um aspecto positivo: a empresa está investindo, espera-se 
que com bom RAROC.
1.2.2.1A DEPRECIAÇÃO/RECEITA LÍQUIDA 
Indicador resultante das demonstrações financeiras, exige cautela em comparações. 
Uma depreciação alta pode ser reflexo de uma campanha de investimentos recente, 
ou seja, não é obrigatoriamente ruim. Não é comum atribuir-se metas ou limites à 
depreciação, é um indicador para diagnóstico.
1.2.2.1B. INVESTIMENTO MÉDIO (CAPEX)/RECEITA LÍQUIDA 
Mede o quanto do que é arrecadado nas vendas retorna na forma de investimento 
(CAPEX: capital expenditures) no crescimento da empresa. Um valor baixo significa 
falta de dinamismo; um valor cronicamente alto ou com tendência a subir revela 
potenciais problemas de falta de caixa livre no futuro.
68. Carta aos acionistas da sua 
empresa, Berkshire Hathaway, 
1986. Ele chama o indicador de 
owner´s earnings (lucro do dono 
do negócio).
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
1.3 LIQUIDEZ 
Atributo limitador, avalia a capacidade da organização honrar seus compromissos de 
curto prazo. É um requisito comum dos controladores, expresso na forma de limites 
de controle (atenção: não demande metas do tipo “melhorar continuamente” para 
atributos limitadores). 
1.3A LIQUIDEZ CORRENTE 
É a divisão simples do ativo circulante pelo passivo circulante, ou seja, quantos 
reais em caixa, contas a receber e estoque temos para pagar cada real de contas que 
estão vencendo ou vencidas. 
Não faz sentido comparar, em princípio, com outras empresas, pois liquidez 
corrente é um KRI (key risk indicator) que precisa ser monitorado e estar em um 
nível aceitável para o tipo de negócio. Alguns setores convivem bem com liquidez 
abaixo de 1, tais como concessionários de serviços públicos, pois seu fluxo de caixa 
é estável e garantido. Outros setores já precisam de liquidez mais alta, pelo motivo 
inverso. Liquidez demasiado alta, por outro lado, é uma oportunidade desprezada: o 
dinheiro poderia ser usado para investimentos.
1.3B LIQUIDEZ SECA 
Também chamada de teste ácido, somente exclui o estoque do ativo circulante, 
em contraste com a liquidez corrente. É um indicador menos usado e somente 
confirma o que já sabemos: estoque é um lugar perigoso para guardar dinheiro.
1.4 ESTRUTURA (OU ALAVANCAGEM)
Atributo estrutural, avalia quanto e de que forma a organização emprega o capital 
de acionistas e de financiadores. O uso inadequado de capital de financiadores 
(excessivo ou caro) evidencia risco de longo prazo e revela problemas de 
desempenho. Por outro lado, o não aproveitamento de oportunidades de 
financiamento em condições vantajosas pode ser encarado como excesso de zelo. 
Pode gerar requisitos dos controladores, se houver algum problema potencial ou 
algum histórico negativo, expressos na forma de limites de controle.
A estrutura deve ser avaliada também qualitativamente, uma vez que os indicadores 
não capturam as nuances do financiamento de cada parcela do capital empregado.
1.4.1 USO ADEQUADO DE CAPITAL DE TERCEIROS
Atributo limitador. Avalia as condições em que o financiamento dos ativos foi 
contratado. Os controladores e analistas de investimento monitoram regularmente, 
geralmente sem impor requisitos.
1.4.1A COBERTURA DOS JUROS 
Mede a capacidade de pagar os juros das dívidas de curto e de longo prazo. É outro 
KRI clássico.
CJ = lucro operacional/juros a pagar no período de um ano
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
1.4.2 ENDIVIDAMENTO
Atributo estrutural, acompanhado por controladores, acionistas e analistas de 
investimento. Pode gerar requisitos expressos na forma de limites de controle.
1.4.2A DÍVIDA SOBRE PATRIMÔNIO LÍQUIDO 
Mede a relação capital de financiadores/(capital dos acionistas + lucro retido). 
Não tem polaridade “quanto menor melhor”, porque o baixo uso de capital 
de financiadores (mais conhecido como dívida de longo prazo) pode significar 
dificuldade para obter crédito na praça, ou falta de ambição da direção, ou excesso de 
conservadorismo. É um KRI com limites mínimo e máximo, pois no outro extremo 
um índice muito alto pode mostrar que a organização será insolvente no futuro. É 
comparável diretamente através de balanço, entre organizações do mesmo setor com 
perfil de crescimento similar, com a mesma cautela de sempre: o balanço não informa 
os detalhes que são necessários para se julgar a qualidade do endividamento. Por 
isso, os rankings quantitativos que usam esse tipo de indicador (o mais relevante é o 
da revista Exame) podem não perceber problemas ocultos ou reduzir a nota de uma 
empresa que está crescendo e investindo. Uma alternativa para denominador dessa 
taxa, muito usada em análise financeira, é o EBITDA.
1.4.2B ALAVANCAGEM FINANCEIRA 
Mede a relação entre o total de ativos e o patrimônio líquido. É um KRI 
complementar. Um resultado próximo de 1 (sempre será maior que 1) revelaria que 
os acionistas bancaram praticamente sozinhos os ativos da empresa e que, talvez, 
a empresa possa crescer mais rapidamente se for injetado capital de terceiros, 
enquanto um resultado alto (p. ex., 10) mostraria o oposto: a empresa pertence mais 
aos financiadores do que aos acionistas. Nesse caso, o indicador anterior (dívida/PL) 
também terá resultado relativamente alto e a cobertura de juros provavelmente 
será baixa. Não custa lembrar: um indicador sozinho não faz verão.
2. ATRIBUTOS DA SOCIEDADE E INDICADORES 
SOCIOAMBIENTAIS
Como já vimos anteriormente, para que o triple bottom line seja alcançado com 
sucesso, a organização precisa assegurar que suas atividades adicionam valor não 
somente aos acionistas e financiadores, mas também à sociedade que permite 
que a organização funcione. Estão incluídos aqui neste tópico os riscos trazidos 
à sociedade pela forma de atuação da organização, bem como os potenciais 
desenvolvimentos espontâneos e voluntários que a organização deseja promover 
para melhorar a sociedade e a si própria.
Segundo Porter(69), empresas de sucesso precisam de sociedades saudáveis, e vice-
versa. O MEG também não tem uma visão filantrópica do relacionamento negócio-
sociedade: entende-se que a preocupação com a sociedade é um componente natural 
da gestão, por meio do qual busca-se uma imagem favorável perante a sociedade, 
o direito de continuar operando normalmente e uma sociedade melhor. Como a 
sociedade é uma entidade extremamentecomplexa, o maior desafio para a gestão é 
identificar quais parcelas da sociedade (representantes do poder público, entidades 
de comunidade, órgãos reguladores(70), associações etc.) devem ser consideradas como 
influentes e formadoras de opinião, para detectar suas necessidades e definir uma 
estratégia de responsabilidade social integrada à estratégia de negócios.
69. M. Porter e M. Kramer, Strategy 
& Society - the link between 
competitive advantage and 
corporate social responsibility, 
artigo para HBR de dezembro 
2006.
70. Órgãos reguladores, quando 
têm papel muito relevante 
(p. ex., em concessão de 
serviços públicos e instituições 
financeiras), podem ser 
classificados também como 
“parte interessada não-
tradicional” independente 
da sociedade, conceito 
incorporado no MEG 20ª 
edição. Seus requisitos e 
indicadores continuam sendo 
apresentados, para efeito de 
relatório em avaliação do MEG, 
no item 8.2.
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161Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
2.1 IMAGEM PERANTE A SOCIEDADE
Embora esteja aqui em primeiro nível, é um atributo que pode ser classificado 
em qualquer nível, conforme o grau de importância para a Estratégia; o MEG dá 
a entender que é finalístico ou viabilizador, mas não de forma explícita (no item 
4.2). Como é um atributo baseado em opinião, geralmente não há requisitos diretos 
impostos por partes interessadas. A imagem pode ser avaliada qualitativamente 
ou através de proxies (demais indicadores do tópico 2, à exceção do 2.1A, que é 
medição direta).
2.1A FAVORABILIDADE DA IMAGEM EM PESQUISA 
Muitas empresas medem sua imagem por meio de pesquisas endereçadas aos 
representantes da sociedade que são considerados mais relevantes e influentes. 
Como toda pesquisa, essas também contêm incertezas oriundas da metodologia 
(amostragem, forma de perguntar etc.), do ruído característico do público 
pesquisado e da interferência da mídia na opinião das pessoas. Ainda assim, é 
melhor medir que não medir. Organizações da administração pública e similares 
podem utilizar a mesma pesquisa que usam para aferir satisfação de clientes, 
inserindo questões específicas sobre responsabilidade socioambiental(71).
O resultado é usualmente expresso no formato % de pessoas que atribuíram nota 
superior a X, com X variando conforme a metodologia aplicada. Esse formato é 
considerado melhor que a média das notas, que esconde resultados insatisfatórios. 
Resultados de pesquisa de imagem podem ser comparados se a pesquisa for 
construída com esse objetivo – aliás, isso vale para qualquer pesquisa. Pode-se
planejar uma pesquisa aberta, em que o participante não sabe quem está 
pesquisando; ou pedir para o participante comparar a organização pesquisadora 
com outra, em complemento às questões básicas da pesquisa.
2.1.1 CONFORMIDADE LEGAL E REGULAMENTAR
Atributo limitador, com óbvio requisito baseado em limites bastante restritivos, 
já que o ideal é a conformidade plena. É um atributo acompanhado internamente 
por áreas afins e por órgãos reguladores e de fiscalização. Os controladores e 
a alta direção geralmente o enxergam como um pré-requisito e delegam seu 
acompanhamento mais detalhado, solicitando somente alertas.
Esse atributo não possui indicadores que o avaliem de forma inquestionável, 
embora diversos indicadores sejam usados para avaliar o processo gerencial de 
garantia da conformidade:
 · Valor de multas e penalidades pagas ou depositadas em juízo
 · Número de não-conformidades graves apontadas em auditoria externa ou interna
 · Número de eventos de violação de leis e regulamentos etc.
Quando esses indicadores são consolidados, percebe-se que medem a eficiência do 
processo gerencial, mas não a sua eficácia, ou seja, a conformidade propriamente 
dita. Esse dilema acontece em vários atributos importantes do MEG: o atributo 
tem quer analisado, prioritariamente, de forma qualitativa. O desafio, como já 
debatemos na seção sobre análise crítica, é evitar que a direção e os controladores 
se afastem do assunto porque “não há fatos novos”.
71. A pesquisa ABRADEE de 
satisfação de clientes é um 
bom exemplo. Isso é aceitável 
porque, em concessão de 
serviços públicos, os clientes 
formam uma entidade que 
espelha a sociedade.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
A solução para atributos qualitativos é não descuidar do monitoramento do processo 
gerencial: checar como a organização se mantém atualizada em relação a mudanças 
na legislação e na regulação que a afeta, em todos os aspectos de sua atuação; como 
distribui responsabilidade pela conformidade; como as atividades que geram risco 
legal e regulamentar são verificadas; e quais critérios de decisão são utilizados. Não 
espere crises se instalarem para culpar os pobres dos indicadores.
2.1.2 COMPROMETIMENTO COM A ÉTICA
É um atributo estrutural ou limitador, conforme a situação específica da 
organização. Como a vida real tem nos mostrado, ganha cada vez mais importância e 
já está presente nos acompanhamentos periódicos dos controladores e de setores da 
sociedade. Os conselhos de administração e seus comitês têm um papel relevante 
na avaliação do atributo, porque a direção pode simular que está comprometida. 
Esse atributo gera requisitos baseados em limites restritivos (expressos nos códigos 
de conduta).
Ou uma organização é ética e zela por isso, ou não. Medir ética numa escala não 
é viável, pois não há meio termo. Por isso, indicadores de ética são geralmente 
referentes ao controle do processo gerencial: 
 · Número de denúncias por colaborador
 · Percentual de adesão ao Código de Conduta
 · Penalidades com base em desvios de conduta
 · Número de não-conformidades de ética etc.
Sendo assim, como no atributo anterior, comprometimento com ética é um atributo 
a ser avaliado qualitativamente, com base em como a ética é incorporada ao dia-a-
dia dos negócios. Os indicadores citados apoiam a avaliação, mas não são suficientes 
para norteá-la.
2.1.2A FATO RELEVANTE: RECONHECIMENTO COMO ORGANIZAÇÃO QUE PRATICA A ÉTICA
Existem prêmios no Brasil e no Exterior que reconhecem empresas éticas, ainda 
que somente por meio da inscrição de projetos, tais como o Prêmio Ética nos 
Negócios(72), da revista do mesmo nome. 
2.1.3 TRANSPARÊNCIA E COMUNICAÇÃO EXTERNA 
Atributo estrutural que avalia a competência para divulgar resultados e decisões que 
influenciam a sociedade, bem como para responder a questionamentos e gerir crises de 
imagem. Raramente transforma-se em requisito. Pode ser avaliado qualitativamente.
2.1.3A FATO RELEVANTE: LISTAGEM NO DJSI OU NO ISE
Sim, eu sei que uma listagem no Dow Jones Sustainability Index(73) ou no Índice 
de Sustentabilidade da Bovespa(74) não é fácil de se obter, e que em ambos são 
avaliados mais quesitos que somente transparência e comunicação. Por que está no 
segundo nível, então? Por que optei por colocar imagem como atributo de primeiro 
nível, e a listagem influi na imagem, mas não mede a imagem diretamente. O fato 
de a organização se colocar à prova e passar no teste mostra, no mínimo, capacidade 
de ser transparente, daí sua alocação nesse atributo.
72. www.premioeticanosnegocios.
org.br
73. www.sustainability-indices.com
74. www.bmfbovespa.com.br/
indices/ResumoIndice.
aspx?Indice=ISE
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163Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
Índices respondidos a distância podem ser perigosos se usados como indicadores 
de desempenho; por isso, classificamos a inclusão de uma empresa nos índices 
somente como fato relevante. O uso das pontuações obtidas no DJSI e no ISE 
como indicadores demanda cautela. Não custa avisar, também, que a listagemé 
restrita a empresas de capital aberto com free float significativo.
2.1.3B PONTUAÇÃO EM AVALIAÇÃO PELO MODELO DO INSTITUTO ETHOS 
Muitas organizações se submetem a avaliações de especialistas em 
Sustentabilidade, que aplicam o questionário Indicadores Ethos para Negócios 
Sustentáveis e Responsáveis(75) e auditam as práticas presencialmente para 
confirmar as respostas, obtendo-se uma pontuação e um percentual em relação ao 
máximo possível. Apesar do título, o Questionário Ethos é um checklist (bastante 
respeitado) de boas práticas de Responsabilidade Social e de Sustentabilidade.
Para fins internos, o grau de aderência ao Ethos (ou a outro modelo internacional 
equivalente) é um indicador potencialmente útil, que permite incentivar a tomada 
de ações concretas a fim de melhorar a estratégia para a sociedade. Exige cautela 
na comparação, embora ela seja viável: se o avaliador não for o mesmo, pode haver 
variação significativa na percepção e no resultado final. A resultante de avaliação 
por esse modelo não abrange somente a transparência e a comunicação; quando 
decomposta em seus vários elementos, permite avaliar (de uma forma qualitativa) 
também outros atributos de sociedade.
2.1.3C EXPOSIÇÃO POSITIVA NA MÍDIA 
Indicador bastante comum, mede a proporção do total de notícias espontâneas 
(não patrocinadas pela própria organização) que são favoráveis à organização. Várias 
agências prestam esse tipo de serviço, conhecido como clipping. Esse indicador 
antecipa possíveis problemas de imagem e também mostra se a forma da organização 
se comunicar externamente tem promovido repercussão positiva na mídia. 
É comparável, mas é necessário benchmarking com normalização de critérios. 
Além disso, é um indicador pouco relevante para empresas de menor porte 
que têm pouca visibilidade na mídia.
2.2 VALOR RETORNADO À SOCIEDADE
É um atributo complexo: tende a ser finalístico do ponto de vista conceitual, 
mas que só pode ser avaliado qualitativamente, com ajuda de proxies. 
O refinamento desses proxies é que, eventualmente, tornará a avaliação desse 
atributo mais robusta. Muitas empresas o tratam de forma apartada da Estratégia, 
como já comentamos anteriormente. Raramente é transformado em requisito.
Em organizações sem fins lucrativos, valor retornado à sociedade se confunde com 
a própria missão. Nesse tipo de organização, é necessário medir o transbordamento 
das atividades previstas na missão. Por exemplo, para uma ONG o retorno dos 
programas sociais é um indicador econômico-financeiro finalístico, pois essa é sua 
missão; ela precisará medir os impactos indiretos desses programas. 
2.2.1 RETORNO DOS PROGRAMAS SOCIAIS
Esse atributo é classificado conforme sua relevância na Estratégia. Nas empresas 
tradicionais, programas sociais são atividades paralelas à missão e tendem a ser 
limitadores, ou seja, pré-requisitos.
75. http://www3.ethos.org.br/
conteudo/iniciativas/
indicadores/
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164 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
Representantes da sociedade podem expressar suas expectativas na forma de 
requisitos para o desempenho desses programas. 
2.2.1A SATISFAÇÃO DOS BENEFICIADOS 
Mede se os programas estão surtindo os efeitos planejados na percepção de quem 
foi beneficiado ou de um representante (p. ex., pais, diretor da escola etc.). Em 
princípio, a avaliação deve ser feita por meio de pesquisa, valendo os comentários 
feitos para o indicador 2.1A.
2.2.1B CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS 
Mede a eficácia dos programas em provocar a mudança esperada na vida dos 
beneficiados, seja inserção no meio social, maior qualidade de vida, qualificação, 
empregabilidade etc. Pode-se criar um indicador composto que abranja os 
diversos programas que uma empresa patrocina, atribuindo-se percentual para 
o alcance de metas quantitativas de cada programa, associado ao peso de cada 
programa na Estratégia.
2.2.2. IMPACTO ECONÔMICO 
Atributo estrutural, fruto da própria atividade econômica inerente aos negócios. 
Avalia quanto do valor econômico gerado é destinado à sociedade, em contraste 
aos acionistas e financiadores. Muitos autores criticam essa forma de avaliar 
responsabilidade social (inclusive Porter), pois seria o preço a pagar para a 
organização funcionar, opinião corroborada por muitos executivos. De qualquer 
forma, é atributo onipresente nos relatórios de sustentabilidade, nos balanços 
sociais e nos critérios de listagem em índices de sustentabilidade.
2.2.2A INVESTIMENTO SOCIAL EM RELAÇÃO À RECEITA 
Os modelos de balanço social mais utilizados no Brasil(76) dividem os investimentos 
sociais em:
 · Externos: gastos na comunidade e em programas sociais (saúde e saneamento, 
cultura, educação etc.) e com os impostos.
 · Internos: gastos com alimentação, educação, capacitação e saúde, dentre 
outros, relacionados à força de trabalho.
É uma medição pro forma, que pouco agrega para a análise crítica do desempenho.
2.2.2.1 INCREMENTO DA DIVERSIDADE
Uma forma relevante de organizações contribuírem para melhorar a sociedade é 
apoiar a inserção econômica de indivíduos ou de empresas que têm oportunidades 
reduzidas em função de injustiças sociais, ou por serem classes desfavorecidas. 
Esse atributo limitador avalia o efeito dessas ações, podendo ganhar relevância 
em função da Estratégia. Há pelo menos um requisito legal para esse atributo: a 
exigência de geração de vagas e contratação de pessoas com deficiência.
76. GRI e modelos do Instituto 
Brasileiro de Análises Sociais 
e Econômicas (IBASE) e 
da Fundação Instituto de 
Pesquisas Contábeis, Atuariais e 
Financeiras – FIPECAFI.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
2.2.2.1A INSERÇÃO DE MINORIAS 
Mede a proporção de pessoas na força de trabalho que pertencem a minorias: 
mulheres, negros, pessoas com deficiência etc. Essas medições são demandadas 
pelos critérios de listagem e estão em todos os relatórios de sustentabilidade, 
podendo ser facilmente comparadas. Entretanto, não costumam abranger os 
terceirizados, o que pode causar distorções na análise. 
Em especial, devido à exigência legal, a retenção de pessoas com deficiência 
(PCD) é um indicador interessante: percentual de PCD contratadas há um ano (ou 
mais) que ainda estão na casa, pois revela a manutenção de ambiente propício e de 
condições adequadas de trabalho.
2.2.2.1B USO DE MPE (MICRO E PEQUENAS EMPRESAS) E FORNECEDORES LOCAIS NA 
CADEIA DE VALOR 
Esse indicador só é aplicável a grandes empresas, medindo o percentual do valor 
de compras ou do total de pedidos que foram atendidos por MPE ou locais, com 
o fim de aferir o esforço de sua inclusão na cadeia de valor. Outra opção é medir a 
abertura de oportunidades, ou seja, o percentual de licitações em que concorreram 
MPE ou locais. Esses indicadores são mais adequados à análise da evolução no 
tempo, e não à comparação. 
2.2.2.2 INCREMENTO DA ACESSIBILIDADE
Esse atributo avalia se a organização usa seu poder econômico para permitir o 
acesso a produtos e serviços, o que inclui acesso às instalações nas quais o serviço 
é oferecido. Deve ser visto como um atributo alinhado à Estratégia, ou seja, a 
organização deve manter um objetivo específico de incrementar a acessibilidade, 
para que ela seja avaliável. O único requisito aplicável para acessibilidade é o legal, 
que especifica a acessibilidade para PCD, seja colaborador, visitante ou cliente. 
Embora a acessibilidade possa, em tese, ser avaliada por meio de não conformidades 
em relação à exigência legal, não há indicadores relevantes para um modelo 
genérico, sendo esse atributo avaliável qualitativamente.
2.3 IMPACTO AMBIENTAL 
Atributo que pode ir do estrutural ao finalístico, em função do setor de atuação e 
tipo de empresa. Para indústrias químicas, siderurgia,petróleo etc., a importância é 
enorme. Para uma desenvolvedora de software, possivelmente muito baixa, embora 
o atributo não possa ser ignorado. A avaliação deve ser quantitativa.
O requisito legal é na veia, por meio das resoluções do CONAMA e órgãos 
ambientais estaduais. A avaliação de conformidade a esses requisitos pode ser 
consolidada no atributo 2.1.1. Em muitas organizações, há outros requisitos 
adicionais dos controladores ou de parcelas da sociedade.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
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UMA VISÃO CRÍTICA
2.3A INVESTIMENTO AMBIENTAL EM RELAÇÃO À RECEITA 
Vale aqui a mesma crítica feita para o atributo 2.2.2A: esse é um indicador pro 
forma. O gasto com operações de tratamento de efluentes, destinação de resíduos, 
recuperação de áreas, proteção e preservação etc., é consolidado em uma medição 
financeira, a qual, na minha opinião, é pouco útil para análise de desempenho, 
levando à conclusão que impacto ambiental necessita de uma dose de avaliação 
qualitativa e proxies.
2.3.1 EFICIÊNCIA NO USO DE RECURSOS 
Atributo viabilizador, de controle ou estrutural, avalia o quanto os processos da 
cadeia de valor são ecoeficientes e o quanto da evolução tecnológica ambiental do 
setor de atuação já foi absorvida e incorporada. Raramente resulta em requisitos 
explícitos, embora seja bem possível que parcelas da sociedade acompanhem os 
resultados. Não há como avaliar esse atributo apenas qualitativamente.
2.3.1A CONSUMO DE RECURSOS NATURAIS 
Os consumos de água e energia elétrica são medições triviais e comparáveis, 
sendo onipresentes em relatórios de sustentabilidade. Ganharam relevância 
recentemente, é claro, com a crise hídrica. Devem ser relativizados ao volume 
produzido ou ao número de pessoas da força de trabalho, incluindo terceirizados.
O consumo de papel também é um indicador comum, embora frequentemente 
restrito ao papel usado para impressão: idealmente, deve-se incluir papel usado em 
material de embalagem. A relativização é igual à anterior. Esse indicador precisa de 
benchmarking com critérios de normalização para ser comparado. 
Muitas organizações medem o quanto de papel oriundo de fontes certificadas 
é consumido em relação ao total. Empresas que utilizam matérias-primas de 
fontes naturais (p. ex., indústrias alimentícia e de cosméticos) podem desenvolver 
indicadores específicos com essa mesma abordagem. 
2.3.1B CONSUMO DE RECURSOS NÃO RENOVÁVEIS 
Mede o uso de insumos oriundos de fontes não-renováveis: combustíveis 
fósseis, plásticos, madeiras e metais nobres etc. Alguns desses consumos são 
potencialmente comparáveis a benchmarks do setor de atuação, desde que 
relativizados em bases comuns, tais como unidades produzidas ou pessoas.
Organizações que fazem uso intensivo de frota de veículos (p. ex., distribuidoras 
de energia elétrica, distribuidoras de água e saneamento, assistência técnica 
de telecomunicações etc.) podem comparar seu consumo de combustível com 
médias publicadas.
2.3.2 REDUÇÃO DE DANO AMBIENTAL (IMPACTO AMBIENTAL NEGATIVO)
Atributo limitador, avalia a dimensão dos danos ao Meio Ambiente (não confundir 
com o consumo de recursos, que não é considerado dano) causados pela cadeia 
de valor da organização, inclusive por fornecedores com os quais a organização 
é solidária ou corresponsável. Há óbvios requisitos legais aplicáveis a todos os 
setores. É um atributo a ser avaliado pela direção e conselheiros, quando há 
risco significativos.
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167Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
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2.3.2A PASSIVO AMBIENTAL 
Este indicador mede se está sendo aumentado ou reduzido o eventual passivo 
ambiental da empresa, que vem a ser a emissão e a destinação cumulativas de 
poluentes, bem como o manejo inadequado de áreas de preservação, em situação 
considerada ilegal ou sujeita a sanções. É claro que só é aplicável a uma parcela 
restrita de organizações. 
Pode ser medido financeiramente como uma exposição (certamente um KRI), sob a 
ótica de potenciais multas e penalidades, em relação à receita ou ao lucro operacional. 
É comum que a direção não saiba que há passivo ambiental na organização, em 
especial quando ele está fora dos muros (na cadeia de valor externa).
2.3.2B DESTINAÇÃO OU REDUÇÃO DE RESÍDUOS 
A regulamentação de resíduos varia muito no âmbito municipal, exigindo atenção 
na classificação deste indicador. A destinação voluntária é um investimento 
ambiental positivo, devendo ser monitorada somente com base em sua relevância 
para a Estratégia. Já a destinação prevista em lei é um dano potencial, caso saia da 
linha, e deve estar ligada a um indicador de alerta (KRI).
O indicador tradicional é o percentual de resíduos destinado por empresa 
autorizada ou qualificada em relação ao total daquela classe de resíduos. Se a 
organização gera mais de uma classe impactante de resíduos, para cada uma delas 
deveria haver um indicador. 
A redução de resíduos relevantes é tão importante, obviamente, quanto sua 
destinação, podendo gerar indicadores para acompanhamento da evolução. A 
geração de resíduos deve ser analisada não somente no âmbito dos processos, mas 
também no que se refere ao ciclo de vida completo do produto, incluindo sua 
disposição final. Por exemplo, as fabricantes de aeronaves, inclusive a Embraer, 
preocupam-se e têm iniciativas de grande porte, no que tange ao descarte 
adequado de todas as peças das aeronaves, mesmo que isso ocorra somente daqui 
a cinquenta anos. Os efeitos dessas iniciativas são mensuráveis, mas de difícil 
comparação com o efeito de iniciativas equivalentes.
2.3.2C GASES DE EFEITO ESTUFA (GEE) 
Esse tipo de dano ambiental ainda não está regulamentado; entretanto, todos os 
critérios para reporte ambiental exigem apresentação dos resultados na forma de 
toneladas de CO
2
 de GEE emitidas em um ano, grandeza que pode ser relativizada, 
para fins de avaliação de desempenho, ao volume produzido ou ao tamanho da 
força de trabalho.
A medição de GEE é feita por empresas especializadas, com base em tabelas 
padronizadas que correlacionam as atividades de uma empresa com emissão de 
GEE: viagens de avião, por exemplo, têm emissão de GEE diferente de viagens 
de carro.
2.3.2D FATO RELEVANTE: CERTIFICAÇÃO ISO 14001
Uma organização certificada está, em princípio, mais preparada para lidar com 
impactos ambientais. A comparação com organizações do setor, ou seja, se elas estão 
ou não certificadas, pode ser considerada relevante.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
A mera certificação, por si só, não é garantia de ausência de problemas. É 
importante que a direção avalie se os processos de gestão de mudanças e de gestão 
de risco estão devidamente integrados ao sistema de gestão ambiental, tratando 
adequadamente os riscos ambientais originados em alterações de processos, 
aquisição de empresas, novos fornecedores e projetos em geral.
2.4 IMPACTO SOCIAL
Atributo limitador, avalia os danos que uma empresa pode causar à sociedade ao 
executar suas atividades, ou como efeito colateral de seus produtos. Só é trazido à 
atenção da direção ou dos conselheiros em alguns setores de atuação, nos quais há 
regulamentação específica ou nos quais a opinião pública é claramente desfavorável 
ao setor, por conta desse impacto (p. ex., indústrias do fumo, cadeias de fast food 
etc.). Na grande maioria das organizações, é um atributo que pode ser avaliado 
qualitativamente, com apoio de proxies.
2.4.1 REDUÇÃO DE IMPACTO RELEVANTE
Atributo que só é aplicável nos casos já relatados, em que é necessário avaliar 
diretamente os danos reais e potenciais.
2.4.1A DANOS À SEGURANÇA DO USUÁRIO 
Mede número de incidentesou acidentes com o usuário final do produto, tais 
como envenenamento, parada de elevador, choque elétrico, mau funcionamento 
por negligência da organização etc. A grande dificuldade, no caso, é relativizar 
a medição de maneira que faça sentido: por produtos vendidos, por número 
estimado de usuários, por evento realizado, por viagens de elevador, e por aí vai 
nossa imaginação... Trata-se de um KRI. A organização deve decidir se serão 
incluídos incidentes causados exclusivamente por negligência do usuário, dentro 
das condições de uso normais. A ABRADEE, por exemplo, classifica o número 
de fatalidades de usuários oriundas de manuseio de energia elétrica como um 
indicador relevante, mesmo que não haja responsabilidade direta da distribuidora.
2.4.1B CUSTO SOCIAL 
Mede o valor financeiro que a sociedade precisa despender para tratar os danos 
causados direta ou indiretamente pelo produto (ou serviço), descontado dos 
impostos e taxas já compensados pela organização. Deve ser relativizado ao 
volume produzido. Aplica-se diretamente às organizações em que esse custo social 
está comprovado e estudado, como é o caso das indústrias de fumo e de bebidas 
alcoólicas, que já sofrem diversos tipos de restrições, em especial tributárias. Alguns 
setores estão sendo estudados para tornar essas medições mais concretas nos casos 
em que há controvérsia, como ocorre atualmente com as indústrias de refrigerantes, 
de alimentos etc.
Mesmo que o custo social seja indireto, é importante que sua organização avalie 
esse risco, para decidir se deve ou não monitorar o custo social. Se o custo social 
é alto, e há o risco de ele se tornar materialmente relevante, isso é uma exposição 
futura, com possíveis repercussões no capital econômico e na rentabilidade daqui a 
algum tempo.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
O custo social ainda é uma figura controversa: até que ponto uma empresa é 
responsável pelo dano causado por um produto que está autorizado a ser vendido 
e que está perfeitamente dentro das especificações? As fabricantes de cigarros, por 
exemplo, já compensam adequadamente a sociedade, ao ter seu produto super-
taxado? A resposta a essas questões não está disponível, o que não significa que 
a direção de qualquer organização não deva incluir essa preocupação em suas 
análises. Esse indicador ainda não é exigido pelos critérios de listagem, mas a 
preocupação aparece nos checklists de boas práticas.
2.4.2 RISCO DAS MUDANÇAS E PROJETOS
Assim como comentado no tópico 2.3.2D, os processos de gestão de mudanças 
e riscos devem ser sensíveis a danos sociais potenciais, tais como: encerramento 
de contratos com fornecedores pequenos ou locais, alterações em composição de 
produtos, programas sociais que causem algum tipo de celeuma etc. A avaliação é 
baseada em análise de risco, tendendo a ser qualitativa.
3. ATRIBUTOS DE CLIENTES E INDICADORES DE 
CLIENTES E MERCADO
Sempre que você for desenvolver uma árvore de clientes, você terá dúvidas sobre 
qual é o atributo mais relevante: participação no mercado, satisfação do cliente ou 
sua fidelidade? O que é causa e o que é efeito? Livros e monografias sem conta 
foram escritos sobre essa questão. A resposta a ela é que cada empresa é um caso à 
parte, o que quer dizer que este modelo genérico não vai ajudar muito a tomar essa 
decisão. Por isso, os três atributos estão no primeiro nível.
Neste modelo, coloquei a insatisfação subordinada à satisfação, embora isso possa 
gerar polêmica. É importante frisar que essa escolha não significa que a insatisfação 
não seja importante, mas que, na minha modesta opinião, ocorre cronologicamente 
antes de se medir a satisfação, bem como a influencia imensamente.
3.1 PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
Atributo finalístico na esmagadora maioria das organizações de fins lucrativos, 
avalia a posição conquistada no mercado de atuação pela organização. Mesmo 
empresas que atuam em pequenos nichos desejam ser competitivas em seu nicho; 
participação só não é relevante para o setor de serviços públicos e organizações com 
mercado cativo.
É atributo acompanhado firmemente pelos controladores, que costumam impor 
requisitos de desempenho.
3.1A PARCELA DAS VENDAS (MARKET SHARE) 
Mede a taxa das vendas conquistadas pela organização (em reais) em relação às 
vendas totais do mercado. Esse indicador pode perder o significado se houver 
consolidação indevida, ou seja, se forem somados segmentos de mercado e produtos 
muito distintos, os quais devem ser estratificados e analisados em separado.
Em alguns setores, a parcela de vendas é publicada pela associação formada pelas 
empresas concorrentes.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
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3.1B PARCELA DO VOLUME DE PRODUTO (PRODUCT SHARE) 
Indicador complementar ao anterior, é aplicado quando há diversas variações de um 
produto para um mesmo segmento de mercado. O objetivo é eliminar a distorção 
causada pelo preço dos produtos. A base empregada, nesse caso, é o número de 
unidades vendidas, permitindo outra vista da competitividade.
3.1C PARCELA DOS CLIENTES-ALVO 
Mede a fatia da organização da base de clientes do segmento específico 
que é considerado o alvo da Estratégia. Trata-se de uma particularização da 
competitividade, refletindo as prioridades de crescimento. Só é aplicável nos casos 
em que a base de clientes é conhecida ou pode ser estimada (taxa de clientes 
conquistados em relação ao total) e em que a conquista do cliente é inequívoca. 
Alternativamente, pode ser medida como market share estratificado para o segmento 
de clientes-alvo.
3.1D LUCRATIVIDADE POR CLIENTE (AVERAGE CUSTOMER VALUE) 
Toda organização de grande porte gostaria de saber quanto cada cliente gera de 
valor em relação ao custo necessário para atendê-lo: assistência não incluída no 
preço, esforço extra para gerar o produto e demais custos específicos de um cliente. 
A média dessa medição revela se as iniciativas para manter ou aprimorar uma 
carteira de clientes de valor adicionado adequado à Estratégia estão funcionando. 
Esse indicador é calculado desta forma: somatória (1 a n clientes) de (receita do 
cliente - custo dos produtos vendidos ao cliente - custo extra de manutenção do 
cliente)/ n clientes
É um indicador difícil de se obter, pois depende do correto apontamento dos custos 
extras específicos de cada cliente. Com o advento dos sistemas CRM de captura de 
dados dos clientes (CRM = sistema de gestão do relacionamento com os clientes), 
o registro está ficando cada vez mais viável. Vale a pena investir nesse indicador, se 
for importante estrategicamente, é óbvio.
3.1E PARCELA DA INDÚSTRIA (INDUSTRY SHARE) 
Para organizações que competem em vários setores de uma indústria, pode ser 
importante conhecer e monitorar sua fatia global de vendas, somando os vários 
setores. Esse indicador também é conhecido como wallet share (fatia do bolso dos 
clientes), indicando a importância da organização em um contexto mais amplo.
Com a exceção do 3.1D, os indicadores acima já são comparações automáticas 
com os concorrentes, embora seja comum não se poder distinguir qual 
concorrente ocupa qual posição. 
3.1.1 VALOR PERCEBIDO
Esse atributo avalia o quanto um cliente está disposto a pagar a mais pelos produtos 
ou serviços; em outras palavras, é o prêmio que sua organização captura devido 
à sua maior competitividade. Essa pergunta até entra em algumas pesquisas de 
satisfação, mas a resposta pode não ser confiável. De forma geral, é um atributo 
avaliado qualitativamente, pois, na maioria dos casos, a medição direta é inviável: 
você precisa saber o preço real praticado pelos concorrentes, ou analisar os 
indicadores 3.1A e 3.1B em um contexto muito bem controlado.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
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UMA VISÃO CRÍTICA
3.1.1.1 QUALIDADE DO PRODUTO 
Atributo viabilizador, engloba não somente a conformidade do produto ao que foi 
contratado, mas também o quanto ele supera as expectativas às vezes não expressas 
pelo cliente. Sendo assim, preferimos classificar a conformidade do produto aos 
requisitos expressos pelo cliente, como um indicador da cadeia de valor (5.4A).
3.1.1.1A POSIÇÃO OU PONTUAÇÃO EM TESTE COMPARATIVO 
O ranking de um produto ou serviço é baseado em indicador composto das 
várias virtudes ou pecados que caracterizam o produto na visão de especialistas, 
aplicado a vários concorrentes, de forma a permitir classificação. Várias revistas 
nacionais e internacionais promovem rankings: um exemplo é o teste comparativo 
de automóveis publicado pela imprensa especializada; outro célebre exemplo é a 
classificação publicada pelo Guia Michelin para restaurantes. A pontuação obtida 
diretamente na avaliação, ou por aproximação, pode ser transformada diretamente 
em indicador, e tem a vantagem de ser comparável na origem.
3.1.1.1B CARACTERÍSTICA CRÍTICA ou 
O pacote produto/serviços da maioria das organizações apresenta algumas poucas 
características bem tangíveis que são definidoras do sucesso (ou fracasso) no 
mercado, a exemplo do consumo de combustível para aeronaves de aviação 
comercial, ou do retorno da carteira recomendada por um banco. A característica 
crítica também pode ser medida na forma de ausência de problemas, tal como a 
incidência de infecções em um hospital, ou a contaminação de alimentos em uma 
rede de restaurantes industriais.
3.1.2 IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO PERANTE O MERCADO
Atributo de importância variável, avalia a percepção de clientes existentes e 
potenciais, ex-clientes, pares e formadores de opinião sobre a organização, não 
somente sobre seus produtos. A reputação de uma organização está influenciando 
cada vez mais sua perspectiva futura de sucesso no mercado; a rapidez dessa 
influência é que varia de setor para setor, bem como a margem de manobra para 
tomar contramedidas a fim de resolver crises de imagem.
A avaliação da imagem é majoritariamente qualitativa, com potencial apoio de 
proxy: algumas organizações utilizam pesquisas de satisfação para inserir questões 
sobre imagem ao cliente existente; o uso desse proxy deve ser moderado, na medida 
em que essas pesquisas têm abrangência restrita e não refletem plenamente a 
imagem perante o mercado. 
3.1.2A POSIÇÃO EM RANKING DE ADMIRAÇÃO 
Em alguns setores, a imagem perante pares, clientes e o público em geral é 
avaliada por publicações especializadas nacionais e internacionais, permitindo 
complementar as respostas da pesquisa de satisfação de clientes. A posição nesse 
tipo de ranking pode ser relevante, influenciando eventualmente as decisões dos 
clientes. É um indicador naturalmente comparável.
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INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
3.1.3 PODER DA MARCA
Atributo viabilizador, a marca tem sido endeusada na literatura de negócios. 
De fato, em diversas indústrias, em especial nos setores de bens de consumo e 
serviços ao consumidor, a influência da marca no processo decisório do cliente é 
significativa, podendo ser até quantificada. Em outros casos, entretanto, não há essa 
possibilidade, sendo suficiente uma avaliação qualitativa. 
3.1.3A RECALL DA MARCA 
Muitas pesquisas abertas (p. ex., Top of Mind do Instituto Datafolha) ou 
encomendadas medem a facilidade com que as pessoas amostradas lembram de 
uma marca (daí o emprego do termo recall), em contraste a marcas concorrentes. 
Essas pesquisas geram indicador no formato de taxa do total de pessoas que 
mencionaram a marca espontaneamente. É naturamente comparado.
3.1.3B VALOR DA MARCA 
Há várias metodologias para determinar o valor financeiro de uma marca, sendo as 
mais usadas:
 · Estimativa do quanto a marca contribui para a diferença entre o valor de 
mercado e o valor contábil da organização (em percentual do múltiplo).
 · Estimativa do quanto a marca gera de fluxo de caixa a mais do que se a marca 
fosse genérica (método Interbrand), em percentual dos fluxos futuros.
 · Estimativa do quanto a organização teria que pagar em royalties se a marca 
não lhe pertencesse (método Brand Finance), em percentual de royalties 
sobre a receita.
Esse indicador mostra, em tese, o efeito da estratégia de marketing adotada, sendo 
acompanhada por analistas de mercado e potenciais financiadores. Para análise 
interna de desempenho, serve mais como uma confirmação numérica do que já se 
sabia. Aliás, não custa lembrar que a Kodak tinha uma das marcas mais valiosas do 
mundo em 1990, o que me leva a a crer que valor de marca é extremamente volátil.
3.2 SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Atributo finalístico universal, é frequentemente acompanhado pelos controladores. 
Faz parte de quase todas as análises críticas. Pode gerar um requisito com limite 
mínimo a ser mantido, imposto pelos controladores.
3.2A CLIENTES QUE SE DECLARARAM SATISFEITOS EM PESQUISA 
O indicador mais empregado é a taxa de clientes que atribuíram notas na faixa 
de satisfação, tipicamente 7 ou superior em uma escala 0-10, para a questão-
chave da pesquisa: "De forma geral, qual nota você dá para sua satisfação?". 
Alternativamente, algumas metodologias utilizam um indicador composto das notas 
atribuídas a vários quesitos de satisfação.
Como já vimos, idealmente pesquisas devem buscar comparações para embasar 
suas conclusões. No caso de clientes, é necessário, para tal, que uma parcela 
estatisticamente significativa deles tenha experiência anterior com os produtos dos 
concorrentes. O indicador obtido da comparação pode não ser o mesmo da satisfação 
geral, dependendo dos atributo específicos que o cliente consegue ou quer comparar.
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173Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
Não custa lembrar que indicadores resultantes de pesquisa têm limitações 
naturais pelo uso da própria ferramenta, ou seja, há um limite máximo de 
satisfação, a partir do qual o investimento necessário para aumentar cada 
ponto percentual tende ao infinito.
Para fins de análise crítica, não consolide resultados de satisfação de clientes 
que tirem a média ou somem laranjas com tangerinas e abacaxis. No afã de 
reduzir a quantidade de indicadores, porque o professor do MBA disse que um 
executivo de alto nível deve acompanhar somente 10 indicadores, muita gente 
compacta informação que não pode ser compactada. Esse indicador e muitos 
outros equivalentes devem ser estratificados por segmentos, ou produtos, ou tipos 
de pessoas etc., para gerar aprendizado e embasar decisões. Lembre-se de que 
análise crítica de êxito estratégico não é monitoramento semanal de vendas 
e operações.
3.2B NPS - NET PROMOTER SCORE 
O NPS é um extrato da pesquisa de satisfação: resulta da subtração do percentual 
de clientes encantados (geralmente notas 9 e 10) do percentual de clientes que 
se declaram insatisfeitos (notas 5 ou inferiores). Uma empresa com NPS negativo 
estaria à beira da difamação: os clientes encantados seriam os "promotores", 
aqueles que fazem propaganda espontânea, enquanto os insatisfeitos seriam os 
"detratores". É um indicador complementar ao anterior. Não é comparável, pois a 
avaliação desse indicador para os concorrentes teria ruído elevado e margem de 
erro inaceitável. 
3.2C CLIENTES NOVOS OBTIDOS POR REFERÊNCIA 
Mede o efeito dos promotores na conquista efetiva de clientes novos. Só pode ser 
aplicado se for viável identificar a conquista e mapear sua causa. Muitas empresas 
poderiam empregar esse indicador, mas desprezam a oportunidade; com frequência, 
nem sabem se o cliente énovo ou não.
3.2.1 EFICÁCIA DO TRATAMENTO DE CLIENTES NOVOS
Clientes novos requerem atenção diferenciada e uma gestão específica da sua 
satisfação. Geralmente, não participam da amostragem para a pesquisa regular. 
Em determinados setores, a competência para lidar com clientes recentes é 
essencial, sendo um atributo viabilizador: isso ocorre quando há necessidade 
de adaptação ao produto pelo cliente e do produto pela organização. Por outro 
lado, há setores nos quais a distinção entre cliente novo ou fiel não é considerada 
detectável ou relevante, tal como na administração pública. Aliás, é comum que 
esse atributo importante passe despercebido no processo de análise crítica.
3.2.1A SATISFAÇÃO DE CLIENTES NOVOS 
Mede a satisfação após algum tempo determinado de contrato ou início de 
consumo, por meio de entrevista direta. É praticamente inviável sua comparação.
EXEMPLAR 
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174 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
3.2.2 QUALIDADE DO ATENDIMENTO
Atributo de controle que exerce grande influência na satisfação. Uma vez 
estabilizado ou uniformizado o valor percebido para o produto, a satisfação será 
alterada principalmente por conta do atendimento para solucionar problemas ou 
resolver dúvidas sobre o produto. Esse atributo gera requisitos dos clientes, os 
quais muitas vezes são baseados em conceitos intangíveis, tais como cordialidade 
ou vontade de resolver, dificultando a avaliação. Tendo em vista esse fato, corre-se 
o risco de a análise crítica ignorar o atributo.
3.2.2A SATISFAÇÃO COM ATENDIMENTO 
Há três formas tradicionais de medição: a mais usual é pedir a opinião do cliente 
ao fim de cada atendimento, um indicador operacional bastante comum. O 
segundo método julga a qualidade dos atendimentos por amostragem, usando um 
especialista que testemunha os atendimentos. Ambas as medições são, geralmente, 
voltadas para o centro de relacionamento com o cliente, mas podem ser usadas em 
outros tipos de atendimento. O terceiro método, mais abrangente e bem menos 
proativo, é a própria pesquisa de satisfação, quando inclui questões específicas 
sobre atendimento.
3.2.2B TAXA DE ATENDIMENTOS NO PRAZO 
Mede quantos atendimentos iniciaram e encerraram dentro do prazo previsto para 
cada tipo de atendimento, não precisando a medição estar restrita ao centro de 
relacionamento. Esse é um exemplo de indicador cuja meta pode ser originária 
de um requisito de parte interessada de ordem operacional, situação usual em 
organizações de serviços.
3.2.2C NÍVEL DE SERVIÇO DO CALL CENTER 
É um indicador muito empregado para avaliar a agilidade e a infraestrutura do 
call center, sendo bastante comparável entre empresas de diversos setores, devido 
ao alto grau de terceirização e padronização dos call centers. Mede a proporção das 
chamadas que foram abandonadas ou perdidas em relação ao total de chamadas 
recebidas. Para os serviços públicos, os reguladores (ANEEL, ANATEL etc.) 
definem a fórmula de cálculo desse indicador de forma detalhada, de maneira a 
padronizá-la no setor.
3.2.2D AVALIAÇÃO DE CLIENTE OCULTO 
Medição aplicável somente a setores nos quais o cliente pode ser um indivíduo 
desconhecido: utiliza um especialista que se passa por cliente e avalia o 
atendimento, com base em algum critério. É um indicador complementar. Pode ser 
comparado, se os métodos empregados forem mantidos constantes.
3.2.3 TRATAMENTO DA INSATISFAÇÃO DO CLIENTE
A insatisfação do cliente pode ser abordada, é claro, como o oposto da satisfação, 
mas, do ponto de vista de gestão do desempenho, a coisa não é tão simples. 
Insatisfação exige um tratamento diferenciado, mais ágil e em âmbito operacional. 
É claro que a taxa de detratores do NPS (indicador 3.2B) é um indicador de 
insatisfação, mas já foi considerado no NPS; assim, não o repetirei.
EXEMPLAR 
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
A insatisfação pode ter um caráter estratégico, na medida em que resulta de 
discrepâncias ou desalinhamentos entre necessidades do cliente e realidades do 
produto. Esse tipo de insatisfação é identificado efetivamente em pesquisa ou focus 
group. Em contrapartida, o tipo de que estamos falando agora é aquela insatisfação 
inesperada, emergencial, aqui e agora. Os requisitos desse atributo (de controle ou 
limitador) podem ser oriundos dos clientes ou dos controladores. 
3.2.3A TAXA DE REJEIÇÃO 
Mede a proporção do total de produtos ou serviços entregues que foram rejeitados, 
de alguma forma, pelo cliente: devolvidos, trocados, recalled, não pagos, encostados, 
utilizados em condições anômalas etc. É o custo da qualidade externo, medido de 
uma forma abrangente, não limitado ao custo contábil. Pode ser medido em valor 
financeiro, com a devida cautela e procedimento adequado. Em muitos setores, 
em especial de manufatura, trata-se de um indicador relevante, que deve ser 
acompanhado em nível relativamente alto.
3.2.3B EFICÁCIA DA RESPOSTA A MANIFESTAÇÕES NEGATIVAS 
Manifestação de cliente é um conceito amplo, que inclui não somente reclamações: 
cabem também solicitações, demandas, sugestões etc. As manifestações positivas 
devem ser controladas, claro, mas a resposta às negativas deve ser acompanhada 
com maior atenção. 
A eficácia, usualmente, é vista sob a ótica do cliente: se ele se dá por satisfeito com 
a resposta, o que é uma abordagem um tanto pontual do que é eficácia. O cliente 
está satisfeito com a resposta, não com a situação ou com a empresa. O indicador é 
a taxa de respostas satisfatórias sobre o total. Como não se encerra reclamação antes 
de isso ocorrer, o indicador tende a 100, tendo utilidade somente como incentivo 
para manter a performance.
3.2.3C MANIFESTAÇÕES NEGATIVAS GRAVES 
KRI que mede a quantidade de reclamações cabeludas (ao contrário do autor): 
manifestações procedentes que subiram a um nível maior de atenção, tal como 
área de Qualidade corporativa, Ouvidoria, Jurídico, direção, conselho, Procon, 
órgão regulador, Jornal Nacional etc. 
O desafio desse indicador é definir o critério do que é uma manifestação 
procedente, ou seja, cuja responsabilidade é da organização. O ideal é incluir 
corresponsabilidades oriundas de fornecedores e parceiros, se aplicável. Não é 
recomendada a relativização, pois ela poderia distorcer o alerta que o indicador 
busca prover.
3.2.3D REINCIDÊNCIA DE MANIFESTAÇÕES NEGATIVAS 
Outro KRI, avalia se a sistemática de ação corretiva funciona de forma adequada, 
eliminando a causa-raiz das manifestações e evitando recorrência. Embora seja um 
indicador de controle relevante em setores que apresentam muitas manifestações, 
é fato que poucas organizações o utilizam, pois não conseguem ter uma vista 
transversal das manifestações, nem garantem que haja coordenação. 
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176 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
Mede a proporção de manifestações negativas reincidentes sobre o total de 
manifestações negativas. É importante que o critério do que é reincidência seja 
claro e inequívoco: se um cliente reclamou de um lote de produto sobre o qual já 
havia uma reclamação, não é reincidência, é a mesma reclamação. Ou seja, alguém 
tem que agrupar as manifestações. 
3.3 FIDELIDADE DO CLIENTE
Fidelidade é um atributo cuja importância é bastante variável, podendo ser 
finalístico e quantitativo em um setor, viabilizador e qualitativo em outro, ou não 
aplicável em setores em que o cliente não consegue mudar de fornecedor. 
Talvez seja um dos atributos mais subutilizados dessa lista, frente ao seu 
potencial para influenciar decisões. É raramente acompanhada pela direção e 
pelos controladores, que entendem a fidelidade, na maioria dos casos, atrelada à 
participaçãode mercado, pois seria influenciada pelos mesmos fatores. Ao tratar a 
fidelidade como coadjuvante, podem estar cometendo um equívoco e deixando 
de acompanhar algo muito relevante. Mesmo em setores em que fidelidade anda 
de mãos dadas com market share, a avaliação de fidelidade é mais proativa, sendo 
também um contraponto à avaliação de satisfação: nem sempre os resultados são 
coerentes, e o ato de investigar a incoerência é que gera aprendizado.
3.3A INTENÇÃO DE COMPRA 
Mede, por meio de pesquisa (de necessidades ou de satisfação), a proporção de 
clientes que pretendem manter contrato ou que pretendem comprar produtos 
no curto prazo (sobre o total pesquisado). Esse indicador também costuma ser 
chamado de "índice de lealdade". Na prática, é um indicador que busca antecipar 
o comportamento futuro do cliente, partindo da premissa de que isso seja possível. 
É importante complementá-lo, ou correlacioná-lo, com outros indicadores, antes de 
usar em análise estratégica.
3.3.1 RETENÇÃO
Atributo quantitativo viabilizador ou de controle, avalia a fidelidade por meio do 
comportamento real do cliente. Usualmente, não gera requisitos, sendo aplicável 
somente a organizações cuja relação com o cliente é contratual ou pessoal e estável.
3.3.1A TEMPO DE VIDA MÉDIO 
É a taxa do tempo decorrido desde que o cliente é cliente sobre a quantidade de 
clientes. Sozinho, mostra somente a maturidade da carteira de clientes, sendo um 
indicador útil para diagnóstico. No entanto, se a Estratégia busca maturidade da 
carteira, aí já muda de figura. O critério usado para definir o que será considerado 
continuidade contratual tem que ser claro.
3.3.1B RETENÇÃO DE CLIENTES NOVOS 
Mede a proporção de clientes novos que permanece cliente após um tempo 
determinado. É aplicável apenas quando é viável distinguir clientes novos e 
detectar sua repetição de consumo ou continuidade contratual. Apoia as decisões 
relativas ao processo de acompanhamento de clientes novos.
EXEMPLAR 
EXCLUSIVO 
PARA FILIADOS
177Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
Anexo
ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
3.3.1C RETENÇÃO DE PRODUTO (CLIENT SHARE) 
Um cliente pode continuar cliente, mas pode reduzir, súbita ou gradualmente, a 
relevância da organização como fornecedora. Esse indicador mede a taxa de clientes 
que reduziram seu volume de compras além de um percentual previamente 
determinado sobre o total de clientes estáveis. Na prática, é a tentativa de detectar 
a infidelidade do cliente: se é um cliente que mantém a atividade em ritmo normal 
e reduziu o volume de compras, então deve estar comprando de concorrente. 
A aplicabilidade será maior quanto mais for comum que os clientes comprem 
simultaneamente de mais de um fornecedor.
3.3.2 RETORNO
Nos setores em que não há continuidade contratual, este atributo substitui a 
retenção. Ainda assim, é necessário identificar o cliente como um indivíduo 
específico, o que só não é viável em setores da indústria de venda de baixo valor 
agregado ao consumidor comum. É um atributo de controle, pouco visível para a 
direção e para os controladores.
3.3.2A REPETIÇÃO DE COMPRAS POR CLIENTE 
Mede a taxa de clientes que estão comprando ou buscando o serviço pela 
enésima vez (n a determinar previamente) sobre o total de clientes que 
compraram no período, sendo um indicador usado para calibrar as medidas de 
satisfação com atendimento em setores em que o padrão de repetição é um fato 
relevante (p. ex., hotéis, transportes aéreos, SEBRAE, assistência técnica etc.). 
As empresas que oferecem vantagens a clientes fiéis têm maior facilidade para 
aplicar esse tipo de métrica.
4. ATRIBUTOS E INDICADORES DAS PESSOAS
4.1 VALOR PERCEBIDO PELAS PESSOAS
O valor percebido influencia diretamente a capacidade de a organização atrair 
talentos. É um atributo finalístico que avalia o quanto a organização adiciona valor à 
sua força de trabalho, com base na complexa combinação de: 
 · senso de pertencer;
 · bem-estar pessoal;
 · remuneração adequada; 
 · e oportunidade de crescimento.
O aspecto quantitativo do valor percebido se dá por intermédio de um conjunto de 
proxies apresentado na sequência. 
4.1A RECONHECIMENTO COMO UMA DAS MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR 
Muitas empresas se inscrevem em pesquisas conduzidas por instituições que, 
em parceria com a imprensa, divulgam publicamente um ranking das melhores 
colocadas(77). A comprovação de estar entre as 100 ou 150 (conforme a publicação) 
melhores empresas para se trabalhar no Brasil já é um fato relevante per se. 
A colocação em um ou ambos os rankings chega até a ser um requisito para os 
controladores de algumas organizações.
77. Destacam-se os rankings 
da revista Época (Globo), 
conduzido pelo instituto 
GPtW (Great Place to Work), e 
o da revista Você S/A (Abril), 
conduzido pela FIA (Fundação 
Instituto de Administração).
EXEMPLAR 
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PARA FILIADOS
178 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
Em termos de comparação, posição em ranking é um indicador composto, que 
sempre deve ser analisado com moderação, sendo muito arriscado afirmar que a 20a 
colocada é melhor que a 21a. 
4.1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
Atributo finalístico ou viabilizador que avalia a satisfação dos colaboradores com a 
organização, com o fim de comprovar o acerto das políticas de recursos humanos 
e aferir o ambiente interno. É comum que os controladores imponham requisitos 
com limites mínimos de desempenho para os indicadores relacionados.
4.1.1A ÍNDICE DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
Mede satisfação com o empregador através de pesquisa, em formato equivalente ao 
da pesquisa de clientes, permitindo diversas estratificações em temas de interesse. 
Muitas organizações empregam a pesquisa de clima incluída no pacote padrão 
dos rankings mencionados anteriormente, complementando-na com pesquisa 
desenvolvida internamente. 
O indicador resultante de pesquisa pode ser a taxa de colaboradores que atribuíram nota 
igual ou superior a 7 a uma questão geral, ou pode ser um composto de várias questões.
4.1.2 REMUNERAÇÃO TOTAL COMPETITIVA 
Remuneração total inclui salário fixo e variável, benefícios e prêmios adicionais. 
Há dois aspectos importantes para avaliar nesse atributo estrutural:
 · Equidade externa: Por meio de algum método de padronização de cargos, 
comparar a média e o desvio-padrão para cada cargo com outras organizações, 
sob a coordenação de uma empresa especializada.
 · Equidade interna: avaliar as discrepâncias entre pessoas que, em tese, 
deveriam ter remuneração total equivalente. 
Os colaboradores são sensíveis a ambos e tratam o atributo como um requisito, 
embora praticamente nenhum empregador revele o resultado de qualquer 
avaliação efetuada.
4.1.2A QUARTIL MÉDIO DE POSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO NO MERCADO 
Mede a proporção dos cargos pesquisados que estão abaixo da posição desejada 
entre as organizações do grupo pesquisado. Alternativamente, pode adotar o 
formato de quartil de classificação, ou seja, indicar em qual quartil a organização 
está no grupo (indicador composto de vários cargos).
Esse indicador composto tem várias limitações e ruídos potenciais: depende da 
qualidade do grupo de referência, do grau de abertura dos pesquisados, dos pesos 
estratégicos designados a cada cargo, da competência do moderador etc. Todavia, é 
melhor do que não pesquisar e não tentar medir.
4.1.3 CAPACIDADE DE RETER TALENTOS
Atributo limitador ou viabilizador que contrapõe os resultados de clima à realidade 
do mercado de trabalho, uma vez que empresas com excelente clima organizacional 
podem não conseguir reter pessoas-chave, devido a fatores externos. Não raro, os 
controladores impõem requisitos para esse atributo.
EXEMPLAR 
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179Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS:UMA VISÃO CRÍTICA
4.1.3A TURNOVER VOLUNTÁRIO 
Mede a taxa do número de colaboradores que pediu demissão em proporção
ao total em um determinado período, não sendo considerados os colaboradores 
demitidos por iniciativa da empresa ou como parte de um acordo de redução de 
quadro. É um indicador muito usado, sendo mais relevante que o turnover geral. 
Não é difícil de ser comparado, pois, além de poder ser obtido por benchmarking, 
diversas empresas especializadas em RH comercializam dados comparativos.
4.1.3B APROVEITAMENTO INTERNO 
Indicador comum cuja relevância é extremamente variável, mede a taxa de vagas
abertas em posições intermediárias que foram preenchidas por pessoal da casa, 
em oposição a pessoas de fora. Também é facilmente comparável. A importância 
desse indicador depende da estratégia de pessoas da organização e do quanto os 
colaboradores são sensíveis a esse fator.
4.2 AMBIENTE PROPÍCIO AO ALTO DESEMPENHO
Atributo qualitativo de controle ou viabilizador, pois não há como separar 
o desempenho das pessoas do desempenho da organização: a avaliação do 
desempenho das pessoas também é majoritariamente qualitativa. Por isso mesmo, 
não é um atributo que costuma gerar requisitos.
4.2.A PRODUTIVIDADE 
Mede a taxa da receita ou do volume produzido sobre a quantidade de pessoas. 
É um indicador publicado nos relatórios tradicionais, embora revele muito pouco 
sobre o desempenho da empresa, mesmo quando comparado. Com a variedade 
de arranjos societários e produtivos existentes, é praticamente inviável comparar 
resultados sem haver aprofundamento dos dados. 
4.2B DESEMPENHO INDIVIDUAL 
Atualmente, a maioria das organizações avançadas tem sistemas de avaliação de 
desempenho que permitem medir o alcance de metas por indivíduo e obter média 
e desvio-padrão. A taxa de alcance pode ser tratada como indicador para controle ou 
diagnóstico, mas usualmente tem valor externo pouco significativo. É praticamente 
inviável agregar resultados de desempenho individual no nível de uma organização 
e obter indicadores relevantes.
Uma pseudoanalogia para esse problema é encontrada na área esportiva, prolífico 
berço de palestrantes. No esporte, você consegue medir o desempenho individual, 
avaliar o entrosamento entre os indivíduos (jogadas ensaiadas, p. ex.) e fazer um 
prognóstico sobre o sucesso do time no campeonato(78). Em negócios, já não é tão 
direta a relação entre qualidade individual e desempenho organizacional.
O processo de avaliação de desempenho pode gerar vários indicadores de 
controle, tais como taxa de pessoas com performance deficiente, avaliações 
realizadas no prazo etc., os quais, entretanto, também não caracterizam 
desempenho da organização.
78. Há um livro muito interessante 
sobre esse tema, que 
posteriormente virou filme: 
Moneyball (O Homem que 
Mudou o Jogo, no Brasil, em 
tradução meio estranha), que 
conta a história de Billy Beane 
(vivido por Brad Pitt no cinema). 
Beane revolucionou o beisebol 
com sua gestão no Oakland 
A's, usando indicadores e 
estatísticas dos jogadores.
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180 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
4.2C DESEMPENHO DE EQUIPES 
A taxa de pessoas que participam de equipes (ou grupos de trabalho) e a taxa 
de alcance de metas de equipes são indicadores que evidenciam a orientação 
para trabalho em equipe, mas só são úteis para análise crítica se a organização 
busca resultados específicos. Do ponto de vista externo, não são indicadores 
habitualmente relevantes.
4.2.1 QUALIDADE DA SELEÇÃO E DA CONTRATAÇÃO
Atributo de controle ou viabilizador, cuja relevância depende do momento vivido 
pela organização. Raramente é desdobrado em requisitos.
4.2.1A RETENÇÃO DE NOVOS COLABORADORES 
Mede a taxa de novos colaboradores que continuam na empresa após um período 
determinado. É um indicador bem comparável, desde que haja normalização dos 
critérios de benchmarking (p. ex., como proceder se o colaborador é transferido para 
uma empresa do mesmo grupo).
4.2.1B SATISFAÇÃO COM INTEGRAÇÃO 
Permite avaliar o sucesso do programa de integração, mas não somente sob o 
aspecto operacional: deve aferir se o novo colaborador se percebe integrado e 
adaptado aos valores da organização. Sendo assim, não é um indicador que pertence 
apenas ao RH. Raramente é comparável, sendo um indicador para diagnóstico.
4.3 PRESERVAÇÃO DA SAÚDE E DO BEM-ESTAR DO COLABORADOR
Atributo finalístico em muitas organizações, em especial naquelas em que existe 
histórico de incidentes ou alto risco inerente à atividade. É frequente a imposição 
de requisitos pelos controladores e pelos colaboradores. Em organizações com 
índices muito baixos de eventos mensuráveis, a avaliação deve ser feita com base 
em análises de risco e de manutenção de processos gerenciais, pendendo para o 
lado qualitativo.
4.3.1 SEGURANÇA ASSEGURADA NO TRABALHO
Atributo auto-explicativo finalístico em organizações nas quais as pessoas estão 
sujeitas a risco. Nas demais, é um atributo limitador, com relevância variável.
4.3.1A FREQUÊNCIA E GRAVIDADE DE ACIDENTES 
Indicador exigido por lei para todas as organizações e reportado para órgão 
regulador, devendo ser estratificado em colaboradores próprios e de terceiros, 
conforme regulamentação. A frequência mede o número de acidentes por 
milhão de horas trabalhadas (HT), enquanto a gravidade mede a taxa de dias de 
afastamento por milhão de HT. Se a frequência está alta e a gravidade está baixa, 
ocorreram muitos acidentes leves; no caso oposto, foram poucos acidentes, 
porém graves.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
4.3.1B QUASE ACIDENTES E INCIDENTES 
Mede a ocorrência de situações em que um acidente esteve próximo de se 
materializar. É um indicador adaptado da aeronáutica: se, por exemplo, uma 
aeronave cruza com outra a uma distância abaixo do mínimo determinado, é 
registrado um quase acidente. No mundo aeronáutico, essa medição é praticamente 
automatizada por instrumentos, enquanto em uma empresa o indicador depende 
de registros confiáveis e da transparência dos colaboradores e gestores, que 
reportam o ocorrido para que o aprendizado possa ser compartilhado. Sendo assim, 
não pode ser usado como indicador para metas ou para punição, nem deve ser 
comparado entre áreas.
4.3.1C SATISFAÇÃO COM SEGURANÇA 
A maioria das pesquisas de clima incluem questões sobre segurança, gerando um 
indicador cuja utilidade é verificar se o diagnóstico de risco é confirmado pela 
percepção do colaborador. Todo indicador de satisfação que é usado para aferir risco 
deve ser usado com cautela: só deve gerar alerta se a satisfação for baixa; se for alta, 
tanto melhor, mas não significa que a segurança é assegurada.
4.3.1D FATO RELEVANTE: CERTIFICAÇÃO OSHAS 18001
Assim como comentamos para a ISO 14001, certificações de sistemas de gestão 
são bem-vindas como evidência de processos gerenciais estruturados. É claro que 
acidentes de graves consequências também ocorrem em empresas certificadas. 
Por conta disso, certificação é como satisfação: na ausência de eventos, reforça o 
diagnóstico positivo.
4.3.2 SAÚDE OCUPACIONAL
Atributo limitador e sem requisitos na maioria das organizações, muitas vezes só 
gera alertas quando uma situação grave já se instalou.
4.3.2A AFASTAMENTO POR SAÚDE OCUPACIONAL 
Tem formato idêntico ao da gravidade de acidentes, só que mede os eventos que 
exigiram o afastamento do colaborador, tais como lesão por esforço repetitivo, 
estresse, depressão, intoxicação por alimento ou produto químico etc., sempre com 
responsabilidade presumida do empregador.
4.3.3 QUALIDADE DE VIDA EXTERNA
Atributo limitador, nas mesmas condições do anterior; pode ser visto somente pelo 
aspecto negativo, ou seja, avalia se a empresa interfere negativamente na vidapessoal do colaborador, ou também pelo aspecto positivo, que avalia o sucesso de 
programas de incentivo a uma qualidade de vida melhor, tais como redução de peso 
e de tabagismo. Apesar de contar com vários indicadores de controle, a avaliação 
acaba sendo mais qualitativa.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
4.3.3A HORAS EXTRAS 
Mede a taxa de horas extras por pessoa por mês. Além de haver requisitos 
legais a respeito, muitas empresas monitoram esse indicador para avaliar o 
dimensionamento adequado da força de trabalho e porque tem correlação com 
estresse e qualidade (especialmente de atendimento). É um indicador comparável, 
embora não caracterize desempenho, mas sim risco (é um KRI).
4.4 QUALIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
Atributo de controle ou viabilizador, tem relevância muito maior do que a 
capacidade de medi-lo. Comumente, há requisitos dos colaboradores (acesso à 
qualificação) e requisitos legais (certificação profissional obrigatória).
4.4.1 DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA
Atributo de controle ou viabilizador, apoia o diagnóstico da retenção de talentos. 
É considerado o principal fator motivacional na era do conhecimento e é um 
requisito comum dos colaboradores.
4.4.1A SATISFAÇÃO COM APOIO AO AUTODESENVOLVIMENTO 
Confesso: o colaborador da minha geração (denominado "empregado" ou 
"funcionário") nem sabia o que era autodesenvolvimento, pois ter um emprego 
já era bom demais. É claro que isso não é mais suficiente para as gerações 
subsequentes: as organizações devem prover ambiente propício e ferramentas que 
permitam ao colaborador perseguir sua carreira por conta própria, espera-se que 
dentro da casa. A satisfação com esse aspecto é mensurável por pesquisa de clima, 
quando inserida.
4.4.1B AVANÇO NA CARREIRA 
Mede a taxa de pessoas que foram promovidas ou que tiveram aumento de salário 
fixo por mérito (não vale por ajuste de faixa). É fácil de comparar, embora não 
capture certos tipos de movimento que as pessoas consideram como avanço, 
tais como atuar em projeto relevante para a carreira, ser transferido para uma 
área compatível com a estratégia de carreira etc. Dependendo da estrutura 
organizacional, deve ser estratificado: organizações com grandes bases operacionais 
e técnicas (como meu ex-empregador Embraer) não conseguem analisar esse 
indicador de forma consolidada.
4.4.2 EFICÁCIA DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
Atributo estrutural, de controle, ou viabilizador, dependendo do contexto 
estratégico. Pode ser um requisito legal e também dos colaboradores. Eficácia 
propriamente dita não é um atributo plenamente quantificável, sendo usados 
proxies como os apresentados a seguir.
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183Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
4.4.2A ALCANCE DOS OBJETIVOS DA GRADE DE PROGRAMAS 
Indicador composto que mede o alcance dos objetivos (para um determinado 
período) dos principais programas de capacitação e desenvolvimento. É o típico 
indicador que gera controvérsia, pois pode ser facilmente desenhado para chegar 
perto de 100%. Geralmente, mede-se o índice de aprovação dos treinandos, mas
o denominador deve ser o número de treinandos previsto no plano original. Pode 
ser medido também o índice de aprovação na primeira tentativa, para aferir o 
alinhamento do programa didático à realidade.
4.4.2B CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL 
Mede a taxa de profissionais certificados em funções para as quais a certificação não 
é compulsória, mas desejável; a definição do que é desejável deve ser coerente com 
a estratégia de pessoas. Faz todo sentido compará-lo, pois avalia a diferenciação da 
organização em relação a outras. Algumas instituições incluem esse indicador em 
seus estudos comparativos, para cotejar os players de um mercado.
4.4.2C VOLUME OU INVESTIMENTO DE T&D 
São os indicadores mais comuns, a despeito de revelarem pouco e medirem somente 
esforço. Medem a taxa de horas de T&D (treinamento e desenvolvimento) por
pessoa e a taxa de despesas com treinamento por pessoa. Geralmente, precisam 
ser estratificados, pois ocorrem distorções na consolidação. Por conseguinte, 
comparações também precisam ser efetuadas no nível estratificado.
4.4.2.D RESULTADO DO GRUPO DE CONTROLE 
Quando for viável e justificável, um grupo de treinandos pode ser usado como grupo 
de controle para verificar a eficácia de um programa de capacitação. Mede-se o efeito 
em algum resultado correlacionado à capacitação (p. ex., produtividade, taxa de erros 
etc.) e compara-se com o resultado equivalente de um grupo que ainda não passou 
pela capacitação. Obviamente, essa métrica só é aplicável em casos específicos.
4.5 LIDERANÇA
Atributo estrutural ou limitador avaliado qualitativamente, com apoio dos proxies 
abaixo. Raramente há requisitos aplicáveis. Na verdade, a qualidade da liderança 
no nível executivo é percebida nos próprios resultados da organização, sendo esse 
atributo mais usado para avaliar o risco de que a nova geração de líderes não esteja 
se desenvolvendo a contento.
4.5A SATISFAÇÃO COM A LIDERANÇA 
Indicador de diagnóstico extraído da maioria das pesquisas de clima, pode ser 
comparado. Como os indicadores de satisfação com segurança, é mais útil como 
alerta do que como comprovação de alto desempenho.
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184 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
4.5.1 DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
Atributo de controle que avalia o sucesso do programa de transformação de líderes 
potenciais em líderes efetivos. Devido à dificuldade inerente à definição do que 
é liderança efetiva, a avaliação tende a ser qualitativa. Esse atributo pode ganhar 
relevância na medida em que há um déficit significativo de líderes preparados para 
os desafios previstos na Estratégia.
4.5.1A SUCESSORES POR POSIÇÃO 
Mede a taxa de posições de liderança com pelo menos dois sucessores prontos para 
assumir sobre o total de posições.
5. ATRIBUTOS E INDICADORES DA CADEIA DE VALOR
Os atributos elencados a seguir já foram empregados anteriormente neste livro, 
na forma de exemplos de requisitos genéricos (fig. 32) que podem ser aplicados 
a qualquer processo para facilitar o questionamento de seus indicadores de 
desempenho. Deliberadamente, eu uso uma fórmula fácil de memorizar: 3E/3C/3A, 
ou ECA3. Tais atributos são, não custa repetir, nada mais que referências ou truque 
de consultor; cabe a cada organização estabelecer seus atributos importantes, após a 
análise proposta no capítulo 2.
Você dispõe de duas alternativas viáveis para decompor a cadeia de valor na forma 
de atributos:
 · Usar indicadores compostos, consolidados no primeiro nível da cadeia de 
valor para cada atributo padrão (se vocês optarem por trabalhar com atributos 
padrão); em seguida, conectar cada atributo padrão à árvore de atributos, no 
local adequado. Ou...
 · Selecionar os atributos críticos dos processos críticos e conectá-los 
diretamente à árvore de atributos.
5.1 EFICÁCIA
Atributo viabilizador ou finalístico, avalia a entrega efetiva do que era esperado 
pelo cliente. Não é sinônimo de satisfação do cliente, mas se espera uma forte 
relação de causa-e-efeito (eficácia influencia satisfação). Não há como ser 
acompanhado externamente.
5.1A ENTREGAS PERFEITAS 
Mede a taxa de entregas que atenderam a todos os compromissos explícitos e 
implícitos no pedido ou no contrato (sobre o total de entregas). Abrange prazo, 
produto, condições de entrega, condições comerciais etc., atendidos plenamente, 
independentemente do cliente reclamar ou não. Só é comparável se os critérios de 
atendimento forem idênticos.
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185Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitosreservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
5.2 EFICIÊNCIA
Atributo de controle ou viabilizador, avalia o uso de ativos e recursos na cadeia de 
valor e o êxito de iniciativas para aumentar a produtividade. Por ter forte relação 
de causa-e-efeito com custos e margens, é habitualmente acompanhado pelos 
controladores e, quando divulgado, pelos financiadores.
5.2A CAPACIDADE UTILIZADA 
Indicador geralmente composto, mede a taxa de ocupação da capacidade instalada, 
usando como denominador a capacidade máxima nominal ou comprovada. É um 
conceito aplicável não apenas à manufatura: p. ex., hotéis, empresas de transporte 
e qualquer setor que conte o número de assentos disponíveis medem taxa de 
ocupação. Pode ser adaptado para medir o uso da capacidade da força de trabalho 
de atendimento, tempo ocioso em qualquer processo etc. É comparável, por via de 
benchmarking com critérios normalizados.
5.2B PERDAS 
Potencial vetor do custo de produtos vendidos, é um indicador clássico de todos 
os setores de manufatura. Pode ser adaptado para organizações de serviços que 
lidam com perdas materiais, tais como supermercados, hospitais, concessionárias 
de veículos etc. Mede a taxa de suprimentos ou produtos descartados sobre o total 
consumido. É comparável, idem indicador anterior.
5.2C RETRABALHO 
Mede a taxa de atividades realizadas mais de uma vez por falha de processo ou 
produto (sobre o total de atividades). É aplicável a qualquer organização e processo 
(quando relevante). É mais difícil de comparar, embora isso seja viável, sendo 
necessário um grande esforço de normalização de critérios de apontamento de 
repetição de atividade.
5.3 ESTABILIDADE
Atributo com posição hierárquica variável, avalia a capacidade da cadeia de valor 
funcionar sem variações significativas ou interrupções. Pode ser um requisito dos 
controladores ou dos clientes.
5.3.1 CONTINUIDADE
Atributo finalístico em alguns setores (hospitais, energia elétrica, transportes, 
serviços de TI etc.) que incomodam um pouco o mundo externo quando param.
5.3.1A MTBF - MEAN TIME BETWEEN FAILURES (TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS) 
Mede o tempo médio que um processo crítico opera sem interrupções. É 
comparável, idem indicador anterior. Se há vários processos críticos, pode virar um 
indicador composto, tal como a disponibilidade de sistemas de informação.
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186 TRANSFORMANDO O SISTEMA DE INDICADORES - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
5.3.1B DURAÇÃO E FREQUÊNCIA DE FALHA 
Taxas equivalentes às taxas de frequência e gravidade de acidentes (4.4.1A), 
aplicadas a um processo crítico. Um exemplo: as concessionárias de serviços 
públicos informam, por força de regulamentação, o resultado desse indicador 
individualizado para cada cliente (vide DIC e FIC na conta de energia elétrica) 
e depois o consolidam no nível da empresa. É comparável, com critérios 
normalizados.
5.3.2 VARIABILIDADE
Atributo de controle, avalia a sensibilidade da cadeia de valor ou de um processo 
crítico a determinados fatores que possam vir a causar flutuação (além da aceitável) 
do produto. Na grande maioria dos casos, é um atributo qualitativo que apoia 
o diagnóstico dos atributos anteriores; é quantitativo somente em processos 
razoavelmente repetitivos, com volume suficiente de dados.
5.3.2A CAPACIDADE (CAPABILITY) 
Mede a proporção dos dados de uma variável crítica de processo que ocorrem 
dentro de uma faixa de controle especificada (em relação ao total de dados). O 
famoso termo seis-sigma vem daí: um processo seis-sigma tem capacidade de 
99,99966%, ou seja, saem fora 3,4 partes por milhão. Em controle estatístico de 
processo, mede-se também se a distribuição da curva é normal e o desvio da média 
dos dados em relação ao centro da faixa.
5.4 CONFORMIDADE
Atributo de controle ou viabilizador que avalia a capacidade de um processo 
cumprir seus compromissos, seja com clientes, com fornecedores ou com padrões 
internos. É um requisito comum de clientes e reguladores, e até mesmo de 
controladores (manter certificação, p. ex.).
5.4A CONFORMIDADE DE PRODUTO 
Mede a taxa de produtos que atendem à especificação do cliente ou do regulador, 
podendo ser comparado, se a especificação for a mesma entre concorrentes ou entre 
unidades do mesmo grupo. 
A especificação de clientes internos também pode ser considerada para medição 
de conformidade de processos não finalísticos, desde que seja mantida a visão do 
todo, ou seja, assegurando que os clientes internos não forcem metas que não façam 
sentido para a organização.
5.4B CONFORMIDADE DE PROCESSO 
Organizações que buscam padronização como fator crítico de sucesso da Estratégia, 
frequentemente realizam auditorias dos processos críticos(79). Os apontamentos das 
auditorias podem ser transformados em indicador, tal como não conformidades por 
processo, atribuindo-se um peso relativo a cada desvio encontrado. É um indicador 
para controle e diagnóstico, não sendo recomendado para compor metas.
79. Não se trata de auditoria 
de controles internos, mas 
sim de auditoria técnica de 
alinhamento do que está sendo 
praticado em relação a um 
padrão determinado.
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187Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
5.4C FATO RELEVANTE: CERTIFICAÇÃO ISO 9001
 A manutenção de um certificado para o sistema da qualidade demonstra haver 
estrutura adequada para traduzir os requisitos de entrada dos clientes em 
especificações e contratos que serão respeitados.
5.5 COMPLIANCE(80)
Atributo limitador qualitativo, embora apoiado por KRIs, avalia a capacidade da 
cadeia de valor respeitar os valores adotados pela organização e as exigências 
da sociedade. Também é fundamentado em auditorias, nesse caso de controles 
internos. Atenção: auditorias atuam por amostragem; a ausência de evidências 
não significa a evidência de ausências. Pode gerar requisitos dos controladores 
ou do regulador.
5.5A OBSERVAÇÕES DE AUDITORIA INTERNA 
Indicador composto (KRI) equivalente ao indicador de conformidade de processo 
(5.4B), atribui peso a cada observação emitida pela auditoria, soma-as e divide 
pelo número de processos auditados. Valem os mesmos comentários, não sendo 
recomendável usar metas, somente limites de controle para fins de monitoramento.
5.5B MULTAS E PENALIDADES 
Mede a taxa do valor financeiro de multas e penalidades (causadas por desvios 
de processo) em relação à receita ou ao custo de produtos vendidos. É um 
indicador (KRI) comum nas organizações cujos processos são submetidos a uma 
regulamentação severa (bancos, concessionárias de serviços públicos etc.). Se esse 
indicador for usado como meta ou limite em remuneração variável, pode apostar 
que muitas multas e penalidades não serão reportadas: só compensa punir se houve 
má intenção comprovada.
5.6 CUSTO DE PROCESSO
Atributo de controle útil para a gestão por processos, pois avalia a evolução do 
custo de um determinado processo transversal (que atravessa diversas áreas da 
organização), cujo custo não é visível no orçamento. Não é sujeito a requisitos e não 
é monitorado externamente.
O custo consolidado da cadeia de valor, sob uma ótica pragmática, já faz parte do rol 
de indicadores financeiros: representa o custo dos produtos vendidos menos o custo 
dos insumos. 
5.6A ÍNDICE DE CUSTO 
Mede a taxa entre os custos reais efetivos do processo e os custos de referência 
mantidos pela área financeira para cada componente crítico de custo. É um 
indicador para diagnóstico, cuja complexidade só faz valer a pena medir se houver a 
percepção de oportunidades significativas.
80. Compliance é conformidade 
a normas, leis, regulamentos, 
códigos de adoção voluntária 
e princípios éticos; em inglês 
de negócios, conformity 
ou conformance são 
mais empregados para a 
conformidade de sistemas, 
produtosou processos a 
padrões. Como só temos em 
português uma palavra para 
abranger ambos os conceitos, 
preferi manter o termo 
compliance, que é usado 
no original por muitas 
empresas brasileiras.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
5.7 AGILIDADE
Atributo finalístico em setores cujos clientes são muito sensíveis ao tempo de 
espera pelo produto, sendo tratado como um requisito nesses casos.
5.7A LEAD TIME 
Mede o tempo total médio que leva entre um pedido e a entrega do produto ou 
serviço, incluindo os tempos mortos, ou seja, tempos em que há espera interna 
em uma ou mais etapas do processo (devido a filas, falta de recursos etc.). É 
comparável, não sendo difícil obter dados dos concorrentes, pelo menos no que se 
refere ao produto final da organização.
O lead time, obviamente, pode e deve ser usado para a análise de qualquer processo, 
mesmo quando não é crítico no nível consolidado.
5.7B TEMPO DE PROCESSO 
Representa o lead time menos os tempos mortos; em outros termos, é o melhor 
tempo possível do processo. É um indicador usado para diagnosticar a oportunidade 
embutida em um processo, não para ser monitorado.
5.7C THROUGHPUT 
Mede o tempo médio que um insumo demora para ser pedido ao fornecedor, 
estocado até virar produto, ser estocado novamente e depois ser entregue ao cliente. 
Representa o lead time acrescido dos tempos médios de aquisição e dos tempos
médios em estoque. É um conceito muito caro à filosofia lean e à teoria das restrições, 
pois revela todos os desperdícios crônicos de um processo. Não é comparável, devido 
à alta quantidade de estimativas e premissas que devem ser feitas.
5.8 ADAPTABILIDADE
É um atributo essencialmente qualitativo, que avalia flexibilidade e tolerância a 
circunstâncias externas, sejam causadas por clientes, ou fornecedores ou eventos 
inesperados. O oposto da adaptabilidade é a rigidez excessiva: a incapacidade 
de se moldar ao dinamismo do mundo externo. Essa premissa vale também para 
processos não finalísticos, na ótica dos clientes internos.
Nos casos em que a Estratégia demanda inequivocamente maior adaptabilidade, 
vale a pena, se viável, desenvolver indicadores e metas de redução do tempo 
congelado de planejamento para alteração de pedidos, por exemplo, ou estudar o 
aumento de estoques para balancear a gangorra adaptabilidade X throughput 
e custo.
5.9 ADEQUAÇÃO AMBIENTAL E SEGURANÇA DE PROCESSOS
Atributo limitador ou estrutural, é um desdobramento do impacto ambiental (2.3) 
e do risco (1.1.3), particularizados para um processo. Apesar das medições possíveis 
para gerar proxies, normalmente é um atributo qualitativo, fundamentado em 
análise de riscos.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
5.9A IMPACTO AMBIENTAL DE PROCESSO (ECOEFICIÊNCIA) 
Mede o consumo de recursos renováveis ou naturais em um processo, permitindo 
monitorar a eficácia das medidas tomadas. É um indicador usado somente para 
apoiar projetos de redução de impacto ambiental. A consolidação desse indicador 
resulta no impacto ambiental da organização.
5.9B EXPOSIÇÃO A RISCO OPERACIONAL 
Mede o grau de exposição da imagem ou do capital da organização a incidentes 
operacionais de grandes proporções e a outros riscos significativos da cadeia de 
valor. É um KRI baseado em estimativa, próprio para diagnóstico, não sendo 
adequado para monitoramento.
6. ATRIBUTOS E INDICADORES DE FORNECEDORES 
E PARCEIROS 
O MEG 20a edição deletou o item 8.6, Resultados de Fornecedores, porque há 
empresas que não têm fornecedores críticos: é injusto que seja exigido delas o 
mesmo que se exige das empresas com cadeia de valor tradicional. Para essas 
últimas, que são a grande maioria, os resultados de fornecedores são apresentados 
juntamente com os resultados dos processos da cadeia de valor, no item 8.5.
6.1 CONFIABILIDADE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Atributo limitador essencialmente qualitativo, avalia a exposição ao risco 
de dependência excessiva de fornecedores e parceiros. Deve-se entender 
"suprimentos" de forma ampla, incluindo os serviços agregados ao longo da 
cadeia de valor. Esse atributo abrange também o risco de corresponsabilidade da 
organização por atos dos fornecedores. Raramente gera requisitos, sendo um tanto 
ignorado: somente modelos de negócio em que o fornecedor entrega diretamente 
ao cliente são sujeitos a exigências dos próprios clientes.
6.1 A FORNECEDORES POR SUPRIMENTO CRÍTICO 
Mede a taxa de fornecedores homologados em relação ao número de suprimentos 
classe A. É um KRI que deve ser analisado cuidadosamente, pois o resultado 
consolidado pode mascarar risco real. O ideal é que ele seja acompanhado pela taxa 
de suprimentos classe A com mais de um fornecedor homologado (sobre o total de 
suprimentos classe A).
Esse indicador depende da classificação adequada dos fornecedores e dos 
suprimentos, para que não sejam misturados no mesmo balaio uma matéria-prima 
importante com o guardanapo para o restaurante interno da empresa. A classificação 
tradicional é aquela que os segmenta com base na curva ABC de valor para o 
negócio versus valor financeiro.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
6.1B FORNECEDORES (OU PARCEIROS) CERTIFICADOS 
Mede a taxa de fornecedores classe A com certificação ISO 9001, ISO 14001, 
OHSAS 18001 e outras, conforme relevante e aplicável, sobre o total de 
fornecedores classe A. É uma maneira de avaliar a evolução dos sistemas de 
gestão da base de fornecedores ou parceiros críticos. Muitas organizações 
usam normas para sistemas de gestão desenvolvidas especificamente para seus 
parceiros, principalmente quando o modelo de negócio depende de distribuidores, 
franqueados, representantes ou autorizados.
É um indicador comparável, embora demande um certo esforço para normalizar a 
classificação dos fornecedores.
6.1C ESTOQUE DE SEGURANÇA 
Mede a necessidade de carregar estoque para o caso de um ou mais fornecedores 
falharem e quebrarem o compromisso de entrega de suprimentos. Esse indicador 
depende da classificação adequada dos níveis de estoque planejados em sistema 
ERP. Não é um indicador dinâmico, portanto serve mais para diagnóstico e análise 
das políticas de estoque. É medido na forma de taxa de estoque de segurança 
sobre o estoque total, podendo sofrer distorções de vários tipos -- ou seja, não é 
recomendada a comparação. Sua aplicação é restrita à manufatura e aos setores de 
serviços que carregam estoques relevantes (p. ex., supermercados).
6.2 DESEMPENHO DOS FORNECEDORES OU PARCEIROS 
Atributo de controle ou viabilizador que avalia a contribuição dos fornecedores 
à cadeia de valor; só é acompanhado pela direção ou controladores quando os 
fornecedores entregam direto ao cliente.
6.2A ENTREGAS PERFEITAS 
Indicador equivalente ao 5.1A, com as devidas adaptações. Busca medir não 
somente os defeitos tangíveis dos suprimentos, incluindo os diversos tipos de 
estresse organizacional causados por problemas dos fornecedores ou parceiros. Só é 
comparável se os critérios forem normalizados.
6.2B CONFORMIDADE AO SLA(81) 
Esse é o indicador mais usado para feedback formal do desempenho aos 
fornecedores classe A na atualidade. Baseia-se no eventual desvio em relação 
a cada item do Service Level Agreement (Acordo de Nível de Serviço) de cada 
entrega efetuada: no nível consolidado, é obtido pela somatória das taxas de itens 
discrepantes em relação ao total de itens. Pode ser comparado se os SLA forem 
idênticos e a forma de avaliação também, o que é raro ocorrer.
6.2C DEVOLUÇÕES 
Mede a taxa de suprimentos classe A e B devolvidos ou rejeitados (não pagos) em 
relação ao totalde suprimentos idem entregues. É o indicador mais comparável desse 
atributo, embora diferenças entre critérios de rejeição possam invalidar a comparação.
81. Muitas empresas usam o 
termo IDF para esse indicador 
(Índice de Desempenho 
dos Fornecedores) ou para 
seus similares.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
6.2D CUSTO DA QUALIDADE 
Mede as despesas incorridas em inspeção de recebimento e os custos estimados 
da perda de eficiência devida a problemas com suprimentos classe A, na forma de 
taxa do custo da qualidade sobre o custo dos produtos vendidos. Foi mais usado no 
passado, quando as fronteiras entre as organizações e seus fornecedores eram mais 
inequívocas. Não é comparável.
6.2E PASSE LIVRE 
Mede a taxa de fornecedores classe A que não precisam de inspeção de 
recebimento, sendo aplicável somente aos setores de manufatura. Não é 
comparável, salvo raras exceções.
6.2F AVALIAÇÃO PELO CLIENTE OU CONTRATANTE 
Outro indicador muito comum, mede a nota média atribuída pelos clientes aos 
fornecedores com base em um questionário (nos casos em que essa medição faz 
sentido), bem como pelos contratantes internos. É um proxy usado quando não há 
como medir a conformidade ao SLA, servindo também como seu complementar.
6.3 VALOR PERCEBIDO PELOS FORNECEDORES E PARCEIROS
Atributo limitador ou viabilizador, busca avaliar a qualidade do relacionamento 
da organização com essas partes interessadas. Como esse atributo avalia o risco da 
relação se deteriorar no futuro, tende a ser parcialmente qualitativo. Não é habitual 
seu acompanhamento pelos controladores e financiadores, com raras exceções, 
embora possa ser determinante do sucesso futuro da Estratégia.
6.3.1 ATRATIVIDADE
Atributo limitador ou viabilizador, avalia se a organização é atraente aos olhos do 
mercado fornecedor ou distribuidor. Não está no radar dos controladores e não pode 
ser enxergado como exigência dos próprios fornecedores e distribuidores. Dessa forma, 
seu uso como requisito de parte interessada é, de forma geral, visto como indevido.
6.3.1A SATISFAÇÃO DOS FORNECEDORES 
Mede a satisfação de forma similar às demais pesquisas já mencionadas neste 
capítulo. Não é comparável. É um indicador para verificar se as políticas relativas 
a fornecedores e parceiros são eficazes, bem como para apoiar a decisão sobre 
possíveis linhas de ação. Assim como acontece nas outras pesquisas, pode ser 
decomposto em temas relevantes, tais como percepção de preço justo, de segurança 
no trabalho, satisfação com a sistemática de programação etc. 
6.3.1B FORNECEDORES POR LICITAÇÃO 
É um indicador apropriado a organizações que fazem uso intenso de processo 
licitatório. Mede a taxa de fornecedores participantes sobre o total de licitações, 
apoiando diagnósticos e avaliações de risco. É comparável, sem grandes ganhos.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
6.4 RESPEITO AO CONTRATO
Atributo limitador ou viabilizador, avalia se a organização adere à sua parte do 
contrato. É o atributo que gera mais requisitos dos fornecedores e parceiros. 
6.4A CONTRATOS PERFEITAMENTE ATENDIDOS 
Versão reversa das entregas perfeitas, mede a taxa de itens de contrato que são
atendidos pela organização sobre o total de itens. Não é comparável e pode ser 
construído com base em estimativas.
6.4B COMPRAS CENTRALIZADAS OU DEDICADAS 
Em muitos setores, os fornecedores são sensíveis à disponibilidade de gestores de 
contrato, que permitem melhor relacionamento e garantem intermediação isenta 
nas situações de conflito contratual. Esse indicador mede a taxa dos valores
de compras efetuadas com contratos geridos dessa forma em relação ao total de
compras. Não é comparável.
6.5 TRATAMENTO EQUÂNIME
Atributo limitador, avalia se as políticas de compras e de parcerias são aplicadas de 
maneira uniforme. Pode gerar requisitos dos fornecedores.
6.5A LICITAÇÕES COM ANTECIPAÇÃO SUFICIENTE 
Mede a taxa de licitações publicadas dentro de um prazo aceitável, conforme 
acordado com os fornecedores. É um KRI clássico em organizações com alta 
tensão no campo das licitações, não sendo comparável, pois depende de acordos 
específicos da organização. Como a maioria dos KRI, é um indicador de alerta, que 
exige análise cuidadosa.
Como você deve ter percebido, indicadores de fornecedores e parceiros são de 
difícil comparação; esse é outro motivo pelo qual o item 8.6 foi mesclado ao 8.5 na 
20a edição do MEG.
7. ATRIBUTOS E INDICADORES DOS ATIVOS, 
RECURSOS E COMPETÊNCIAS
PARA MEGUEIROS
 Com a exceção do desenvolvimento de produtos (questão 7.1B do MEG, cujos 
resultados são apresentados no item 8.5), os demais atributos e indicadores 
sugeridos a seguir estão dispersos ou até mesmo implícitos no MEG. Seus 
resultados serão encaixados no item do Critério 8 que está mais alinhado com a 
forma como a organização enxerga seu modelo causal. Por exemplo, atualização 
tecnológica pode ser um requisito dos clientes (item 8.3), ou pode ser somente 
algo que a direção perceba como secundário no âmbito da cadeia de valor 
(item 8.5).
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193Avaliação do Desempenho Global sob a Ótica do MEG - Todos os direitos reservados
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
Nesta seção estão os atributos que dão base e sustentação à árvore de atributos; 
por isso, tendem a aparecer na parte de baixo da árvore (lembra da fig. 39?), 
o que não lhes diminui a importância. Sim, são mais qualitativos..., mas será 
que isso é tão ruim assim? Atributos qualitativos são tão importantes quanto 
os quantitativos!
7.1 CULTURA E VALORES COERENTES
Atributo estrutural, avalia se a cultura real da organização é coerente com as 
demandas feitas a ela pelas partes interessadas. Embora seja essencialmente 
qualitativa, a avaliação desse atributo pode ser apoiada por pesquisa. Em algumas 
transnacionais e grupos de grande porte em que esse tipo de pesquisa é usado, há 
requisitos dos controladores, na forma de limites mínimos para aderência à cultura 
e valores.
7.1A DESVIO DA CULTURA-PADRÃO 
Mede a taxa de respostas discrepantes do questionário da pesquisa de cultura 
(sobre o total de questões), com a intenção de detectar elementos culturais 
adversos. Isso ocorre quando o colaborador não reconhece como realista um 
elemento cultural ou valor considerado relevante pela organização. Algumas 
empresas buscam incluir questões sobre cultura na pesquisa de clima, o que pode 
gerar uma confusão na cabeça do colaborador: uma coisa é responder se você está 
satisfeito com algo, a outra é responder se você reconhece um determinado traço 
cultural como sendo forte naquele meio social.
Note que pesquisas de cultura não medem se a cultura é “boa” ou não, pois cultura 
é algo subjetivo e não mensurável, mas sim a percepção da realidade em confronto 
com um conceito abstrato. Desvios muito altos da cultura-padrão mostram que a 
direção e os controladores gostariam de ter uma cultura que, em termos práticos, 
ainda não se materializou. O entendimento do processo gerencial de fortalecimento 
e disseminação da cultura e valores é a raiz dessa equação.
7.2 CONHECIMENTO(82) ADEQUADO À ESTRATÉGIA
Atributo estrutural qualitativo, avalia a vulnerabilidade e a maturidade do 
conhecimento acumulado pela organização. O apoio de proxies é possível, exigindo, 
porém, a presença de um processo de gestão do conhecimento, o qual provê um 
framework para análise do conhecimento. Poucas empresas no Brasil têm esse 
processo gerencial em estágio refinado.
7.2A GRAU DE VULNERABILIDADE DOS CONHECIMENTOS 
KRI pouco comum, que só é viável se houver processo gerencial e, mesmo 
assim, que só deve ser usado para diagnóstico e gestão do risco. Mede a taxa de 
conhecimentos vulneráveissobre o total de conhecimentos, ou a média do grau de 
vulnerabilidade. É uma pseudomedição, pois é totalmente baseada em julgamento, 
não podendo ser comparada ou sujeita a metas.
82. Conhecimento é um tipo de 
ativo intangível, mas nem 
todo conhecimento pode ser 
chamado de ativo intangível; 
em termos técnicos, somente 
aquele conhecimento que 
implica em aumento do valor 
de mercado da organização é 
ativo intangível.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
Um conhecimento é considerado vulnerável, na medida em que pode ser perdido, 
ou transferido para um rival, ou disseminado ao ambiente externo, deixando de 
representar um diferencial da organização. Todas as organizações têm iniciativas 
intuitivas e espontâneas para evitar perder conhecimento, tais como explicitá-lo 
mais, criar sistemas de memória, proteger bancos de dados, evitar a demissão de 
pessoas que o detêm etc.; a diferença das empresas mais avançadas nesse campo é 
que elas o fazem de forma deliberada, mais ágil e mais consciente.
7.2B GAP DE CONHECIMENTO FRENTE À ESTRATÉGIA 
Mede o grau de deficiência dos conhecimentos requeridos pela Estratégia, na 
forma de exposição de fluxos de caixa futuros a risco estratégico (por deficiência de
conhecimento). É um KRI baseado em avaliação de risco e estimativa do valor-em-
risco, não sendo um indicador adequado a comparações e metas.
7.3 INOVAÇÃO EM PROCESSOS E PRODUTOS
Atributo estrutural ou viabilizador, dependendo da Estratégia. Para empresas como 
3M, Apple e Google, é o ar que respiram. Para outras, é algo importante como 
oportunidade. Para muitas, tornou-se imperativo para sobrevivência; de qualquer 
forma, é um atributo inevitável na atualidade. Do ponto de vista de gestão do 
desempenho, é um desafio, porque só podemos avaliá-lo por meio dos proxies 
abaixo, que dependem de processos gerenciais robustos para que signifiquem algo 
relevante, ou de observação do efeito da inovação nos custos e receitas. Apesar 
disso, muitos controladores e financiadores acompanham os proxies, às vezes 
impondo requisitos.
7.3A RETORNO DOS PROJETOS DE INOVAÇÃO E IDEIAS ADOTADAS 
Mede o retorno do investimento em programas de inovação, criatividade e 
colaboração, na forma de retorno (ganho menos custo) sobre a receita. É baseado 
em estimativas, portanto não cabem comparação ou meta (para remuneração 
variável; é válida a meta para fins de gestão do programa, é claro).
7.3B INVESTIMENTO EM DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES E PRODUTOS NOVOS 
É um indicador comum, embora signifique esforço, não eficácia. Não deixa de 
ser um balizador comparável, portanto é divulgado externamente, inclusive em 
relatórios de sustentabilidade. Mede a taxa do investimento feito em relação ao
investimento total ou em relação à receita. 
7.3C RECEITA DE PRODUTOS NOVOS 
Também é um indicador bem comum em organizações com portfólio amplo 
de produtos, tendo sido popularizado pela 3M. Mede a taxa da receita vinda
de produtos lançados há menos de 3 anos em relação à receita total. Pode ser 
comparado, desde que se normalize o critério do que é produto novo: valem 
versões melhoradas de produto existente? Não deveria entrar em metas, pois o 
denominador é sujeito a flutuações independentes de grande magnitude.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
7.3D TIME-TO-MARKET 
É um indicador de processo da cadeia de valor, mas pode ganhar importância 
própria, dependendo do modelo de negócio. Apoia a avaliação da agilidade da 
inovação, medindo o tempo médio para uma solução ou produto se materializar. 
Pode ser considerado como KRI, pois na verdade mede se a lentidão das inovações 
não representa uma ameaça. Não cabem comparação e meta.
7.3E TIME-TO-BREAK-EVEN 
Mede quanto tempo demora para as soluções e produtos novos se pagarem, ou seja, 
quando o ganho iguala o custo. É uma forma de aferir a rapidez do retorno, sendo 
usado como complemento do 7.3A. Não cabem comparação e meta.
7.4 QUALIDADE DA INFRAESTRUTURA
Atributo estrutural, como não poderia deixar de ser, hoje em dia tem um grande 
foco comum a todas as organizações: Tecnologia da Informação e Comunicação. 
Outras questões de infraestrutura são dependentes de modelo de negócio e 
setor de atuação, não sendo possível tratá-las em um modelo genérico. Apesar 
dos proxies abaixo, a avaliação é majoritariamente qualitativa; há muito pouca 
transparência para o ambiente externo, é óbvio, pois ninguém vai revelar 
vulnerabilidades nessa área.
7.4.1 SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
Atributo estrutural muito relevante em vários setores, é o melhor exemplo de um 
atributo qualitativo bem amparado por proxies e controle de processos. Só é visível 
para o mundo externo quando ocorrem incidentes públicos, não sendo comum 
haver requisitos.
7.4.1A FATO RELEVANTE: CERTIFICAÇÃO ISO 27001
A manutenção de um sistema de gestão de segurança da informação é uma 
evidência significativa de seriedade no tratamento da questão e deveria ser um 
requisito dos controladores em muitos setores.
7.4.1B VULNERABILIDADE DE DADOS CRÍTICOS 
KRI composto usado somente para diagnóstico, baseado em auditoria e teste de 
controles de segurança de sistemas que abrigam informação crítica, tais como dados 
de clientes, de projetos, de produtos novos etc. Devem ser testados também os 
controles sobre informação não digital. É apresentado em diversos formatos, tais 
como: tentativas de invasão, não conformidades de auditoria, pontuação obtida 
em simulação etc.
A grande maioria das organizações assume que não é viável quantificar segurança 
da informação e trata o assunto em âmbito basicamente operacional. É um 
exemplo claro de atributo que, muitas vezes, não sobe para a pauta de revisão de 
performance, por não ser quantitativo; no entanto, há muito que se pode fazer para 
subsidiar decisões, mesmo que qualitativas na sua essência, com base em KRIs.
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ATRIBUTOS E 
INDICADORES 
MAIS USADOS: 
UMA VISÃO CRÍTICA
7.4.2 INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS
Atributo estrutural que avalia a perda de eficiência e eficácia causada por falta 
de integração de sistemas. A avaliação é qualitativa, fundamentada em testes de 
fluxo e entrevistas com usuários. Esse é outro atributo relevante frequentemente 
ignorado nas avaliações que fundamentam o plano estratégico para sistemas de 
informação.
7.4.3 ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA 
Atributo estrutural essencialmente qualitativo, avalia a capacidade da organização 
de acompanhar as mudanças no cenário tecnológico, abrangendo não somente 
os sistemas de informação e comunicação, mas também os sistemas produtivos e 
logísticos. É acompanhado por controladores e financiadores, de maneira intuitiva, 
sem imposição de requisitos.
7.4.3A GAP EM RELAÇÃO AO ESTADO DA ARTE 
KRI composto usado somente para diagnóstico de risco estratégico, baseado em 
avaliação de distância de cada componente tecnológico em relação a uma referência 
de estado da arte. 
O comentário feito para segurança da informação cabe plenamente aqui também.
7.5 GOVERNANÇA APROPRIADA AO GRAU DE RISCO DO NEGÓCIO
Atributo estrutural qualitativo que avalia se as partes interessadas em uma 
organização são devidamente representadas nas decisões sobre os rumos da 
organização e se há supervisão adequada sobre os atos da direção executiva. É uma 
das principais causas-raiz da deterioração do desempenho de muitas empresas: 
interesses pessoais ou políticos acabaram prevalecendo e dominaram as decisões, 
em detrimento dos interesses econômicos das outras partes interessadas. Isso 
ocorre tanto em empresas de capital aberto (Lehman, Petrobras, Sadia etc.) 
como em empresas familiares, de grande ou pequeno porte. Os mecanismos