Avaliação de Desempenho dos Processos

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DEFINIÇÃO
Apresentação do conceito de desempenho de processo e sua avaliação,
além da discussão sobre os indicadores de desempenho e aplicação da
metodologia SMART na definição dos objetivos dos indicadores de
desempenho.
PROPÓSITO
Compreender o que é desempenho de processo e a criação de indicadores
de desempenho, a partir do método SMART, para sua mensuração e
avaliação.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Definir o que é desempenho de processo e como avaliá-lo
MÓDULO 2
Descrever os diversos indicadores de desempenho de processos (KPI)
MÓDULO 3
Aplicar a metodologia SMART na definição de indicadores
INTRODUÇÃO
Para saber se uma organização está indo na direção esperada, os gestores
têm a tarefa de medir e avaliar o desempenho de seus processos de forma
contínua e assertiva. A partir desse propósito, serão descritos os modelos
mais usados para essa avaliação de processos e a importância da criação
de indicadores-chave que facilitem essa medição (KPI).
Para isso, usaremos a metodologia SMART na definição dos objetivos para
a criação de indicadores de desempenho de processos.
MÓDULO 1
 Definir o que é desempenho de processo e como avaliá-lo
O QUE É DESEMPENHO DE
PROCESSO E COMO AVALIÁ-LO?
Empresas são instigadas e cobradas a entregarem resultados a todo
momento. Conhecer, gerir e melhorar os processos continuamente permite
que a organização cumpra suas tarefas de forma mais eficiente e eficaz. Há
um esforço para medir o que está sendo realizado e, dessa forma, a
mensuração de desempenho se torna uma questão importante e
multidisciplinar.
ENTENDE-SE DESEMPENHO DE
PROCESSO COMO SENDO A
ATIVIDADE QUE VISA COMPARAR OS
RESULTADOS PREVISTOS COM OS
REALIZADOS. PARA ISSO, TAREFAS
COMO MEDIÇÃO, COLETA E
TRATAMENTO DE INFORMAÇÕES SÃO
REALIZADAS.
No início, a gestão de desempenho, muito influenciada pelos conceitos
tayloristas e fordistas, teve seu foco voltado para a organização, sendo
concebidos vários modelos, sistemas e frameworks que tinham o
desempenho financeiro como seu indicador principal.
A partir dos anos 1990, com o surgimento de novas filosofias e técnicas de
gestão, como o just-in-time e a gestão da qualidade total (TQM), a
administração de desempenho buscou conciliar estratégia, inovação e
maleabilidade de produtos e processos, introduzindo controles quantitativos
e qualitativos.
Desenvolveram-se modelos multidimensionais, como, por exemplo, o BSC
(balanced scorecard), criado por Kaplan e Norton, que consiste,
basicamente, em quatro perspectivas indicadas a seguir:
FINANCEIRA
Nesta perspectiva, são definidos os objetivos financeiros e as respectivas
responsabilidades que devem ser atingidas por cada setor, indivíduo,
organização e processo.
CLIENTE
Aqui, cada segmento da organização deve ter um entendimento claro do
que realmente gera valor para o cliente e, por conseguinte, satisfazê-lo.
PROCESSO INTERNO
Como os processos devem ser organizados e gerenciados para que se
utilize o menor tempo possível, maximizando recursos e esforços,
aumentando a satisfação e a receita.
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Leva-se em conta que tipo de conhecimento e qual competência devem ser
adquiridos pelos indivíduos, pelos departamentos, pelos processos e toda a
organização para que se realize, constantemente, o melhor trabalho
possível.
Fonte: Bakhtiar Zein / Shutterstock
 EXEMPLO
Uma empresa de confecção possui 130 colaboradores e, devido à
impossibilidade de vender seus produtos nas lojas físicas, por causa da
pandemia da COVID-19, resolve investir pesado na sua loja virtual.
Portanto, definiu como meta que suas vendas online devem ter crescimento
de 40%. Esse é o caso de usar o BSC para adequar as ações que devem
ser realizadas na equipe e nos processos para atingir o desempenho
esperado.
Pela perspectiva financeira, o objetivo é que haja um aumento das receitas.
Por isso, um dos caminhos escolhidos foi o de reduzir os custos. Sendo
assim, o setor de desenvolvimento de produto alterou a embalagem, que
era feita de um material plástico acetinado, para a de um material de papel
reciclado, sem perder a qualidade visual e a sua funcionalidade, mas por
um custo bem menor.

Na perspectiva do cliente, o produto chega dentro das condições desejadas,
sendo informado, por meio de um tag, que a mudança da embalagem reduz
os impactos ambientais e sociais, o que é percebido como positivo pela
pesquisa realizada junto aos consumidores.

Na perspectiva do processo interno, os processos devem continuar a
evoluir, permitindo que sejam descobertos outros fornecedores que
continuem a garantir a qualidade e, se possível, a redução dos prazos de
entrega dos materiais.

Na perspectiva do aprendizado e do crescimento, os colaboradores da linha
de produção recebem capacitação para trabalhar e manusear a nova
embalagem.
Mesmo possuindo grande aceitação, há críticas em relação ao BSC. Para
alguns gestores e estudiosos, ele é muito generalista, tendo dificuldade para
se adequar a culturas organizacionais mais específicas.
Além disso, segundo esses críticos, deixa de contemplar algumas
perspectivas importantes, como a questão da sustentabilidade e o
desempenho interorganizacional.
Com a evolução do entendimento de que administrar por processos é uma
forma mais assertiva de obter valor para os clientes, foi necessário, por
parte das organizações, o direcionamento para uma gestão holística.
ISSO QUER DIZER QUE A EMPRESA
NÃO SE RESUME A UMA
COMBINAÇÃO DE DEPARTAMENTOS
QUE EXECUTAM ATIVIDADES E
PROCESSOS DE FORMA ISOLADA,
MAS SIM COMO UM TODO, DE FORMA
SISTÊMICA.
A partir deste entendimento, modelos de desempenho de processos foram
desenvolvidos, a partir do ano 2000, como o de Neely, que adotou 10
passos para a definição dos indicadores dos processos.
Além dele, surgiu o de Kueng, que adotou a perspectiva da “árvore de
metas”, que consiste em cinco perspectivas de desempenho de processos
(visão financeira, visão cliente, visão empregado, visão sociedade e visão
inovação — figura 1) (KUENG, 2000).
 
Fonte: Adaptada de KUENG, 2000
 Figura 1 – Árvore de metas, modelo Kueng.
No modelo de Kueng, a visão financeira é compreendida como necessária,
pois os processos não podem ser realizados sem recursos. Essa questão é
considerada a força motriz de uma organização.
 EXEMPLO
Para cada processo, uma organização tem recursos previstos e está
empenhada na sua realização, como é o caso do processo de
desenvolvimento de novos produtos. Este passa por alguns departamentos
(engenharia, produção, compras), que devem ser geridos em alinhamento
com a perspectiva financeira definida na estratégia organizacional. É isso
que permite ao processo de desenvolvimento de produto — transversal a
esses departamentos — garantir que os produtos sejam criados dentro dos
limites financeiros predefinidos.
A visão empregado foi incorporada, uma vez que colaboradores com boa
qualidade de vida profissional, com saúde e satisfeitos no trabalho
impactam diretamente no andamento dos processos.
 EXEMPLO
Os processos devem permitir que o trabalho realizado seja estimulante e
desafiador. Por isso, as atividades mecânicas e repetitivas, como o
arquivamento de laudos técnicos, vêm sendo substituídas por sistemas de
TI que as realiza automaticamente. Dessa forma, sobra mais tempo para
que o colaborador se dedique a atividades que agreguem mais valor para
ele, para o negócio e, por conseguinte, para o cliente.
Na visão cliente, existem duas abordagens consideradas: uma em que se
pergunta diretamente ao cliente quais as suas expectativas e percepções
em relação a um produto ou serviço; e outra em que são definidos critérios
de qualidade e o cliente avalia, por meio de notas, o grau de atendimento a
cada critério.
 EXEMPLO
Após a compra de um novo celular, você recebe uma mensagem com um
link para realizar a avaliação do atendimento e se o produto correspondeu
às expectativas.
A visão sociedade considera o impacto que seus processos geram nasociedade, como, por exemplo, se há criação de empregos na comunidade
local, se a atividade é poluidora ou não, se gera impactos sociais positivos,
entre outras.
 EXEMPLO
Devido à obrigatoriedade do uso de máscaras, por causa da COVID-19,
muitas empresas estão solicitando às associações de comunidades
carentes que as produzam, a fim de gerar algum tipo de receita para esses
trabalhadores, que se encontram em situação extremamente precária.
A visão inovação trata do constante aperfeiçoamento dos processos, que
contará com o compartilhamento do aprendizado organizacional entre todos
os colaboradores.
 EXEMPLO
Uma empresa possui duas filiais em estados diferentes e ambas utilizam o
mesmo processo de compra de produtos. Caso uma filial consiga aprimorar
esse processo, isso será compartilhado e colocado em prática na outra.
Dessa forma, toda a organização sairá beneficiada.
Com a evolução das tecnologias de informação e a necessidade das
organizações em utilizar banco de dados unificados para processos cada
vez mais flexíveis, as empresas fabricantes de software tiveram a
oportunidade de desenvolver sistemas voltados para o desempenho de
processos.
ESSA INOVAÇÃO NOS TIPOS DE
SOFTWARE RECEBEU O NOME DE
SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE
PERFORMANCE DE PROCESSOS
(PROCESS PERFORMANCE
MEASUREMENT SYSTEM — PPMS).
Os PPMS vieram cobrir uma lacuna referente à dificuldade de medição do
desempenho dos processos de forma mais ágil, permitindo aos gestores
uma ação mais proativa na solução de problemas e na melhoria dos
processos.
 ATENÇÃO
É importante realçar que a competição enfrentada pelas empresas não
ocorre nos processos, mas na capacidade de melhorá-los (KOHLBACHER;
GRUENWALD, 2011).
Um PPMS coleta resultados, de forma sistêmica, do desempenho dos
processos e os compara com dados históricos dos mesmos, gerando
relatórios com resultados a serem analisados pelos atores importantes do
processo.
De qualquer forma, o PPMS deve apresentar uma visão holística do
desempenho dos processos de negócios e, portanto, três características
são necessárias:
Deve ser focado nos processos;
Deve avaliar o desempenho de toda a organização;
Deve ser possível designar um responsável para cada indicador a ser
medido.
Em estudo de Abeygunasekera et al. (2019), apresentado no Business
Process Management Forum, realizado na cidade de Viena, foram
identificadas 30 características que um PPMS deve ter, são elas:
Claramente definido;
Validade e confiabilidade;
Relevância;
Simplicidade;
Monitoramento contínuo;
Brevidade;
Atualizações contínuas;
Uso da pesquisa;
Equilibrado e multidimensional;
Cobertura;
Alinhado à estratégia e aos objetivos;
Vinculado a fatores críticos de sucesso;
Considera os stakeholders;
Vinculado a recompensas;
Organização como um todo;
Controle;
Aplicação consistente;
Uso das fontes de informações existentes;
Atualização e recursos;
Consistência de relatórios e medições;
Visualização;
Feedback rápido e oportuno;
Feedback preciso;
Mapeamento das contribuições;
Abrangente e informativo;
Focado em melhorias;
Processo de decisão;
Utilização positiva;
Desafio para encorajar;
Orientação.
As vantagens de se usar um PPMS são:
Permite aos usuários uma clara percepção do impacto que o indicador
usado para mensurar o desempenho dos processos tem para o negócio,
com a verificação de quais processos foram mais eficientes e eficazes;
Permite uma velocidade maior no aprimoramento dos processos;
Permite que os processos melhorados possam, rapidamente, fazer parte do
dia a dia da empresa;
A medição de desempenho dos processos é feita continuadamente e não
de maneira esporádica, evitando distorções em suas análises.
Recentemente, em artigo escrito por Davenport e Spanyi na Harvard
Business Review, de abril de 2019, foi identificada a importância da
mineração de processos (process mining) na busca de uma visão baseada
em dados do desempenho dos processos.
A mineração de processos objetiva a coleta de conhecimento a partir de
registros de eventos ou logs de eventos, os quais estão acessíveis no
sistema, a fim de descobrir, monitorar e melhorar processos. Essa prática é
considerada o que há de mais novo na área de gestão de processos,
englobando inteligência artificial e mineração de dados.
Sua utilização vem sendo cada vez mais defendida pelos gestores, que
conseguem enxergar os problemas e as oportunidades em relação aos
processos, de forma detalhada e orientada por dados em relação aos
processos-chave.
 
Fonte: Medium
 Figura 2 – Mineração de processos.
A partir da compreensão do que é um desempenho de processo,
precisamos agora mensurá-lo. Esse procedimento trata da coleta do dado,
da metodologia e de indicadores a serem usados a fim de medir a
capacidade de desempenho do processo.
Dentre os principais modelos de mensuração, temos o BSC e a árvore de
metas, ambos já vistos, e o método SMART, que veremos com detalhes no
módulo 3.
Neste vídeo, você entenderá como são utilizados tais sistemas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. COM RELAÇÃO A DESEMPENHO DE PROCESSO,
ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA:
A) Atividade que visa medir em tempo real os processos financeiros.
B) Atividade que compara os resultados previstos com os realizados.
C) Atividade que é responsável por criar indicadores.
D) Atividade voltada para o apontamento de relatórios exigidos pela
liderança.
2. A FERRAMENTA QUE TRADUZ A ESTRATÉGIA DA
ORGANIZAÇÃO EM MÉTRICAS DE DESEMPENHO
FINANCEIRO DO CLIENTE, DOS PROCESSOS INTERNOS E
DO APRENDIZADO É:
A) BSC.
B) O Six Sigma.
C) TQM.
D) SMART.
GABARITO
1. Com relação a desempenho de processo, assinale a alternativa
CORRETA:
A alternativa "B " está correta.
 
O desempenho de processo é a atividade que visa comparar os resultados
previstos com os realizados e, para isso, tarefas como medição, coleta e
tratamento de informações são realizadas.
2. A ferramenta que traduz a estratégia da organização em métricas de
desempenho financeiro do cliente, dos processos internos e do
aprendizado é:
A alternativa "A " está correta.
 
O BSC traduz a estratégia da organização em métricas de desempenho
mensuráveis para as perspectivas financeiras do cliente, do processo
interno e da aprendizagem e crescimento.
MÓDULO 2
 Descrever os diversos indicadores de desempenho de processos (KPI)
CRITÉRIOS PARA UM INDICADOR
DE DESEMPENHO
Um indicador de desempenho é fundamental para o controle um processo.
Sem ele, é impossível conceber melhorias, pois não há como avaliar se o
desempenho do processo atendeu aos requisitos esperados.
Os indicadores devem ser capazes de fazer medições eficazes, eficientes e
adaptáveis, portanto, alguns critérios devem ser seguidos no momento em
que são escolhidos, tais como:
SIMPLICIDADE
Simplicidade - os indicadores devem ser fáceis de aplicar, pois quanto mais
complexo for, pior será sua comunicação e o seu entendimento. Ou seja, se
não for simples, não será entendido, o que dificultará o atingimento da meta
determinada.
O indicador de peças com defeito é um exemplo de indicador simples, uma
vez que o seu cálculo é bem descomplicado, basta contar as peças que
tiveram algum tipo de defeito e dividir pelo total de peças produzidas no
mesmo período.
CLAREZA
Clareza - os indicadores comunicam de forma direta e clara o que se
propõe, ou seja, não são redundantes. O indicador de peças com defeito é
um exemplo, pois não há dúvida de que o que se pretende verificar é o nível
de qualidade com que os produtos estão sendo produzidos.
RASTREABILIDADE
Rastreabilidade - os indicadores devem permitir que sua origem seja
facilmente identificada. Voltemos ao caso do indicador de peças com
defeito. Se quisermos saber como foi ele foi obtido, podemos verificar pelos
controles de produção diários.
ACESSIBILIDADE
Acessibilidade - os indicadores devem ser de fácil acesso. Se no caso do
indicador de peças com defeito, as anotações dos dados da produção forem
preenchidas em folhasavulsas, que ficam trancadas na mesa da
supervisora de produção, isso traz dificuldades na consulta. O correto é que
estejam inseridas em sistema ou planilha eletrônica, e disponibilizada na
rede, para a consulta dos interessados.
PERIODICIDADE
Periodicidade - os indicadores devem estar à disposição para que sejam
consultados com frequência, por exemplo, em um sistema ou em rede para
consulta.
ABRANGÊNCIA
Abrangência - os indicadores devem ser representativos do que se está
mensurando. Por exemplo, se quero avaliar a motivação da minha equipe, o
indicador de absenteísmo não mensurará o que se espera, uma vez que as
pessoas podem ter faltado por motivo de doença, e não por estarem
desmotivadas.
COMPARABILIDADE
Comparabilidade - os indicadores devem permitir fazer comparações de
maneira fácil, de acordo com referenciais próprios.
SELETIVIDADE
Seletividade - os indicadores devem ser capazes de identificar os
elementos-chave do processo na seleção e diferenciação do que é medido.
Assista ao vídeo para entender como são aplicados tais critérios.
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Uma grande quantidade de indicadores não é recomendável, pois, além de
exigir mais esforço, pode gerar perda de foco no que realmente importa,
trazendo impactos significativos para a gestão do negócio.
Outro ponto negativo do excesso de indicadores é que muitos deles podem
acabar medindo a mesma coisa ou camuflar informações importantes com
outras menos relevantes. Isso pode levar a uma confusão na análise, por
parte do gestor, e perda de tempo. Sugere-se um número de 4 a 8
indicadores como sendo o desejável.
Na concepção dos indicadores, devem ser consultadas determinadas fontes
que indiquem as diretrizes a serem seguidas, como as necessidades dos
stakeholders envolvidos, o planejamento estratégico da organização e a
cadeia de valor dos processos.
DIFERENÇA ENTRE PPI E KPI
Quando tratamos de gerenciamento de processos, usamos o termo
indicadores de desempenho de processos (process performance
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indicators ‒ PPIs), utilizados no controle e na melhoria contínuos do
processo.
Para alguns estudiosos, um PPI tem o mesmo significado de um KPI (key
performance indicator), que significa, em português, “indicador-chave de
desempenho”. Para outros estudiosos, os PPIs são casos particulares dos
KPIs.
Uma terceira interpretação entende que os KPIs possuem características
únicas e estão relacionadas à estratégia, enquanto os PPIs estão
relacionados à parte operacional.
ADOTAREMOS O ENTENDIMENTO DE
QUE UM KPI OFERECE UMA VISÃO
TÁTICA E ESTRATÉGICA DA
ORGANIZAÇÃO.
 
Fonte: O autor.
 Figura 3 - Visão tática e estratégica da organização.
INDICADORES ESTRATÉGICOS
INDICADORES TÁTICOS
INDICADORES OPERACIONAIS
Indicadores Estratégicos - definidos pelos acionistas ou donos das
empresas e servindo de referência para todos os outros níveis. Por
exemplo, o percentual de crescimento da marca no mercado ou o total de
vendas realizadas no ano.
Indicadores Táticos - divididos em indicadores executivos e para a gerência.
O primeiro fica a cargo dos diretores, e o segundo, dos gerentes. Por
exemplo: a produtividade da empresa ou o custo médio dos produtos
fabricados.
Indicadores Operacionais - utilizados pela supervisão da empresa. Por
exemplo, o índice de absenteísmo ou tempo de set-up de uma máquina.
Imagine uma empresa tenha como uma das estratégias a retenção dos
clientes. Portanto, um indicador-chave de desempenho (KPI) seria a taxa de
evasão, churn rate em inglês.
Digamos que no início do mês havia 340 clientes ativos e, no final, esse
número caiu para 300. Então, a taxa de evasão seria calculada dividindo o
número de clientes perdidos pelo de clientes analisados no período, no
caso, 11,76%.
Quanto maior a taxa, pior para o negócio, pois indicaria que o cliente não
está satisfeito com o serviço ou produto oferecido pela empresa.
 
Fonte: buffaloboy / Shutterstock
 Figura 4 - Indicador-chave de desempenho (KPI).
Para a elaboração dos KPIs, devem ser percorridas três etapas que estão
representadas nas perguntas a seguir:
Quais são os objetivos a serem atingidos pelo gestor?
Quais são as variáveis que mais impactam na obtenção dos objetivos?
Quais são os indicadores de desempenho que mensuram as variáveis
definidas?
Os KPIs podem ser representados pela combinação de mais de um
indicador, que tem como objetivo representar um conjunto de medidas que
sejam determinantes para atingir os objetivos organizacionais.
Eles são utilizados em larga escala nos mais variados tipos de empresas, e
têm como objetivo principal medir o que está sendo executado e a forma
como é feito.
A utilização dos KPIs permite o acompanhamento e a avaliação do seu
desempenho através do tempo. Porém, não há regra obrigatória para sua
elaboração, mas sim o preenchimento de etapas, apresentadas acima, que
devem ser retiradas do planejamento estratégico da empresa.
Existe uma quantidade imensa de KPIs, mas podemos agrupá-los em
categorias, tais como: financeira, cliente, RH e produção, marketing e
outras.

Na categoria financeira, temos a receita, que é, basicamente, a entrada de
capital na empresa, e o custo, que se divide nos custos dos produtos
vendidos (CPV) e despesas operacionais.

Na categoria cliente, temos a satisfação do cliente, índice de
recomendação do produto ou serviço ofertado, índice de engajamento do
cliente etc.

Para a categoria RH, temos o índice de retenção de colaboradores e o
índice de mobilidade interna, que representa a possibilidade de o
colaborador mudar de função ou de se enquadrar em outro patamar salarial.

Na categoria produção, temos o índice da capacidade instalada utilizada,
o índice de tempo de parada da produção para reparos e o custo por
unidade produzida.

Na categoria marketing, temos o índice de crescimento das vendas, taxa
de eficácia dos canais de venda e índice de visitantes ao site, no caso do
marketing digital.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. QUAL CRITÉRIO LISTADO NÃO DEVE SER SEGUIDO NA
ESCOLHA DE UM INDICADOR DE DESEMPENHO?
A) Critério da abrangência.
B) Critério da seletividade.
C) Critério da simplicidade.
D) Critério da inacessibilidade.
2. EM RELAÇÃO À DEFINIÇÃO DE UM KPI, MARQUE A
AFIRMATIVA CORRETA:
A) É um indicador de desempenho de processo relacionado à parte
operacional.
B) Oferece uma visão operacional, tática e estratégia da organização.
C) Existe uma infinidade de indicadores de desempenho de processos, mas
somente alguns indicadores-chave de desempenho.
D) É um indicador-chave de desempenho de processo relacionado à parte
tática e estratégica.
GABARITO
1. Qual critério listado NÃO deve ser seguido na escolha de um
indicador de desempenho?
A alternativa "D " está correta.
 
Os indicadores devem ser de fácil aplicação (simplicidade), capazes de
identificar os elementos-chave do processo na seleção e diferenciação do
que se mede (seletividade), representativos (abrangência) e de fácil acesso
(acessibilidade).
2. Em relação à definição de um KPI, marque a afirmativa CORRETA:
A alternativa "D " está correta.
 
KPIs possuem características únicas e estão relacionados à estratégia. Os
PPIs, por sua vez, estão relacionados à parte operacional. Existe uma
quantidade imensa de KPIs, mas podemos agrupá-los em categorias.
MÓDULO 3
 Aplicar a metodologia SMART na definição de indicadores
MÉTODO SMART
Para que possamos definir indicadores de desempenho claros e completos,
utilizaremos o método SMART, desenvolvido por Peter Drucker nos anos
1950, cujo significado é specific (específico), measurable (mensurável),
achievable (alcançável), relevant (relevante) e time frame (temporal).
 
Fonte: VectorMine / Shutterstock
SPECIFIC (ESPECÍFICO)
O objetivo definido não pode dar margem a outras interpretações, por isso,
deve ser detalhado e descrito da forma mais clara possível, esclarecendo o
que deve constar ou não para o cálculo do indicador.Algumas perguntas
podem auxiliar nesse processo, são elas:
O objetivo deve ser alcançado em que local?
Qual intervalo de tempo deve ser considerado para atingir esse
objetivo?
Quais as restrições para esse objetivo?
Ao se atingir o objetivo, qual benefício ou valor é obtido?
Por exemplo, se definíssemos que o processo de desenvolvimento de
novos produtos deve ser rápido, podemos verificar que essa não é uma
meta específica, pois permite muitas interpretações e, da forma como foi
descrita, não é possível mensurá-la.
Podemos melhorá-la se dissermos que o processo de desenvolvimento de
novos produtos dever ser realizado com 20% a menos de tempo em relação
ao último ano.
Perceba que devemos incluir critérios, como taxa de retrabalho, índices de
qualidade, percentual de faturamento etc. O importante é que seja o mais
específico possível, assim não haverá dúvidas no que deve ser feito para
atingir o objetivo.
MEASURABLE (MENSURÁVEL)
O indicador deve ser medido de forma quantitativa, ou seja, pode ser
traduzido em um número, para que possa ser tratado e avaliado. Por isso,
deve possuir uma unidade de medida (metros, peças, segunda qualidade
etc.) e não devem ser usados termos ambíguos e/ou incompletos.
Usualmente, a coleta de dados consome tempo e recursos, além de uma
metodologia clara e bem definida, principalmente por organizações que
possuem várias unidades ou locais onde serão realizadas as medições.
É preciso estar atento a questões, tais como: a definição dos relatórios que
devem ser utilizados, se os resultados são originários de dados absolutos
ou relativos, e se a coleta será realizada por amostragem ou na população
em geral.
Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos da
empresa, não devem ser utilizados questionários abertos que permitam
várias respostas diferentes do cliente.
Em vez disso, deve-se elaborar um questionário usando uma escala Likert
para perguntas objetivas sobre características do produto, a fim de a
avaliação refletir a métrica da maneira mais clara e objetiva possível.
ACHIEVABLE (ALCANÇÁVEL)
A realização do objetivo deve ser possível, ou seja, devem ser definidas
metas, e esse é um dos processos mais desgastantes entre gestores e
colaboradores. Existe uma máxima que diz que “uma meta que não pode
ser conquistada não deve existir”.
A definição de metas exige muitos cuidados, pois se forem muito ousadas e
quase impossíveis de serem atingidas, isso acarretará em desmotivação e
provável desistência. Da mesma forma, metas muito brandas levam a
acomodações e resultados que não agregarão valor para o negócio.
Analise se:
A equipe ou responsável tem as habilidades ou recursos disponíveis
para o atingimento da meta;
Haverá suporte da liderança para se atingir a meta.
RELEVANT (RELEVANTE)
A meta definida é importante para o resultado da organização ou para o
líder, ou seja, o indicador deve possuir variáveis que realmente tenham
impacto no que se deseja avaliar.
Ao prestar consultoria em uma empresa produtora de tapetes, participei de
uma reunião com a equipe de vendas e o gerente da área. O objetivo era
passar as metas de vendas que deveriam ser atingidas em cada região por
cada vendedor. Se os vendedores atingissem as metas, receberiam
bonificações.
Uma das metas colocadas era a de que as vendas deveriam aumentar,
sendo definido o indicador de novos clientes para atingir esse objetivo. A
equipe ponderou, de forma correta, que esse indicador não seria relevante
para demonstrar se o objetivo fora alcançado.
Afinal, o vendedor, mesmo que perdesse clientes, poderia conseguir com os
que permaneceram, se esses comprassem uma quantidade superior à do
período passado. Assim, ele aumentaria as vendas, atingindo a meta,
contudo, o indicador do número de novos clientes não retrataria tal fato.
TIME FRAME (TEMPORAL)
O período em que será realizada a mensuração do indicador deve estar
bem definido, a fim de que o objetivo traçado seja atingido, ou seja, deve
haver data de início e fim.
Como vimos no módulo anterior, os indicadores podem ser com fins
estratégicos, táticos ou operacionais e, em função disso, o período de coleta
dos dados também varia. Para os indicadores estratégicos, o prazo varia
em anos; para os indicadores táticos, o prazo leva, no máximo, um ano, e
para os indicadores operacionais, usualmente, é determinado em meses.
O aspecto temporal é dar sentido, permitindo que os gestores façam o
acompanhamento de acordo com sua característica.
Vamos usar como exemplo um livro a ser escrito. Há um prazo a ser
realizado e podemos colocar como meta a entrega de um capítulo por
semana. O autor, sabendo a quantidade de palavras e páginas que deve
fazer por dia, conseguiria medir o progresso na elaboração do material e
fazer ajustes quando necessário.
METAS FAST
Neste vídeo, você saberá mais sobre a aplicação do método SMART.
As METAS FAST também são interessantes. Segundo Sull & Sull (2018),
para executar a estratégia, os líderes devem estabelecer metas ambiciosas,
traduzi-las em métricas e marcos específicos, torná-las transparentes em
toda a organização e discutir o progresso com frequência. Assim, elas
ajudam as organizações a serem melhores e mais dinâmicas, permitindo
que os colaboradores estejam alinhados com a estratégia da empresa.
Metas FAST
Frequently
discussed
(frequentemente
discutidas)
Discutir metas com frequência, em vez de uma ou
duas vezes por ano (tente metas trimestrais, por
exemplo). Assim, as equipes podem se adequar a
desafios inesperados por meio de ajustes em
períodos muito curtos.
Ambitious
(ambiciosas)
Dividir as metas em estendidas (radicais, mais
arriscadas, com maior potencial de retorno e
incrementais), e de pequenas melhorias
(geralmente conservadoras). Segundo Marcel
Telles, da AB InBev: “Estabelecer as metas
certas, que são quase impossíveis, mas não
impossíveis!”. 
Por exemplo: uma empresa define que suas
vendas devem aumentar 30%, sabendo que o
mercado tem potencial de crescimento estimado
para 50%. Essa meta não será desafiadora.
Portanto, a meta deveria ser ajustada para 70%.
Specific
(específicas)
Objetivos traduzidos para métricas concretas,
para que todos saibam o que é esperado para
entregar. Elas ajudam a corrigir desvios e
identificar problemas. Por exemplo: se uma meta
é aumentar as vendas, ela pode ser realizada de
várias maneiras, e não é específica, mas se
definirmos que a meta é vender mais 10% na
região Sul, para novos clientes, daí teremos uma
meta específica.
Transparent
(transparentes)
Metas públicas e divulgadas para todos. Não há
segredo. Google e AB InBEV tornaram internas
suas metas públicas, o que aumenta a pressão
dos colegas, bem como torna mais fácil o
alinhamento estratégico dos departamentos. 
A divulgação das metas dos gerentes ou líderes
permite aos colaboradores a possibilidade de
alinhamento de seus objetivos individuais e da
equipe com o restante da organização.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem
horizontal
SISTEMA DE GERENCIAMENTO
OKR
O sistema de gerenciamento OKR que significa objectives and key results,
ou seja, objetivos e resultados-chave, é baseado nas metas FAST. O
sistema OKR foi criado por John Doerr, ex-Intel, e autor do best-seller
Avalie o que importa.
javascript:void(0)
 
John Doerr, autor do best-seller Avalie o que importa. Fonte: Forbes.
JOHN DOERR
Teve uma carreira bem sucedida na Intel. Depois, passou a ser
investidor em empresas de tecnologia. Atualmente, é um dos homens
mais ricos dos EUA, e seu livro Avalie o que importa é best-seller
mundial.
 John Doerr, autor do best-seller Avalie o que importa. Fonte:
Forbes.
Atualmente, a OKR é considerada uma filosofia revolucionária na gestão de
metas, pois é simples, prática, transparente, favorece a justiça e vem sendo
cada vez mais usada por diferentes organizações inovadoras.
Seus resultados na melhoria da performance de pessoas e equipes sãomuito bons, visto que escrever corretamente as metas aumenta as chances
de alcançá-las.
Um OKR é composto de um único objetivo, ou O; e um conjunto de três a
cinco resultados principais, os KRs. O objetivo é qualitativo, possível,
destinado a inspirar e direcionar ações.
 EXEMPLO
Pisar na lua (John Kennedy, em 1961); tornar a web a mais rápida possível
(Google). O objetivo mostra para onde se quer ir, ou seja, senso de direção
e metas estratégicas. Uma empresa que trabalhe com projetos de
decoração e o seu objetivo (O) deve ser o de aumentar as vendas pelo site,
pois, em época de pandemia, o mundo digital se tornou imprescindível.
Os resultados-chave (KRs) são o desdobramento do objetivo em três a
cinco metas quantitativas com prazo curto (geralmente trimestrais) e
simplicidade de mensuração e comunicação, para saber se está perto de
atingir o objetivo.
 EXEMPLO
Dez ótimos engenheiros de propulsão de foguetes contratados até março;
tempo de carregamento de um site diminuído em 20% dentro de 90 dias; 12
louças lavadas nos próximos três meses.
A empresa define três KRs, que são:
Aumentar o número de visitantes oriundos do Facebook em 10%;
Aumentar a conversão dos visitantes do Instagram para 10%;
Converter em venda os pedidos de orçamento feitos pelo site em 5%.
A cada três meses, faz-se a análise dos resultados obtidos e os devidos
ajustes para que o objetivo único, que é o de aumentar as vendas pelo site,
possa ser concretizado.
ESSE PRAZO DE TRÊS MESES NÃO É
RÍGIDO. NA VERDADE, CADA
ORGANIZAÇÃO DEFINE O SEU
PERÍODO PARA O
ACOMPANHAMENTO DOS
RESULTADOS, DEVENDO LEVAR EM
CONTA QUE PERÍODOS MUITO
LONGOS PODEM LEVAR A
DESENGAJAMENTOS. EM
CONTRAPARTIDA, NOS PERÍODOS
MUITO CURTOS, NÃO HÁ TEMPO
HÁBIL PARA A COLETA DOS DADOS,
TRANSFORMANDO A FERRAMENTA
EM UMA SÉRIE DE TAREFAS
IMPRODUTIVAS.
Na mensuração dos resultados, o ideal é que os key results (KRs) possam
atingir um percentual entre 60% e 80%. Caso consiga 100%, desconfie que
sua meta está muito frouxa; e se tiver abaixo de 30%, provavelmente, a
meta definida foi muito elevada.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. VOCÊ TRABALHA NA ÁREA DE PRODUÇÃO DE UMA
GRANDE MULTINACIONAL FABRICANTE DE
MEDICAMENTOS, QUE TEM COMO OBJETIVO
ESTRATÉGICO A EXCELÊNCIA OPERACIONAL. O
GESTOR DA ÁREA INFORMOU QUE A META É REDUZIR O
NÚMERO DE DEFEITOS NA FABRICAÇÃO DE BLISTERS
EM 2%, PARA QUE O ÍNDICE DE PRODUTOS COM
DEFEITO DA FÁBRICA FIQUE EM 0,3%. MARQUE A
AFIRMATIVA INCORRETA:
A) Podemos considerar que essa meta é mensurável.
B) Podemos afirmar que essa meta é relevante.
C) Podemos afirmar que essa meta é abrangente.
D) Podemos afirmar que essa meta é atingível.
2. EM RELAÇÃO À DEFINIÇÃO DE METAS PELA
METODOLOGIA SMART, ASSINALE A ALTERNATIVA QUE
MELHOR A JUSTIFICA:
A) Agradar a liderança.
B) Criar metas fáceis.
C) As equipes precisam ser mais inteligentes para alcançá-las.
D) Trazer resultados significativos para a organização.
GABARITO
1. Você trabalha na área de produção de uma grande multinacional
fabricante de medicamentos, que tem como objetivo estratégico a
excelência operacional. O gestor da área informou que a meta é reduzir
o número de defeitos na fabricação de blisters em 2%, para que o
índice de produtos com defeito da fábrica fique em 0,3%. Marque a
afirmativa INCORRETA:
A alternativa "C " está correta.
 
Uma meta deve ser específica, permitindo que seja mensurada de forma
quantitativa, que seja possível de ser alcançada e que seja relevante para o
resultado esperado pela organização.
2. Em relação à definição de metas pela metodologia SMART, assinale
a alternativa que melhor a justifica:
A alternativa "D " está correta.
 
Variedade ‒ quando utilizamos a metodologia SMART, são definidas metas
desafiadoras, mas possíveis de serem alcançadas e alinhadas com a
estratégia da empresa.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista as definições apresentadas neste tema, você é capaz de
entender o que é um desempenho de processo, os modelos existentes e
como avaliá-los. E utilizando a metodologia SMART, você poderá definir
metas para os indicadores de desempenho de processos, os PPIs, e para
os indicadores-chave de desempenho de processos, os KPIs.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
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measurement system characteristics: an empirically validated framework.
In: Business Process Management Forum: BPM Forum 2019, Proceedings
(Lecture Notes in Business Information Processing, v. 360, pp. 211-227,
2019.
ANDREWS, R. et al. Quality-informed semi-automated event log
generation for process mining. In: Decision Support Systems, v. 132, p.
41, February, 2020.
DAVENPORT, T. H.; SPANYI, A. What process mining is, and why
companies should do it? In: Harvard Business Review, v. 2019, pp. 2-7,
Abr. 2019.
DEL-RÍO-ORTEGA, A. et al. Using templates and linguistic patterns to
define process performance indicators. In: Enterprise Information
Systems, v. 10, n. 2, pp. 159-192, 2014.
FRANCISCHINI, P. G.; FRANCISCHINI, A. S. N. Indicadores de
desempenho. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
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performance measurement and firm performance. In: International
Journal of Productivity and Performance Management, v. 60, n. 7, pp. 709-
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KUENG, P. Process performance measurement system: a tool to support
process-based organizations. In: Total Quality Management, v. 11, n. 1, p.
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MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade e processos. Rio de
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SAAB, N.; HELMS, R.; ZOET, M. Predictive quality performance control
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Procedia Computer Science, v. 138, pp. 714-723, 2018.
SULL, D.; SULL, C. With Goals, FAST Beats SMART. In: MIT Sloan
Review, Mai. 2018.
VAN LOOY, A.; SHAFAGATOVA, A. Business process performance
measurement: a structured literature review of indicators, measures and
metrics. In: SpringerPlus, v. 5, n. 1, pp. 1-24, 2016.
WIELAND, U. et al. Process performance measurement system –
towards a customer-oriented solution. In: Business Process Management
Journal, v. 2, n. 2, pp. 312-331, 2015.
EXPLORE+
Navegue no site da PPINOT, que apresenta um conjunto de ferramentas e
técnicas para a definição e análise automática de indicadores de
desempenho de processos.
Busque vídeos sobre os temas KPI e SMART. Há uma grande quantidade
de exemplos e materiais a respeito.
Visite o site da Celonis, líder de mercado em Process Mining, para saber
mais a respeito.
Procure vídeos na Internet para saber mais a respeito dos temas BSC e
OKR.
Leia o livro Avalie o que importa, de John Doerr.
Pesquise sobre a renomada revista de gestão do MIT e analise os artigos
que comparam os modelos SMART e FAST.
CONTEUDISTA
Fernando Celso Garcia da Silveira
 CURRÍCULO LATTES
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