Duas empresas locais de Construção Civil

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 (
Administração
)
 (
Antonio Frederico Peixoto Neves da Rocha
)
 (
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL 
PTI
)
 (
Macaé - RJ
2021
)
 (
Antonio Frederico Peixoto Neves da Rocha
)
 (
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL 
PTI
)
 (
Trabalho de
 
ACE
 do curso de Administração 
apresentado
 a Faculdade Anhanguera
 como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na
s
 disciplina
s
 de
 Empreendedorismo; Ética, política e sociedade; Homem, Cultura e Sociedade; Sistemas de Informação Gerencial
.
Orientador
es
: Prof. 
Ewerton Taveira Cangussu; Prof. José Adir Lins Machado; Profa. Maria Gisele de Alencar; Prof. Eduardo Faria Nogueira.
 
)
 (
Macaé
 - RJ
2021
)
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	3
2	DESENVOLVIMENTO	4
2.1 PASSO 1................................................................................................................5
2.2 PASSO 2................................................................................................................6
2.3 PASSO 3................................................................................................................9
2.4 PASSO 4..............................................................................................................11
3	CONCLUSÃO	14
REFERÊNCIAS	15
INTRODUÇÃO
O presente trabalho trata sobre um estudo de caso de duas empresas locais de construção civil, de porte médio, que decidiram juntar forças e constituir uma empresa única, em função da chegada de um grande player nacional ao seu mercado local.
 Objetivos desse trabalho são o uso da interdisciplinidade das matérias do primeiro período do curso de Administração em apoio a duas empresas que estão se fundindo. A metodologia utilizada foi a revisão bibliográfica do semestre com textos de ajuda para montar um trabalho coeso e auto intuitivo.
Neste portfólio, será evidenciado de forma clara e objetiva um assunto muito em alta nos dias atuais que é a questão da inovação, dialética, relações de trabalho e as vantagens e desvantagens que a empresa pode vir a enfrentar com a fusão. Veremos alguns tópicos importantes para o conhecimento de todos que vai do empreendedorismo, até as práticas de um sistema de Informação gerencial para a melhoria dos principais processos da empresa.
Existe um crescente consenso sobre a necessidade de disponibilização de recursos, financeiros, gerenciais e pessoais para o negócio, onde deve haver sincronização e sintonia entre seus componentes a fim de que os objetivos sejam alcançados.
As teorias sobre empreendedorismo e inovação, além de práticas comerciais, podem encontrar desafios e oportunidades específicas. Como as tipologias existentes são muito inespecíficas para explicar adequadamente os desafios e oportunidades de recursos, financeiros, gerenciais e pessoais para o negócio. Essa tipologia permitirá uma exploração empírica adicional de desafios e oportunidades específicos que essas novas empresas têm quando procuram se fundir.
DESENVOLVIMENTO
2.1 PASSO 1 
O Método Canvas é um modelo de gerenciamento estratégico usado para desenvolver novos modelos de negócios e documentar os existentes. 
O modelo de negócios Canvas foi aplicado e testado em muitas organizações (por exemplo, IBM e Ericsson), sendo usado com sucesso para descrever e manipular facilmente modelos de negócios para criar novas alternativas estratégicas (BARQUET et. al., 2011, p. 332–337).
Ele oferece um gráfico visual com elementos que descrevem a proposta de valor de uma empresa ou produto, infra-estrutura, clientes e finanças, auxiliando as empresas a alinharem suas atividades, ilustrando potenciais compensações (OSTERWALDER; PIGNEUR; CLARK, 2010).
Os nove "blocos de construção" do modelo de design de modelo de negócios que veio a ser chamado de Business Model Canvas foram inicialmente propostos em 2005 por Alexander Osterwalder, com base em seu trabalho anterior sobre ontologia de modelo de negócios. Desde o lançamento do trabalho de Osterwalder por volta de 2008, novas telas para nichos específicos surgiram.
...poderíamos definir um modelo de negócios como uma descrição simplificada de como uma empresa faz negócios sem ter que entrar nos detalhes complexos de toda a sua estratégia, processos, unidades, regras, hierarquias, fluxos de trabalho e sistemas. No entanto, agora que sabemos que o modelo de negócios é uma representação simplificada de como fazemos negócios, ainda temos que decidir quais elementos descrever uma síntese da literatura mostra que existem principalmente 9 blocos de construção para nos ajudar a descrever um modelo de negócio... (OSTERWALDER, 2005).
As descrições formais do negócio tornam-se os blocos de construção de suas atividades. Existem muitas conceituações de negócios diferentes; A tese de Osterwalder de 2004 e o livro co-autor de 2010 propõem um único modelo de referência baseado nas semelhanças de uma ampla gama de conceituações de modelos de negócios. Com seu modelo de design de modelo de negócios, uma empresa pode descrever facilmente seu modelo de negócios. 
Na prática, um modelo de negócio descreve a lógica de funcionamento do negócio: qual a oferta de valor, como entrega e como gera receita a partir dessa oferta. Em resumo, entende o funcionamento da empresa e a necessidade dessa mesma empresa no mercado em que se propõe atuar. Com o Canvas, você pode inovar naquilo que já faz e buscar novas frentes caso entenda necessário. Esse modelo possibilita que seja o melhor, entregue mais valor e, conseqüentemente, se destaque da concorrência. Se tiver clareza do que está fazendo — e essa é a proposta do modelo Canvas — poderá lançar novos produtos e atuar em outros mercados, sem medo de se perder no caminho, pois ainda terá uma gestão bem elaborada.
De forma resumida, os aspectos analisados na metodologia Canvas:
Proposta de valor: trata-se dos benefícios que o produto ou serviço gera para os consumidores, ou seja, como suas soluções resolvem um problema;
Diferenciais: são os diferenciais que a marca apresenta e que seus concorrentes não oferecem (ou têm menor qualidade);
Atividades-chave: são aquelas atividades essenciais para manter o core business;
Recursos: é os insumos indispensáveis para o funcionamento da empresa, como colaboradores, softwares específicos, infra-estrutura física, entre outros;
Parceiros: são os fornecedores sem os quais a empresa não pode ficar;
Segmentos de clientes: refere-se aos públicos ou nichos de mercado a que a solução se destina;
Canais de marketing: são os pontos de contato entre empresa e clientes, tanto os on-line quanto os off-line (site, loja física, representantes comerciais, etc.);
Custos: são os custos envolvidos no negócio, os fixos e variáveis;
Fontes de receita: trata-se de onde vem o dinheiro da empresa (dos produtos X, Y e Z).
2.2 PASSO 2 
Dialética é um termo usado na filosofia, e o fato de estar intimamente ligado às idéias de Sócrates e Platão é completamente lógico - mesmo do ponto de vista etimológico. Os famosos diálogos de Platão freqüentemente apresentavam Sócrates desempenhando um papel de liderança, e o diálogo vem das raízes gregas dia- (“através” ou “através”) e-logue (“discurso” ou “conversa”). Dialeto e dialética vêm de dialecktos ("conversa" ou "dialeto") e, finalmente, de volta à palavra grega dialegesthai, que significa "conversar".
A conversação ou o diálogo estavam, de fato, no cerne do “método socrático”, por meio do qual Sócrates fazia perguntas investigativas que revelavam cumulativamente as suposições e equívocos sem fundamento de seus alunos. O objetivo era “obter uma expressão clara e consistente de algo que se supõe ser implicitamente conhecido por todos os seres racionais”.
	Outros filósofos tinham usos específicos do termo dialética, incluindo aristotelianismo, estoicismo, kantianismo, hegelianismo e marxismo. Fazer uma série de perguntas foi considerado por Sócrates um método de "dar à luz" a verdade, e uma palavra relacionada, maiêutica, definida como "relacionar-se ou assemelhar-seao método socrático de extrair novas idéias de outra pessoa", vem da palavra grega que significa “de parteira”.
Recentemente, os principais estudiosos organizacionais, como Nonaka e Toyama (2002), notavelmente descreveu as empresas como seres dialéticos. A noção de "dialética" tem uma tradição importante e venerável nas humanidades. Muito antes de ser adotado por estudiosos organizacionais orientados para o paradoxo como uma das estratégias para enfrentar a oposição e contradição, tinha sido usado por alguns dos pensadores mais proeminentes da humanidade história, incluindo Hegel, Marx e Bakhtin.
Não se sabe muito sobre as razões pelas quais algumas organizações são capazes de transformar a tensão entre opostos em síntese dialética, enquanto outros não podem fazer acontecer. Às vezes, as organizações ficam presas no vórtice de tensão causado pela contradição e suas ansiedades. As organizações às vezes estão tão inseridas em modelos dicotômicos que a síntese não é percebida como uma opção viável (BATTILANA, et al. 2012).
O papel dos líderes e fatores organizacionais exige um estudo mais aprofundado, a fim de explorar como e por que algumas organizações desenvolvem abordagens transcendentes para problemas. Abdallah et al. (2012) esclareceu o papel dos líderes, ou seja, o CEO, na comunicação discursos vigorosos e transcendentes. Esses discursos podem estimular a aprendizagem sintética. Outros líderes, ao contrário, parecem imobilizados por contradições. Uma pergunta adicional consistiria em estudar como as organizações podem criar formas sustentáveis ​​de equilíbrio, capaz de conter a tendência inerente de contradições para ressurgir, mesmo após transcendência temporária (ABDALLAH, DENIS & LANGLEY, 2011).
A estabilidade e a identidade permanecem privilegiadas sobre o dinamismo e a mudança, apesar da recente onda de interesse no processo, paradoxo e compreensão informada pela complexidade (MEYER, GABA & COLWELL, 2005). O que é uma organização, em tais perspectivas, define o que é não (FORD & FORD, 1994) porque não pode ser alguma coisa e seu oposto. Explorar como os executivos mudam de identidade para dialética oferece importantes perspectivas sobre a emergência dialética. O viés dominante para estabilidade é tão profundo arraigado na teoria da organização que Tsoukas (2005b) qualifica a incerteza, e, portanto, desafios à identidade, como a nêmesis da teoria organizacional moderna. Uma visão dialética, em contraste, necessariamente se afasta de um diferente ontológico perspectiva: processo, emergência e a aceitação da incerteza são fontes de vitalidade e adaptação.
Sócrates não falou diretamente da dialética, mas o seu modo de filosofar era bastante dialético. Não existem escritos deixados por esse pensador grego que marcou a filosofia clássica. No entanto, os diálogos socráticos deixados por Platão são uma referência para entender-se a dialética antiga, tanto no que tange ao pensamento de Sócrates quanto no que tange ao pensamento do escritor dos diálogos, o filósofo Platão.
Sócrates desenvolveu um método filosófico dialógico (feito por meio de diálogos) conhecido como maiêutica. A maiêutica socrática consiste numa sucessão de perguntas aos interlocutores visando fazer com que eles demonstrem uma resposta. No entanto, a constatação de Sócrates era que seus interlocutores, que se julgavam detentores do saber sobre o que era perguntado, não conseguiam responder satisfatoriamente às perguntas. Aliada à maiêutica, Sócrates utilizava-se da ironia como modo de instigar os interlocutores.
O método filosófico socrático pode ser considerado dialético por apresentar as contradições lançadas por seus interlocutores e, com base nisso, conseguir formular um conhecimento novo, uma formação de um conceito sobre determinado assunto. Ao demonstrar que seus interlocutores lançavam respostas contraditórias, o filósofo conseguia expor uma nova forma de conhecimento racionalmente válida, que formava um novo conceito.
Aristóteles foi discípulo de Platão. Apesar da divergência com seu mestre, o filósofo continuou na esteira da dialética, dando a ela novo significado e nova interpretação. Para Aristóteles, a dialética consiste num procedimento lógico de verificação da validade dos argumentos, construídos em cima da linguagem.
Na filosofia aristotélica, existem dois processos centrais que delimitam o conhecimento: a lógica e a dialética. A lógica busca fundamentação na demonstração cabal do que foi enunciado e nos chamados axiomas. Já a dialética assenta-se na opinião, mas em um tipo específico de opinião: a endoxa (boa opinião). Para o filósofo, a opinião poderia ser descartável ou proporcionar um conhecimento válido, de acordo com o que é demonstrado no argumento apresentado. Se o conhecimento opinativo for válido e coerente, podemos ver nele o resultado de um processo dialético.
2.3 PASSO 3
Para a realização de um bom processo de integração, é preciso ter algumas ações como contar a história da empresa e apresentar o líder imediato. Isso faz com que o novo colaborador se sinta mais ambientado e confortável na empresa, garantindo uma adaptação mais rápida.
Avaliando a situação, algumas fusões têm pouco ou nenhum impacto prático sobre os. Com mais freqüência, no entanto, a mudança é inevitável e é preciso descobrir onde está antes de planejar para onde ir. Uma estrutura testada e comprovada: a análise SWOT. Isso envolve considerar o seguinte:
Forças, o que em a composição pessoal e histórico de carreira poderia ser um trunfo em uma nova situação: a experiência técnica, habilidades interpessoais ou talvez o conhecimento único sobre uma linha de negócios específica? Qual é o valor da rede dentro da empresa e indústria, com fornecedores ou clientes e com aqueles do outro lado da fusão ou aquisição? 
Fraquezas, quais aspectos da situação pessoal podem ser um déficit para o avanço na empresa integrada? 
Na integração das empresas é essencial para um bom ambiente de trabalho o engajamento dos funcionários. Quanto mais os funcionários se sentirem bem informados, ouvidos e apreciados, mais provavelmente se sentirão envolvidos. Também é essencial que os funcionários se sintam bem-vindos e integrados (a bordo). Quanto melhor for o processo / programa de Pré e Onboarding, maior será a chance dos funcionários ficarem mais de um ano. Cada vez mais empresas percebem a importância econômica de reter funcionários por mais de um ano. Pesquisas mostram que os custos de perder um funcionário no primeiro ano podem chegar a 1,5 a 2 vezes do salário. Esses custos cobrem novas contratações, menor produtividade entre os funcionários existentes, pois eles têm que assumir as tarefas do funcionário que saiu. Onboarding não se trata apenas de dar as boas-vindas a um novo funcionário. Muito mais está em jogo.
O aspecto econômico: os custos ligados ao processo de recrutamento. A redução da eficiência que ocorre entre os funcionários existentes causada por uma série de dúvidas e treinamentos. A integração sem supervisão resulta em um risco maior de perder o funcionário nos primeiros três meses ou ano. A imagem da empresa como local de trabalho (ambiente e cultura de trabalho). O recrutamento repetitivo de novos funcionários para a mesma posição em um curto período envia um sinal ruim. A capacidade de manter os funcionários proporciona uma boa reputação, o que tornará mais fácil recrutar as pessoas certas para a empresa. Uma boa reputação é uma parte importante da marca do empregador.
Contar a história da empresa, storytelling, consiste na capacidade de transmitir idéias e acontecimentos por meio de uma narrativa fluida, interessante e coesa. Essa técnica é usada para apresentar a história da empresa e dos seus principais investidores. 
Apresentar o líder imediato, o principal responsável pela qualidade da experiência da nova fusão.
Com um bom processo de integração, os profissionais podem se sentir verdadeiramente parte da empresa e produzir com excelência, gerando uma série de vantagens à organização.
A criação de uma empresa, resultantede uma fusão, importa a sucessão de direitos e obrigações, transmitindo-se seus créditos e débitos. Esta transmissão comporta também os contratos de trabalho, devendo estas relações trabalhistas ser mantidas, significando então que os funcionários das antigas empresas também serão os da nova companhia. É ainda definido que as condições previstas nos contratos destes empregados permanecerão inalteradas, sendo vedadas mudanças que importem em qualquer espécie de prejuízo para o trabalhador, respeitando-se, portanto, seu direito adquirido e as negociações contratuais anteriormente realizadas.
Todo tipo de limitador que seja estipulado pela nova sociedade, em relação aos empregados, só será permitido nas contratações feitas após o processo de fusão, devida a inexistência de direitos outrora obtidos. As relações trabalhistas são guiadas pelo princípio da continuidade, o qual garante a inalterabilidade dos contratos de trabalho.
A exceção à regra mora exatamente na previsão legal de que há a possibilidade de modificação das cláusulas contratuais, desde que feitas através de acordo comum entre patrão e trabalhador, e que não importem em perdas para o empregado. Portanto, apenas serão possíveis alterações, se estas forem benéficas aos funcionários. No que couber a respeito do exercício de poder de direção por parte do novo empregador, poderão ser adotadas novas medidas, de forma livre, desde que não atinjam os acordos trabalhistas.
2.4 PASSO 4
Os sistemas e processos têm um papel significativo na construção de uma empresa. Eles servem como os blocos de construção essenciais que apóiam o crescimento do negócio.
Capacitação da equipe: sistemas e processos podem melhorar o desempenho geral dos negócios. Todas essas tarefas rotineiras e repetitivas podem ser gerenciadas por um sistema de negócios. Isso significa que a equipe pode gastar menos tempo e esforço nas tarefas insignificantes, capacitando-os para assumir funções mais importantes que podem ser benéficas para o negócio.
Usar uma abordagem sistemática também permitirá que não apenas atenda, mas supere as expectativas do cliente. Será capaz de medir os pontos fortes e fracos do negócio de forma mais eficaz, deixando-o com uma melhor compreensão de como melhorar o negócio para atender às necessidades do cliente.
Para garantir a eficiência e consistência de resultados de alta qualidade, sistemas e processos são essenciais! Isso também ajudará a melhorar o desempenho e a produtividade dos funcionários, permitindo que concluam as tarefas com mais rapidez e eficácia.
O uso de sistemas como Slack e Basecamp criará um espaço de comunicação eficaz entre a empresa, seus funcionários e seus clientes. É importante garantir que a equipe esteja ciente de suas responsabilidades e que os clientes se sintam seguros de que a empresa está disponível para ajudá-lo em quaisquer questões ou dúvidas. É por isso que uma comunicação aberta e clara é essencial para elevar o moral e administrar os negócios sem problemas.
No geral, ter sistemas e processos eficazes permitirá que a empresa reduza custos, aumente as receitas e alcance o crescimento. Ao tornar um processo mais eficiente, reduz o custo de execução do próprio processo. Com o tempo, o negócio poderá aumentar os lucros, pois a equipe, com a ajuda de Assistentes Virtuais, poderá otimizar esses recursos para produzir trabalhos de alta qualidade de forma consistente, deixando o cliente muito satisfeito.
Bons sistemas de negócios fazem toda a diferença. Começar cedo com sistemas e processos eficazes ajudará a empresa a ser mais consistente, produtiva, confiante e a acelerar o crescimento geral. 
Os sistemas tecnológicos são ferramentas que possibilitam a organização de informações e automação de atividades de um empreendimento, trazendo mais agilidade aos processos e confiabilidade às informações. 
O que vai definir se uma ferramenta é adequada (ou não) à empresa é o nível de suas necessidades. 
Os sistemas de planejamento de recursos empresariais são uma excelente opção para gerenciar a empresa. Por meio deles, será possível reunir todas as informações referentes ao empreendimento em um único sistema, desde o controle financeiro até dados de produção e de desempenho de vendas.
Além de unificar as informações, o ERP (Enterprise Resource Planning) também gera relatórios e gráficos sobre elas, facilitando a compreensão e gerando insights que poderão trazer diferenciais competitivos para o negócio. Apesar de serem ferramentas de funcionamento complexo, são muito simples de serem utilizadas. 
Inclusive, é possível integrar uma grande quantidade de módulos para trazer mais funcionalidades, caso precise. Existem ainda algumas opções de ERP com gerenciamento na nuvem, permitindo que sejam acessadas todas as informações sobre a empresa de qualquer lugar do mundo, utilizando um smartphone, tablet ou computador.
ERP - vantagens e desvantagens: 
Vantagens: Redução de custos; Aumento de receitas; Processo mais eficazes e eficientes; Única fonte para obtenção de dados e informações; Única entrada de dados e informações; Indicadores de desempenho padronizados; Otimização de tempo; Redução de falhas humanas; Maior transparência dos dados; Tomadas de decisão mais ágeis e assertivas; Integração ampla e abrangente; Atualização de dados em tempo real; Facilitação do controle sobre os dados; Melhoria contínua dos processos; Flexibilidade; Coleta automatizada de dados; Possibilidade de implementação gradual por meio de uma estrutura modular; Confiabilidade das informações; Maior controle sobre o ciclo de produção.
Desvantagens: O processo de transição de um modelo descentralizado para o modelo integrado pode ser demorado e custoso; Necessidade de investir em hardwares caso o ERP contratado não opere com base na nuvem; Custo de manutenção elevado; Necessidade de equipes específicas para manutenção; Implantação pode ser lenta e um tanto trabalhosa; Necessidade de contratar uma consultoria especializada para ajudar na implantação do ERP; Custos com investimento em treinamento das equipes que vão atuar diretamente com o software de ERP; Um único erro na hora de inserir um dado novo sobre determinado setor pode comprometer toda a empresa; Um software de ERP pode burocratizar demais os processos da empresa caso sua implementação esteja muito focada na coleta de dados, o que tomaria muito tempo dos colaboradores; A escolha errada do fornecedor do sistema de ERP ou do módulos que será implementado pode custar caro para o negócio.
CONCLUSÃO
Concluo esse trabalho interdisciplinar todas as etapas trazidas pelos conceitos teóricos e aplicá-los na prática. Determinando um novo modelo de negócios na fusão de duas empresas locais de construção civil.
O objetivo do trabalho foi compreender a maior disponibilização de recursos, financeiros, gerenciais e pessoais para o negócio.
Esse modelo de integração poderá ser um referencial para futuras empresas que pretendam fazer a fusão com inovações, que ao longo dos anos cresça o número de empreendedores e que possam englobar os quatro cantos do mundo com suas idéias garantindo cada vez mais um futuro promissor. 
As novas ferramentas de empreendedorismo, que deverá assumir como referencial para as futuras empresas se consolida na produção de bens e serviços, valorizando a conexão entre o desenvolvimento social e econômico. Com isso, os negócios sócios se destacam por intermediar o mundo de negócios e a organizações que buscam desenvolver uma sociedade melhor. 
REFERÊNCIAS
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CIZOTO, S. A.; CARTONI, D. M. Ética, políticae sociedade. Londrina: Educacional S.A., 2016. 
CIZOTO, Sonelise Auxiliadora [et al]. Homem, cultura e sociedade. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
JULIANO, Marcio de Cássio. Empreendedorismo. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.252 p.
KAPLAN, Robert S.; NORTON David P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no ambiente de negócios. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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OSTERWALDER, Alexander. O que é um modelo de negócio? https://blog.aevo.com.br/entenda-o-que-e-e-como-usar-o-metodo-canvas-em-seus-projetos/business-model-design.blogspot.com Acesso em: 02 mar. 2021.
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves; CLARK, Tim. Geração de modelo de negócios: um manual para visionários, modificadores de jogos e desafiadores. 2010.
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Acesso em: 07 mar. 2021.