Gerenciamento de Custos e Aquisições em Projetos

Prévia do material em texto

Página inicial 
ENTENDENDO O 
GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS E O 
PLANEJAMENTO 
DAS AQUISIÇÕES DO 
PROJETO 
Professor (a) : Me. Pablo Michel 
Objetivos de aprendizagem 
• Definir os principais conceitos, papéis e relacionamentos do gerenciamento de projetos. 
• Conhecer os grupos de processos e relacioná-los aos processos de aquisição e custos. 
• Mostrar o processo de planejar o gerenciamento das aquisições, identificando as necessidades que serão melhor supridas por 
fontes externas ao projeto. 
• Definir o processo de documentação das decisões de compras do projeto, com uma análise“fazer ou comprar”, especificando a 
proposta e identificando fornecedores em potencial 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
• Expor a declaração do trabalho de aquisição, apresentando os tipos de contratos e formas de seleção. 
• Apresentar os documentos para a solicitação de proposta. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Fundamentos de gerenciamentos de projetos, custos e aquisições 
• Planejar o gerenciamento das aquisições 
• Plano de gestão de contratos 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), 
Nesta primeira unidade, discutiremos um pouco sobre o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – 
Quinta Edição. O PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge) contém o padrão globalmente reconhecido para a 
profissão de gerenciamento de projetos, contendo boas práticas confirmadas por profissionais de gerenciamento de projetos que 
contribuíram para o seu desenvolvimento. 
Paralelamente, abordaremos conceitos fundamentais para o entendimento da matéria como, por exemplo, o que é um projeto, o 
que é o gerenciamento de projetos, os relacionamentos entre gerenciamento de portfólios, programas e projetos. Ademais, é 
importante salientar que neste contexto deve-se frisar a importância de alguns papéis como o de gerente de projetos e os 
conhecimentos e habilidades que ele deve possuir. 
Também será explanado sobre o ciclo de vida do projeto. A compreensão desse contexto ajuda a garantir que o trabalho seja 
conduzido em alinhamento com as metas e gerenciado de acordo com as práticas estabelecidas pela organização. Todas essas 
definições e conceitos são importantes para podermos introduzir o conteúdo relacionado às aquisições e custos em projetos, 
assuntos a serem debatidos e detalhados em tópicos subsequentes. 
Conheceremos os grupos de processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e 
controle e encerramento. Mas se existem grupos de processos, onde estão os processos? Bem, os processos são agrupados nessas 
cinco categorias citadas e, como são muitos, abordaremos apenas aqueles que fazem parte do escopo de nossa disciplina: 
gerenciamento de custos e gerenciamento de aquisições. 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
E, para finalizar, apresentaremos o processo de documentação das decisões de compras do projeto, com uma análise fazer ou 
comprar, especificando a proposta e identificando fornecedores em potencial. Além disso, exploraremos a declaração do trabalho 
de aquisição, apresentando os tipos de contratos e formas de seleção. 
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos, incluindo contratos, que são documentos legais 
entre comprador e fornecedor. Tais contratos de aquisição incluem termos e condições e podem incorporar outros itens 
relacionando o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. Os tipos de contratos utilizados podem influenciar e contribuir de 
forma decisiva para a contenção dos riscos envolvidos no projeto, prevendo diferentes graus de responsabilidade de custo e lucro, 
dependendo do nível de desempenho. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1?authuser=0
Página inicial 
Fundamentos de Gerenciamento de 
Projetos, Custos e Aquisições 
Este capítulo aborda as principais considerações sobre gerenciamento de projetos e outros aspectos relacionados, com foco no 
Guia PMBOK® Quinta Edição – guia do conhecimento que fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos –, que serão 
aprofundados nos capítulos seguintes. Sugerimos essa pequena revisão pois esses conceitos são a base do gerenciamento de 
projetos e permitem um melhor entendimento e assimilação do que veremos a seguir. Relembrarmos aspectos basilares servirão 
para discutirmos os múltiplos aspectos da gestão de projetos, fundamental para que as empresas encontrem mecanismos capazes 
de acelerar o lançamento de produtos, reduzir os custos e melhorar os controles, independentemente do valor investido ou do 
porte do projeto. 
Seja qual for a área de atuação, conhecer técnicas de Gestão de Projetos é um diferencial importante ao profissional que pretende 
destacar-se em sua carreira. Muitas vezes, organizar datas e informações de uma única tarefa a ser realizada a longo prazo já é 
complicado, imagine então quando existe a necessidade de gerenciar diversos projetos simultaneamente? Por isso, esse tópico nos 
ajudará no aprofundamento de informações pertinentes no dia-a-dia do gerente de projetos. Vamos em frente, reforçar e 
memorizar tais conceitos para uma melhor compreensão do tema de custos e aquisições que veremos posteriormente. 
Mas professor, por que devemos rever esses conceitos? Essa contextualização 
é importante para termos em mente em que momento os assuntos referentes a custos e a aquisições estão inseridos ao longo do 
ciclo de vida de um projeto, qual a atuação do gerente de projetos nesse cenário e quais grupos de processos contêm esses 
processos de aquisições e orçamento do projeto. Vamos lá, começaremos por uma definição básica mas fundamental sobre o que 
seria um projeto. 
Definindo um Projeto 
Os projetos fazem parte de uma imensa quantidade de organizações, de vários setores e tamanhos, sendo um instrumento de 
suma importância como mecanismo de mudança e geração de novos produtos e serviços. Projetos podem envolver uma ou várias 
pessoas e durar dias ou anos para ser finalizado. 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
Mas o que seria um projeto? De acordo com o Guia PMBOK®, projeto é um 
esforço temporário despendido no intuito de criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Compreendendo a definição: 
• Temporário: significa dizer que todo projeto tem um início e um fim definidos. 
• Exclusivo: todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros já desenvolvidos. 
Wysocki (2014) complementa a definição do PMBOK® dizendo que um projeto é uma sequência de atividades conectadas que 
possuem objetivo e propósito e devem ser completadas de acordo com um cronograma e orçamento especificado. Caro(a) 
aluno(a), tomar cuidado para não confundir projeto com processo, apesar de ambos terem alguns aspectos em comum como, por 
exemplo, possuírem atividades, papéis e também produzirem resultados. Entretanto, enquanto projeto acontece em um período 
determinado de tempo para gerar um produto ou resultado único, o processo é repetitivo e gera o mesmo produto várias vezes. 
Perceba que as ideias apresentadas acima permitem inferir que os processos são permanentes e representam o funcionamento da 
organização, agregando valor aos seus clientes e cumprindo a finalidade da organização, rotineiramente. Já os projetos são 
conduzidos com uma finalidade específica, pontuais, com prazos determinados e podem contribuir para melhorar os processosda 
empresa. 
Para exemplificar, pode-se citar uma montadora de automóveis que tem como finalidade produzir e vender carros. Para isso, existe 
toda uma estrutura de gerenciamento da rotina de produção e venda – estruturação, pintura e montagem, o que denominamos de 
processo de produção. Um projeto, nesse caso, seria o lançamento de um novo modelo, existe uma data de lançamento que deve 
ser cumprida e também a necessidade de criar algo novo, diferente de todos os modelos anteriores. Assim, fica explícita a 
diferença do gerenciamento desse projeto com o dia-a-dia do controle de fabricação de produtos. 
Para Kerzner (2009), o gerenciamento de projetos é caracterizado por métodos e técnicas com o propósito de obter melhor 
controle e uso dos recursos existentes. O Guia PMBOK® complementa afirmando que o gerenciamento de projetos é a aplicação 
do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto visando satisfazer os seus requisitos. 
E por que gerenciar um projeto? Projetos viabilizam mudanças nas empresas – e mudanças para melhor! O ambiente de negócios é 
altamente competitivo e quem quiser se destacar da concorrência precisa inovar, lançar novos produtos, entender as necessidades 
de seus públicos. E como conseguir se organizar, minimizar riscos, otimizar recursos e satisfazer clientes? Com gestão de projetos! 
Relacionamentos entre Programas, Portfólios e Projetos 
Os projetos normalmente não são vistos de forma isolada. Muitas vezes, organizações possuem uma coleção de vários tipos de 
projetos, alguns deles sendo executados em paralelo e consumindo os mesmos recursos. Assim, segundo o Guia PMBOK®, 
programas são agrupamentos de projetos relacionados que são gerenciados de forma coordenada visando à obtenção de 
benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente. Cabe salientar aqui que programas podem também 
envolver uma série de tarefas repetitivas ou cíclicas, isto é, conter ações continuadas e não apenas projetos. Por exemplo, um 
programa voltado para economia de energia em uma organização, pode ter projetos, como alterações de fluxos de processos, 
trocas de grandes equipamentos, paradas de manutenção, redefinição de quadro de pessoal, semana da economia, bem como o 
programa pode conter ações continuadas como o controle de consumo, distribuição de revistas, manutenção preventiva, reuniões 
periódicas e outras. 
Já um portfólio, para o Guia PMBOK®, refere-se a uma coleção de projetos, programas e operações gerenciados como um grupo 
para atingir os objetivos estratégicos pretendidos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente 
interdependentes ou diretamente relacionados. Carvalho e Rabechini (2005) corroboram com o exemplo de executivos que, ao 
precisar saber quais projetos são mais importantes ou quais projetos têm a melhor opção de investimento, podem se utilizar do 
gerenciamento de portfólio para extrair essas informações. Portanto, o gerenciamento de portfólio pode auxiliar na avaliação de 
projetos e programas candidatos para incluí-los no portfólio de acordo com os objetivos, prioridades e estratégias da empresa. 
A figura 1 mostra um portfólio contendo quatro projetos e dois programas com seus respectivos projetos relacionados. 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
Figura 1: Relacionamento entre projetos, programas e portfólio 
Fonte: Adaptado do portal do Clube GP (2015) 
Agora que já são conhecidas algumas definições importantes, podemos contextualizar os programas e múltiplos projetos. Keelling 
(2006) traz o conceito de programa envolvendo uma série de projetos vinculados, geograficamente, por setor ou por empresa. 
Salienta ainda dizendo que o alto custo de infraestrutura frequentemente resulta em um programa integrado que recorre às várias 
agências financiadoras cujos programas são vinculados por setor ou interesse comum. 
Por exemplo, reduzir a pobreza é um desafio que não se consegue com um único projeto. Um conjunto de ações e projetos, 
administrados de forma que todos estejam alinhados aos objetivos do programa, são necessários para reduzir a pobreza 
(Programa Fome Zero). Dessa forma, podem ser necessárias dezenas de projetos, tais como: identificar as condições sociais do 
local, mapear as competências e a cultura local, definir um programa de inclusão social, criar um sistema de apoio e fomento a 
cooperativas, realizar campanhas informativas, dentre outros. Todas essas iniciativas podem ser maximizadas se forem 
coordenadas e administradas de forma conjunta. Isoladamente, realizadas com diferentes públicos, diferentes períodos ou 
diferentes locais, provavelmente não atingirão os mesmos benefícios definidos para o programa. 
Há diferentes abordagens para a implantação de projetos, já que dependerá da estrutura organizacional da 
empresa. A implementação da cultura de gerenciamento de projetos pode envolver uma série de atividades, 
as quais podem ser implementadas em conjunto ou parcialmente, visando causar o menor impacto e 
vencendo as resistências às mudanças naturais das pessoas. A operacionalização da implantação por meio 
de fases envolve desenvolver um projeto em etapas, quais sejam: 
Para saber mais, acesse o material completo em: www.pmtech.com. 
Pare e pense, como esse exemplo pode ser aplicado no dia a dia de uma empresa? E ainda, se aplicarmos esses conceitos a práticas 
de aquisições e negociações com fornecedores, assunto que será abordado nos próximos tópicos, pode-se obter aumento na 
rentabilidade das empresas, vantagens em descontos decorrentes das quantidades compradas, minimizando problemas com o 
fluxo de caixa e buscando fornecedores de maior qualidade? Nas próximas unidades conheceremos mais detalhes dos temas para 
respondermos essas questões. 
Ciclo de Vida do Projeto 
A maioria dos projetos, de acordo com Meredith e Mantel (2003), passa por estágios similares no caminho entre a origem até a 
conclusão. Esses estágios são chamados de ciclo de vida do projeto, que visa alcançar o desempenho, tempo e custos esperados. 
Carvalho e Rabechini (2005) complementam dizendo que o ciclo de vida, através de fases, contribui para o melhor entendimento 
das saídas esperadas e os participantes passam a seguir os requisitos de cada fase. Vale ainda salientar, conforme Keelling (2006), 
que o ciclo de vida também se torna um instrumento da qualidade, já que as expectativas de qualidade são ajustadas entre uma 
fase e outra. 
O Guia PMBOK® cita que as fases geralmente são sequenciais e suas representações 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.pmtech.com.&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHm20_S2QzF-_r8w9hm5GDRq92zow
são elaboradas pelas exigências de gerenciamento e controle das organizações envolvidas no projeto, a natureza do projeto e sua 
área de aplicação. Salienta ainda que as fases podem ser desmembradas em resultados ou entregas intermediárias, marcos 
específicos ou disponibilidade financeira, além de serem, geralmente, limitadas pelo tempo, com início e término definidos. 
Dentro do contexto da estrutura genérica do ciclo de vida, um gerente de projetos pode determinar a necessidade de controles 
mais eficazes sobre certas entregas e projetos grandes e complexos podem requerer este nível adicional de controle. Nestes casos, 
o trabalho realizado para alcançar os objetivos do projeto pode se beneficiar com a divisão em fases. 
Fases ou Estágios do Ciclo de Vida do Projeto 
Para Dinsmore (2006), o ciclo de vida do projeto consiste no conjunto das diversas fases de um projeto e tais fases são definidas 
pelas características específicas e necessidades de cada projeto. O Guia PMBOK® complementa que a fase de um projeto é um 
conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas e, além disso,geralmente são sequenciais, mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto. 
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle. O número 
de fases, a necessidade e o grau de controle aplicado dependem do tamanho, complexidade e impacto do projeto. 
Independentemente do número de fases que compõem um projeto, todas têm características semelhantes, salienta o Guia 
PMBOK®, conforme seguem: 
• Atingir o objetivo principal da fase exige o uso de controles ou processos exclusivos para a fase ou suas atividades. 
• O encerramento de uma fase ocorre com a transferência ou entrega do produto do trabalho produzido. 
• O final da fase representa um ponto natural de reavaliação das atividades em andamento. 
Kerzner (2009) cita que uma definição teórica das fases do ciclo de vida de um sistema pode ser aplicada a um projeto. Tais fases 
incluem: 
Concepção – avaliação preliminar de uma ideia. Pode incluir uma análise preliminar de riscos e seus impactos no custo, tempo e 
desempenho. Também demonstra uma primeira visão da viabilidade do esforço. 
Planejamento – refinamento dos elementos da fase conceitual. Requer a clara identificação dos recursos requeridos, além de 
estabelecer parâmetros realistas de tempo, custo e desempenho. Também inclui a preparação inicial da documentação 
necessária. 
Testes – esforço de padronização final para as operações iniciarem. Praticamente toda documentação deve estar completa 
nessa fase. 
Implementação – integração do produto ou serviço do projeto em uma organização existente. 
Encerramento – realocação de recursos. Avaliação dos esforços de todo o sistema, servindo como entrada para a fase 
conceitual para novos projetos e sistemas. 
Ciclo de Vida do Produto 
Já o ciclo de vida do produto corresponde às fases que um produto atravessa ao longo da sua vida que, conforme o Guia 
PMBOK® são: lançamento, crescimento, maturidade e declínio, ou seja, desde a fase de estudo de viabilidade, passando pela 
fase de elaboração ou fabricação, da utilização pelo cliente e, por fim, o descarte do produto. 
É possível observar que podemos ter diversos projetos ao longo do ciclo de vida do produto, nas fases de concepção, 
crescimento, maturidade, declínio e retirada. Assim, o ciclo de vida de um determinado produto possui diversas fases as quais 
poderiam ser um ou diversos projetos. Esse ou esses projetos possuem o seu próprio ciclo de vida constituído também por suas 
diversas fases. 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
Responsável por assegurar a entrega das diversas obras em andamento no Brasil, o gerente de projetos é o 
profissional que tem vaga em praticamente todos os mercados. Em 2013, um artigo publicado no site 
Exame.com informa que, de acordo com o Project Management Institute (PMI), associação que reúne e 
certifica profissionais do setor, serão criados 13 milhões de novos postos para gerente de projetos 
globalmente até 2020. O Brasil tem a quinta maior demanda por gerentes de projetos do mundo. Nos 
próximos sete anos, serão necessários mais de 1,3 milhão de 
A notícia completa pode ser lida na íntegra através do link: exame.com/carreira/todos-querem-esse-gestor/ 
O Papel do Gerente de Projetos 
O Guia PMBOK® conceitua o gerente de projetos como a pessoa incumbida de liderar a equipe responsável por atingir 
os objetivos do projeto. Enquanto um gerente funcional se preocupa com a supervisão de gerenciamento de uma 
unidade funcional e um gerente de operações visa à eficiência das operações do negócio, os gerentes de projetos são 
responsáveis pelo cumprimento das tarefas e das necessidades da equipe do projeto. 
Nada impede que o gerente de projetos tenha que se reportar a um gerente funcional, ou então trabalhar alinhado a 
um gerente de programas ou de portfólios. Também pode colaborar com outras funções ou gerentes da organização. 
Segundo Keelling (2006), o gerente de projetos é o elo entre os envolvidos interna e externamente as organizações, 
atuando como regulador do progresso, prazo, qualidade e custo, além de liderar e motivar as pessoas do projeto. 
O Guia PMBOK® complementa dizendo que os gerentes de projetos devem possuir algumas competências como, por 
exemplo, conhecimento de gerenciamento de projetos, desempenho na realização de suas atividades e o 
comportamento necessário para conduzir a equipe do projeto ao mesmo em que atinge os objetivos. 
A figura 2 mostra algumas responsabilidades, segundo Kerzner (2009), que o gerente de projetos deve possuir: 
Figura 2: Algumas responsabilidades do gerente de projetos 
Fonte: Adaptado de Kerzner (2009) 
Comentando sobre o item “cumprir os objetivos de benefícios contratuais” da figura 2, esse tópico será abordado futuramente em 
nosso material. Mas para dar uma ideia sobre o assunto, em muitos casos, o fracasso de fornecedores de materiais, equipamentos 
ou serviços durante o andamento do projeto poderá trazer impactos significativos ao cumprimento do projeto, ou mesmo 
comprometer a sua realização. Para poder alcançar os objetivos do projeto, o gerente de projeto deve conhecer e estar alinhado às 
boas práticas da gestão de aquisições e aspectos contratuais. 
Para o Guia PMBOK®, o gerente do projeto não pode ser o principal negociador nas aquisições. O gerente e outros membros da 
equipe de gerenciamento do projeto podem estar presentes durante as negociações para fornecer assistência e, se necessário, 
para acrescentar esclarecimentos dos requisitos técnicos, de qualidade e de gerenciamento do projeto. 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fexame.com%2Fcarreira%2Ftodos-querem-esse-gestor%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEebWaZMI4On3hFT9_72SNyBVwSIQ
Mas o gerente de projeto deve ter um bom conhecimento sobre as cláusulas do instrumento contratual, visando melhor conduzir a 
relação cliente-fornecedor durante a vigência do contrato e garantir o bom desempenho do contratado, seja em termos de prazo, 
custo ou qualidade. Em grandes obras públicas, por exemplo, o gestor, junto com a equipe de gerentes de projetos, administra a 
mão de obra, a compra de materiais e os custos da obra, negocia as alterações que porventura sejam necessárias e orienta quando 
há necessidade de termos aditivos para compra de materiais ou ampliação de prazos de construção. 
Se formos expandir o item “avaliar recursos dentro de limitações de custo e tempo”da figura 2, focando em custos, também 
assunto de nosso material, podemos constatar que uma estimativa de custos estruturada pode possibilitar ao gerente de projetos 
uma ampla avaliação e interpretação dos cenários que lhe são apresentados e, dessa forma, auxiliar na tomada de decisões. Em 
tempos de contenção de gastos, o controle de custos é um dos assuntos mais importante para o gerente de projetos. Assim, é 
crucial que ele tenha um amplo conhecimento sobre todos os custos que compõe seu orçamento para promover reduções e cortes 
que não prejudiquem o andamento ou qualidade do projeto. Mas não se preocupe, esse assunto será esmiuçado nos próximos 
capítulos. 
Em tempos de crescente pressão para se fazer mais com menos, a demanda por esse profissional está em alta no mundo todo. 
Eventos como a Copa do Mundo de Futebol e Olimpíadas, investimentos de infraestrutura para exploração das reservas do pré-sal 
são exemplos de uma constelação de projetos que fazem com que o país tenha uma forte demanda por gerentes de projetos. Pense 
nisso! 
Os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos 
O Guia PMBOK® recomenda que, para se gerenciar um projeto, faz-se necessário aplicar conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto visando a cumprir os seus requisitos. A aplicação desse conhecimento requer o 
gerenciamento de processos, que são um conjunto deações e atividades inter- relacionadas, executadas para criar um produto ou 
serviço pré-determinado. Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas, além das saídas resultantes. 
Mas aí você poderia me perguntar, será que esses processos são restritos a algum negócio específico? Não. O conjunto de 
processos de gerenciamento de projetos pode ser aplicado nos mais variados setores econômicos e industriais. A aplicação de tais 
processos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla variedade de projetos, mas isso não quer dizer que os processos 
descritos devem ser sempre aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Cabe ao gerente de projetos, assessorado pela 
equipe do projeto, determinar quais processos são apropriados e o grau de aplicação de cada um. Veja, caro(a) aluno(a), que essa 
não é uma tarefa fácil! Segundo ainda o Guia PMBOK®, os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco 
categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos ou apenas grupos de processos, conforme 
seguem. Cabe salientar aqui que a descrição dos grupos de processos e dos processos gerenciais foram representados com ênfase 
principalmente no conteúdo deste livro: 
Grupo de Processos de Iniciação - processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto 
existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. Também identifica as partes interessadas no 
resultado geral do projeto. Nesse grupo de processos não há processos gerenciais das áreas de conhecimento aquisições ou 
custos. 
Grupo de Processos de Planejamento - processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar objetivos e definir a linha 
de ação para alcançar os objetivos do projeto. Aqui também será definido o plano de aquisições. Então, nesse grupo de 
processos, será planejado o gerenciamento das aquisições, inclusive decidindo entre comprar ou fazer internamente. Além 
disso, será planejado o gerenciamento dos custos, suas estimativas e determinado o orçamento. 
Grupo de processos de execução - processos realizados para executar o trabalho planejado no plano de gerenciamento de 
projeto. Nesse momento, alinhado ao nosso próximo assunto, temos que garantir que aquele plano de aquisições elaborado no 
grupo de processos anterior será conduzido de forma adequada. Durante a execução que será feita e administrada a compra, 
além da escolha dos possíveis fornecedores. 
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle - processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e 
desempenho do projeto, identificando áreas nas quais serão necessários ajustes no plano. Novamente, tendo como foco nosso 
próximo conteúdo, aqui serão controladas as aquisições. Ademais, será necessário controlar os custos envolvidos. 
Grupo de Processos de Encerramento - processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de 
processos, encerrando formalmente o projeto ou fase. E, finalmente, nesse grupo de processos, será encerrado o processo de 
aquisição, considerando-se as obrigações legais e contratuais envolvidas. 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
Prezado(a) aluno(a), para facilitar a memorização podemos utilizar da seguinte dica: 
IPEMcE 
I – Iniciação 
P – Planejamento 
E – Execução 
Mc – Monitoramento e controle 
E – Encerramento 
Dinsmore (2011) complementa salientando que esses grupos de processos descrevem como um gerente de projeto integra 
atividades entre as várias áreas de conhecimento, enquanto um projeto se move ao longo de seu ciclo de vida. O Guia 
PMBOK® traz também que um processo que normalmente ocorre na fase de planejamento é colocado no grupo de processos 
de planejamento, mesmo que tal processo seja atualizado por um processo ou atividade do grupo de processos de execução. A 
natureza iterativa significa que os processos de qualquer grupo podem ser usados novamente ao longo do ciclo de vida do 
projeto. 
Mapeando as Dez Áreas de Conhecimento para os Cinco Grupos de Processos 
O Guia PMBOK® propõe, em sua quinta edição, dez áreas de conhecimentos e, de acordo com Vargas (2009), elas descrevem o 
gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes. Cada um desses processos tem um detalhamento 
específico e uma abrangência própria, apesar de estarem integrados em vários momentos, formando um todo único e 
organizado. A tabela 1, proposta por Wysocki (2014), faz um mapeamento dessas áreas de conhecimento com os grupos de 
processo. 
Tabela 1: Mapeamento das Dez Áreas de Conhecimento nos Cinco Grupos de Processos 
Fonte: (WYSOCKI, 2014) 
Para Wysocki (2014), stakeholders são qualquer pessoa ou grupo que tem interesse no projeto. São 
requeridos para prover alguma entrada para o projeto ou então são afetados por ele. O gerente de projetos 
precisa estar atento a todos esses grupos de interesse e se comunicar de forma adequada com eles. 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
Planejar o Gerenciamento das 
Aquisições 
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das aquisições do projeto abrangem os processos necessários para comprar ou 
adquirir produtos ou serviços externos ao projeto e incluem os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças. 
Além disso, engloba também a administração dos contratos emitidos por uma organização externa, um comprador por exemplo, 
que está adquirindo os resultados do projeto. 
A figura 3 mostra os processos de gerenciamento das aquisições do projeto, conforme o Guia PMBOK®. 
Figura 3: Processos de gerenciamento de aquisições (PMI, 2013 ) 
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos, incluindo contratos, que são documentos legais 
entre comprador e fornecedor. Tais contratos de aquisição incluem termos e condições e podem incorporar outros itens 
relacionando o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. Cabe à equipe de gerenciamento do projeto assegurar que as 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
aquisições cumpram com as necessidades específicas do projeto (PMI, 2013). 
Para Keelling (2006), não há apenas a opção de comprar. Muitas vezes, o aluguel pode ser uma alternativa atraente como meio de 
obter equipamentos caros para o projeto. Quando máquinas ou equipamentos dispendiosos forem necessários por períodos 
limitados, o aluguel pode ser uma opção correta. Dentre outros aspectos, as informações que poderiam direcionar a decisão entre 
alugar ou comprar são: 
• Disponibilidade de fundos para compra. 
• Custo de financiamento da compra. 
• Vida útil da máquina. 
• Custo de manutenção. 
• Valor provável de revenda do ativo quando do término do projeto. 
Neste tópico, aprenderemos sobre um importante processo de aquisições: planejar. Mas, para compreendermos melhor tal 
processo, é recomendável conhecermos algumas definições básicas. Vamos lá? Valeriano (2007) destaca que a finalidade do 
processo de planejar o gerenciamento das aquisições é identificar as necessidades que serão melhor supridas por fontes externas 
ao projeto. Além disso, o planejamento deve definir, para cada item identificado, a quantidade necessária, o tipo desejado, onde 
será obtido e em qual momento. Esse processo inclui, conforme Kerzner (2009): 
• Definir as necessidades do projeto. 
• Elaborar o Statement Of Work (SOW), que é a declaração do trabalho de aquisição e a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), 
que é a estrutura de divisão do trabalho. 
• Fazer a análise para decidir se realiza internamente ou adquire externamente. 
• Estimar os custos. 
• Determinar se existem fornecedores qualificados. 
• Identificar critérios de seleção de fornecedores. 
• Preparar uma lista de possíveis riscos associados. 
• Desenvolver um plano de aquisição. 
• Obter autorizaçãoe aprovação. 
Você deve ter percebido que para planejar o gerenciamento de aquisição de um determinado item imprescindível ao projeto 
devemos efetuar uma avaliação minuciosa antes de tomar a decisão. Mas que avaliação seria essa? Bom, primeiramente, devemos 
decidir se vamos comprar ou vamos fazer nós mesmos ou ainda se devemos alugar. Por exemplo, imagine que você precise de um 
software estratégico que manipulará informações sensíveis ao negócio. Você precisará optar em contratar um fornecedor, gerando 
risco de que informações sensíveis ao negócio e ao planejamento estratégico da empresa compradora possam vazar ou serem 
copiadas e reusadas de forma indevida, ou então desenvolver internamente. 
Vargas (2009) cita que a especificação do trabalho descreve o item a ser contratado com suficiente detalhe para permitir que os 
potenciais fornecedores possam avaliar se são capazes de atender à solicitação. Além disso, a declaração de trabalho pode ser 
aprimorada com a evolução do projeto. Sugere ainda que na declaração de trabalho devem constar os seguintes documentos: 
• O propósito do documento e o objeto da aquisição. 
• A especificação e quantitativos dos materiais e equipamentos a serem adquiridos ou descrição do serviço a ser contratado. 
• As condições de fornecimento. 
• O método de qualificação dos proponentes. 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
• As exigências quanto à qualificação da empresa contratada. 
• O modelo contratual a ser adotado para o objeto da aquisição. 
• O mecanismo de avaliação do objeto fornecido e do fornecedor. 
• Registro de alterações no documento. 
• Aprovações. 
A declaração do trabalho, citada por Kerzner (2009), também chamado de SOW (Statement of Work, em 
Inglês), é uma descrição do trabalho a ser realizado e/ou os recursos a serem fornecidos. Já o WBS (do 
Inglês Work Breakdown Structure) representa a divisão do trabalho a ser desempenhado visando um 
melhor controle e uma aplicação de custos, tempo e recursos associados de uma maneira mais fidedigna. 
Entretanto, no lugar de usarmos SOW ou declaração do trabalho, adotaremos o padrão “especificação do 
trabalho”, conforme o PMBOK®. Mas não se preocupe, caro(a) aluno(A), esse conceito será aprofundado no 
decorrer da unidade. 
Fonte: O autor 
O plano de gerenciamento de aquisições cobre ainda a preparação de documentos de solicitação, qualificando fornecedores, se 
necessário, e efetuando a seleção, corrobora Dinsmore (2011). O Guia PMBOK® traz, na figura 4, um diagrama de fluxo de dados 
do processo de planejamento, identificando as possíveis entradas, ferramentas e saídas do processo. Ele ainda frisa que quando o 
projeto obtém produtos ou serviços de fora da organização executora, os processos desde planejar até encerrar as aquisições são 
realizados para cada item a ser adquirido. 
Figura 4: Planejar o gerenciamento das aquisições: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
Fonte: PMI (2013) 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
Carvalho e Rabechini (2005) citam que o gerente de projetos deverá compreender vários fatores empresariais, políticos, culturais 
e socioeconômicos antes de decidir se o produto ou serviço será desenvolvido no âmbito do projeto ou pode ser adquirido de 
terceiros. Também precisará estruturar a forma de abordar os possíveis fornecedores, tentando descobrir quais as potencialidades 
de atendimento das necessidades do projeto. 
Muitos fatores podem influenciar no planejamento de suprimentos, como as condições de mercado, prazos, disponibilidades 
financeiras, riscos, entre outros. Com a relação dos bens e serviços necessários, segue-se a análise de fazer ou comprar, pois alguns 
itens podem ser melhor supridos externamente do que produzidos internamente. Pode-se solicitar a análise de um especialista 
para auxiliar nesse processo. E uma das saídas geradas é o plano de gerenciamento de aquisições, documento que agrupa as 
condições da aquisição. 
Métodos de decisão entre comprar ou fazer, segundo Bernal (2012), devem considerar múltiplos critérios, dentre eles, o risco da 
dependência, a disponibilidade de conhecimento e recursos, a possibilidade de realizar atividades em paralelo, reduções de custos 
e os aspectos estratégicos. Podem ser usados métodos para a tomada de decisão em diversas decisões do projeto. As estimativas 
utilizadas no projeto devem ser orientadas por modelos de avaliação e métodos de validação como, por exemplo, utilizando-se 
pontuações e pesos para atribuir notas a cada quesito, como mostrado na tabela 2, a seguir: 
Tabela 2: Multicritérios operacionais para a decisão. 
Fonte: Adaptado de Bernal (2012) 
Daychoum (2012) aponta que, quando uma compra é feita, o comprador recebe dos potenciais fornecedores um pacote de 
características de função, quantidade, serviço, preço, condições de entrega, condições de pagamento, entre outras. O objetivo é 
utilizar esse conjunto de componentes para obter a melhor compra ou aquisição no intuito de atingir a finalidade desejada. 
Ainda ressalta que na avaliação de fornecedores potenciais, alguns fatores são quantitativos e é possível atribuir um valor 
monetário a eles. O preço é o exemplo mais óbvio. Há também fatores qualitativos e a determinação exige alguma ponderação e 
normalmente são determinados de forma descritiva. A competência técnica do fornecedor pode ser um exemplo. 
Um exemplo de ferramenta citada por Daychoum (2012) é a solicitação de proposta, a qual envolve a obtenção de informações 
(coleta de preços e propostas) dos fornecedores potenciais quanto ao atendimento das necessidades de uma organização ou de 
um projeto. Esse documento deve conter uma descrição com detalhe suficiente para permitir que os fornecedores possam 
explicitar sua capacidade de fornecimento dos serviços ou produtos a serem adquiridos. 
Uma boa solicitação deve ser clara e incluir todos os produtos ou serviços necessários, inclusive podem incluir também uma 
especificação desses produtos e outras informações que se julguem importantes para um fornecimento equalizado de propostas. 
Esse documento deverá conter pelo menos: 
• Dados da pessoa ou organização solicitante. 
• Especificações detalhadas dos produtos e/ou serviços desejados. 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
• Quantidades necessárias do produto e/ou serviço. 
• Prazo de entrega desejado. 
Depois de ter sido elaborado o levantamento de requisitos e tomada a decisão que é necessário um fornecedor externo, pode-se 
começar a preparar os documentos para a solicitação, comenta Wysocki (2014). Esses documentos, complementa Carvalho e 
Rabechini (2005), são chamados de Request for Information (RFI), ou seja, requisitos de informação da empresa e Request for 
Proposals (RFP), ou seja, requisitos da proposta. 
Ricardo Vargas relata sobre os perigos de se menosprezar a complexidade do gerenciamento das 
aquisições. Ele traz três dicas de como podemos aumentar a chance de sucesso em nossos projetos. São 
elas: 1 – Buscar o conhecimento sobre aquilo que será comprado; 2 – Analisar o custo total da aquisição, 
não apenas o preço; 3 – Associe eventos de pagamento a eventos de entrega em seu projeto. Para saber 
mais, acesse: < http://www.ricardo- vargas.com/pt/podcasts/3-success-factors-in-the-procurement- 
process/ >. Acesso em: 05 mar. 2015. 
Wysocki (2014) complementa ainda que o Request for Information (RFI) é frequentemente usado quando se tem pouco 
conhecimento de exatamente o que está disponível no mercado ou quando não se pode identificar os fornecedores que têm 
especificamente a capacidade procurada. A RFI é projetada para encontrar possíveis fornecedores que têm algum produto ou 
serviço para oferecer que possa atender às necessidades. A RFI é uma espécie de carta e a resposta vem normalmente na forma deuma carta ou folheto. Com base na resposta à RFI, é possível decidir: 
• Quem deve ser convidado a responder à solicitação de proposta (RFP). 
• O conteúdo específico a ser incluído na RFP. 
• Se um dos vendedores deve ser convidado para elaborar a RFP. 
Depois de estabelecidos os requerimentos, pode-se iniciar a preparação dos documentos de aquisição para solicitação. Esses 
documentos, chamados de solicitações de propostas (RFPs), são utilizados pelos fornecedores para determinar como devem 
responder às necessidades. Quanto mais claro e específico, melhores as chances do fornecedor será capaz de responder de forma 
rápida e eficiente. 
O RFP fornece a base para o contrato e direciona para que o trabalho seja concluído de acordo com o planejado. Wysocki (2014) 
explica que o RFP ressalta claramente todos os resultados esperados do vendedor e recomenda que esse documento contenha: 
• Introdução. 
• Perfil da Empresa. 
• Problemas e oportunidades. 
• Responsabilidade do fornecedor. 
• Gerenciamento do contrato. 
• Instruções aos fornecedores. 
• Pontos de contato com o vendedor. 
• Estimativas de tempo e custo. 
• Preços. 
• Critérios de avaliação. 
Agora que já vimos as principais características da RFP e da RFI, que tal resumirmos e compararmos os dois conceitos? 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1?authuser=0#BAD_URL
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1?authuser=0#BAD_URL
Plano de segurança da Copa de 2014 prevê gastos de R$ 1,17 bi. 
O plano de segurança da Copa do Mundo de 2014 foi previsto em 15 áreas temáticas com valor estimado 
em R$ 1,170 bilhão ao governo federal, dos quais três quartos para a compra de equipamentos e o restante 
para o custeio do sistema. Houve a previsão da aquisição pelo governo de Brasília 2 mil câmeras de 
monitoramento e equipamentos de rádio para o policiamento da cidade durante a Copa do Mundo, com um 
custo previsto de R$ 220 milhões. Além disso, o plano definiu realizar concurso. 
A notícia completa pode ser lida no link: < http://www.jcom.com.br/ 
noticia/141834/Plano_de_seguranca_da_Copa_de_2014_preve_gastos 
Aquisições são esperadas para agregar valor para a empresa e aumentar sua competitividade global. Valor pode ser definido, 
segundo Kerzner (2010), como as vantagens competitivas que uma empresa possui como resultado da satisfação do cliente, menor 
custo, eficiência, melhor qualidade, utilização eficaz de pessoal ou a implementação de melhores práticas. 
Planejar o gerenciamento das aquisições gera como saída o plano de gerenciamento das aquisições que descreve como os 
processos de aquisição serão gerenciados, desde o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o fechamento do contrato. 
Citaremos apenas alguns itens do plano de gerenciamento das aquisições, conforme (PMI, 2013): 
• Tipos de contratos a serem usados. 
• Questões de gerenciamento de riscos. 
• Gerenciar vários fornecedores. 
• Coordenar as aquisições. 
• Lidar com as decisões de fazer ou comprar. 
• Estabelecer os formatos a serem usados para as especificações do trabalho de aquisições/contratos. 
• Métricas de aquisições a serem utilizadas para gerenciar contratos e avaliar fornecedores. 
Modificações mínimas para itens existentes de um vendedor Considere a situação de um item existente 
poder não atender completamente as necessidades do negócio a menos que seja modificado. A estratégia 
de aquisição pode ser contratar um vendedor para atualizar o produto existente para atender a 
especificação. 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.jcom.com.br%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHTuRQiEgBRqfKVTpsnqIC79kDU-w
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.jcom.com.br%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHTuRQiEgBRqfKVTpsnqIC79kDU-w
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.jcom.com.br%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHTuRQiEgBRqfKVTpsnqIC79kDU-w
Nesse caso, os documentos de solicitação precisam descrever claramente as responsabilidades entre o 
comprador e o vendedor para a solução integrada e seu suporte. Se ambas as organizações trabalharem 
sobre o item, a responsabilidade pode não ficar clara. Definir a separação de responsabilidades e esforços 
é uma boa abordagem de gestão. Também é importante focar no conhecimento de domínio. O vendedor 
pode ser um especialista em sua tecnologia, mas pode não ser na aplicação de negócio ao qual o seu produto 
será implantado. 
Uma gestão rigorosa de desenvolvimento de interfaces de produtos ajuda a isolar as dificuldades e 
soluções. Decomposição permite uma melhor estimativa de custos e esforços de integração. Ao particionar 
os esforços, as equipes do comprador e do vendedor só precisam saber a sua funcionalidade e os requisitos 
de interface. 
Fonte: Dinsmore e Brewin-Cabanis (2011, p. 212-213) 
Veja, caro(a) aluno(a), que nesse mini-caso temos uma situação clássica em que um produto precisa ser atualizado. A primeira 
pergunta é: devemos fazê-lo nós mesmos através da equipe do projeto ou adquirir de um fornecedor externo? Temos expertise 
para fazer isso? 
Se a resposta é não, devemos partir para a busca de um fornecedor qualificado que atenda às nossas necessidades. Nesse ponto, 
precisamos descrever uma declaração de trabalho que defina claramente o que precisamos de modo a não causar dúvidas ao 
fornecedor, além de definir quais as responsabilidades de cada um dos envolvidos no processo. É um bom começo, concorda? 
Para finalizar, seguem alguns métodos sugeridos por Dinsmore (2011) para“fazer certo da primeira vez”: 
• Solicitar um feedback dos fornecedores e realizar uma conferência de follow- up para mostrar os documentos atualizados. Isso 
ajuda os vendedores a determinar sua estratégia de resposta. 
• Não se apressar com as etapas do processo de aquisição. Isso pode fazer com que as melhores oportunidades para a seleção do 
vendedor sejam perdidas ou as especificações estejam incompletas, necessitando de novas licitações. 
• Licitação é considerado um método de redução de risco que evita favoritismo. Se o processo de aquisição é realizado bem, 
então o esforço de aquisição deve produzir o melhor resultado para o comprador. 
• Determinar padrões de qualidade razoáveis para o produto final ou serviço. 
• Assegurar que a equipe está devidamente treinada sobre os processos de aquisição. Fornecer treinamento para aqueles com 
necessidade imediata. 
• Definir a responsabilidade e a prestação de contas para a equipe. 
• Manter a visibilidade das práticas de aquisição de projetos e resultados. 
• Auditar o projeto para a adesão à declaração de trabalho do projeto e às especificações. 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
Plano de Gestão de Contrato 
Um aspecto importante que você deve ter em mente é que o tipo de contrato influencia tanto no fornecimento de um produto ou 
serviço quanto no relacionamento entre os envolvidos. Um contrato mais justo entre os envolvidos tende a facilitar o trabalho 
gerencial do projeto. A estratégia para planejar e implantar os projetos traz a necessidade de definir com precisão a forma de 
efetuar as aquisições e estabelecer um plano para avaliar a forma de contratação mais adequada. 
Os vários tipos de acordos contratuais utilizados pela organização podem influenciar nas decisões para o processo planejar o 
gerenciamento das aquisições, relata o Guia PMBOK®. Veja, caro(a) aluno(a), que as relações contratuais legais normalmente se 
encaixam em uma de duas classificações genéricas: de preço fixo ou de custos reembolsáveis. Além desses, o Guia PMBOK® cita 
ainda um terceiro tipo híbrido chamado de contrato por tempo e materiais. Na prática, é comum a combinação de um ou mais tipos 
em uma única aquisição. 
Mas existemtambém outros fatores que impactam nas decisões. Dentre eles, podemos citar os seguintes ativos de processos 
organizacionais que influenciam no processo de planejar: 
• Políticas, procedimentos e diretrizes formais de aquisições. Grande parte das organizações já possui políticas estabelecidas de 
aquisições e seus compradores. Quando isso não ocorre, caberá à equipe do projeto suprir tanto os recursos quanto os 
conhecimentos para desempenhar essas atividades de aquisição. 
• Os sistemas de gerenciamento considerados no desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisições e na seleção dos 
tipos de contratos a serem utilizados. 
• Um sistema definido com vários níveis de fornecedores pré-qualificados com base em experiências anteriores. 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
Cabe salientar algumas regras importantes para que os gerentes de projetos possam conduzir o processo de escolha do tipo de 
contrato, conforme seguem: 
• Um contrato é um acordo formal entre o comprador e o vendedor. Contratos podem ser orais ou escritos, apesar de que o 
escrito é preferido. 
• Os contratos devem indicar claramente os requisitos para a aceitação do produto. 
• Quaisquer alterações no contrato devem ser formalmente aprovadas, controladas e documentadas. 
• Um contrato não está cumprido enquanto todos os requisitos não estejam cumpridos. 
• Os contratos podem ser utilizados como uma ferramenta para redução ou transferência do risco. 
O contrato deve ser continuamente supervisionado e os acordos entre as partes regulados se importantes mudanças ocorrem no 
projeto ou no ambiente ao qual o projeto está inserido, comenta Tonnquist e Horluck (2009). Diz ainda que um contrato bem 
elaborado e legalmente instituído auxilia em situações de conflitos de opinião. E quando há um conflito, o gerente de projetos é 
frequentemente confrontado com várias negociações no decorrer do projeto. 
Os projetos constantemente enfrentam problemas de gestão de contratos, muitas vezes causados por 
pequenas falhas que podem levar a grandes aborrecimentos. Por que os gerentes de projeto e suas equipes 
parecem repetir os mesmos erros? Eles podem fazer melhores escolhas sem introduzir processos de análise 
de decisão complexos? Como evitar aditivos de prazos e custos? 
Fonte: O autor 
Uma vez que as negociações estão finalizadas, cada fornecedor selecionado receberá um contrato assinado. De acordo com 
Kerzner (2009), há alguns termos contratuais básicos que deveriam ser compreendidos antes de partirmos para os tipos de 
contratos, que são: 
Agente - a pessoa ou grupo de pessoas oficialmente autorizadas a tomar decisões e assinar o contrato. 
Arbitragem - a resolução da disputa por um terceiro. 
Quebra de contrato - violar uma lei por um ato ou omissão ou quebrar uma obrigação legal. 
Contrato - um acordo entre duas ou mais partes. 
Cláusula de força maior - uma previsão em contrato que livra as partes envolvidas de qualquer obrigação contratual ou 
responsabilidade. 
Multas - uma quantidade especificada em um contrato que estipula a estimativa razoável de danos que ocorrerão como 
resultado de uma quebra de contrato. 
Cláusula de não concorrência - um pacto fornecendo restrições à criação de uma empresa concorrente ou trabalhar para um 
concorrente dentro de um período de tempo especificado. 
Cláusula de confidencialidade - uma pacto de restrições sobre certas informações de propriedade para que não sejam 
divulgadas sem autorização escrita. 
Não conformidade - desempenho de trabalho em relação a não conformidade com as especificações ou requisitos contratuais. 
Cláusula de penalidade - um acordo, em termos financeiros, por falha de desempenho. 
Cláusula de rescisão - um acordo entre comprador e vendedor caso o projeto seja terminado antes da data de conclusão 
prevista e sem toda a prestação contratual. 
O gerente de projetos deve assegurar que toda a legislação está sendo cumprida. Nas relações contratuais, é importante que os 
envolvidos observem, dentre outras disposições legais, o Código Civil Brasileiro, que estabelece disposições gerais sobre contratos 
do artigo 421 ao 480. 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
Podemos citar ainda a Lei nº 8666/93 que estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a 
obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito 
Federal e dos Municípios. Nessa lei, conforme o Art. 79, a rescisão do contrato poderá ser: 
I - determinada por ato unilateral e escrito da Administração, nos casos enumerados nos incisos I a XII e 
XVII do artigo anterior; 
II - amigável, por acordo entre as partes, reduzida a termo no processo da licitação, desde que haja 
conveniência para a Administração; 
Corroborando com os itens citados por Kerzner (2009), os principais como cláusulas de penalidades contra atrasos ou excesso de 
custos no projeto, condições de desempenho e capacidade devem ser suficientemente exigentes para oferecer proteção real 
contra falha ou atraso na entrega e devem constar nos contratos (KEELLING, 2006). 
É importante notar que a partir do momento que uma organização externa é contratada, o gerente de projetos passa a ter 
responsabilidade ou funções similares a um comprador e não mais o fornecedor do serviço, como normalmente ocorre nos 
projetos. Ou seja, nesse momento ele passa a ser o cliente do fornecedor e, como tal, seu posicionamento deve assumir o mínimo 
de riscos, procurando, sempre que possível, passar esse risco ao fornecedor, afirma Dinsmore (2006). Assim, o tipo de contrato 
utilizado pode influenciar e contribuir de forma decisiva para a contenção dos riscos envolvidos no projeto. 
Cada tipo de contrato tem algumas características que os tornam adequados a uma ou outra situação específica. Por isso, um bom 
contrato influência nas vantagens que são proporcionadas tanto ao contratante quanto ao contratado. Para melhor entender o 
quero dizer, imagine um contrato que preveja que uma empresa de transporte público receba do Estado R$ 1,00 por pessoa 
transportada em determinado trecho. Nos primeiros meses a empresa estava sendo bem remunerada, pois os ônibus andavam 
lotados. Mas, por algum motivo que não convém detalhar, os ônibus perderam metade de seus passageiros, o que aconteceria com 
os custos da empresa de ônibus e seu lucro? Se o contrato, ao invés de ter sido elaborado com base na remuneração por pessoa 
transportada, tivesse sido feito de acordo com quilômetro rodado ou de preço fixo independente de quantidade de usuários? A 
empresa continuaria tendo prejuízo com a diminuição das pessoas usuárias do transporte? 
Vamos então compreender os principais tipos de contratos e relacionar cada um deles com os riscos usuais nas contratações. 
Tipos de Contratos 
Os contratos preveem diferentes graus de responsabilidade de custo e lucro, dependendo do nível de desempenho. Discutiremos 
agora os tipos de contratos mais populares. 
Contratos de Preço Fixo 
Essa categoria de contratos envolve a definição de um preço fixo total para um determinado produto ou serviço (PMI, 2013). 
Dinsmore (2006) comenta que tais contratos, também chamados de Preço Fechado ou Lump-Sum, são os mais favoráveis ao 
comprador, em se tratando de riscos. O ponto mais importante é que a especificação do trabalho deve ser bem definida, evitando 
margem a qualquer questionamento futuro. Essa exigência pode suscitar três problemas ao comprador: 
• A necessidade de tempo para o preparo cuidadoso da especificação do produto ou serviço. 
Durante a fase de preparação das propostas, os possíveis fornecedores, já sabendo que esse tipo de 
contrato vai impor uma pressão em termos de controle de custos, podem vir a requerer um grande 
número de esclarecimentos para minimizar os riscos de uma interpretaçãoerrada da especificação do 
trabalho. Esse processo de perguntas e respostas pode tomar muito tempo. 
• Os fornecedores podem apresentar uma proposta com inclusão de fatores de risco, já que o preço do 
contrato não poderá ser reajustado. 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
Ao passo que o ambiente socioeconômico se torna mais complexo e competitivo, as organizações vêm cada 
vez mais utilizando os projetos para atingir seus objetivos estratégicos. Neste artigo, publicado na revista 
Mundo PM (GUEDES, 2014), o autor cita várias pesquisas sobre o desempenho de projetos de Tecnologia 
da Informação (TI). Estima-se que, atualmente, mais de 20% das atividades econômicas sejam realizadas por 
meio de projetos, sendo que em países emergentes esse número deve exceder 30% (BREDILLET) 
Apesar desse contexto favorável, há estimativas que um a cada seis projetos de uma amostra de 1471 
projetos de TI estouraram o orçamento em 200%, na média, e excederam os prazos em aproximadamente 
70% (FLYBJERG e BUDZIER, 2011 apud GUEDES, 2014). Isso mostra uma falha recorrentes em projetos de 
TI: a dificuldade de avaliar adequadamente os riscos de cada projeto e de balanceá-los no nível do portfólio. 
Além disso, segundo Dinsmore (2006), a administração desse tipo de contrato costuma ser mais difícil, uma vez que toda e 
qualquer mudança que possa acontecer precisará ser analisada conjuntamente, pois poderá causar mudanças nos valores 
acordados no contrato. O Guia PMBOK® complementa dizendo que é possível acomodar mudanças no escopo, mas em geral com 
um aumento no preço do contrato. 
Esses contratos, para Keelling (2006), são particularmente adequados para materiais ou tarefas que possam ser claramente 
especificados antes que os licitantes sejam convidados. Embora se possa negociar um bom preço, espera-se que o contratado 
maximize o lucro sobre o total de trabalho sob sua responsabilidade. Isso pode gerar concentração nos contratos mais lucrativos, 
negligência para com os de menor remuneração e possível atraso na entrega ou conclusão. 
Wysocki (2014) complementa que esse tipo de contrato é melhor usado quando os requerimentos são bem definidos e o 
comprador sabe que mudanças serão mantidas ao mínimo. Por outro lado, para Dinsmore (2011), esse tipo de contrato deve se 
relacionar ao grau de risco que o contratante deverá suportar. Se o escopo do projeto ainda não está claro, é melhor não usar um 
contrato de preço fixo: o contrato pode ser convertido para esse modelo mais tarde. 
O que se deve ter em mente é que em um contrato de preço fixo, o fornecedor deve estimar cuidadosamente o custo-alvo, pois é 
obrigado a entregar o objeto do contrato no valor negociado. Se o custo-alvo estimado for baixo, o lucro total é reduzido e pode 
até não existir. Ele pode não ser capaz de oferecer menos que os concorrentes se o custo esperado é superestimado. Assim, o 
empreiteiro assume um grande risco. 
Apesar deste tipo de contrato ser caracterizado por um preço fixo, há alternativas para incentivar o desempenho do contrato, 
como incentivos financeiros para cumprir ou exceder determinados objetivos do projeto, tais como datas de entrega, desempenho 
técnico e custos, ou ainda qualquer coisa que possa ser quantificada e posteriormente medida. Dinsmore (2006) cita ainda que é 
comum nesses tipos de contrato que sejam incluídas, além de cláusulas de incentivos, também cláusulas de punições, caso o 
desempenho do fornecedor fique abaixo das expectativas. 
Os três tipos de contrato de preço fixo mais conhecidos são: 
• Contrato de Preço Fixo - PFG 
Chamado de Contratos de Preço Fixo Garantido (PFG), de acordo com o Guia PMBOK®, é o tipo de contrato mais usado porque o 
preço das mercadorias é definido no início e não está sujeito a alterações, a menos que o escopo do trabalho mude. Qualquer 
aumento de custo devido a um desempenho adverso é responsabilidade do fornecedor, que é obrigado a concluir o que foi 
estabelecido. No contrato PFG, o comprador deve especificar com precisão o produto ou os serviços a serem adquiridos e 
qualquer alteração nas especificações da aquisição pode aumentar os custos para o comprador. 
• Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo - PFRI 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
Chamado Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI), o vendedor recebe um incentivo financeiro para atingir 
determinadas metas, normalmente de redução de custos, afirma Dinsmore (2006). Nesse caso, o comprador passa a assumir o 
risco de gastar mais do que no tipo PFG. Esse acordo com incentivo dá alguma flexibilidade ao comprador e ao fornecedor, uma vez 
que prevê um desvio em relação ao desempenho, com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento de metas. O Guia 
PMBOK® complementa que as metas de desempenho, além da redução de custo citada por Dinsmore (2006), podem ser 
adiantamentos no cronograma ou melhor desempenho técnico do fornecedor. 
As metas de desempenho são estabelecidas no início e o preço final do contrato é determinado após a conclusão de todo o 
trabalho com base no desempenho do fornecedor (PMI, 2013). Kerzner (2009) complementa dizendo que tanto comprador 
quanto fornecedor compartilham o risco e as economias. 
• Contrato de Preço Fixo com Ajuste Econômico – PF AEP 
Chamado de Contrato de Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço (PF- AEP), o Guia PMBOK® afirma que esse tipo de contrato 
é usado sempre que o período de desempenho do fornecedor se estende por vários anos. É um contrato de preço fixo, mas com 
uma cláusula especial que prevê ajustes finais predefinidos decorrentes de condições econômicas futuras (preços futuros), tais 
como alterações na inflação ou aumento (diminuição) de custos para determinadas mercadorias. Visa proteger tanto o comprador 
quanto o fornecedor contra condições. 
Contratos de Custos Reembolsáveis 
Sabendo das características dos contratos de preço fixo, e que os projetos são desenvolvidos progressivamente, você deve 
imaginar que nem sempre estes contratos são possíveis. Muitos projetos são iniciados sem uma completa definição do escopo e, 
nesse caso, torna-se difícil estabelecer inicialmente um preço fixo para eles. Assim, um contrato que proteja o fornecedor pode ser 
necessário e para tais situações existem os contratos de custos reembolsáveis. 
Nos contratos de Custos Reembolsáveis, o fornecedor recebe um reembolso pelos custos despendidos e, normalmente, mais uma 
taxa de lucro, comenta Dinsmore (2006). Os custos considerados podem ser diretos (ou seja, diretamente alocado ao projeto) ou 
indiretos (gastos que, embora não sejam aplicados diretamente ao projeto, são requeridos para custear a empresa contratada com 
instalações, salários etc.). Um contrato de custos reembolsáveis é usado quando o exato escopo do trabalho é incerto e, portanto, 
os custos não podem ser estimados com precisão suficiente para usar com eficiência um contrato de preço fixo. 
Keelling (2006) complementa que o lucro do contrato pode ser calculado com uma soma fixa ou com uma porcentagem do custo 
total. A concorrência para esse tipo de contrato pode tomar menos tempo do que seria necessário no caso de uma proposta de 
preço fixo e pode ser obtido um melhor resultado quando as necessidades do projeto não são inteiramente definidas, mas o 
contrato precise ser adjudicado mais rapidamente. Carvalho e Rabechini (2005) comentam que a responsabilidade pelo 
pagamento dos custos diretos ou indiretos deve estar claramente definida nesse tipo de contrato. 
A composição do preço desse tipo de contrato pode ser feita da seguinte maneira: 
1. Preço = custos diretos + custos indiretos + lucro OU 
2. Preço = custos diretos * (1 + % custo total) + lucro 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
O Guia PMBOK® cita que oscontratos de custos reembolsáveis, a exemplo do que ocorre nos contratos de preço fixo, também 
incluem cláusulas de incentivos financeiros quando o fornecedor exceder os objetivos definidos, como metas de custos, 
cronogramas ou desempenho técnico. É importante notar que esse tipo de contrato implica um risco muito maior para o 
comprador, pois, teoricamente, não existe um limite para o preço final, alerta Dinsmore (2006). Por outro lado, o detalhamento da 
especificação do trabalho não precisa ser tão perfeito, o que faz com que essa alternativa seja mais ágil para concluir o processo de 
contratação em menor tempo. Esse tipo de contrato é especialmente útil se o comprador estiver disposto a pagar mais por maior 
desempenho e qualidade, mas não tem certeza de como determinar a verdadeira capacidade do fornecedor, salienta Wysocki 
(2014). A taxa de prêmio é negociada no início do contrato e está diretamente ligada ao desempenho do fornecedor. Também é 
possível incluir sanções pelo não cumprimento dos critérios de aceitação. 
Os três tipos mais comuns de contratos de custos reembolsáveis, segundo o Guia PMBOK®, são custo mais remuneração fixa 
(Cost Plus Fixed Fee – CPFF), custo mais remuneração de incentivo (Cost Plus Incentive Fee – CPIF) e custo mais remuneração 
concedida (Cost Plus Award Fee – CPAF). Vejamos: 
• Contrato de Custo de Remuneração Fixa – CCRF 
É a forma mais simples, na qual o lucro é fixo, cita Dinsmore (2006). O Guia PMBOK® complementa dizendo que o fornecedor é 
reembolsado pelos custos para realizar o trabalho do contrato e recebe o pagamento de uma remuneração fixa calculada como um 
percentual dos custos iniciais estimados para o projeto. A remuneração é paga apenas pelo trabalho concluído e não é alterada 
devido ao desempenho do fornecedor. Os valores da remuneração são fixos, a menos que haja modificação de escopo. 
• Contrato de Custo mais Remuneração de Incentivo – CCRI 
Nesse caso, existe um fator variável, em função do custo final do contrato, salienta Dinsmore (2006). Afirma também que, apesar 
de apresentar semelhanças ao FPIF, a diferença principal é que aqui não existe mais um preço máximo fixado para o serviço, sendo 
apenas estabelecidos valores máximo e mínimo para o lucro da empresa contratada. O Guia PMBOK® cita ainda que o fornecedor 
é reembolsado por todos os custos permitidos para a realização do trabalho e recebe uma remuneração de incentivo 
predeterminada se alcançar determinados objetivos de desempenho estabelecidos no contrato. 
No CCRI, se os custos finais forem menores ou maiores do que os custos originais estimados, tanto comprador quanto fornecedor 
dividem as diferenças de custos, com base em um cálculo de divisão de custos predefinido. Por exemplo, uma divisão 70/30 dos 
valores acima ou abaixo dos custos-alvo de acordo com o desempenho real do fornecedor. 
• Contrato de Custo mais Remuneração Concedida – CCRC 
O fornecedor é reembolsado pelos custos legítimos, mas a maior parte da remuneração só é recebida se forem cumpridos critérios 
determinados de desempenho amplos e subjetivos que são definidos e incorporados ao contrato, afirma o Guia PMBOK®. A 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
determinação da remuneração baseia- se somente na avaliação subjetiva de desempenho do fornecedor pelo comprador. 
Contratos por Tempo e Material (T&M) 
Dinsmore (2006) comenta que esse é um tipo de contrato híbrido, sendo que existem alguns valores que são fixados (a exemplo do 
custo homem-hora de um Gerente de Projetos com certificação PMP), mas, de modo geral, existe um grau de definição muito baixo 
sobre o produto. Dessa forma, o custo final acaba sendo desconhecido e é necessário um maior controle sobre o projeto que está 
sendo executado. Em contrapartida, há uma maior flexibilidade na preparação do contrato, o que permite um início mais rápido do 
trabalho. De qualquer maneira, é o tipo que possui maior grau de risco para o comprador, sendo normalmente utilizado apenas 
para valores relativamente baixos, em termos de custo. 
O Guia PMBOK® complementa afirmando que esse tipo de contrato costuma ser usado para aumento de pessoal, aquisição de 
especialistas ou qualquer apoio externo quando não é possível elaborar rapidamente e com precisão uma especificação do 
trabalho. Se assemelham aos contratos de custos reembolsáveis ao passo que são modificáveis e podem estar sujeitos a um 
aumento de custo para o comprador. Salienta ainda que o valor total do acordo e a quantidade exata de itens a serem entregues 
podem não ser definidos pelo comprador no momento da adjudicação do contrato. Muitas organizações exigem a inserção de 
limites máximos de valores e tempo em todos os contratos T&M para evitar um acréscimo descontrolado de custos. 
Já Wysocki (2014) relata um exemplo, o qual cartões ponto são mantidos pelo fornecedor e o comprador é faturado conforme 
acordado nos termos e condições do contrato. Os materiais são adquiridos pelo fornecedor de acordo com o que foi definido em 
contrato. Também ocorre que o comprador paga com base no critério por hora ou por item, frequentemente usado quando o nível 
de esforço não pode ser definido no momento que o contrato é adjudicado. Agrega elementos de um contrato de preço fixo (preço 
fixo por hora) e um contrato de custos reembolsáveis (custos de material e ao fato de que o custo total é desconhecido). 
Mas lembre-se, o lucro do vendedor é construído na taxa, portanto, eles não têm nenhum incentivo em fazer o trabalho 
rapidamente ou de forma eficiente. Por essas razões, este tipo de contrato é mais indicado para trabalhos com valores pequenos e 
em curtos períodos de tempo. Para ter certeza que os custos não se tornarão maiores do que o orçado, o comprador pode colocar 
uma cláusula de“não exceder” no contrato e, assim, limitar o custo total a ser pago. 
Vamos então contemplar um quadro resumo para fixarmos o conteúdo? 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial/atividades?authuser=0
Página inicial 
ATIVIDADES 
1. Projetos são conduzidos com uma finalidade específica, com prazos determinados e podem contribuir para melhorar os 
processos da empresa. Processos são permanentes e representam o funcionamento da organização, cumprindo a finalidade da 
organização, rotineiramente. Já os produtos resultantes dos projetos possuem uma vida útil e precisam de atividades de 
manutenção para continuarem sendo utilizados. Essas atividades de manutenção devem: 
a) Ser incluídas como atividades a serem realizadas durante o encerramento do projeto. 
b) Ter uma fase separada no ciclo de vida do projeto, porque uma grande parte dos custos de ciclo de vida é dedicada à 
manutenção. 
c) Não serem vistas como parte de um projeto. Um projeto é temporário, com um começo e fim. 
d) Serem vistas como um projeto separado. 
2. Qual das seguintes atividades ocorre durante o processo de planejar o gerenciamento das aquisições? 
a) Decisões de “fazer ou comprar”. 
b) Responder às perguntas dos fornecedores sobre os documentos de licitação. 
c) Publicidade. 
d) Avaliação de propostas. 
e) Reunião com licitantes. 
3. Qual das opções a seguir melhor descreve o papel do gerente de projetos no processo de aquisições? 
a) O gerente de projetos só tem envolvimento secundário. 
b) O gerente de projetos deve ser o único negociador, sendo responsável por todo o processo de compras. 
c) Uma importante atribuição do gerente de projetos é fornecer um entendimento dos riscos das aquisições para o projeto. 
d) O papel do gerente de projeto é apenas dizer ao gerente de contratos como o processo de contratações deve ser realizado. 
e) O gerente de projetos não se envolvecom o processo de aquisições. 
Resolução das atividades 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/atividades?authuser=0
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial/resumo?authuser=0
Página inicial 
RESUMO 
Estabeleceram-se acima alguns conceitos basilares sobre o gerenciamento de projetos, fundamentais para o entendimento do 
assunto. Tais estratégias de gerenciamento são abordadas e utilizadas visando melhorar os resultados obtidos e a satisfação dos 
clientes, dentro de prazos, custos e qualidade planejados. 
Gerenciar projetos normalmente exige um bom planejamento e muita dedicação do gerente de projetos, responsável por 
orquestrar o andamento do trabalho. O Guia PMBOK® traz um conjunto de boas práticas que favorecem o gerenciamento e 
controle de projetos, embora não seja obrigatório usá-las em sua totalidade. Cada projeto vai ditar o que é necessário e o que pode 
ser suprimido, sem comprometer os objetivos pretendidos. 
Como vimos, o gerenciamento das aquisições do projeto abrangem os processos necessários para comprar ou adquirir produtos 
ou serviços externos ao projeto e incluem os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças. Além disso, 
engloba também a administração dos contratos emitidos por uma organização externa, um comprador por exemplo, que está 
adquirindo os resultados do projeto. 
Uma das etapas do processo é a elaboração do plano de gerenciamento de aquisições que cobrirá a preparação de documentos de 
solicitação, qualificando fornecedores, se necessário, e efetuando a seleção. Um exemplo de ferramenta é a solicitação de 
proposta, a qual envolve a obtenção de informações dos fornecedores potenciais quanto ao atendimento das necessidades de uma 
organização ou de um projeto. Esse documento deve conter uma descrição com detalhe suficiente para permitir que os 
fornecedores possam explicitar sua capacidade de fornecimento dos serviços ou produtos a serem adquiridos. 
Outro aspecto importante que você deve ter em mente é que o tipo de contrato influencia tanto no fornecimento de um produto 
ou serviço quanto no relacionamento entre os envolvidos. Um contrato mais justo entre os envolvidos tende a facilitar o trabalho 
gerencial do projeto. A estratégia para planejar e implantar os projetos traz a necessidade de definir com precisão a forma de 
efetuar as aquisições e estabelecer um plano para avaliar a forma de contratação mais adequada. 
Cada tipo de contrato tem algumas características que os tornam adequados a uma ou outra situação específica. Por isso, um bom 
contrato influencia nas vantagens que são proporcionadas tanto ao contratante quanto ao contratado, além de prever diferentes 
graus de responsabilidade e de riscos aos envolvidos. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/resumo?authuser=0
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico?authuser=0
Página inicial 
Material Complementar 
Na Web 
Ricardo Vargas, autoridade reconhecida mundialmente em 
Gerenciamento de Projetos, fala a respeito da atualidade do tema. 
Assista em: < https://www.youtube.com/watch?v=87bhxh_ LeWU >. 
Acesso em: 05 mar. 2015. 
Para saber mais sobre as novidades desta nova versão do Guia PMBOK® 
e visualizar um vídeo que mostra o desenvolvimento do novo fluxo de 
processos. 
Acesse 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/eu-indico?authuser=0
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
https://www.youtube.com/watch?v=87bhxh_
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fricardo-vargas.com%2Fdownloads%2Fpmbok5-processes-flow%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFT0es44SZyauCnkPm5Zw4SiRg-jg
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias?authuser=0
Página inicial 
REFERÊNCIAS 
BERNAL, Paulo Sérgio Milano. Gerenciamento de Projetos na Prática: Implantação, metodologia e ferramentas . 1. ed. São Paulo: 
Erica, 2012. 
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI JR., Roque. Construindo Competências para Gerenciar Projetos . São Paulo: Atlas, 
2005. 
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 8 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento . 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. 
DINSMORE, Paul Campbell. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos . 2. ed. Rio de Janeiro: 
QualityMark, 2006. 
DINSMORE, Paul C.; BREWIN-CABANIS, Jeannette. The AMA Handbook of Project Management . 3. ed. New York: Amacom 
Books, 2011.MundoPM. 
KERZNER, Harold. Gerenciando a Implementação de Projetos Estratégicos com Requisitos em Aberto ou Mal Definidos . ed. 46. 
Curitiba: Editora Mundo, 2012. p. 72-73 
CARVALHO, Sérgio de Souza Aguiar; SOUZA, Renata Correia. Simulação de Portfólio de Projetos de TI . ed. 51. Curitiba: Editora 
Mundo, 2013. p. 47-51 
GUEDES, Renan. Facilitadores Organizacionais e seu Papel no Aumento da Maturidade de Gestão de Projetos . ed. 54. Curitiba: 
Editora Mundo, 2014. p. 54-64. 
KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global . 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 
KERZNER, Harold. Project Management: A systems approach to planning, scheduling and control . 10. ed. New Jersey: Wiley, 
2009. 
PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) . 5. ed. 
Newtown Square, Pennsylvania: PMI Publications, 2013. 
TONNQUIST, Bo; HORLUCK, Jeans. Project Management: A complete guide . 1. ed. Sankt Pauls Gade 25: Academica, 2009. 
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson, 2007. 
VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto . 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 
WYSOCKI, Robert K. Effective Project Management: Traditional, agile, extreme . 7. ed. New Jersey: Wiley, 2014. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
1 CLUBE GP. Disponível em: < http://www.clubegp.com.br/ >. Acesso em: 05 mar. 2015. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p�gina-inicial/refer�ncias?authuser=0
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.clubegp.com.br%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGglf3jQmlZiqKty4RfdI1sbl7JHg
https://sites.google.com/view/gdceaep1/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando?authuser=0
Página inicial 
APROFUNDANDO 
SIMULAÇÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE TI 
O artigo traz uma aplicação de um case na Embraer, uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, com uma base global de 
clientes e importantes parceiros de renome internacional. Assim como outras grandes empresas, comenta o autor, a área de TI da 
Embraer é constantemente pressionada para atender a um backlog de demandas maior que sua capacidade de produzir soluções. 
Foi estabelecido então um processo de simulação de portfólio para que se pudesse ter um plano macro de projetos a partir de 
poucas informações disponíveis sobre os projetos futuros, respeitando os recursos existentes e promovendo um acordo entre TI e 
as áreas usuárias, para um portfólio de projetos minimamente factível. 
A definição do portfólio de projetos de TI tinha como objetivo maximizar o valor entregue às áreas de negócio, com maior número 
de projetos possível, respeitando uma prioridade de execução, dentro dos limites orçamentários e disponibilidade de recursos, no 
nível de qualidade estabelecido. 
Experimentou-se a ferramenta ProChain Pipeline (multiprojetos) para simular a carteira de projetos