Livro Digital - Tópicos Especiais em Gestão Financeira3

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19/03/2021 Livro Digital - Tópicos Especiais em Gestão Financeira
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ORÇAMENTO BASE ZERO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Compreender a �nalidade do Orçamento Base Zero;
Entender o processo de elaboração dessa ferramenta orçamentária;
Elaborar um orçamento por meio de exemplo prático.
ORÇAMENTO
Os empresários têm buscado, cada vez mais, controlar as �nanças da empresa,
com o objetivo de maximizar o valor do lucro de suas atividades e reduzir os
custos. O orçamento tem sido uma ferramenta aliada para o controle de gestão
dessas instituições.
Nos dias atuais, orçar os gastos, prever as despesas, os custos de produção, os
desembolsos e as receitas futuras, pode ser vital para a saúde da empresa.
Quando a empresa conhece seu �uxo de caixa antecipadamente pode encontrar
soluções para superar as di�culdades e, até mesmo, encontrar oportunidades
frente às concorrentes. Mais do que isso, o processo orçamentário pode ser um
aliado, modi�cando a forma de atuação e competição da empresa, permitindo
identi�car os verdadeiros obstáculos e oportunidades de crescimento (WELSCH,
2012).
No entanto, para que os empresários possam controlar seus gastos, é necessário
que planejamento e orçamento estejam em harmonia, com planos de metas e
objetivos claros e coesos, garantindo a execução das atividades. O processo de
planejamento das ações da empresa inicia no momento da elaboração do plano
de negócios, traçando as metas, o público-alvo, a perspectiva de gastos e custos, e
a previsão de orçamento.
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É importante destacar que apesar de se complementarem, planejamento e o
orçamento são ferramentas diferentes, conforme demonstrado no Quadro 1:
Quadro 1 – Planejamento X Orçamento
Fonte: Oliveira, Perez e Silva (2005, p. 117).
O planejamento é um processo que acontece com o objetivo de de�nir o que a
empresa pretende alcançar, e o que será necessário fazer para que seja alcançado,
além de determinar várias possibilidades de situações que poderão acontecer.
Para a elaboração do planejamento todos os setores devem estar interligados,
pois o sucesso da execução depende das decisões tomadas em conjunto. 
Já o orçamento re�ete tudo aquilo que foi planejado, nele são previstas as tarefas
que serão executadas pela organização, seja ela pública ou privada, tendo ou não
�nalidade lucrativa (RIBEIRO, 2017). Pode-se assim, utilizar o orçamento como uma
ferramenta de controle das metas e objetivos da empresa. Por meio desse
controle serão estabelecidos de forma quantitativa o valor obtido com os recursos
investidos e o seu resultado dentro das suas atividades.
O processo orçamentário engloba três fases fundamentais: previsão
(planejamento), orçamento e controle. Ribeiro (2017, p. 272) explica cada uma
delas:
Previsão: estudo antecipado das alternativas de ação diante dos objetivos desejados.
Em resumo, o planejamento deve prever as metas a serem alcançadas, sejam elas de
curto, médio ou longo prazo. Orçamento: de�nição e formalização do plano de ação
com especi�cação dos objetivos e meios para alcançá-los. Controle: comparação do
desempenho real com o padrão �xado no orçamento, para levantar e analisar as
variações visando aparar possíveis arestas que possam estar retardando a plena
realização de tudo aquilo que foi planejado. Possibilita, portanto, a reavaliação dos
objetivos almejados e das táticas e estratégias aplicadas.
Cada fase é importante para que o processo orçamentário atinja o seu objetivo.
Além do mais, todas estão intimamente relacionadas ao processo de planejamento
estratégico da empresa.
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Ademais, o processo orçamentário: (i) estabelece metas e objetivos claros; (ii) pode
ser utilizado como base para futura avaliação de desempenho; (iii) provê uma
forma de comunicação gerencial acerca de planos; (iv) força os gerentes a pensar
sobre ações para o futuro, evitando que estes, na ausência do orçamento, gastem
esforços em ações do dia-a-dia; (v) provê uma forma de alocar recursos entre os
departamentos e as áreas; (vi) pode evitar o surgimento de potenciais restrições;
(vii) coordena as atividades por meio da integração dos planos das várias áreas e
auxilia que estes estejam na mesma direção; (viii) de�ne responsabilidades aos
diversos departamentos; (ix) estabelece expectativas de�nidas; (x) é um
instrumento de controle operacional; (xi) desenvolve a so�sticação da gestão em
seu uso; (xii) gera �exibilidade administrativa; e, (xii) provê a elaboração de um
plano realista de vendas (GARRISON, NOREEN, 2000; OLIVEIRA, PEREZ JR., SILVA,
2010; WELSCH, 2012).
Logo, a importância do orçamento não consiste unicamente no seu resultado, mas
também em todo o processo desenvolvido para se chegar ao plano �nal aprovado
pela empresa. Contudo, di�culdades podem ocorrer na elaboração do orçamento.
Em alguns casos, as metas de receitas e custos são projetadas sem ter
informações sólidas e, devem ser atingidas a qualquer custo; os responsáveis pelo
orçamento se apegam excessivamente aos detalhes, esquecendo de gerenciar o
que é importante; compram pacotes de software orçamentário prontos que não
atendem as necessidades ou processos; estimam metas pouco realistas,
esquecendo variáveis importantes; e, atentam em demasia para as variações,
esquecendo de analisá-las de forma sistêmica (LEAHY, 2002).
O processo orçamentário pode e deve ser adaptável a maneira de gestão e cultura
das organizações. As ferramentas gerenciais e o processo orçamentário sofreram
adaptações ao longo dos anos, conforme as necessidades dos usuários foram
mudando. De acordo com os estudos de Lunkes (2011), a evolução das práticas
orçamentárias ocorreu em seis etapas principais: orçamento empresarial,
orçamento contínuo, orçamento base zero, orçamento �exível, orçamento por
atividades e beyond budgeting. Nos próximos capítulos, dar-se-á ênfase ao
orçamento base zero.
ORÇAMENTO BASE ZERO
O Orçamento Base Zero (OBZ) tem sua origem nos fundamentos de Peter A. Pyhrr
(1977), inicialmente implantado na empresa Texas Instruments, nos Estados
Unidos, no �nal da a década de 70, com o passar do tempo foi difundido tanto
para empresas do setor privado como para empresas governamentais. Essa
ferramenta chegou no Brasil na década de 80 através da empresa Dow Química,
sendo nos dias atuais um modelo bastante reconhecido nos meios empresariais
(COBAITO, 2018). 
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Pyhrr (1981) a�rma que antes do surgimento do OBZ as técnicas orçamentárias
existentes se preocupavam com o nível de gastos existentes como uma base
estabelecida, analisando detalhadamente apenas os aumentos de receitas e corte
de custos desejados. Esta premissa ignorava algumas questões fundamentais,
como: qual a quantidade de colaboradores ideal para cada setor, e se os setores
têm um nível de e�ciência e e�cácia nas suas atividades cotidianas.
Talvez o case mais conhecido de implantação do OBZ no Brasil é o da empresa
AMBEV. Gimenez et al. (2013) destacam que apesar do OBZ ter sido desenvolvido
originalmente para a indústria, respeitadas as diferenças dos segmentos, a técnica
é perfeitamente aplicável em empresas de outros segmentos. Segundo Raza
(2010), empresas como o Grupo Pão de Açúcar e a Nova Iguaçu Distribuidora de
Bebidas, vêm obtendo resultados positivos após a implementação do orçamento
base zero.
O importante ao aplicar, não somente o OBZ, mas qualquer outra ferramenta
gerencial em uma empresa, é considerar as particularidades do negócio e do
ambiente organizacional.A maioria das ferramentas orçamentárias, utiliza-se de valores históricos para que
assim se possam projetar os valores futuros. Já a principal característica do OBZ é
a não utilização de valores históricos. Padoveze (2010) a�rma que a proposta do
OBZ está em rediscutir toda a empresa, toda vez que se elabora o orçamento. 
Desse modo, cada gasto é questionado, buscando evidenciar qual a real
necessidade dele e forçando os gestores a repensarem as atividades de cada área
e estabelecerem prioridades.
Em um modelo tradicional de orçamento, os gestores podem se habituar a
superestimar seus resultados e acabar �xando tetos para as expectativas de
crescimento e um chão para os custos, impossibilitando uma melhoria contínua
dos resultados (HOPE; FRASER, 1999). Essa situação di�cilmente ocorre no OBZ,
sendo que além da não utilização de dados passados, cada valor deve ser
discutido e defendido pelo gestor conforme a sua real necessidade.
O pro�ssional atuante na área �nanceira da empresa deverá ter
conhecimento de todas as ferramentas gerenciais que podem ser utilizadas
dentro da organização, no entanto antes de serem de�nidas quais
ferramentas deverão ser utilizadas, deverão ser analisadas as vantagens e
desvantagens desta ferramenta, pois o êxito da aplicação vai depender do
equilíbrio entre elas e da maneira como será executada dentro do ambiente
de trabalho.
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1. Forçar os gestores a re�etir sobre as operações e procurar oportunidades de
melhoria; 
2. Fornecer informações detalhadas relativas a recursos necessários para se
realizar os �ns desejados; 
3. Diminuir os excessos e as duplicidades entre as atividades ou
departamentos; 
4. Concentrar-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior;
melhor acompanhamento do planejado versus realizado.
5. Permite uma distribuição de recursos de forma consciente e e�ciente;
6. Auxilia na percepção de orçamentos com receitas e gastos fora da realidade;
7. Elimina projetos e processos que não trazem valor para a empresa;
8. Aumenta a comunicação entre as equipes dentro da empresa.
9. Visualizar e eliminar atividades desnecessárias, que não agregam valor ao
cliente ou ao negócio, que uma vez eliminadas não resultam em perdas, ao
contrário, economia de recursos indevidamente consumidos. A análise
principia na elaboração dos pacotes de decisão que permitem aos gestores.
10. Estabelecer prioridades, avaliar hipóteses, alternativas e mensurar o custo-
benefício e aos administradores aprovarem ou rejeitarem a(s) atividade(s).
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA OBZ
O Orçamento Base Zero é uma ferramenta de orientação para os gestores. Pode
ser utilizado para  auxiliar os gestores no momento de decidir as áreas onde a
empresa precisa dar maior foco, pois a metodologia propõe uma análise
minuciosa das prioridades estratégicas para o exercício em questão (PADOVEZE,
2000), criando a condição de entender qual a �nalidade de cada processo de uma
organização, se gera valor ou se gera custos que precisam ser reduzidos a �m de
melhora na situação �nanceira de uma empresa (SANTANA, 2010).
Pode-se elencar ainda outras situações as quais apresentam as vantagens do OBZ,
conforme destacam os estudos de Lunkes (2003), e Gimenez et al. (2013):
De acordo com o demonstrado podemos de�nir que a ferramenta gerencial
Orçamento Base Zero trará para a empresa vantagens, possibilitando controlar os
gastos que estão sendo realizados na empresa, avaliar as possibilidades de uma
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Demanda maior tempo das equipes, diferente do tradicional;
Força os gestores a conhecerem no detalhe seu orçamento, pois é necessário
justi�car cada item que será orçado;
Necessita de treinamento especí�co para os usuários-chave. 
maior lucratividade, analisar os rendimentos dos colaboradores e auxiliar o gestor
desde o momento do início de sua execução até o �m do exercício �scal.
DESVANTAGENS DO ORÇAMENTO BASE ZERO
O OBZ também apresenta desvantagens para a empresa. Esses pontos não devem
ser ignorados, para que a decisão de se adotar ou a utilização do OBZ seja
assertiva para a empresa. 
Apesar dos benefícios de sua utilização, os controles do OBZ são mais burocráticos
e volumosos, consumindo mais tempo e recursos em relação a outros tipos de
orçamento (HOJI, 2018). Pois o Orçamento Base Zero passa por várias etapas antes
de ser de fato executado na empresa, essas etapas apresentam processos de
análises de todos os setores, de forma minuciosa e burocrática.
Esse aspecto do orçamento se apresenta como uma desvantagem de sua
aplicação nas empresas, visto que, exige um envolvimento de todos os
pro�ssionais, um tempo de preparo de sua elaboração grande, e um demorado
processo de execução na empresa.
Neste sentido, Cobaito (2018) corrobora que este tipo de orçamento:
Demanda maior tempo das equipes, diferente do tradicional;
Outro aspecto negativo da implantação do OBZ consiste na sua aplicação em
empresas de grande porte, que possuem várias divisões e departamentos, nessa
situação a implantação se torna lenta, visto que todos os setores devem
estabelecer seus planos de decisão, concentrar no gasto de cada variável, analisar
algum tipo de duplicidade de ações, demonstrar todas as subdivisões do setor.
Outros fatores devem ser analisados com relação ao OBZ:
Ao avaliar as desvantagens, foi observado que o tempo de implantação foi maior
quando comparado a metodologia antiga. Notou-se também, que, devido ao fato de
os gestores terem que justi�car suas despesas futuras, houve um
descontentamento, pois era alegado que os inúmeros controles exigidos causaram
maior burocracia às atividades. (FARIA et al., 2010, p. 14).
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Burocracias, lentidão e trabalho conjunto de funcionários são apresentados
também como as desvantagens da aplicação do orçamento base zero nas
empresas, por isso que antes de direcionar as ferramentas para a implantação de
um tipo de orçamento é necessário a análise de todos os aspectos que vão
in�uenciar do início ao �m do processo.
Outros aspectos que in�uenciam de forma negativa na execução do orçamento é a
falta de apoio dos gestores, por ser um processo que vai iniciar do zero no quesito
de�nição de custos, muitos gestores não se sentem confortável para aplicá-los
dentro da empresa visto que os resultados alcançados serão totalmente novos, e
dados passados não serão relevantes.
Por �m, temos como uma desvantagem que talvez seja uma das mais relevantes
no momento da aplicação do orçamento base zero na empresa, que é o
estabelecimento de prioridades das metas. Visto que cada gestor pode considerar
o seu objetivo importante, sendo difícil chegar a um consenso de prioridades na
empresa.
Por isso, é importante que antes de iniciar o processo de elaboração do orçamento
seja feita uma reunião com os gestores, gerentes, supervisores e funcionários,
informando sobre a possibilidade de implantação, discutindo sobre as possíveis
interferências que podem ocorrer e apresentando os aspectos positivos e
negativos do processo geral.
A revista Brasileira de Contabilidade, publicou um artigo cientí�co que
trata exclusivamente sobre o Orçamento Base Zero, apresentando o
conceito, as formas de elaboração e as vantagens desse tipo de orçamento
nas empresas, que vale a pena ser estudado, basta acessar o Link:
https://cutt.ly/jlRaHnG.
COMO FUNCIONA O ORÇAMENTO BASE ZERO
O OBZ ajuda os gestores no processo de identi�cação das áreas e atividades as
quais a empresa precisa dar mais atenção. Sua metodologia exige uma análise
aprofundada das prioridades daempresa para o período em questão. Análise esta
que deve ocorrer de baixo para cima – partindo da missão e valores da empresa
até chegar a um custo no qual a empresa necessita para alcançar seus objetivos.
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https://cutt.ly/jlRaHnG
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Neste sentido, corrobora Cordeiro Filho (2007), asseverando que a metodologia
procura entender sobre o custo-benefício de todos os projetos, processos e
atividades, partindo de uma base zero, e a partir daí ir agregando itens vinculados
ao cumprimento dos objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos
são consequência do caminho ou direção planejada, então ir aprovando os
incrementos chegando ao nível total de gastos de uma forma participativa, com
intensa participação dos gestores das diversas áreas que compõem uma
organização, a �m de fornecer subsídios decisórios inteligentes para a construção
do OBZ.
Na elaboração do orçamento base zero são necessários alguns pré-requisitos,
a empresa tem que estabelecer alguns objetivos e metas e a partir daí o processo
orçamentário tem que obrigar os gestores a identi�car e analisar o que fazer como
um todo, a tomar decisões operacionais necessárias e avaliar as alterações de
responsabilidade e de carga do trabalho - não depois do processo orçamentário,
mas durante esse processo e como parte integrante dele. O processo exige que cada
administrador justi�que detalhadamente todas as dotações solicitadas em seu
orçamento, cabendo-lhe justi�car por que deve gastar dinheiro (GOMES, 2000, p. 22).
Ao ser traçada a rede de atribuições de cada gestor, é o momento de analisar o
valor gasto para alcançar aquele objetivo e traçar novas maneiras de realizá-lo,
identi�cando formas de reduzir o gasto naquela execução e apontando outras
possibilidades de realização.
Com a presença de diversos gerentes na elaboração do orçamento, �ca mais fácil
identi�car determinadas duplicidades de esforço entre os setores da empresa,
como por exemplo, o setor de vendas busca gastar um determinado valor na área
de marketing, para conseguir novos clientes, ao mesmo tempo em que, a área de
publicidade da empresa apresenta propostas de propaganda que garantirá um
aumento efetivo no número de clientes. 
Como observado no exemplo, dois setores buscam alcançar os mesmos objetivos,
desse modo, será criado um plano em conjunto com os dois setores, no qual
diminuirá os gastos e consequentemente trará um resultado positivo para a
empresa.
Outro fator importante no processo de elaboração do orçamento base zero, é que
os gestores poderão avaliar as metas e de�nir uma prioridade entre elas, além de
assegurar o cumprimento dos objetivos por meio de auditorias para análise do
cumprimento e desempenho das metas traçadas.
A mobilização da parte operacional da empresa também pode ser avaliada,
analisando os funcionários na execução de suas atividades, no comprometimento
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com o serviço, além de buscar incentivá-los para que o resultado seja favorável em
todos os níveis da empresa.
No entanto antes de começar executar o orçamento base zero deve seguir
algumas premissas antes de sua elaboração:
Linguagem exclusivamente contábil, ou seja, todos os valores que estarão compondo
a base orçamentária, serão obtidos na escrituração contábil e nos Balancetes dos
exercícios anteriores; R$ Históricos, todos os valores obtidos serão históricos, ou
seja, em nenhum momento sofrerão qualquer tipo de atualização monetária e;
Garantir a correta alocação dos lançamentos contábeis (contas x centro de custo), ou
seja, garantir a correta alocação dos gastos e despesas na escrituração contábil,
evitando assim, distorções dos valores orçados quando confrontados com a
realização das despesas (GOMES, 2000, p. 24).
Essas premissas irão nortear em todas as etapas de execução do orçamento,
devendo os dados ser con�áveis e coesos para que todas as etapas do processo
de implantação sejam executadas com êxito.
O orçamento deve ser estritamente escrito com termos e nomenclaturas
contábeis, visando a sua formalização e validação, além disso, devem ser
registrados valores �xos, sem atualização monetária, mesmo que durante o
período ocorram variações cambiais.
O orçamento deve estar alinhado com os valores lançados nas demonstrações
contábeis, garantindo que os mesmos valores dos custos, despesas, e receitas
lançados na Demonstração do Resultado do Exercício, sejam de igual modo
registrados no orçamento.
Por �m, podemos compreender que o objetivo principal do orçamento base zero é
estimular uma forma de redução de gastos e aumento das receitas em uma
organização, projetando possibilidades de realização de objetivos com custo
reduzido.
O OBZ exige trabalho em sua elaboração, comunicação, discussão e
principalmente trabalho em equipe. Nesse tipo de orçamento é importante a
con�ança na equipe de trabalho, pois cada pro�ssional irá atuar em conjunto para
cumprimento do estabelecido, sendo o seu resultado ou fracasso re�etido em
todo o processo do orçamento.
Como o orçamento busca projetar em um demonstrativo, o futuro dos recursos de
uma empresa, obrigatoriamente, precisa estar relacionado ao planejamento
estratégico da organização. Assim, não serão excluídos do orçamento itens
essenciais para que a empresa alcance seus objetivos. Mais que isso, o orçamento
poderá auxiliar a empresa a cumprir suas metas de maneira mais e�ciente: Logo,
antes de projetar os números:
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Preparar uma documentação de suporte, um manual de instruções, que
contenha dados básicos do projeto, como calendários de eventos e
milestones (marcos do projeto).
Formar uma Equipe Gestora responsável para implantação, cuja função de
cada um esteja de�nida, visando dar apoio à direção e fazer a análise para a
direção.
Em cada departamento da empresa, eleger um responsável pela organização
das informações de seu setor e defesa de suas ideias junto à Equipe de
Gestão. 
é necessário de�nir diretrizes, premissas e padrões gerais, abrangendo a análise da
situação atual e uma visão global do negócio, o ambiente e a conjuntura econômica
e social, as metas de vendas e marketing, as compras, a produtividade, a política de
investimentos, de recursos humanos, de informática, entre outros. Esses fatores
podem estar contemplados nos indicadores estratégicos do balanced scorecard ou
no orçamento estratégico (SANTOS et al., 2008, p. 167).
Aspectos como os do ambiente interno e externo da empresa devem ser levados
em consideração, pois essas interferências poderão acarretar o sucesso da
execução do orçamento. 
O elaborador dessa ferramenta, Phyrr (1981) sugere que deve se atentar para os
seguintes passos na elaboração do Orçamento Base Zero: 
Desse modo, 
a equipe Gestora juntamente com a Direção estabelece as diretrizes necessárias de
planejamento, qual o nível de detalhes a serem analisados e o formato da
apresentação, dos relatórios etc., e informa para que os gestores responsáveis de
cada departamento possam preparar (COBAITO, 2018).
Segundo o autor supracitado, por sua vez, as equipes departamentais
determinam, dentro de suas divisões/setores, o nível organizacional em que os
processos devem ser preparados e os níveis em que os pacotes devem ser
priorizados. O produto deste processo, são os pacotes de decisão, que são
validados pela equipe de gestão e posteriormente apresentados a Direção para
tomada de decisão.
Cada gestor ou grupo de gestores será responsável por elaborar e
defender o pacote de decisão de um departamento da empresa. Para evitar
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um apego do gestor com os investimentos no setor, trazer uma visão neutra
do departamento e minimizar a possibilidade de inclusão de uma “gordura”
no pacote de decisão de um departamento, alguns especialistas sugerem
que o responsável pelo pacote de decisão não seja o gestor do próprio
departamento. Por exemplo, que o responsável pelo pacote de decisão de
Recursos Humanos não seja o gerente de Recursos Humanos da companhia.
PACOTES DE DECISÃO
Pyhrr (1981), de�ne um pacote de decisão como sendo um documento que
identi�ca e descreve uma atividade especí�ca permitindo que a administração
possa avaliá-la e priorizá-la em relação a outras atividades que concorram para a
obtenção de recursos limitados e decidir por aprová-la ou rejeitá-la. 
Nos pacotes de decisões devem estar identi�cadas as consequências da não
execução das metas, quais as alternativas que podem ser realizadas caso o
objetivo não seja alcançado, além de de�nir os custos e benefícios da ação.
Sendo executados os pacotes de decisão é o momento de de�nir os responsáveis
por cada ação, essa etapa é denominada de�nição da matriz de responsabilidade e
segundo Lunkes (2011, p. 91):
O responsável de cada pacote de decisão deve realizar sua consolidação e o
defender frente o gestor da OBZ. Ele é responsável pela aprovação e pelo controle
dos gastos da referida unidade de responsabilidade. Já o gestor do ORZ é
responsável pelo gerenciamento e controle global do orçamento da unidade.
Após a defesa do orçamento por parte dos responsáveis é o momento de elaborar
o Pacote de Base Zero (PBZ), o Núcleo Base Zero (NBZ), e a Variável Base Zero
(VBZ) (LUNKES, 2011). Esses relatórios são partes do orçamento base zero, e têm
objetivos especí�cos e podemos visualizá-los em níveis, conforme Figura 5.
Figura 5 – Relação hierárquica entre PBZ, NBZ e VBZ
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Fonte: Martin Filho e Carvalho (2013).
O PBZ, ou pacote de decisão, visa identi�car e descrever as atividades
individualizadas, aprovando ou rejeitando cada uma delas. Geralmente há poucos
pacotes. É como se fosse um grande grupo com elementos da mesma natureza.
Por exemplo, o PBZ “Limpeza” – que engloba os materiais de limpeza, pessoal da
limpeza e outros – e o PBZ “Administrativo – que compreende os recursos
destinados ao pagamento do pessoal que trabalha no administrativo, bem como
materiais de escritório, aluguel do escritório etc.).
Já o NBZ é um desmembramento (um nível abaixo) do PBZ, sendo a conta que está
agrupada as metas, podemos exempli�car a conta “materiais de informática”, que
estão agrupados todos os equipamentos (teclado, mouse, monitor etc.). Outro
exemplo de NBZ é a conta “Pessoal de vendas”, que engloba o salário dos
vendedores, comissão, benefícios etc.
Já a VBZ é o menor elemento do orçamento, ou seja, são os objetos que irão
adquirir, como por exemplo, computadores, mouses etc. São geralmente as contas
contábeis de uma organização.
No Quadro 2, são apresentados alguns exemplos de pacotes de decisão que
podem ser utilizados no OBZ:
Quadro 2 – Exemplos de pacotes de decisão
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Fonte: Elaborado pela autora.
Sendo o OBZ uma ferramenta gerencial, a empresa pode adaptar o agrupamento e
nomenclatura dos pacotes de decisão conforme melhor lhe atender. Na Figura 6, é
apresentado um modelo de pacote de decisão.
Figura 6 – Modelo de Pacote de decisão
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Descrição da �nalidade: deve-se descrever detalhadamente qual a forma que
cada processo se relaciona com a organização, destacando sua relevância, se
é apenas uma atividade operacional ou se é um processo em que há
vinculação com a estratégia e os objetivos de longo prazo da instituição.
Descrição da atividade: é importante que a atividade esteja descrita de forma
clara, para que o grupo que irá decidir, e que por vezes não conhece o
processo ou não trabalha na área, seja capaz de identi�cá-la e compreendê-la
para realizar o processo de priorização.
Clareza na elaboração: elaborada de tal forma que as pessoas não atuantes
diretamente com a área entendam as diferentes maneiras de execução de
uma tarefa, onde o responsável pela elaboração de um pacote de decisão
deve informar tanto o nível mínimo de esforço para execução de uma
atividade quanto os alternativos. Entretanto, deve destacar a maneira
escolhida e as outras formas que foram descartadas.
Fonte: Gimenez et al. (2013).
De acordo com Lunkes (2003 apud COBAITO, 2018, p. 66), alguns pontos devem
ser observados na elaboração dos pacotes de decisão:
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
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A matriz de responsabilidade de�ne quem será o responsável por cada pacote de
decisão e contas. Esses responsáveis devem conhecer muito bem a atual
estrutura, justi�cando a solicitação de recursos. Diferente do gestor do OBZ, que
responde pelo orçamento global e deve gerenciá-lo, os responsáveis por cada
pacote de decisão responde pela sua aprovação e controle dos gastos A matriz de
responsabilidade é dividida em unidade de negócio o (UDN), que o gestor é
responsável pela execução e pelo controle, pacotes de unidade zero (PBZ’s),
(VBZ’s), variáveis de base zero, (NBZ’s) núcleo de base zero (LUNKES, 2011). Na
Figura 7 é apresentado um exemplo de matriz de responsabilidades.
Figura 7 – Matriz de responsabil idades
Fonte: Lunkes (2011, p. 92).
Conforme as necessidades e preferências da empresa, podem ser elaborados mais
de uma versão de cada pacote de decisão, de acordo com a sua prioridade. Por
exemplo: PBZ Administrativo 1, PBZ Administrativo e PBZ Administrativo 3. Sendo
o pacote PBZ Administrativo 1 o mais enxuto e o grau de rigidez ir gradativamente
diminuindo para os demais.
Assim, durante o processo de discussão para aprovação dos pacotes, pode-se
optar pelo que melhor se enquadrar na situação e objetivos da empresa.
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IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO BASE ZERO
A implantação do orçamento base zero vai variar de uma empresa para outra, pois
as metas, objetivos e prioridades serão diferentes em cada uma delas, haja vista,
que ele depende de opinião de vários pro�ssionais, os quais irão de�nir os pacotes
de decisão.
O método de implantação vai depender também do ramo de atividade, do
tamanho, e do número de funcionários da empresa, esses fatores in�uenciaram os
aspectos do orçamento, principalmente no que diz respeito aos valores gastos na
execução.
ETAPAS DE ESTRUTURAÇÃO
No capítulo anterior foram abordados os principais aspectos do processo do OBZ
e conceitos necessários para a implantação do Orçamento Base Zero em uma
empresa. A seguir, são apresentadas as principais etapas para a sua efetiva
estruturação e implantação em uma empresa.
Preparação
Para a implantação do OBZ é necessária que toda a gestão da empresa esteja
envolvida no processo. Um dos principais pontos de falha de qualquer orçamento
é a falta de envolvimento dos colaboradores – principalmente dos gestores
setoriais. Além do que, como visto anteriormente, a metodologia desse tipo de
orçamento exige que sejam realizadas discussões para se chegar a uma opção
mais viável para a empresa.
Também, éfundamental que o pessoal envolvido seja treinado. Os envolvidos
precisam conhecer como funciona, qual a importância do processo e quais os
benefícios que a utilização do OBZ trará para a empresa. Desse modo, trarão uma
visão mais �dedigna das necessidades de cada departamento/atividade. Evitando
assim, os problemas comuns do orçamento tradicional.
Segmentação
O próximo passo é dividir as áreas da organização em diferentes grupos
orçamentários, facilitando assim a discussão sobre as metas e necessidades
orçamentárias para o período. Nesta etapa, devem ser discutidos quais os
resultados �nanceiros esperados de cada setor e o que será necessário para
atingir as metas. 
Cada uma das atividades da empresa deve ser analisada para a criação dos
pacotes de decisão (PBZ), de modo que seja possível realizar a sua priorização e
para que a alocação de recursos seja de�nida posteriormente.
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Essa etapa está intrinsecamente interligada ao planejamento estratégico da
empresa. Avaliar o grau de importância de cada um dos pacotes é fundamental
para que as metas da empresa estejam de�nidas e claras para todos os
envolvidos. Os pacotes devem estar alinhados com os objetivos globais da
empresa, inclusive com a remuneração pretendida aos acionistas.
Definição de limiar
O limiar nada mais é do que o valor mínimo que a empresa precisará para
desenvolver as suas atividades, atingindo seus objetivos. Ele é de�nido com base
no levantamento das necessidades realizado na etapa anterior.
Para tanto, cada um dos pacotes deve ser subdivido em variáveis base zero (VBZ),
normalmente utilizando como referência o plano de contas contábil. Por �m, as
diversas variáveis (VBZ) devem ser agrupadas em núcleos base zero (NBZ) para
facilitar tanto o processo de planejamento quanto de controle.
Classificação das despesas fixas de cada departamento
A classi�cação das despesas �xas é feita através do posicionamento hierárquico
dos pacotes, de acordo com a importância em relação aos objetivos estratégicos
da empresa. Nesta classi�cação, todos os pacotes que não justi�quem o
investimento, ou que ultrapassem o gasto esperado, devem ser eliminados
(JERONIMO, 2017).
Nesta etapa o gestor responsável pelo pacote de cada departamento deve expor
as necessidades levantadas no mesmo e argumentar com o objetivo de convencer
os demais gestores da importância do mesmo para a empresa. Desta forma, os
gastos desnecessários ou que já perderam sentido durante a evolução da empresa
são identi�cados (JERONIMO, 2017).             
Logo, ao gestor cabe a “defesa” dos gastos que julga essenciais para que a
empresa atinja seus objetivos. Assim, é de�nido o orçamento para cada setor.
Posteriormente será realizada a etapa de aplicação dos recursos, nesse momento
o gestor do orçamento deverá autorizar o gasto do valor na compra de produtos e
serviços que servirão de base para garantir a execução do objetivo.
Acompanhamento do orçamento
Por �m, temos o acompanhamento do orçamento, essa etapa é considerada
gerencial, pois o pro�ssional irá realizar uma espécie de auditoria, relatando todos
os pontos que foram realizados, e produzindo relatórios de desempenho.
Para auxiliar esse acompanhamento é necessária a criação de agendas, que vão
abordar assuntos como, de acordo com Lunkes (2011), a atualização dos dados do
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mês, já realizada as devidas correções de ajustes; a comparação entre os meses
anteriores; as estratégias para situações em que os valores dos gastos superarem
os esperados; as planilhas contendo o que planejou com o que foi realizado, e pôr
�m a provisão das despesas que serão necessárias para a conclusão do período.
Ao concluir todas as etapas da execução do orçamento é necessário avaliar o
modo como as metas estão sendo realizadas, essa análise deve ocorrer
mensalmente, ou até trimestralmente, não devendo ser acumulada para o �nal do
ano, pois nesse momento algumas ações podem não ter mais a possibilidade de
correção. 
O orçamento base zero irá contribuir para o alcance dos objetivos da empresa,
representando um aumento da lucratividade, por isso, são necessários os
cumprimentos de todas as etapas.
ELABORANDO UM ORÇAMENTO BASE ZERO EM UMA
MICROEMPRESA
Com o objetivo de realizarmos uma forma prática de um orçamento base zero
dentro de uma empresa, vamos analisar um exemplo hipotético dentro de uma
empresa pequena empresa de venda de produtos de limpeza e acompanhar passo
a passo a elaboração desse orçamento.
A empresa Comercialize LTDA atua no ramo de venda de materiais de limpeza há
apenas 1 ano, no entanto com o objetivo de reduzir os custos e as despesas,
buscou implantar orçamento base zero .
É importante lembrar que o grande diferencial do OBZ está no processo de
discussão e levantamento das necessidades da empresa, não observando os
dados históricos para tanto. Logo, a estrutura de apresentação não precisa seguir
um modelo rígido. Para este exemplo especí�co, vamos utilizar o modelo
apresentado a seguir.
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O primeiro passo foi selecionar e preparar a equipe que �caria responsável pela
elaboração e implantação do orçamento. Os colaboradores envolvidos receberam
treinamento sobre OBZ e também atualização sobre o planejamento estratégico
da empresa. 
Em seguida, foram de�nidos os PBZ e VBZ, de acordo com as necessidades da
organização:
PBZ VBZ
DESPESAS C/ PESSOAL (-) FGTS
INSS
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IRPF - Funcionários
DP/ Salários e Ordenados
DP/ Despesas Vale Alimentação
DP/ Despesas Medicina do Trabalho
DP/ Reserva para 13º Salários/Férias/
Rescisões
DP/ Outras Despesas c/ Pessoal
DP/ Boni�cações
DP/  Eventos e Confraternizacoes
DESPESAS C/ VEICULOS (-) DV/ Despesas Lavacao Veiculos
DV/ Despesas O�cina Veiculos
DV/ Despesas Seguro dos Veiculos
DV/ Despesas Combustivel
DV/ Despesas IPVA/ Licenciamento
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DV/ Outras Despesas c/ Veiculos
DESPESAS ADMINISTRATIVAS (-)
DA/ Despesas Telefone
DA/ Despesas Energia Eletrica
DA/ Despesas Aluguel Sala
DA/ Material Expediente
DA/ Despesas Vigilancia
DA/ Despesas Seguro da Sala Comercial
DA/ Despesas Agua
DA/ Despesas c/ Material de Limpeza
DA/ Despesas com o SITE
DA/ Despesas com
Viagens/Estadia/Aliment.
DA/ Consertos e Manutenções Gerais
DESPESAS C/ PRESTADORES DE
SERVICOS (-)
DPS/ Servicos Contabeis
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DPS/ Despesas Correios
DPS/ Despesas Cartorios e Fotocopias
DPS/ Despesas Manutencao NFE
DPS/ Despesa com Hospedagem
Nuvem
DESPESAS FINANCEIRAS (-)
DF/ Despesas Tarifa Cobranca Bancaria
DF/ Despesas Tarifa Pagto Salario
DF/ Despesas Tarifas de Pacotes de
Sevicos
DF/ Despesas Tarifas TED/DOC
DESPESAS COMERCIAIS (-) DC/ Despesas Comissoes Sobre Vendas
DC/ Despesas com Brindes/Doacoes
Diversas
DC/ Marketing
DC/ Public. e Propaganda - Mídias
Digitais
DC/ Serviços Pontuais de Terceiros
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DC/ Associações Industriais e
Comerciais
DC/ Viagens e Estadias Comerciais
DESPESAS GERAIS (-) DESPESAS GERAIS (-)
DESPESAS FISCAIS E TRIBUTARIAS (-)
Simples Nacional
IPTU
Taxas Municipais
Taxa de Vistoria Preventiva
Alvara - ISS Fixo
ISS
DESPESAS SOCIETARIAS (-) DESPESAS SOCIETARIAS (-)
SAIDAS P/ INVESTIMENTOS (-) Despesas com Terrenos
OUTRAS SAIDAS OUTRAS SAIDAS
RECEITAS (+) RECEITAS (+)
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RECEITAS OPERACIONAIS (+) Receita Venda 
OUTRAS RECEITAS NAO
OPERACIONAIS (+)
Outras Receitas Não operacionais
Na sequência foi realizada a distribuição de responsabilidade de cada PBZ e VBZ
entre os colaboradores (gestores de departamentos). O passo seguinte foi analisar
todas as VBZs e de�nir o limiar de cada uma delas.
Por �m, deu-se a reunião de toda a equipe envolvida no OBZ para avaliação dos
pacotes de decisão, debatendo sobre quais são os essenciais para que a empresa
atinja seus objetivos estratégicos, levando em consideração o menor custo e ao
mesmo tempo, os recursos necessários para que o andamento e crescimento da
atividade da empresa não seja prejudicada.
O OBZ �nal da empresa é apresentado a seguir.
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Esse processo orçamentário proporciona, para micro e pequenas empresas a
reavaliação dos gastos. Como não há um valor histórico, obriga os gestores do
orçamento a pensar em cada alocação de recursos e, muitas vezes, conseguir
reduzir signi�cativamente o custo de operação da companhia. No caso do exemplo
acima, é importante salientar, que devido ao porte da empresa, algumas
atividades são desenvolvidas pelos próprios colaboradores, reduzindo o custo de
algumas VBZ. 
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Capítulo 2 
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Algumas despesas podem ser reduzidas ou eliminadas, fruto de renegociação com
instituições �nanceiras ou mudança nos processos internos da companhia. 
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Thauane Lima de Souza
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