II_Teorico

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Gerenciamento de 
Aquisições e Qualidade 
do Projeto
Conduzir e Controlar as Aquisições do Projeto
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Ubaldo Marques Júnior
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Conduzir e Controlar as Aquisições do Projeto;
• Técnicas de Avaliação de Propostas;
• Encerrar as Contratações ou Contratos.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivo
• Conduzir as compras conforme o planejamento, controlar compras mediante emprego 
de inspeções, auditorias, gestão de mudanças e usar indicadores.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Conduzir e Controlar as Aquisições do Projeto
UNIDADE 
Conduzir e Controlar as Aquisições do Projeto
Contextualização
Acompanhar e avaliar procedimentos de aquisições são uma parte integrante da ges-
tão de uma organização. O processo de aquisição precisa de um grande nível de atenção 
da alta gestão para garantir que não será vítima de corrupção e fraude, entre outros. 
O monitoramento e o controle do contrato precisam incluir elementos eficazes para 
buscar a responsabilização e a transparência necessária, bem como a monitoração con-
tínua da gestão e auditoria do processo de aquisição, estabelecendo integridade e con-
formidade com leis vigentes e o justo acompanhamento dos padrões éticos.
Um processo de aquisição formal é visto como pesado ou burocrático, mas para qual-
quer exercício de aquisição é importante seguir alguns passos importantes. Se você não 
é um especialista em compras, irá cometer erros. Sem dúvida, você vai aprender com 
eles, mas por que aprender com seus erros quando pode aprender com outras pessoas 
e especialistas que já passaram por isso antes?
Um modelo de processo de aquisição fornece uma estrutura para trabalhar focado em:
• poupar tempo e garantir que você obtenha a solução certa para atender às suas 
necessidades de negócios;
• certificar que você irá pagar o preço justo (o que é o preço certo/justo, não neces-
sariamente é o mais baixo);
• certificar que você evite negligenciar passos vitais que possa voltar para dar dor de 
cabeça mais tarde.
Usando um processo de aquisição padrão, você vai achar que os fornecedores esta-
rão familiarizados com os passos a tomar. Eles saberão o que esperar e vão saber que 
estão lidando com uma organização profissional.
É muito importante ter sempre em mente que cada projeto é diferente. Alguns proje-
tos de compras são pequenos e pode não ser necessário um processo formal para cada 
passo. Por outro lado, alguns projetos são altamente complexos ou regulamentados e 
tentar adequá-los a uma estrutura organizacional padronizada não será apropriado ou 
suficiente. A dica aqui é lembrar-se de adaptar o processo para ajustá-lo ao projeto.
Em linhas gerais, podemos colocar várias etapas importantes durante a vigência do 
processo de aquisições no ciclo de vida do projeto e aqui vão alguns conselhos.
Precisa-se entender o que é o requisito de negócio fundamental. Neste ponto, é 
importante compreender a diferença entre um requisito e uma solução. Por exemplo, 
o requisito de negócio é a fonte de algum software para ajudar a obter as informações 
publicadas na intranet da empresa. Um item de software para publicar informações na 
intranet da empresa é uma solução e não uma exigência. A exigência, neste caso, seria 
a capacidade de publicar informações na intranet. 
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Pode ser que uma solução terceirizada seja a melhor opção. Dependendo da escala 
de seu projeto, pode haver uma gama muito ampla de potenciais soluções e abordagens 
para a sua necessidade de negócios e um número de maneiras de pesquisar o mercado 
e selecionar um fornecedor.
Depois de pesquisar o mercado e estabelecer a sua abordagem de compras, você pre-
cisa avaliar as soluções disponíveis. Isto pode envolver um processo de licitação formal 
ou um leilão on-line, por exemplo. 
Utilize critérios para comparação de diferentes soluções e fornecedores que são críti-
cos. Deverá pesar esses critérios e não leve muito em consideração aspectos que terão 
pouco impacto sobre a solução.
Mesmo quando você selecionar um fornecedor, é importante que as negociações de-
talhadas sejam documentadas e, claro, realizadas. Isso não diz respeito apenas ao preço, 
mas pense em termos de custo total. Um produto barato não é tão barato se os custos 
de transportes são enormes ou se o contrato de manutenção for oneroso.
Considere atentamente o processo pelo qual os produtos ou serviços serão ordena-
dos e aprovados; como eles serão entregues e devolvidas, se necessário; como o proces-
so de fatura vai funcionar e em que termos o pagamento será realizado. 
Pense que nenhum bem ou serviço deverá ser entregue mediante a assinatura do 
contrato. É vital que o fornecedor esteja devidamente integrado aos procedimentos da 
empresa contratante. O fluxo de aprovação e conferência para liberação de pagamento 
precisa estar entendido por ambos os lados da relação contratual.
Quaisquer níveis de serviço que foram acordados deverão ser medidos por KPIs ou 
indicadores de desempenho. Revisões regulares devem ser estabelecidas e desvios apon-
tados chamando o fornecedor para reuniões de esclarecimentos e acertos de rot, bem 
como, em casos mais extremos para planos de ação e contenção de crises.
Dentro do processo de controle de aquisições há o subprocesso de encerramento de 
aquisições, também conhecido como encerramento do contrato. 
A aquisição é dita fechada quando o contrato chega ao seu fim pelo prazo ou quando 
o contrato for rescindido sem concluir o trabalho. Um projeto pode ter um único contra-
to de aquisição ou vários. Se o projeto tem um único contrato de aquisição, o processo 
de encerramento da aquisição será realizado uma única vez. No entanto, se o projeto 
tem vários contratos, o processo de encerramento da aquisição será executado várias 
vezes para cada contrato existente.
Não é necessário para um projeto ter um contrato, ele pode ser concluído sem qual-
quer contrato de fornecimento e, neste caso, não haverá processo de encerramento de 
contrato de aquisição. Entretanto, é bom deixar bem claro que isso é uma exceção e que 
nos dias atuais é raro esta ocorrência.
Vamos ver do que se trata?!
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Conduzir e Controlar as Aquisições do Projeto
Conduzir e Controlar as 
Aquisições do Projeto
Tudo que diz respeito a um projeto leva em conta processos e fases. Quando olhamos 
o todo percebemos um ciclo de vida. Aquisições não poderiam ser diferentes.
O Ciclo de Vida de Aquisição começa com a decisão de adquirir um produto/serviço. 
Inclui todas as atividades necessárias para que o Projeto solicite, avalie e conceda um 
contrato a um fornecedor para um sistema novo ou revisado, depois de se obter aprova-
ções e financiamento para desenvolvimento, implementação e operações contínuas do 
sistema. Normalmente há 3 grandes etapas a saber:
• Planejamento de Aquisição: O planejamento começa quando a necessidade de 
um produtoé identificada e termina quando a solicitação de proposta é liberada. 
O projeto deve trabalhar com um ponto de convergência ou responsável técnico 
para coordenar o lançamento da RFP – pedido de proposta.
Vamos conhecer algumas tarefas chave dessa etapa:
 » iniciar o processo de planejamento;
 » estabelecer Equipe de Aquisição;
 » adquirir recursos de suporte à aquisição;
 » estabelecer arquivo de documentação de aquisição;
 » revisar o processo de aquisição da organização;
 » desenvolver escopo preliminar, orçamento, recursos e cronograma para a 
fase de aquisição;
 » desenvolver processo de qualificação e seleção de fornecedores;
 » identificar possíveis fornecedores (realizar uma pesquisa de mercado e ou Solici-
tação de Informações ou Interesse de Fornecedores Qualificados);
 » preparação dos requisitos do contrato;
 » definição desses requisitos;
 » estabelecer padrões de avaliação de propostas e Plano de Avaliação e Seleção;
 » estabelecer e cuidar da “Biblioteca de Proponentes”. Caso prefira, pode chamar de 
banco de fornecedores separados por área de atuação ou produto/serviço oferecido;
 » aprovação do Patrocinador para liberar RFP;
 » lançamento da RFP;
 » reunião de encerramento de fase de conduta;
 » lições aprendidas.
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Lembre-se que isso não é uma receita de bolo, cada tipo de indústria possui sua 
forma ideal, então, isso serve para sua reflexão, incluindo o número de etapas e 
proposição de nome de fases. Você deve pegar o que é útil dessas informações e 
usar para aumentar as probabilidades de sucesso de seu projeto quanto ao quesito 
Compras. Isso serve também para as outras duas fases descritas logo a seguir e 
suas proposições de etapas.
• Contratação: começa após a libertação do RFP. Inclui a avaliação de propostas de 
fornecedores e termina na seleção de um fornecedor que atenda aos requisitos de 
RFP. A fase termina com a execução do contrato.
Vejamos algumas tarefas chave:
 » desenvolver Relatório de Avaliação e Seleção;
 » receber os “rascunhos” de propostas;
 » responda às perguntas dos fornecedores;
 » realizar conferência de licitantes/fornecedores;
 » avaliar os “rascunhos” das propostas;
 » realizar discussões confidenciais com os licitantes (conforme necessário);
 » receber propostas finais;
 » avaliar propostas finais;
 » garantir aprovações do Patrocinador, Governança e Financeiro (conforme ne-
cessário) para adjudicar. Claro, aqui cada empresa tem a sua estrutura e você 
deverá obedecê-la;
 » receber e responder a protestos dos licitantes derrotados;
 » executar contrato;
 » reunião de encerramento de conduta de fase;
 » lições aprendidas deverão ser postas em base de dados para posterior consulta e 
melhoria para as próximas compras.
• Aceitação do Produto: Esta é a fase de gerenciamento do contrato. Os esforços 
do fornecedor são monitorados para garantir a conformidade com os requisitos do 
contrato e os critérios de aceitação do produto. A fase termina quando todos os 
termos do contrato forem cumpridos e, portanto, possa ser encerrado.
É fundamental monitorar o progresso do fornecedor para garantir que todos os 
marcos tenham sido cumpridos e aprovar os produtos de trabalho. O desempenho do 
contratado deve ser documentado ao longo desta fase. As avaliações de desempenho 
documentam a capacidade contínua do contratado para trabalhar no contrato para o 
trabalho futuro. 
Essa documentação constitui a base para a rescisão antecipada do contrato por descum-
primento e para determinar como as penalidades, taxas e ou incentivos serão aplicados. 
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O sucesso ou o fracasso das ações corretivas durante a fase de Aceitação do Produto 
muitas vezes é determinado em grande parte pela qualidade da documentação que o 
projeto mantém relacionada à aceitação das entregas e ao desempenho do contratado. 
A documentação de aceitação e avaliação de entrega é, portanto, crítica durante a fase 
de Aceitação do Produto.
Por fim, o contrato é considerado encerrado e a fase termina quando todas as entre-
gas e produtos de trabalho forem atendidos. Os requisitos para o encerramento formal 
do contrato estão descritos no Plano de Gerenciamento de Contrato e devem ser segui-
dos de acordo.
Algumas tarefas chave dessa fase podem ser dadas para seu melhor entendimento:
• Gerenciar o desempenho do fornecedor, utilizando ou desenvolvendo indicadores 
para cada dimensão desejada. O controle por indicadores é fundamental.
• Inspeções e Auditorias são relevantes, pois, de certa forma, servem para verificar se 
o prometido durante a assinatura do contrato está sendo cumprido.
• Confirmar que todas as entregas foram concluídas, use checklists entre outros para 
garantir que isso esteja sendo visto e verificado de verdade.
• Aceitação do produto, sempre formal e com rastreabilidade.
• Resolução de disputas. Ou seja, pode haver desentendimento ou outras necessida-
des durante a execução do contrato e, para isso, tanto contratado quanto contratan-
te devem se reunir para resolverem essas situações caso ocorram. 
• Realização de reuniões para coletar lições aprendidas.
• Revisões finais completas do contratante.
• Arquivar todos os documentos.
• Transição pessoal (desmobilizar ou realocar em outra fase).
• Lições Aprendidas documentadas.
• Documentação do projeto arquivada.
• Reunião de encerramento de conduta de fase.
• Contrato fechado ou encerrado, se preferir.
O processo Conduzir a Aquisição é definido como o processo de obtenção de respos-
tas de possíveis vendedores, escolha de um vendedor, concessão do contrato ao vende-
dor escolhido. É vital observar que há duas funções envolvidas na conduta de aquisição 
e estas incluem o comprador e o vendedor.
Assim, a conduta de contratação está envolvida na organização e na gestão de ati-
vidades, tais como conferências de licitantes, emissão de pacotes de licitação para po-
tenciais vendedores, avaliação de potenciais vendedores e, eventualmente, a seleção 
dos vendedores. O benefício desse processo é que ele alinha a expectativa das partes 
interessadas por meio de acordos estabelecidos.
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Durante o processo, a equipe recebe ofertas de vendedores em potencial e aplicam cri-
térios definidos para escolher quais vendedores estão qualificados para realizar o trabalho. 
Vendedores únicos ou múltiplos podem ser escolhidos durante o processo de aquisição, 
dependendo da natureza do projeto e da modalidade de contrato que será utilizada.
Nesse momento, também se torna oportuno você entender a diferença entre RFI, 
RFP, RFT, RFQ, EOI, SOW, MAS e tantas outras letrinhas que o pessoal de aquisições 
deve lidar em seu dia a dia e o gerente de projeto tem obrigação em conhecer o básico.
RFI – Request for Information
O recebimento de uma Solicitação de Informações será, muitas vezes, a primeira 
maneira de você aprender sobre a organização (fornecedor) com a qual poderá em breve 
contratar para fazer o trabalho. A RFI é usada para explorar opções antes de criar um 
contrato para o projeto. Uma empresa ou outra organização emitirá uma RFI para obter 
informações sobre quais empresas são mais adequadas para assumir o cargo, além de 
atender aos requisitos internos para uma licitação em todos os trabalhos. A existência 
de uma RFI deve indicar que o processo de licitação será justo para todas as empresas 
que querem participar. 
EOI – Expression of Interest
Uma EOI (Expressão de Interesse) geralmente é feita nos estágios iniciais do processo 
de aquisição. Pode ser liberada se o comprador estiver apenas procurando ou buscando 
a entrada/descoberta no mercado dos requisitos de escopo que voltarão ao mercado 
mais tarde.
IFB – Invitation for Bidding
Aqui estamos tratando de um convite para uma licitação. Dessa forma, organizações 
fornecem especificações detalhadas de projetos e convidam fornecedores a concorrer a 
seus diversos projetos. Como o foco do convite para licitação é o preço do licitante para 
a conclusão do projeto, hámenos ênfase no proponente que apresenta suas próprias 
ideias. Isso separa o IFB de uma solicitação de proposta RFP.
RFP – Request for Proposal
Uma Solicitação de Proposta é um documento usado para obter propostas abrangen-
tes de empresas capazes e interessadas para demonstrar suas habilidades, experiências 
e conhecimentos que lhes permitirá assumir o projeto descrito. 
Normalmente, após enviar uma RFI, mandamos uma RFP aos fornecedores de nosso 
interesse. Todos os requisitos do projeto serão abordados, mostrando as etapas ou so-
luções específicas que seu fornecedor deve seguir desde o primeiro dia até a conclusão.
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UNIDADE 
Conduzir e Controlar as Aquisições do Projeto
De forma mais direta, uma solicitação de proposta é um tipo de solicitação de lance 
em que uma empresa ou organização anuncia que, baseada nas informações coletadas 
para o projeto, há verba, ou melhor, o financiamento está disponível para um projeto 
ou programa específico e as empresas licitantes (fornecedoras) podem fazer lances para 
a condução desse projeto. Uma solicitação de proposta geralmente inclui informações 
sobre a organização emissora e seu ramo de negócios. O pedido estabelece especifica-
ções descrevendo a solução que se procura e critérios de avaliação revelando como as 
propostas são classificadas. Os pedidos de propostas podem incluir uma declaração de 
trabalho descrevendo as tarefas a serem executadas pelo licitante (fornecedor) vencedor 
e um cronograma para fornecer o trabalho finalizado.
RFQ – Request for Quotation
Uma solicitação de cotação é um tipo de solicitação de compra na qual uma empresa 
solicita que fornecedores externos ofereçam uma cotação para a conclusão de uma tare-
fa ou projeto específico. Geralmente, uma RFQ ou uma RFI é a etapa inicial para enviar 
uma RFP, na qual os proponentes são solicitados a oferecer uma cotação de preço mais 
abrangente. No entanto, as RFQs podem ser enviadas como um anexo a uma RFP. Uma 
RFQ é normalmente usada quando os produtos e serviços são padrões ou prontos para 
uso, o que permite que a empresa solicitante compare facilmente os vários lances.
Uma coisa deve ser notada, pois uma cotação recebida em resposta a uma solicita-
ção de cotação não é uma oferta. O pedido de compra é o documento oficial que uma 
empresa compradora entrega a um fornecedor (ganhador da licitação) para comprar 
seus bens ou serviços de acordo com os termos e condições particulares. Um contrato é 
concedido quando um fornecedor aceita a oferta.
SOW – Statement of Work
A Declaração de Trabalho é um documento que as empresas usarão para descrever 
o que estará acontecendo durante o projeto. Por exemplo, o SOW deve indicar todos os 
itens que serão entregues, o cronograma ou cronogramas envolvidos e quando o fatura-
mento ocorrerá. Você está explicando tudo o que será feito e os termos podem ser feitos 
por um custo fixo ou com base nos materiais e tempo gastos, sujeitos a negociações. 
A SOW declara quais expectativas e premissas subjacentes estão associadas ao projeto. 
Sua organização será legalmente obrigada a entregar o que você concordou nos termos 
da SOW, quando chegar a hora de formalizar o contrato.
MAS – Master Service Agreement
É um contrato mestre de prestação de serviços para definir como sua empresa e a 
outra empresa trabalharão juntas. Um elemento-chave deste documento é as condições 
de pagamento. As decisões tomadas no momento e nos valores dos pagamentos envol-
verão naturalmente seu diretor financeiro e departamento de contabilidade.
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Técnicas de Avaliação de Propostas
Servem para auxiliar na tomada de decisão referente a escolha dos fornecedores ba-
seados em critérios predefinidos e acordados com esses mesmos fornecedores.
Os objetivos dessas técnicas incluem:
• diminuir a complexidade na avaliação de soluções;
• ampliar o controle sobre o contrato;
• identificar impactos no processo de negócio;
• deixar o mais claro possível a capacidade apresentada pelo fornecedor em honrar 
o contrato;
• ser uma linha de base para avaliação de outros fornecedores.
Uma longa jornada se fez desde os processos básicos que se norteavam pelo mais bai-
xos preços e consequência do impacto disso nos processos de negócios até as análises de 
tendências e de futuro, levando em conta riscos e impactos totais, considerando também a 
organização e as partes interessadas em geral, nisso incluímos a própria sociedade.
Podemos observar que isso também leva em consideração o grau de maturidade da 
própria empresa, sendo que o foco no preço indica uma maturidade baixa, o foco no 
preço e na qualidade uma maturidade um pouco mais evoluída, todavia o foco nos im-
pactos totais indicaria uma maturidade mais elevada na organização compradora.
Para que se possa elaborar um método de análise de proposta adequado a uma em-
presa, devemos levar em consideração contribuidores internos, como:
• Objetivos;
• Grau de especificidade da compra;
• Modelo de custeio escolhido;
• Processo e necessidade a suprir;
• Qualidade esperada;
• Lições aprendidas.
Nesse caso, devemos nos atentar aos modelos, algoritmos e sistemas que possam nos 
ajudar quanto aos critérios matemáticos que podemos aplicar (fatores, escalas, métricas 
e escala de pontos). Os especialistas chamam isso de Hard Analysis.
Contribuidores Externos como:
• Benchmarking;
• Capacidade percebida ou explicita do mercado;
 » Logística;
 » Técnica;
 » Outras.
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UNIDADE 
Conduzir e Controlar as Aquisições do Projeto
Dessa forma, a ideia é aproveitar a possibilidade de comparação, condições de aten-
dimento e níveis de serviço além de propor visitas técnicas. Apesar do emprego de 
método, são mais focadas em capacidades adquiridas pelos observadores ou, se preferir, 
suas competências adquiridas ao longo de suas vidas. Os analistas costumam chamar 
isso de Soft Analysis.
Conforme Montes, 2018, aqui vão algumas outras técnicas para avaliar propostas:
As técnicas de avaliação de propostas definem o processo formal de 
revisão da avaliação conforme políticas de aquisição do comprador.
Uma dessas técnicas é o uso de um comitê, o que proporciona quali-
dade e transparência na avaliação.
Uma das técnicas mais comuns é o uso de critérios eliminatórios 
e classificatórios:
1. Eliminar fornecedores quem não atendem pelo menos um dos cri-
térios obrigatórios ou eliminatórios.
2. Aplicar os critérios classificatórios para ordenar as melhores propostas.
Em caso de empate ou pontuação próximas, segue abaixo algumas 
das técnicas usadas para o desempate:
• SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat);
• Desempate através do Requisitos Prioritários.
Quando temos aquisições complexas com muitos fornecedores, o 
processo, normalmente, envolve algumas etapas ou rodadas como as 
descritas a seguir:
• Análise dos critérios eliminatórios;
• Solicita demonstrações para os fornecedores que atenderam os 
critérios eliminatórios;
• Para as melhores demonstrações, aprofunda-se o processo de ava-
liação através de visitas aos seus clientes, elaboração de protótipos/
pilotos, provas de conceito etc.
• Após coleta de todas informações, faça uma análise de custo x 
benefício para selecionar a melhor proposta”. (MONTES,2018)
Tabela 1 – Sugestão de uma escala de itens de avaliação em um processo e também seus 
pesos relativos para gerar um score que ordene os fornecedores em ordem decrescente
Critério Peso
Conhecimento do Negócio 5
Conhecimento Técnológico 5
Fluência no Idioma Inglês 5
Experiência em anos trabalhando na área 2
Recomendações qualificadas 2
Gestão do tempo 5
Qualidade nas entregas 5
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Critério Peso
Trabalho em equipe 5
Liderança 5
Fonte: https://goo.gl/6dnZoc
Importante notarmos que o processo de conduzir aquisições é bastante desafiador 
quanto ao processamento das entradas (que têm muitos itens e documentos importan-
tes) e submissão às ferramentas que apesar de serem 5 geram uma quantidade de saída 
surpreendentemente complexas, veja na Tabela2:
Tabela 2 – Processode Conduzir as Aquisições
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
 · Plano de gerenciamento do projeto:
 » Plano de gerenciamento do escopo;
 » Plano de gerenciamento 
dos requisitos;
 » Plano de gerenciamento 
das comunicações;
 » Plano de gerenciamento dos riscos;
 » Plano do gerenciamento 
das aquisições;
 » Plano de gerenciamento 
de configuração;
 » Linha de base dos custos.
 · Documentos do projeto:
 » Registro das lições aprendidas;
 » Cronograma do projeto;
 » Documentação dos requisitos;
 » Registro dos riscos;
 » Registros das partes interessadas.
 · Documentação de aquisições.
 · Propostas dos vendedores.
 · Fatores ambientais da empresa.
 · Ativos de processos organizacionais.
 · Opinião especializada;
 · Publicidade;
 · Reuniões com licitantes;
 · Análise de dados:
 » Avaliação de propostas 
 · Habilidades interpessoais 
e de equipe:
 » Negociação.
 · Vendedores selecionados.
 · Acordos.
 · Solicitações de mudança.
 · Atualizações do plano de gerenciamento 
do projeto:
 » Plano de gerenciamento dos requisitos;
 » Plano de gerenciamento da qualidade;
 » Plano de gerenciamento 
das comunicações;
 » Plano de gerenciamento dos riscos;
 » Plano do gerenciamento das aquisições;
 » Linha de base do escopo;
 » Linha de base do cronograma;
 » Linha de base dos custos.
 · Atualizações de documentos do projeto:
 » Registro da lições aprendidas;
 » Documentação dos requisitos;
 » Matriz de rastreabilidade dos requisitos;
 » Calendários dos recursos;
 » Registro dos riscos;
 » Registro das partes interessadas.
 · Atualizações de ativos de 
processos organizacionais.
Fonte: PMBOK (2018. p.482)
Mais uma vez percebemos que na condução de um projeto devemos estar sempre 
atentos quanto a busca de uma opinião mais gabaritada ou experiente que a nossa e 
para isso devemos sempre ouvir a opinião de um especialista, pois ela pode nos ajudar 
com insights e propostas que muitas vezes ou não vivenciamos ou não tivemos asser-
tividade no tratamento dela quando se apresentaram em nossa jornada profissional. 
Podemos procurar apoio em:
• Avaliação de propostas;
• Temas técnicos ou assuntos;
• Temas relativos às áreas funcionais relevantes como finanças, engenharia, design, 
desenvolvimento, gerenciamento da cadeia de suprimentos, entre outros;
• Situações que envolvam ambiente regulatório do setor, além de leis, regulamentos 
e requisitos de conformidade;
• Muito bom contar com a ajuda de um especialista em Negociação.
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UNIDADE 
Conduzir e Controlar as Aquisições do Projeto
Encerrar as Contratações ou Contratos
Comprar é necessário para qualquer organização. É basicamente a aquisição de ser-
viços e ou bens de uma fonte externa. Em suma, você precisa de um contratante externo 
para adquirir trabalho ou produtos por razões que você não pode fornecê-lo por conta 
própria e é mais rentável quando analisado sob a ótica de terceirizar recursos. 
A aquisição do projeto é concluída numa sequência, mas também pode se sobrepor, 
dependendo das necessidades do plano de gerenciamento do projeto. Mas, uma vez que 
a aquisição de recursos tenha sido concluída, ou seja, o que se esperava, regimentado 
em contrato foi entregue e aprovado, é necessário o fechamento desse contrato.
Concluir ou encerrar o contrato de aquisição do projeto serve para apoiar o próximo 
projeto ou um processo de fase específico. A vantagem de encerrar contratos em um 
processo estruturado é que documenta tudo, inclusive os acordos quando houverem 
como referências futuras. Envolve diferentes tarefas administrativas, como finalização de 
reclamações abertas, atualização de registros e arquivamento para uso futuro.
Esse momento de encerrar um contrato é considerado próximo quando o contrato 
atinge o prazo, atinge a conclusão ou é finalizado sem a conclusão do trabalho.
O controle das aquisições conclui também o encerramento das aquisições. Para en-
tendermos a partir de uma visão geral do processo, estude a Tabela 3:
Tabela 3 – Controlar as Aquisições
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
 · Plano de gerenciamento do projeto:
 » Plano de gerenciamento 
dos requisitos;
 » Plano de gerenciamento dos riscos;
 » Plano do gerenciamento 
das aquisições;
 » Plano de gerenciamento de mudanças;
 » Linha de base do cronograma.
 · Documentos do projeto:
 » Registros das pemissas;
 » Registro das lições aprendidas;
 » Lista de marcos;
 » Relatórios de qualidade;
 » Documentação dos requisitos;
 » Matriz de rastreabilidade 
dos requisitos;
 » Registro dos riscos;
 » Registro das partes interessadas.
 · Acordos.
 · Documentação de aquisições.
 · Solicitações de mudança aprovadas.
 · Dados de desempenho do trabalho.
 · Fatores ambientais da empresa.
 · Ativos de processos organizacionais.
 · Opinião especializada.
 · Adiministração de 
reivindicações.
 · Análise de dados:
 » Análises de desempenho;
 » Análise de valor agregado;
 » Análise de tendências. 
 · Inspeção.
 · Auditorias.
 · Encerrar as aquisições.
 · Informações sobre o desempenho 
do trabalho.
 · Atualizações na documentação 
de aquisições.
 · solicitações de mudança.
 · Atualizações do plano de gerenciamento 
do projeto:
 » Plano de gerenciamento dos riscos;
 » Plano do gerenciamento das aquisições;
 » Linha de base do cronograma;
 » Linha de base dos custos.
 · Atualizações de documentos do projeto:
 » Registro das lições aprendidas;
 » Registro de recursos;
 » Matriz de rastreabilidade dos requisitos;
 » Registro dos riscos;
 » Registro das partes interessadas.
 · Atualizações de ativos de 
processos organizacionais.
Fonte: PMBOK (2018. p.492)
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Como a aquisição deveria ocorrer em um projeto (ideal)
Sugerimos a leitura do artigo “Como a aquisição deveria ocorrer em um projeto (ideal)”, 
do repositório da PUC do RJ. Este artigo apresenta proposição da “projetização da aqui-
sição” é necessário que se entenda o contexto do projeto, de sua organização e de como 
integrar os recursos humanos e a atividade de aquisição. 
https://goo.gl/7KZ4ng
Gerenciamento de Risco nas Aquisições Públicas: uma análise empírica de um Hospital da 
Rede Sentinela
A leitura do artigo intitulado: “Gerenciamento de Risco nas Aquisições Públicas: uma 
análise empírica de um Hospital da Rede Sentinela” de autoria de Anette Cristine 
Ferreira Cavalcanti, Cristina Dai Prá Martens. É analisado como a introdução do geren-
ciamento de risco nos hospitais pelo Projeto Hospitais Sentinela influenciou o processo 
de aquisições num hospital público. O referencial teórico abordou os temas aquisições 
públicas estratégicas, oportunismo e racionalidade limitada dos agentes e gerenciamento 
de risco. A metodologia utilizada foi a pesquisa documental e entrevistas com profis-
sionais do hospital alvo de análise. Os resultados mostraram que o Projeto Hospitais 
Sentinela integrou as ações das equipes hospitalar e de compras do hospital, criando em 
ambas uma cultura de gerenciamento de risco nos processos de aquisições hospitalares., 
reforçando conceitos e fixando melhor o conteúdo.
https://goo.gl/L6ULyf
A Influência do Planejamento e Controle da Aquisição no Prazo Final do Projeto
Oferecemos a leitura do artigo “A Influência Do Planejamento E Controle Da Aquisi-
ção No Prazo Final Do Projeto” de Euza Neves Ribeiro Cunha que possui um estudo 
de caso ótimo demonstrando as entregas esperadas para os documentos de aquisições 
que você deve se empenhar em ler, pois melhorará muito sua prática.
https://goo.gl/ABZ8LF
Indicadores de Performance na Área de Compras
Pedimos que você leia o artigo “Indicadores de Performance na Área de Compras” 
de Gustavo Lima de Azevedo e Fabrício Nogueira. Versa sobre os KPIs que possibilitam 
aos executivos do alto escalão comunicar a missão e visão da empresa aos níveis hierar-
quicamente inferiores, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos 
objetivos estratégicos da empresa. A partir dessa informação você poderá elaborarseus 
próprios indicadores para controlar as aquisições do projeto, bem como qualquer outro 
processo que precise de monitoramento.
https://goo.gl/yWN22U
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UNIDADE 
Conduzir e Controlar as Aquisições do Projeto
Referências
MONTES, E. Técnicas de avaliação de propostas. 2018. Disponível em: <https://escri-
toriodeprojetos.com.br/tecnicas-de-avaliacao-de-propostas>. Acesso em: 11/02/2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerencia-
mento de Projetos (Guia PMBOK®) 6ª edição. 2018. EUA. p.459-499
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