Gerenciamento de Aquisição

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Objetivo do Capítulo 1 – Entender o papel de aquisições no gerenciamento de projetos.
1. Importância de Aquisições
2. Papéis em Aquisições
3. Processo de Aquisições
4. Gerenciamento das Aquisições em Projetos
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Aquisição é um processo formal para obter produtos e serviços, além do contrato as principais
saídas desse processo são: plano de gerenciamento das aquisições, declaração do trabalho da
aquisição, documentos de aquisição, solicitações de mudança e lições aprendidas.
De acordo com o PMBoK o processo de gerenciamento das aquisições inclui os seguintes
pontos:
•Processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à
equipe do projeto.
•Processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para
desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos.
•Administração de todos os contratos emitidos e a administração das obrigações contratuais
atribuídas à equipe do projeto.
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O quadro acima mostra a frequência dos principais problemas relacionados a projetos.
Analisando as situações com incidências de problemas em projetos podemos perceber vários
pontos com afinidade em aquisições mal sucedidas ou não planejadas, como por exemplo:
-Problemas com fornecedores
-Não cumprimento do orçamento
-Falta de competência para gerenciar projetos
-Retrabalho
-Escopo não definido adequadamente, etc.
A aquisição de produtos ou serviços permite que o gerente de projeto foque nos reais objetivos
do projeto, ganhando agilidade, qualidade, mão-de-obra adicional, especializada, economia,
dentre outros benefícios. Junto com os benefícios o gerente precisa se dedicar a outras tarefas,
como licitação, definição de contrato, administração do contrato, liberação de pagamentos de
acordo com as entregas, controle do desempenho do trabalho, dentre outros...
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“Não há dúvidas de que a terceirização das atividades constitui forte instrumento de redução de
custos das empresas, permitindo a especialização de suas atividades e, por consequência, o
incremento de sua competitividade.”
JB 30/09/2012
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Os benefícios dependem de uma série de fatores que devem ser abordados, esclarecidos e
acompanhados, para que haja um bom resultado da aquisição feita.
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Conforme descrito na Lei de Licitações e Contratos (8.666 de 1993) contrato é um “acordo de
vontades para a formação de vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas...”.
De acordo com o PMBoK contrato, também pode ser chamado de acordo, combinação,
subcontrato ou pedido de compra, “representa um acordo mútuo que gera obrigações entre as
partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos, serviços ou resultados especificados e
obriga o comprador a fornecer uma contraprestação monetária ou de outro tipo.”
Portanto os contratos constituem instrumentos que permitem, sob o ponto de vista legal
(embasado em leis), concretizar um acordo entre cliente e fornecedor. O objetivo do
gerenciamento de aquisições é propiciar a construção e a manutenção de relações sólidas e
equilibradas entre cliente e fornecedor.
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Do ponto de vista do fornecedor um contrato é um provimento de produtos, serviços ou
resultados em troca de uma compensação pecuniária, ou seja, é uma oportunidade de negócio.
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Na perspectiva do comprador a contratação é feita para obtenção dos meios necessários para a
condução dos negócios.
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Dependendo da empresa pode haver um departamento ou setor responsável
pelo processo de aquisição, onde os gerentes de aquisição são responsáveis
por todo processo de compra de bens ou serviços, incluindo a manutenção e
encerramento dos contratos.
O gerente possui conhecimento jurídico, negociação e processo de aquisição.
Pode ser membro de departamento que administra e controla as aquisições
(centralizado). Conhecido como departamento de compras, contratos, aquisições
ou jurídico. Pode ser membro do projeto (descentralizado).
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O processo de aquisições inicia com o comprador, ainda no entendimento da necessidade. É
preciso identificar o que pode ser feito internamente e o que deve ser comprado (decisão de
fazer ou comprar). Dependendo do que for contratado e o nível de conhecimento do comprador
pode ser necessária a pesquisa de mercado para conhecer ferramentas, técnicas, prestação de
serviços similares, forma de contratação, etc...
Com uma simples pesquisa aos fornecedores ou empresas conhecidas, a definição da demanda
pode ser enriquecida de detalhes. O documento ser utilizado nessa situação é o Pedido de
Informação (Request for Information – RFI)
Durante o período de planejamento é definida a forma de contratação, como vai ser a liberação
de recursos, a medição de serviços e é elaborada de forma clara e completa o serviço ou produto
a ser adquirido (Plano de Gerenciamento de Aquisições).
Todos estes passos ficam a cargo do comprador, que é o responsável por planejar as aquisições
e definir o que, quanto, como e quando adquirir. Este processo é conhecido como pré-
contratação e vai até o momento em que os fornecedores encaminham as propostas.
Dependendo do tipo de empresa pode ser elaborada a Solicitação de Cotação (Request for
Quotation - RFQ) ou de Proposta (Request for Proposal - RFP), no caso de empresas privadas,
ainda depende de normas e regulamentações internas, ou Edital de Licitação no caso de
entidades governamentais.
Solicitação de cotação (quando a decisão é pelo menor preço) ou de proposta (quando utilizar
outro critério, além do preço, sendo mais completa e detalhada) é um documento formal,
preparado pelo contratante e enviado aos potenciais fornecedores e prestadores de serviço, que
servirá de base para que eles possam preparar suas propostas. Deve conter a descrição
detalhada dos serviços ou produtos, as responsabilidades das partes e eventualmente os
critérios de avaliação que serão utilizados na seleção da proposta vencedora.
Solicitação de cotação é o desejo de receber cotação de preço dos produtos ou serviços,
utilizado principalmente para produtos e serviços padronizados, commodities, considerados
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disponíveis em prateleira (on-the-shelf).
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O fornecedor fica a disposição do cliente, para passar informações sobre seus produtos e
serviços, sempre a postos na tentativa de fechar mais uma negociação.
Quando recebe a solicitação do comprador, o fornecedor deve analisar e verificar se a nova
oportunidade de negócios está de acordo com seus objetivos empresariais e então tomar a
decisão de apresentar ou não uma proposta.
O fornecedor coleta alguns dados da própria organização, por exemplo, temos capacidade para
fornecer a quantidade requerida? Vamos conseguir cumprir o SLA (acordo de nível de serviço)
exigido? Qual a nossa produtividade interna? Qual o nosso preço?
Após a coleta dos dados e entendimento da solicitação o fornecedor elabora a proposta.
Os fornecedores devem assegurar de que os contratos, se assinados, estão compatíveis com
suas propostas e que será possível atingir os resultados esperados.
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O cliente analisa as propostas recebidas e define quem fez a melhor oferta e possui capacidade
de conduzir o escopo contratado e estará habilitado a firmar o contrato, tendo como base os
critérios técnico-comerciais estabelecidos na pré-contratação.
Vários critérios poderão ser considerados para classificar as propostas: preço, qualidade, prazo
de entrega, experiência do fornecedor (comprovadas em horas de trabalho), entre outras.
Durante as negociações as partes devemajustar os termos e condições do instrumento
contratual a ser assinado. Nas contratações do governo as negociações cessam na abertura das
propostas.
O objetivo principal da negociação é garantir a realização do fornecimento, dentro dos
parâmetros de prazo, custo e qualidade requeridos pelo projeto, para o atendimento do escopo.
A Lei de Licitações e Contratos define os tipos de licitação: menor preço; melhor técnica; melhor
técnica e preço; maior lance ou oferta.
Depois da adjudicação do contrato, ou assinatura, vem a fase da pós-contratação que contém os
processos da administração do contrato que consistem em assegurar que as condições e termos
estabelecidos no contrato sejam cumpridos.
Ainda na pós-contratação é feito o processo de encerramento das aquisições, que envolve as
providências necessárias para a finalização das atividades dos fornecedores e aceitação de
todos os entregáveis, produtos e serviços, constantes do escopo, por parte dos clientes.
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Boas práticas de aquisições podem implicar aumento da rentabilidade das empresas obtendo
vantagens em descontos decorrentes das quantidades compradas, minimizando problemas com
o fluxo de caixa e buscando fornecedores de maior qualidade.
O planejamento do projeto é um processo contínuo, muitas vezes elaborado progressivamente
(rolling wave planning – planejamento em ondas sucessivas).
Exemplo de interface entre as áreas de conhecimento na aquisição:
- RH: Compra de treinamento para melhorar a produtividade da equipe.
- Custo: É mais barato desenvolver fora, evita retrabalho.
- Tempo: Compra de ferramenta que evita perda de trabalho.
- Escopo: As tarefas de aquisição devem estar previstas na EAP, como por exemplo: solicitar
propostas de fornecedores, analisar propostas, negociar contrato, administrar contrato, encerrar
contrato, etc...
- Partes Interessadas: Na aquisição outros stakeholders são envolvidos, com outros interesses,
que devem ser identificados.
- Risco: Algumas aquisições nascem na análise de risco, no plano de resposta para transferir
algum risco.
- Comunicação: A nova parte interessada deve receber e enviar alguns comunicados, por
exemplo devemos avisar a empresa terceirizada que o projeto foi paralisado, que houve
mudança de escopo, etc.
- Integração: o Plano de Gerenciamento das Aquisições faz parte do Plano de Gerenciamento do
Projeto.
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Planejar o Gerenciamento das Aquisições (PLANEJAMENTO) - O processo de
documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial.
Conduzir as Aquisições (EXECUÇÃO) - O processo de obtenção de respostas de
fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
Controlar as Aquisições (MONITORAMENTO E CONTROLE) - O processo de gerenciamento
das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e
correções conforme necessário.
Encerrar as Aquisições (ENCERRAMENTO) - O processo de finalizar todas as aquisições do
projeto.
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1. Quais são os artefatos de aquisição em projetos?
2. De que deve ser composto o contrato?
Descrição do Item / Artefato Motivo / Justificativa
Item do Contrato Descrição do Item
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Foi visto neste capítulo:
• Importância de Aquisições.
• Conceitos.
• Papel do gerente de projetos no gerenciamento de aquisições.
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Objetivo do Capítulo 2 – Entender o processo de planejamento do gerenciamento das aquisições
em projetos
1. Processo
2. Entradas
3. Ferramentas e Técnicas
4. Saídas
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Contratos de preço fixo ou global (lump sum) – envolvem a definição de um preço fixo para
um produto ou serviço bem definido.
Contratos de custos reembolsáveis (cost plus) – envolvem o pagamento (reembolso) para o
fornecedor pelos custos reais incorridos acrescidos de uma remuneração que normalmente
representa um percentual do custo ou valor fixo de administração.
Contratos por tempo e material (time and material) – possuem elementos de um contrato a
preço fixo (no preço fixado por hora ou por unidade de material) e de um contrato de custo
reembolsável (em função da incerteza da quantidade e, portanto, do custo total).
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O contrato com preço fixo é o tipo de contrato mais comum, mas requer alguns cuidados, por
exemplo o escopo deve ser muito bem definido, ou corre-se o risco do fornecedor dimensionar
mal o trabalho, ou o próprio fornecedor não ter experiência prévia e não saber dimensionar ao
certo o que é para ser feito.
A consequência disso é o fornecedor tentar obter lucro reduzindo o escopo alegando que o
trabalho está fora do contrato, ou retirando do projeto seus melhores recursos, reduzindo a
qualidade, ou tomando quaisquer outras medidas para se proteger. Portanto no caso de contrato
de preço fixo tenha certeza que todo o necessário está definido no contrato.
Pode ser negociada mudança no contrato, por exemplo nas definições de escopo, mas em geral
estas mudanças seguem acompanhadas de aumento no preço do contrato.
Como o fornecedor tem risco maior neste tipo de contrato, o preço final fica mais elevado para
contemplar as reservas de contingência.
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Exemplo de contrato de preço fixo: Obra na casa velha
Contratei um pedreiro para trocar o piso da minha casa, ele estimou em R$2.500 todo o serviço
(sem contar o material), no prazo de 45 dias.
Exemplo de preço fixo com remuneração de incentivo: Obra em casa com estada em hotel
Vamos fazer uma obra grande em casa e ficou decidido que eu e minha família vamos ficar no
hotel durante esse período com diária de R$150. Combinei com o pedreiro que ao final da obra, a
cada dia antecipado ele recebe bônus de R$100/dia.
Exemplo de preço fixo com ajuste econômico de preço: Obra de igreja
Preciso fazer uma obra grande em casa, o pedreiro orçou todo o trabalho em R$5000, mas só
consigo pagar R$500/mês, vai dar quase um ano de obra... Não posso perder este pedreiro, ele é
muito bom. Caso haja algum plano econômico do governo ou inflação alta, combinamos que o
valor do serviço será reajustado, acompanhando o IGPM (índice geral de preços do mercado) de
atualmente 0,75% ao mês.
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Exemplo de custo mais remuneração fixa – Conserto da máquina de lavar
Para consertar a máquina de lavar a empresa vai cobrar R$100 a visita mais as peças que forem
necessárias para trocar.
Exemplo de custo mais remuneração de incentivo – Novo motor elétrico mais econômico
O custo do projeto está estimado em R$500.000 (custo-alvo) mais remuneração-alvo de
R$50.000. Proporção de compartilhamento de economias ou aumentos de custos de 80% para o
comprador e 20% para o fornecedor.
O projeto foi terminado e o comprador concordou que os custos foram, na realidade, R$480.000.
Como os custos do fornecedor ficaram abaixo do estimado, o fornecedor compartilha a economia
na proporção definida, por tanto a remuneração e o preço final foram:
Remuneração final = 4.000 + 50.000 = 54.000
500.000 – 480.000 = 20.000
20.000 x 20% = 4.000
Preço final = 480.000 + 54.000 = 534.000
** Os incentivos são usados para alinhar os objetivos do fornecedor aos do comprador.
Exemplo de custo mais remuneração concedida –
Custo mais remuneração básica mais R$5.000 em cada mês que a produção exceder 100.000
unidades. O prêmio máximo disponível é de R$50.000.
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O slide acima demonstra o que contém maior risco de acordo com o papel do comprador e do
vendedor.
Para o comprador o risco é maior quando o contrato é de Tempo e Material, pois como o trabalho
é imprevisível oscustos não são estimados em totalidade. O que é o contrário para o fornecedor,
pois o valor é cobrado de acordo com a unidade estabelecida (Hxh, m2, etc).
Os tipos de contrato de menor risco para o comprador são os relacionados ao preço fixo, pois o
preço está fixado no início do contrato, caso haja problema de mal dimensionamento ou
entendimento o risco é do fornecedor, pois deve arcar com as despesas não previstas, a não ser
que haja mudanças de escopo da aquisição.
Relembrando as siglas:
T&M – Contratos por tempo e material
CMRF – Contratos de custo mais remuneração fixa
CMRC – Contratos de custo mais remuneração concedida
CMRI – Contratos de custo mais remuneração de incentivo
PFAEP – Contratos de preço fixo com ajuste econômico do preço
PFRI – Contratos de preço fixo com remuneração de incentivo
PFG – Contratos de preço fixo garantido
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Situação Tipo de Contrato a ser 
usado
O trabalho precisa começar imediatamente.
Você deseja comprar conhecimentos para determinar o 
que precisa ser feito.
Você sabe exatamente o que precisa ser feito.
Você está comprando os serviços de um programador para 
aumentar sua equipe.
Você precisa que um trabalho seja feito, mas não tem 
tempo para auditar as faturas referentes ao trabalho.
Você possui um controle de custo rigoroso.
Você precisa terminar o trabalho o mais cedo possível.
O escopo está terminado, mas a economia do país está 
imprevisível.
É necessária a contratação de um profissional para realizar 
pesquisa e desenvolvimento.
A execução do projeto requer um alto nível de 
especialização e também é preciso alto nível de 
desempenho.
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O primeiro passo do gerenciamento de aquisições é verificar o que será preciso contratar para o
projeto, sendo necessário para isso tomar a decisão de fazer ou contratar os pacotes de trabalho
(make or buy).
Alguns pontos devem ser observados e influenciam a tomada de decisão em adquirir um
determinado bem ou serviço, como:
- necessidade de focar no negócio da empresa
- disponibilidade de recursos (há força de trabalho ociosa?)
- falta de conhecimento ou acesso a tecnologia
- diminuir custos (é mais barato contratar ou fazer internamente?)
- prazo (demora mais contratar ou fazer internamente?)
- controle (você deseja manter o controle?)
- o trabalho envolve informações ou procedimentos proprietários?
Depois de tomar a decisão do que será contratado, é preciso especificar os produtos e serviços
necessários ao projeto, que serão adiquiridos.
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A declaração de trabalho da aquisição (Statement of Work - SOW) deve ser clara, completa e
objetiva, contendo, entre outras informações:
- especificação técnica;
- quantidade desejada;
- qualidade requerida;
- prazos;
- condições de pagamentos;
- reuniões de acompanhamento;
- relatórios de desempenho;
- suporte técnico e treinamento;
- garantia;
- local de entrega dos produtos e serviços.
Na declaração de trabalho NÃO devem ser incluídas palavras ou frases de sentido vago que
deem margem a múltiplas interpretações ou que não estabeleçam os limites que se deseja
alcançar na especificação, como: “melhor técnica”, “tecnologia de ponta”, “mais sofisticado”,
“melhor tecnologia”, “maior qualidade”, etc.
A declaração do trabalho pode ser revisada durante a negociação do contrato, mas deve estar
finalizada (exceto mudanças) quando o contrato for assinado.
É importante especificar como será realizada a medição do avanço físico do escopo a ser
entregue, para que o pagamento seja feito de forma correspondente.
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A aquisição pode ter vários candidatos a fornecedor, desta forma é preciso definir os critérios de
seleção de fontes que servem para proporcionar ao fornecedor entendimento das necessidades
do comprador, se tornam a base para o comprador usar na avaliação das ofertas ou propostas.
Exemplo do que pode ser incluído nos critérios: tempo mínimo de experiência na atividade,
quantidade de anos de experiência na atividade, estabilidade financeira, capacidade técnica,
capacidade de gerenciamento de projetos...
Caso a aquisição seja feita apenas a um fornecedor, não há processo com concorrência, pode
ser por:
•Fonte única – negocia o contrato diretamente com seu fornecedor preferencial.
•Fonte exclusiva – neste caso há apenas um fornecedor.
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Objetivo do Capítulo 3 – Entender o processo conduzir as aquisições em projetos
1. Processo
2. Entradas
3. Ferramentas e Técnicas
4. Saídas
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Reuniões de licitantes – servem para entender a declaração do trabalho da aquisição e demais
documentos da aquisição entregues. As questões e respostas são documentadas e enviadas a
todos os licitantes potenciais para assegurar que todos tenham as mesmas informações e todas
as dúvidas sejam respondidas.
O sistema de ponderação permite que o comitê de avaliação do comprador selecione um
fornecedor ponderando os critérios de seleção de fonte de acordo com os critérios de avaliação.
O sistema de eliminação exclui os fornecedores que não cumprem os requisitos mínimos dos
critérios de seleção de fonte.
Nas estimativas independentes o comprador elabora estimativas próprias para verificar se os
custos são razoáveis.
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O gerente de projeto deve se envolver nas negociações de contratos, para que depois de
assinado o contrato seja descoberto que o trabalho náo pode ser completado.
Algumas das principais táticas de negociação (extraído do livro da Rita Mulcahy`s):
•Ataques: “se sua empresa não consegue gerenciar os detalhes de suas próprias operações,
talvez seja melhor sair do negócio!”.
•Insultos pessoais: “se você não entende o que está fazendo, deveria tentar encontrar outro
emprego!”
•Mocinho/bandido: Uma pessoa colabora com a outra parte, enquanto a outra é difícil de lidar.
•Prazo final: “nosso voo sai hoje às 5 da tarde e precisamos concluir as negociações antes
disso”.
•Mentir: A mentira pode ser óbvia ou dissimulada.
•Autoridade limitada: “não posso aprovar uma redução de seis meses no cronograma. Só fui
autorizado a oferecer três meses”. As afirmativas de autoridade limitada podem ou não ser
verdadeiras.
•Pessoa ausente: “Só o meu chefe pode aprovar essa solicitação e ele não está aqui. Por que
não concordamos em fazer somente ... ? Eu posso aprovar isso”.
•Justo e razoável: “Vamos ser justos e razoáveis. Aceite esta oferta como ela está”.
•Atraso: “Vamos rever esta questão na próxima vez em que nos reunirmos”. Isso também pode
assumir a forma de nunca iniciar as negociações até o último dia de uma visita planejada.
•Demandas extremas: “Nós planejamos entregar a vocês um computador fabricado em 1988
para cumprir o requisito de entregar ‘um computador’ no contrato”.
•Retirada: Pode ser uma retirada emocional ou física e pode indicar uma redução do interesse.
•Fato estabelecido: é um negócio fechado. “Esses termos e condições do governo devem estar
em todos os nossos contratos”.
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O contrato é multilateral (duas partes ou mais) e sinalagmático (aceitação das partes). Tipos de
contrato de acordo com o PMBoK: preço fixo ou global (lump sum); custos reembolsáveis; e por
tempo e material.
De acordo com o Código Civil Brasileiro os contratos podem ser típicos (condições observam os
preceitos legais) ou atípicos.
- Contrato de compra e venda
- Locação de coisas
- Empréstimo
- Prestação de serviços
- Empreitada
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Dá para aprender com lições de fracasso e de sucesso de outras
empresas/pessoas/projetos?
A partir do relato acima elabore duas listas, uma com ações pró-ativas, para evitar
este problema em futuras aquisições e outra lista com ações do que você faria se
este problema estivesse ocorrendo no seu projeto.
Ações para contornar o problema:
1.
2.3.
4.
5.
...
Ações para minimizar a probabilidade do problema ocorrer:
1.
2.
3.
4.
5.
...
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Objetivo do Capítulo 4 – Entender o processo controlar as aquisições em projetos
1. Processo
2. Entradas
3. Ferramentas e Técnicas
4. Saídas
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A administração de contratos tem como objetivo principal assegurar que as partes atendam aos
requisitos estabelecidos no instrumento contratual. Este processo será um reflexo da qualidade
do instrumento contratual. Um contrato mal elaborado irá gerar conflitos entre cliente e
fornecedor, consequentemente este controle ficará mais difícil.
É importante o efetivo conhecimento das cláusulas, termos e condições do contrato como base
para o planejamento de uma administração de contratos eficiente, caso contrário como controlar
mudanças? Como saber o que é direito e dever de cada parte?
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Neste processo devem ser feitos os procedimentos necessários para medição do serviço e/ou
entregas, possibilitando o faturamento e pagamento dos direitos do fornecedor, conforme
descrito no contrato.
Neste momento o cliente deve realizar avaliações formais de desempenho do fornecedor, para
não somente que o fornecedor corrija os desvios, mas também como lição aprendida para futuras
contratações, ajustando cláusulas de desempenho, sanções, requisitos de qualidade, dentre
outros .
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Mudanças são inerentes e naturais, são fontes potenciais de alterações na lucratividade de
fornecedores e, como consequência são fontes potenciais de reivindicações.
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Contrato de Preço Fixo
Contrato por Tempo e Material
Contrato de Custos Reembolsáveis
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Objetivo do Capítulo 4 – Entender o processo encerrar as aquisições em projetos
1. Processo
2. Entradas
3. Ferramentas e Técnicas
4. Saídas
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Terminação
Se caracteriza pelo desempenho satisfatório das partes, todas as atividades foram feitas, não há
pendência de nenhuma das partes. O cliente deve emitir a aceitação definitiva e pagar a
integralidade do preço. Caso haja garantia, a mesma retorna para o fornecedor, ou parte é
liberada, ficando apenas um percentual para dar cobertura à garantia que ultrapassa o prazo do
contrato e se estende até o término do período de vigência estabelecido.
Resilição
É acordado pelas partes o encerramento do contrato, mesmo que os objetivos iniciais não
tenham sido atingidos. As partes devem acertar a forma de conclusão dos trabalhos e parcelas
pendentes.
Rescisão ou Resolução
Ocorre quando uma das partes deseja encerrar o contrato em decorrência do descumprimento
de suas cláusulas e condições contratuais, mas deve ser seguido o aviso prévio para concluir as
atividades em andamento.
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O objetivo das auditorias é a identificação das lições aprendidas e a correção de procedimentos,
pois são identificados os pontos positivos e os negativos, que poderão ser aplicados na aquisição
de outros itens do mesmo projeto ou até de outro projeto. Atenção: as lições aprendidas devem
ser registradas e analisadas durante todo o ciclo de vida do projeto e não apenas ao final do
mesmo, pois desta forma permite melhoria no processo no próprio projeto.
No encerramento do contrato o gerente do projeto deve averiguar que não existem questões não
respondidas, ou seja, todas as reivindicações (claims) foram discutidas e acertadas.
O sistema de gerenciamento de registros ou arquivo do contrato, mantém uma série de
documentos (em mídia ou físico) com finalidade de facilitar auditorias ou revisões futuras.
Exemplo de registros a serem mantidos das aquisições nos projetos: RFP, contrato,
cronogramas, alterações solicitadas e aprovadas, documentação técnica, aditivos do contrato,
ordens de serviço, aprovação das entregas, correspondências do contrato, avaliações, relatórios
de desempenho, etc.
Estes documentos somente podem ser destruídos após o período de garantia contratual ou legal.
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Processo Principais Ações / Saídas
Planejar as 
Aquisições
Conduzir as 
Aquisições
Controlar as 
Aquisições
Encerrar as 
Aquisições
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Exercícios Resolvidos
Cap. 1 – Exercicio 1 – Verdadeiro ou Falso
( V ) O contrato é um acordo entre partes.
( V ) Um contrato mal feito pode gerar atraso em um projeto.
( F ) Contratos em que ambas as partes ganham não existe.
( F ) Ter tarefas não descritas em contratos realizadas por terceiros é legal.
( V ) Pode existir contrato sem identificação do custo.
Cap. 1 – Exercicio 2 – Papéis no Gerenciamento de Aquisições de Projetos
Fornecedor – Se tem material sufuciente, Qual a relação custo x lucro, Prazo para
entregas; recebimento.
Gerente de Projetos – Prazo para conclusão do serviço, escopo está completo, custo
está dentro dos limites, se terá esforço adicional para controlar, risco.
Gerente de Aquisições – idoneidade do fornecedor, contrato legal.
Cap. 2 – Exercicio 1
Cap. 3 – Exercicio 1 – Aquisição e Risco – Estudo de Caso Amyr Klink
Ações para contorno - 1) procurar no contrato as cláusulas de penalidades e aplicá-
las. 2) atualizar as lições aprendidas. 3) convidar o diretor ou presidente da
empresa para conversar. 4) inserir a empresa na lista de fornecedores não
confiáveis para não fazer novas aquisições.
Ações preventivas – 1) elaborar contratos com cláusulas de penalidades, garantia e
com parcelamento de pagamento e retenção de valores para quitar valores
somente quando todo o serviço tiver sido executado. 2) fazer pesquisa prévia
da empresa antes da contratação. 3) exigir certificados de regulidade fiscal e
trabalhista.
Situação Tipo de Contrato 
a ser usado
O trabalho precisa começar imediatamente. T&M
Você deseja comprar conhecimentos para determinar o que precisa ser feito. CR
Você sabe exatamente o que precisa ser feito. PF
Você está comprando os serviços de um programador para aumentar sua equipe. T&M
Você precisa que um trabalho seja feito, mas não tem tempo para auditar as faturas 
referentes ao trabalho.
PF
Você possui um controle de custo rigoroso. PF, se souber 
escopo.
Você precisa terminar o trabalho o mais cedo possível. PFRI
O escopo está terminado, mas a economia do país está imprevisível. PFAEP
É necessária a contratação de um profissional para realizar pesquisa e 
desenvolvimento.
CR
A execução do projeto requer um alto nível de especialização e também é preciso 
alto nível de desempenho.
CMRI ou CMRC
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Exercícios Resolvidos (continuação)
Cap. 4 – Exercicio 1
Contrato de Preço Fixo
- Estar atento a uma redução do escopo por parte do fornecedor.
- Estar atento a uma redução da qualidade.
- Fique atento a ordens de mudança com preços excessivos.
Contrato por Tempo e Material
- Orientar o fornecedor no dia a dia.
- Assegurar que a duração não seja prorrogada
- Tentar obter entregas concretas.
- Assegurar que a quantidade de horas seja razoável.
- Identificar a mudança para outra forma de contrato.
Contrato de Custos Reembolsáveis
- Auditar todas as faturas.
- Assegurar que todos os custos sejam cobráveis e aplicáveis ao projeto.
- Verificar se o trabalho do fornecedor esteja progredindo com eficiência.
- Esteja atento ao acréscimo de recursos que não agregam valor.
- Estar atento a desvios de recursos.
- Estar atento a cobranças que não constavam do plano original.
- Estimar novamente o custo do projeto.
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Exercícios Resolvidos (continuação)
Cap. 5 – Exercicio 1 – Principais ações dos processos
Processo Principais Ações
Planejar as 
Aquisições
•Tomar a decisão de “fazer ou comprar”
•Criar um planode gerenciamento das aquisições.
•Criar a declaração do trabalho da aquisição.
•Selecionar o tipo de contrato apropriado.
•Criar termos e condições, inclusive condições padrão e especiais.
•Criar os documentos de aquisições.
•Criar os critérios de seleção.
Conduzir as 
Aquisições
•Identificar fornecedores potenciais.
•Distribuir os documentos de aquisição.
•Realizar reunião de licitantes.
•Responder às questões dos fornecedores.
•O fornecedor cria a proposta.
•Receber as propostas
•Comparar as propostas aos critérios de seleção de fontes.
•Conduzir as negociações.
•Acompanhar a geração do contrato.
Controlar as 
Aquisições
•Entender as implicações legais de suas ações.
•Realizar avaliações de desempenho da aquisição.
•Solicitar mudanças e administrar reivindicações.
•Gerenciar os contatos entre fornecedores.
•Reportar o desempenho.
•Monitorar o desempenho em relação ao contrato.
•Revisar as prestações de contas de custos.
•Fazer pagamentos.
•Realizar inspeções e auditorias.
•Manter registros de tudo.
Encerrar as 
Aquisições
•Realizar uma auditoria de aquisições.
•Chegar a uma liquidação negociada.
•Criar as lições aprendidas.
•Terminar os relatórios finais de desempenho do contrato.
•Verificar o produto.
•Emitir a aceitação formal.
•Atualizar os registros.
•Criar um arquivo da aquisição.
•Realizar o encerramento financeiro.
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Exercícios Resolvidos (continuação)
Cap. 5 – Exercicio 1 – Principais saídas dos processos
Processo Principais Saídas
Planejar as 
Aquisições
•Plano de gerenciamento das aquisições.
•Declaração do trabalho da aquisição.
•Documentos de aquisição (CONV, SDP, SDI, SDC).
Conduzir as 
Aquisições
•Contrato assinado.
Administrar as 
Aquisições
•Término substancial.
•Solicitações de mudança.
•Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.
Encerrar as 
Aquisições
•Aceitação formal.
•Aquisições encerradas.
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Melhores Práticas na Administração de Contratos
De acordo com Garret (2001), constituem boas práticas para a
adequada administração de contratos:
• ler e analisar o contrato;
• desenvolver um plano para administração do contrato, indicando um
gestor de contratos para assegurar que a organização entregue aquilo a
que se propôs;
• desenvolver e implementar políticas específicas para administração de
contratos;
• atender aos termos e condições constantes do contrato;
• manter efetiva comunicação e controle;
• controlar mudanças no contrato por meio de um processo proativo de
controle de mudanças;
• resolver claims e disputas prontamente, utilizando negociação e
arbitragem para dirimir disputas;
• desenvolver uma estrutura analítica do trabalho para auxiliar o
planejamento e a alocação de trabalho;
• realizar reuniões iniciais antes da execução dos trabalhos;
• medir, acompanhar e controlar o desempenho, elaborando relatórios
de progresso;
• administrar o processo de faturamento e de pagamento;
• identificar variações entre o planejado e o realizado;
• fazer o acompanhamento de todas as ações corretivas;
• indicar pessoas autorizadas para negociar mudanças no contrato;
• observar e respeitar os termos e condições do contrato;
• distribuir cópias do contrato para todos os stakeholders envolvidos;
• manter cópias atualizadas do contrato;
• compreender os impactos de mudanças de escopo em custo, prazo e
qualidade;
• documentar as comunicações relevantes;
• preparar atas de reuniões internas e externas;
• utilizar checklists para encerramento de contratos;
• assegurar a conclusão dos trabalhos contratados;
• documentar as lições aprendidas e promover sua difusão na empresa.
( Xavier, Carlos, et al. Gerenciamento de aquisições em projetos. )
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Processos Gerenciamento de Projetos - PMBoK 5a. Ed.
Área: 12. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
Processo: 12.1 Planejar o Gerenciamento das Aquisições (PLANEJAMENTO) - O processo de documentação das decisões de compras do 
projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Análise de fazer ou comprar 1. Plano de gerenciamento das aquisições
2. Documentos de requisitos 2. Opinião especializada 2. Declarações do trabalho das aquisições
3. Registro dos riscos 3. Pesquisa de mercado 3. Documentos de aquisição
4. Requisitos de recursos das atividades 4. Reuniões 4. Critérios para seleção de fontes
5. Cronograma do projeto 5. Decisões de fazer ou comprar
6. Estimativas dos custos das atividades 6. Solicitações de mudanças
7. Registro das partes envolvidas 7. Documentos do projeto atualizados
8. Fatores ambientais da empresa
9. Ativos de processos organizacionais
Processo: 12.2 Conduzir as Aquisições (EXECUÇÃO) - O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e 
adjudicação de um contrato.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Reuniões com licitantes 1. Fornecedores selecionados
2. Documentos de aquisição 2. Técnicas de avaliação de propostas 2. Adjudicação do contrato de aquisição
3. Critérios para seleção de fontes 3. Estimativas independentes 3. Calendários de recursos
4. Propostas de fornecedores 4. Opinião especializada 4. Solicitações de mudanças
5. Documentos do projeto (registro dos riscos; e 
decisões contratuais relacionadas a riscos). 5. Publicidade
5. Atualizações do plano de gerenciamento 
do projeto
6. Decisões de fazer ou comprar 6. Técnicas analíticas
6. Atualizações dos documentos do projeto 
(requisitos, matriz de rastreabilidade e 
riscos)
7. Declarações do trabalho das aquisições 7. Negociações das aquisições
8. Ativos de processos organizacionais
Processo: 12.3 Controlar as Aquisições (MONITORAMENTO E CONTROLE) - O processo de gerenciamento das relações de aquisição, 
monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Sistema de controle de mudanças no contrato
1. Informações sobre o desempenho do 
trabalho
2. Documentos de aquisição 2. Análise de desempenho das aquisições 2. Solicitações de mudanças
3. Contrato 3. Inspeções e auditorias
3. Atualizações do plano de gerenciamento 
do projeto (gerenciamento de aquisições e 
linha de base do cronograma)
4. Solicitações de mudanças aprovadas 4. Relatórios de desempenho 4. Atualizações nos documentos do projeto
5. Relatórios de desempenho do trabalho 5. Sistemas de pagamento 5. Atualizações dos ativos de processos organizacionais
6. Informações sobre o desempenho do trabalho 6. Administração de reivindicações
7. Sistema de gerenciamento de registros
Processo: 12.4 Encerrar as Aquisições (ENCERRAMENTO) - O processo de finalizar todas as aquisições do projeto.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Auditorias de aquisições 1. Aquisições encerradas
2. Documentação da aquisição 2. Acordos negociados
2. Atualizações nos ativos de processos 
organizacionais (arquivo de aquisições, 
aceitação da entrega e lições aprendidas)
3. Sistema de gerenciamento de registros
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