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GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
HUMANO
Pablo Rodrigo Bes
Gestão do desempenho: 
aspectos introdutórios
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir desempenho e sua evolução histórica dentro da gestão de 
pessoas.
  Distinguir gestão do desempenho de avaliação do desempenho.
  Descrever o papel das lideranças no processo de gestão do desempenho.
Introdução
As empresas sempre apresentaram interesse no desempenho dos 
seus trabalhadores, porém, assim como a área de gestão de pessoas e 
o próprio entendimento sobre o papel dos sujeitos nas organizações 
modificaram-se com o passar do tempo, as finalidades desse gerencia-
mento também mudaram. Se, anteriormente, tínhamos um enfoque 
no desempenho que visava muito mais o controle e a fiscalização das 
atividades a serem executadas pelos funcionários, hoje em dia, temos 
uma ênfase muito maior nas questões formativas, as quais visam desen-
volver as competências dos colaboradores. Para que isso ocorra, a gestão 
de pessoas é responsável por aliar tais competências às tendências do 
mercado e aos objetivos estratégicos da organização, o que envolve, 
necessariamente, ações voltadas à aprendizagem organizacional. Da 
mesma forma, se os trabalhadores eram vistos como meros executores 
de ordens movidos apenas por interesses econômicos antes, atualmente, 
entende-se que as pessoas responsabilizam-se pelo seu crescimento 
profissional e preocupam-se com as suas competências e a construção 
das suas carreiras.
Neste capítulo, você estudará sobre o conceito de desempenho e a 
sua evolução ao longo da história da gestão de pessoas, reconhecendo 
elementos importantes para a mudança das suas ênfases. Você também 
Administrador
Destacar
Administrador
Destacar
aprenderá a distinguir as avaliações de desempenho do processo de ges-
tão do desempenho organizacional, descrevendo o papel das lideranças 
com vistas a que essa gestão efetive-se.
1 O desempenho e a sua evolução histórica 
na gestão de pessoas
A preocupação com os resultados que o trabalhador produz para a organização 
remontam às primeiras teorias de administração e psicologia na esfera do 
trabalho, datadas do início do século XX, as quais foram reconfi guradas em 
função dos novos entendimentos acerca do papel do indivíduo no ambiente 
organizacional e da maneira de conduzir os negócios com o objetivo de acom-
panhar as transformações do mercado ao longo do tempo. No entanto, antes de 
tratarmos dos pormenores de algumas dessas teorias, é importante defi nirmos o 
que é desempenho. Segundo o Minidicionário da língua portuguesa, de Bueno 
(2016, p. 257), o termo “desempenho” pode ser compreendido como “[...] ato 
ou efeito de desempenhar; exercício; representação; execução”. Portanto, o 
desempenho remete, diretamente, à forma como os indivíduos realizam as 
atividades para as quais foram contratados pelas empresas ou, em outras 
palavras, à maneira como exercem os seus cargos com o intuito de cumprir 
com as obrigações assumidas perante os seus empregadores.
A evolução histórica das teorias e das práticas de administração de recursos 
humanos e gestão de pessoas permite-nos notar que houve uma modificação 
considerável na percepção dos indivíduos e do seu desempenho no trabalho, 
abrangendo estudos sobre a aprendizagem organizacional, a gestão de com-
petências e a formação de lideranças e equipes que pudessem elevar os níveis 
da performance e dos resultados para promover a otimização do desempenho 
de todos os trabalhadores. Para que possamos entender como o conceito de 
desempenho evoluiu ao longo do século XX até chegar à sua configuração 
atual, vamos considerar as seguintes concepções acerca dos indivíduos situados 
nas corporações:
  Homo economicus;
  Ênfase nas tarefas proposta por Frederick W. Taylor (1856–1915) e 
Henry Ford (1863–1947);
  Relações humanas;
Gestão do desempenho: aspectos introdutórios2
  Flexibilidade abordada pelo toyotismo;
  Teoria do capital humano;
  Globalização e gestão;
  Trabalhador empresário de si;
  Aprendizagem organizacional;
  Gestão de competências.
No início do século XX, surgiu a área do conhecimento humano deno-
minada administração. Inicialmente, esse campo do saber pautava-se pelos 
princípios da administração científica de Taylor, de modo a enfatizar os 
aspectos voltados às tarefas dos trabalhadores das indústrias. Nesse período, 
entendia-se que seria possível aumentar a produtividade dos empregados 
e, por conseguinte, produzir benefícios a eles e à organização por meio de 
estudos sobre o tempo dispendido para a execução de determinados movi-
mentos nas tarefas das linhas de produção, a redução da fadiga no trabalho 
e a devida adequação dos trabalhadores aos cargos para as quais foram 
contratados, conforme os seus conhecimentos e as suas habilidades. Ao 
referir-se a esse momento da história da administração, Kwasnicka (1980, 
p. 18) comenta que:
Os princípios estabelecidos pela administração no início do século XX 
previam uma administração rígida, onde o chefe ou o proprietário, no caso 
de pequena empresa, eram os donos absolutos das decisões, a autoridade 
vinha de cima para baixo e as suas atividades principais eram mandar 
fazer as tarefas e controlá-las com muito rigor. O objetivo principal da 
organização era produzir mais e com maior eficiência para que o lucro 
fosse maior.
Essa visão de Taylor, a qual também foi adotada por Ford posterior-
mente, ficou conhecida como taylorismo e, mais tarde, fordismo. De 
acordo com esse ponto de vista restritivo, o trabalhador era interpretado 
como alguém a ser impelido e supervisionado de modo constante para 
que apresentasse o desempenho esperado pelos seus superiores. Ambos 
os teóricos fundadores dessa perspectiva associavam o ser humano ao 
conceito de homo economicus, segundo o qual o indivíduo seria motivado 
apenas pelas quantias em dinheiro que ele poderia adquirir como fruto 
do seu trabalho.
3Gestão do desempenho: aspectos introdutórios
O conceito de homo economicus originou-se no século XIX com os estudos de 
economia e, em suma, tratou de converter o ser humano em uma espécie de objeto 
de estudo subordinado à ordem da razão e necessário às investigações científicas 
da época. Assim, o indivíduo foi reduzido a interesses relacionados à produção e ao 
consumo, uma vez que a racionalidade do homo economicus teria como foco exclusivo 
a obtenção de riquezas por intermédio do menor esforço possível. Logo, o objetivo 
final de todo trabalhador seria receber a maior quantia em dinheiro pelo menor gasto 
de energia possível nas suas tarefas.
Ao analisar os efeitos da obra Princípios da Administração Científica, 
lançada em 1911 por Taylor, Harvey (2011, p. 121) afirma que ela pode ser 
resumida como:
[...] Um influente tratado que descrevia como a produtividade do traba-
lho podia ser radicalmente aumentada através da decomposição de cada 
processo de trabalho em movimentos componentes e da organização de 
tarefas de trabalho fragmentadas segundo padrões rigorosos de tempo e 
estudo do movimento.
Dessa maneira, a administração científica de Taylor concebia os colabo-
radores como sujeitos cujo desempenho seria definido com base nas tarefas 
executadas, independentemente do caráter mecânico e repetitivo das mesmas. 
Porém, com o advento da teoria das relações humanas, desenvolvida por Elton 
Mayo (1880–1949) e demais adeptos do humanismo aplicado à administração 
— entre os quais podemos destacar John Dewey (1859–1952) e Kurt Lewin 
(1890–1947), ambos citados por Nogueira (2007) —, começou-se a reconhecer 
que existiam outros fatores psicológicos que afetavam o funcionamento das 
pessoas no trabalho. Averiguou-se que havia potência no trabalho dos grupos 
e que os trabalhadores procuravam organizar-se em grupos informais a partir 
de critérios de identificação pessoal. Tais noções contribuíram para que o 
desempenho fosse compreendido também com fundamentação no trabalho 
em grupo, o qual foi reorganizadona proposta das equipes nas organizações 
na década de 1990.
Gestão do desempenho: aspectos introdutórios4
Já no fim da década de 1960, Theodore Schultz (1902–1998) apresentou a 
teoria do capital humano, a qual associava a educação às questões relativas ao 
desenvolvimento econômico ao propor que o investimento em educação seria 
a solução para otimizar o desempenho das pessoas, pois os problemas sociais 
existentes nas nações seriam resolvidos com um grau maior de instrução das 
suas populações. A esse respeito, Schultz (1973, p. 23) destaca que:
A instrução tanto pode proporcionar satisfações no presente (prazer imediato 
com a companhia dos colegas do colégio) quanto no futuro (capacidade cres-
cente de saborear os bons livros). Quando os benefícios ocorrem no futuro, 
a instrução tem as características de um investimento, tanto pode afetar as 
futuras despesas como as futuras rendas.
Formulada para ser adotada pelo Estado em um primeiro momento, essa 
teoria foi transferida às organizações e, após o início da globalização, aos 
sujeitos também (KLAUS, 2017). Assim sendo, a consciência de que todos 
somos responsáveis pelos nossos esforços em aprender de modo constante e 
progressivo também decorre da teoria do capital humano. Com o processo de 
globalização exponencial que se sucedeu durante a década de 1990 em decor-
rência da nova conjuntura político-econômica mundial e da popularização das 
tecnologias de informações e comunicação, as organizações perceberam que já 
não era possível conduzir as suas atividades somente com base nos preceitos 
engessados da administração. Posto isso, eclodiu o conceito de gestão, a qual 
era entendida como mais flexível, adaptável, estratégica e sistêmica, dando 
conta da reconfiguração do mercado global e das novas exigências.
Ao referir-se à importância de as empresas tornarem-se “organizações que 
aprendem”, enfatizando a necessidade de ampliar a visão sistêmica nas práticas 
de gestão empresarial, Senge (2018, p. 37) define que essas são: 
[...] Organizações nas quais as pessoas expandem continuamente sua capaci-
dade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões 
de pensamentos novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e 
onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. 
Fundamentados nisso, podemos verificar a relevância das práticas direcio-
nadas ao desenvolvimento das pessoas mediante o aperfeiçoamento das suas 
habilidades, melhorando a sua performance e, assim, expandindo os resultados 
organizacionais. Contudo, isso não deve dar-se de forma coercitiva ou autori-
tária, mas sim a partir da motivação e do interesse dos próprios colaboradores.
5Gestão do desempenho: aspectos introdutórios
Na contemporaneidade, observamos a decadência do homo economicus em face de 
um novo modelo de trabalhador: o empresário de si mesmo. Embora mantenha os 
interesses pré-existentes, sobretudo os relacionados ao consumo e à posse de bens 
materiais, esse novo modelo de sujeito atuante no mercado de trabalho entende o 
seu papel enquanto promotor do seu desenvolvimento e canaliza os seus esforços 
para investir em si próprio por meio do aprimoramento das suas competências e do 
equilíbrio necessário entre as esferas pessoal e profissional da sua vida.
Impulsionado pela evolução do modelo econômico capitalista e pela po-
lítica neoliberal ao redor do mundo, também na década de 1990, surgiu o 
entendimento do trabalhador enquanto empresário de si mesmo, opondo-se 
ao homo economicus típico do taylorismo e do fordismo. A partir de então, 
o colaborador empreendedor passou a ser responsável pelo seu próprio in-
vestimento pessoal no aprimoramento das suas competências, na elevação 
do seu grau de educação formal e na busca pela consolidação das suas novas 
experiências e aprendizagens, visando manter tanto a sua empregabilidade 
quanto a sua realização profissional ao buscar alcançar as suas ambições 
pessoais (SENNETT, 2012).
Com a emergência das práticas de gestão organizacional, as quais incluem a 
gestão de pessoas, começaram a ser desenvolvidas pesquisas que enfatizavam 
a importância da aprendizagem organizacional, da gestão das competências 
dos colaboradores e do desenvolvimento de lideranças capazes de influenciar 
as equipes a atingirem a sua melhor performance. Para isso, partia-se do pres-
suposto de que realizar a gestão do desempenho envolve iniciativas voltadas 
à aprendizagem que façam com que as organizações possam continuar a 
funcionar e a crescer em meio às mudanças econômicas constantes enfrentadas 
em cada um dos segmentos nos quais atuam. Ao analisar a complexa rede de 
teorias que envolve o conceito de aprendizagem organizacional, Antonello 
e Godoy (2011, p. 43) acrescentam que:
Em sua longa história, a aprendizagem organizacional foi caracterizada como 
incremento/melhoria do desempenho no decorrer do tempo; fenômeno com-
portamental; fenômeno cognitivo; fenômeno sociocultural; fenômeno com 
dimensões reflexivas e emocionais; fenômeno experiencial; e, mais recente-
mente, baseada em práticas.
Gestão do desempenho: aspectos introdutórios6
Uma das correntes de pensamento que nos permite compreender como 
a gestão do desempenho ocorre em âmbito organizacional hoje em dia é 
a aprendizagem baseada na prática, desenvolvida por Gherardi (2003). 
Essa perspectiva sociológica rompe com as teorias cognitivistas que de-
fendiam que aprender é, necessariamente, um ato individual, visto que 
reforça a relevância dos grupos e do contexto no processo de aprendizagem. 
Nesse sentido, Gherardi (2003, p. 352) define que “[...] knowing é um 
comprometimento coletivo, o qual depende da extensão da espacialidade e 
temporalidade distribuídos em práticas locais encontradas fora do controle 
de qualquer organização e com uma rede de relacionamentos”. A gestão 
do desempenho dos colaboradores deve considerar esse mecanismo dinâ-
mico e coletivo de produção de conhecimentos compartilhados, trocas e 
identidade de equipe.
Fundamentados no que estudamos, podemos perceber que o conceito de 
desempenho modificou-se ao longo do tempo, sendo reduzido ao simples 
ato de avaliar em alguns momentos e, portanto, distanciando-se das práticas 
que buscam a promoção de um desenvolvimento maior e mais integrado dos 
colaboradores, conforme averiguaremos em mais detalhes na próxima seção 
deste capítulo.
2 Gestão do desempenho versus avaliação 
do desempenho
Na seção anterior deste capítulo, esboçamos um breve panorama das reconfi -
gurações pelas quais o conceito de gestão do desempenho passou em função 
da evolução da concepção acerca do papel dos trabalhadores no âmbito interno 
das organizações. Marras (2012) elucida que esse aspecto acompanhou o 
desenvolvimento da área gerencial que enfoca a atuação dos trabalhadores 
nas corporações, a qual era identifi cada como departamento pessoal no 
início do século XX, recursos humanos a partir da década de 1950 e gestão 
de pessoas mais recentemente, a partir da década de 1990. Essa mudança 
na denominação da área está diretamente associada ao entendimento que se 
têm sobre as atribuições do ser humano dentro das empresas e a exigência 
de profi ssionalização do setor com vistas à condução dos trabalhadores em 
direção ao seu desempenho máximo, ainda que nos termos de diferentes 
abordagens ao longo da história.
7Gestão do desempenho: aspectos introdutórios
Em síntese, essa transformação do entendimento sobre a gestão do de-
sempenho impacta a rotina dos colaboradores das organizações da seguinte 
maneira, conforme resumem Knapik (2012) e Marras (2012):
  Departamento pessoal: focado no burocracia e no controle das pessoas. 
A empresa apresenta caráter centralizador, e o departamento pessoal 
configura-se como o seu órgão fiscalizador.
  Administração de recursos humanos: refere mais dinamismo do que 
o departamento pessoal anteriormente, posto que o seu foco reside 
no desenvolvimento e na motivação das pessoas. Nesse contexto, a 
administração de recursoshumanos preocupa-se com os interesses 
dos colaboradores.
  Gestão de pessoas: interessa-se pelo gerenciamento em colaboração 
com os trabalhadores e voltado a eles, entendendo-os como verdadei-
ros talentos dotados de capacidades, habilidades e intenção de alçar a 
empresa ao sucesso.
A partir desse resumo, podemos compreender que, como o foco organizacio-
nal residia nas atividades de controle das pessoas inicialmente, o desempenho 
das mesmas era medido de modo individual com a principal finalidade de 
aprimorar a produtividade, evitando perdas e desperdícios por parte dos tra-
balhadores. Para isso, as chefias adotavam procedimentos padronizados, com 
tarefas repetitivas e mecanizadas nas quais a participação dos empregados era 
inexistente, sendo considerados meros executores de movimentos.
Com o advento da administração de recursos humanos, a gestão do de-
sempenho passou a considerar também os aspectos motivacionais intrínsecos 
aos sujeitos, o que acarretou a proposição de novos formatos de organização e 
distribuição das atividades que possibilitassem o aumento da produtividade em 
decorrência dos resultados que os grupos de trabalho apresentavam. Concluiu-
-se que os interesses dos trabalhadores também poderiam ser atendidos na 
medida em que essa ação melhorasse o seu nível de desempenho, a qual precisa 
ser devidamente medido por meio de práticas de avaliação do desempenho 
realizadas pelos líderes organizacionais.
Por sua vez, a gestão de pessoas deslocou a ênfase da gestão do desempenho 
para o envolvimento total dos membros da organização com as atividades 
relativas ao seu desempenho ao sugerir a ampliação das suas competências 
mediante o esforço conjunto da empresa em parceria com os trabalhadores. 
Assim, a gestão de pessoas estendeu a ideia de avaliação do desempenho ao 
Gestão do desempenho: aspectos introdutórios8
conjunto de práticas cujo foco reside, justamente, na gestão do desempenho, o 
que implica desenvolver estratégias voltadas à aprendizagem organizacional, 
tais como os treinamentos constantes realizados nas organizações (ANTO-
NELLO; GODOY, 2011).
Robbins (2009, p. 60) destaca a relação existente entre o esforço e a mo-
tivação no desempenho dos colaboradores com fundamentação na teoria da 
expectativa, segundo a qual “[...] a intensidade da tendência para agir de uma 
determinada maneira depende da intensidade da expectativa de que essa ação 
trará um resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo”. 
Logo, quando os colaboradores conhecem os critérios de avaliação do seu 
desempenho, eles dispõem da possibilidade de participar desse processo de 
modo ativo com o intuito de que os seus esforços resultem em uma performance 
aprimorada das atividades que já exercem na corporação, pois sabem o que 
se espera deles e podem agir de acordo com essa expectativa.
Robbins, Judge e Sobral (2011) explicam que existem muitos tipos de 
avaliação do desempenho utilizados nas práticas voltadas ao monitoramento 
das competências dos colaboradores hoje em dia. Entre eles, podemos listar 
os seguintes métodos:
  Relatórios escritos: considerados o método mais simples de avaliação 
do desempenho do trabalhador, os relatórios escritos especificam quais 
são os pontos fortes e os pontos fracos dos funcionários, analisando o seu 
desempenho anterior e o seu potencial para expor sugestões concretas 
com vistas ao seu aperfeiçoamento.
  Incidentes críticos: a atenção do avaliador volta-se à descrição dos com-
portamentos que se mostraram especialmente eficazes ou ineficazes por 
parte dos funcionários, os quais são reunidos em uma lista de incidentes 
críticos que oferecem um conjunto de exemplos de comportamentos 
desejáveis ou indesejáveis que orientem a conduta dos colaboradores.
  Escalas gráficas de mensuração: o avaliador lista uma série de fatores 
relevantes à avaliação do desempenho dos empregados, de modo que 
esses aspectos funcionam como parâmetros para classificar os funcio-
nários em uma escala incremental.
  Comparações forçadas: avaliam o desempenho de um indivíduo em 
relação ao desempenho de uma ou mais pessoas, realizando uma me-
dição relativa entre ambos. As comparações forçadas também podem 
envolver a ordenação simples entre os funcionários e os seus níveis de 
desempenho.
9Gestão do desempenho: aspectos introdutórios
Apoiados nessa breve descrição dos principais métodos de avaliação do 
desempenho em voga atualmente, podemos concluir que a sua finalidade 
principal está relacionada à mensuração do nível de desempenho apresentado 
pelos funcionários de uma organização. Porém, essas avaliações por si só 
não significam a promoção de mudanças com vistas à melhoria estratégica 
requerida pela gestão de pessoas, a não ser que façam parte de um processo 
maior de gestão do desempenho. Afinal, a gestão do desempenho organi-
zacional vale-se dos resultados dos métodos de avaliação do desempenho 
para fornecer subsídios para que as lideranças da empresa possam tomar 
decisões e implementar os programas de treinamento e desenvolvimento 
necessários, bem como as práticas de recompensas mais adequadas aos 
seus colaboradores.
De acordo com Griffin e Moorhead (2006), podemos fazer uma breve 
comparação entre os objetivos específicos da avaliação do desempenho e 
da gestão do desempenho para facilitar a identificação das diferenças entre 
ambas, conforme apresentado no Quadro 1 a seguir.
Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006).
Avaliação do desempenho Gestão do desempenho
Objetivos
Justificar a destinação de 
recursos.
Melhorar o desempenho 
futuro.
Justificar promoções, transfe-
rências, demissões, etc.
Aperfeiçoar o trabalho.
Identificar funcionários com 
alto potencial.
Identificar oportunida-
des de treinamento e 
desenvolvimento.
Validar procedimentos de 
seleção.
Desenvolver formas de 
superar obstáculos ao 
desempenho.
Avaliar treinamentos já 
realizados.
Criar acordos sobre expec-
tativas entre supervisores e 
funcionários.
Quadro 1. Diferença entre avaliação do desempenho e gestão do desempenho
Gestão do desempenho: aspectos introdutórios10
O Quadro 1 permite-nos notar que os objetivos específicos da avaliação 
do desempenho e da gestão do desempenho diferem entre si, pois a avaliação 
prioriza a obtenção de informações sobre o desempenho, ao passo que a gestão 
vale-se desses dados para propor ações de melhoria do desempenho requerido 
com base no julgamento da performance dos colaboradores. Assim sendo, 
podemos dizer que a gestão do desempenho é um processo mais abrangente 
que tem a avaliação do desempenho como um dos seus elementos mais im-
portantes. Isso porque é com fundamentação nas informações geradas pelas 
avaliações que a gestão do desempenho consegue sugerir ações que produzam 
os conhecimentos necessários para desenvolver as habilidades exigidas dos 
colaboradores, de modo que eles tornem-se mais eficientes nas suas tarefas e, 
assim, alcancem os resultados organizacionais propostos. Para que essas ações 
da gestão do desempenho possam ser realizadas, a liderança deve constituir-se 
com foco as pessoas e nos seus potenciais, conforme discutiremos na próxima 
seção deste capítulo.
Educação corporativa é uma expressão usada para referir as iniciativas organizacionais 
que visam realizar a gestão e a produção sistemática de conhecimentos no ambiente 
corporativo, podendo envolver os processos de treinamento e desenvolvimento de 
pessoas. Além disso, a educação corporativa também pode incluir as universidades 
corporativas que algumas empresas públicas e privadas de grande porte possuem e 
disponibilizam para a formação dos seus líderes organizacionais.
3 O papel das lideranças na gestão 
do desempenho
Conforme estudamos anteriormente, avaliar o desempenho dos colaboradores 
é fundamental à constituição de uma gestão do desempenho efetiva, uma 
vez que as informações geradas pela avaliação servem de referência para a 
elaboração das ações a serem implementadas com vistas a que as atitudesdos colaboradores correspondam aos objetivos estratégicos defi nidos pelas 
organizações. Por essa razão, Ivancevich (2008, p. 251) defi ne que:
11Gestão do desempenho: aspectos introdutórios
Gestão de desempenho é o processo por meio do qual executivos, gestores 
e supervisores trabalham para alinhar o desempenho do funcionário com as 
metas da empresa. Um bom processo de gestão de desempenho adota uma 
definição precisa de excelência em termos de desempenho, usa medidas de 
desempenho e fornece ao funcionário feedback a respeito do seu desempe-
nho. Portanto, ele define, mede, monitora e oferece feedback. A avaliação 
de desempenho é parte crucial do processo de gestão do desempenho de 
uma empresa.
Assim sendo, os responsáveis pelo alinhamento do desempenho dos fun-
cionários com as metas e os objetivos estratégicos expressados pela organi-
zação são os sujeitos que ocupam as funções de liderança. Os líderes devem 
encarregar-se de fazer com que as etapas definidas na gestão do desempenho 
efetuem-se. Griffin e Moorhead (2006) assinalam que essas etapas costumam 
envolver alguns elementos específicos, quais sejam:
  Alinhamento das metas com os objetivos estratégicos;
  Ajuste das competências individuais;
  Avaliação do desempenho;
  Análise das informações coletadas;
  Feedbacks;
  Planos de melhoria.
Em outras palavras, cabe aos líderes empresariais alinhar as metas das suas 
unidades de negócio com os objetivos estratégicos da organização, os quais 
visam resultados a serem atingidos pela corporação a médio e a longo prazos. 
Convém esclarecer que, de acordo com Griffin e Moorhead (2006, p. 158):
Uma meta é um objetivo desejável. Na maioria das organizações, as metas 
são usadas com duas finalidades. Em primeiro lugar, criam um contexto 
apropriado para a motivação. [...] Em segundo lugar, as metas são um instru-
mento de controle eficiente, que é o monitoramento pelos gestores do bom 
desempenho da empresa.
As metas referem-se tanto aos aspectos subjetivos relativos aos colabora-
dores como às particularidades das tarefas que eles desempenham conforme 
as competências que possuem. É responsabilidade dos gestores ajustar as 
competências exigidas dos colaboradores às metas delimitadas pela empresa 
para que eles tenham condições de atingi-las. Dessa maneira, tais competências 
devem ser observadas desde o recrutamento e a seleção das pessoas, aplicando-
Gestão do desempenho: aspectos introdutórios12
-se a todas as políticas de treinamento, desenvolvimento, monitoramento e 
recompensa dos funcionários. Vejamos o exemplo a seguir, o qual ilustra como 
o líder atua na gestão do desempenho da sua unidade de negócios.
Suponhamos que o gerente de uma empresa que presta serviços de suporte tecno-
lógico realiza algumas das suas operações organizacionais em regime presencial e 
outras via telemarketing. Por ocasião de uma pandemia que acometeu o seu país, os 
funcionários foram proibidos de abordar os clientes da corporação presencialmente, 
de modo que passaram a atendê-los somente em regime remoto. Essa mudança de 
cenário obrigou o gerente a implementar um plano de desenvolvimento de compe-
tências para que os colaboradores da organização aprendessem a atender os clientes 
pela interface digital, tendo como agravante a realização desse atendimento via home 
office. Houve, ainda, a necessidade de contratar novos colaboradores, os quais já foram 
selecionados para as respectivas vagas por possuírem as habilidades necessárias ao 
uso de aplicativos digitais na rotina de trabalho em home office.
Ao tratarem da gestão de competências, tão necessária às organizações 
contemporâneas, as autoras Bitencourt, Azevedo e Froehlich (2013, p. 6, 
grifos nossos) destacam o valor da inovação e da tecnologia, esclarecendo 
que “[...] o sucesso das empresas depende da implementação de mudanças 
organizacionais que possibilitem a reorganização e da velocidade de resposta 
às variações da dinâmica do mercado”. Mediante a gestão do desempenho, os 
líderes também podem adequar as competências dos colaboradores às novas 
exigências tecnológicas e propor novas maneiras de atender os clientes da 
empresa, com produtos e serviços inovadores e diferenciados.
Ademais, cabe aos líderes da corporação a devida formulação e a respec-
tiva explicação dos critérios avaliativos, bem como a correta aplicação dos 
procedimentos de avaliação do desempenho dos colaboradores que estão sob a 
sua orientação. Da mesma maneira, os líderes devem realizar a análise dessas 
informações para verificar o nível de desempenho dos trabalhadores. Após a 
realização das avaliações do desempenho, sucedem-se etapas igualmente im-
portantes para que a gestão do desempenho efetive-se, entre as quais podemos 
mencionar a execução das entrevistas de feedback com os colaboradores. Ao 
dar o feedback, os líderes podem estabelecer planos de melhoria individuais ou 
coletivos, no caso de equipes, sempre que for necessário. Esses planos devem 
13Gestão do desempenho: aspectos introdutórios
ser condizentes com os aspectos das habilidades avaliadas como necessárias 
ao aprimoramento da performance dos trabalhadores.
 Ao referir-se à importância da construção de um feedback eficaz fornecido 
pela liderança, Moscovici (1997, p. 53) afirma que:
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um 
processo de ajuda para mudanças de comportamento; é comunicação a uma 
pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua 
atuação está afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou 
grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.
A autora também aponta que o feedback dos líderes organizacionais aos 
trabalhadores que eles coordenam deve apresentar as seguintes características 
para ser eficaz (MOSCOVICI, 1997, p. 53-55):
  Descritivo em vez de avaliativo;
  Específico ao invés de geral;
  Compatível com as necessidades da corporação;
  Dirigido;
  Solicitado ao invés de imposto;
  Oportuno;
  Esclarecido para assegurar a comunicação precisa.
Embora uma entrevista de feedback por parte dos gestores possa originar-
-se de uma avaliação do desempenho dos trabalhadores já realizada, ela deve 
descrever os fatos, uma vez que “[...] quando não há julgamento, apenas o 
relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim 
o indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como 
julgar conveniente” (MOSCOVICI, 1997, p. 53). Assim, os líderes devem ater-
-se às habilidades e aos conhecimentos evidenciados ou necessários, evitando 
julgamentos sobre o comportamento dos receptores. A objetividade deve fazer 
parte do feedback, pois quanto mais específico ele for, maior será a sua chance 
de cumprir com os objetivos voltados ao desenvolvimento dos colaboradores.
A objetividade relaciona-se à adequação das necessidades e das motivações 
dos envolvidos no processo de feedback e deve considerar tanto o comuni-
cador quanto o receptor. Moscovici (1997, p. 53) acrescenta que o feedback 
“[...] pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades 
do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor”. O mesmo 
pode suceder quando o feedback não ocorre de forma dirigida, sendo que um 
Gestão do desempenho: aspectos introdutórios14
feedback dirigido é aquele que, ao destacar aspectos que devem ser modificados 
no comportamento de uma pessoa ou de um grupo, explicita quais caminhos 
podem ser seguidos para a condição apresentada seja revertida. Dessa maneira, 
os líderes devem manter um canal de comunicação aberto para que os sujeitos 
que se encontram sob a sua lideranças possam solicitar feedbacks quando 
sentirem necessidade. A característica de ser oportuno refere-se à orientação 
de que o feedback seja realizado mediatamente após a verificação de algum 
fato que o exija sempre que possível, tendo em vista a adequação às questões 
impostas pelo contexto.
Ao concluir a realização de um feedback,a liderança deve assegurar-se de 
que o mesmo foi plenamente compreendido pelos colaboradores da empresa, 
analisando se a comunicação foi precisa ou não. Para isso, existem algumas 
técnicas que podem ser adotadas pelos líderes, conforme explica Moscovici 
(1997, p. 54):
Um modo de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback recebido 
para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Quando o feedback 
ocorre num grupo de treinamento, ambos têm oportunidade de verificar com 
os outros membros a extensão do feedback: é uma impressão individual ou 
compartilhada por outros.
Outra etapa de igual relevância na gestão do desempenho diz respeito ao 
desenvolvimento contínuo e sistemático dos colaboradores da organização, o 
que envolve o caráter formativo e pedagógico desses sujeitos. Ao contrário da 
etapa de avaliação do desempenho, a qual possui caráter meramente somativo 
com vistas a mensurar os resultados obtidos em termos de performance para 
uma análise posterior, a gestão do desempenho volta-se à implementação de 
estratégias de aprendizagem individuais e colaborativas direcionadas aos 
funcionários das organizações.
No que concerne ao desenvolvimento de pessoas que visam aprimorar as 
suas competências, as organizações têm investido os seus esforços em ações 
voltadas à gestão do conhecimento, à gestão de competências, à educação 
corporativa, ao treinamento e ao desenvolvimento dos colaboradores, entre 
outras práticas que objetivam construir uma cultura organizacional dirigida 
à necessidade de aprendizagem contínua por parte dos trabalhadores. Além 
disso, os colaboradores têm procurado ajustar-se às tendências do mercado 
por intermédio do desenvolvimento de novas aptidões e habilidades para 
manter a sua empregabilidade e ampliar as suas possibilidades de exercer um 
pensamento inovador e atual.
15Gestão do desempenho: aspectos introdutórios
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Gestão do desempenho: aspectos introdutórios16
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17Gestão do desempenho: aspectos introdutórios