capitulo 7

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Samir BazziRicardo Leonardo Rovai
Custos e RisCos em 
PRojetos
CUSTOS E RISCOS 
EM PROJETOS
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
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desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos 
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B362 Bazzi, Samir.
Custos e riscos em projetos [recurso eletrônico]. / Samir Bazzi. – 
 Curitiba : Universidade Positivo, 2016.
138 p. : il.
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Modo de acesso: <http://www.up.edu.br>
Título da página da Web (acesso em 28 set. 2017). 
ISBN: 978-85-8486-282-5.
1. Administração de projetos. 2. Análise de valor (controle de 
custos). I. Título.
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Prof. José Pio Martins
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Prof. Samir Bazzi
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Aline Scaliante Coelho
Valdir de Oliveira
Thiago Sihvenger
FabriCO
KOL Soluções em Gestão do 
Conhecimento Ltda EPP 
Análise de Qualidade, Edição de Texto, 
Design Instrucional, Edição de Arte, 
Diagramação, Design Gráfico e Revisão
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dica
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação ....................................................................................................................9
O autor .............................................................................................................................10
 
Capítulo 1 
Gestão de custos – teoria e análise ................................................................................11
1.1 Introduzindo os processos de gerenciamento dos custos .........................................15
1.1.1 Fundamentos dos custos em projetos ................................................................................................................... 16
1.1.2 Planejamento do gerenciamento dos custos ..........................................................................................................18
1.1.3 Associação com outros planos de gerenciamento ................................................................................................ 20
1.1.4 Plano de contas do projeto .................................................................................................................................... 20
1.2 Estimativa dos custos ................................................................................................21
1.2.1 Entradas e saídas do processo de estimar os custos ..............................................................................................24
1.2.2 Custo real x custo comprometido ......................................................................................................................... 26
1.2.3 Determinação do custo real .................................................................................................................................. 26
1.2.4 Comparação dos custos ......................................................................................................................................... 28
1.3 Orçamento do projeto ...............................................................................................28
1.3.1 Elaboração do orçamento ...................................................................................................................................... 30
1.3.2 Alocação dos custos estimados no orçamento ..................................................................................................... 32
1.3.3 Consolidação do orçamento .................................................................................................................................. 32
1.3.4 Monitoramento e controle do orçamento ............................................................................................................. 32
1.4 Controle dos custos e do orçamento .........................................................................33
1.4.1 Decomposição do orçamento ................................................................................................................................ 35
1.4.2 Orçamento por atividades e por recursos.............................................................................................................. 36
1.4.3 Plano de gerenciamento dos custos ...................................................................................................................... 36
Referências .....................................................................................................................39
Capítulo 2 
Gestão de custos – modelagem e práticas.....................................................................41
2.1 Ferramentas e técnicas para planejar os custos ........................................................42
2.1.1 Cronograma de desempenho do projeto ............................................................................................................... 43
2.1.2 Curva de desembolso do projeto ........................................................................................................................... 44
2.1.3 Valor do trabalho realizado .................................................................................................................................... 44
2.2 Ferramentas e técnicas para estimar os custos .........................................................46
2.2.1 Estimativa análoga e estimativa paramétrica ....................................................................................................... 47
2.2.2 Estimativa bottom-up ........................................................................................................................................... 48
2.2.3 Estimativa de três pontos ..................................................................................................................................... 49
2.2.4 Análise de reservas .................................................................................................................................................51
2.3 Ferramentas e técnicas para determinar o orçamento ............................................52
2.3.1 Agregação dos custos e análise de reservas .......................................................................................................... 53
2.3.2 Reconciliação dos limites de recursos financeiros ................................................................................................. 55
2.3.3 Análise de desempenho de custo ......................................................................................................................... 56
2.4 Ferramentas e técnicas para controlar os custos .......................................................57
2.4.1 Gerenciamento do valor agregado ........................................................................................................................ 58
2.4.2 Índice de desempenho para término .................................................................................................................... 63
2.4.3 Análise de desempenho ........................................................................................................................................ 65
2.4.4 Análise de reservas ................................................................................................................................................67
Referências .....................................................................................................................68
 
Capítulo 3 
Gestão de Riscos – teoria e análise .................................................................................69
3.1 Introduzindo os processos de gerenciamento dos riscos ..........................................70
3.1.1 Fundamentos dos riscos em projetos .................................................................................................................... 71
3.1.2 Planejamento do gerenciamento dos riscos ...........................................................................................................74
3.1.3 Anatomia dos riscos ................................................................................................................................................76
3.1.4 Associação com outros planos de gerenciamento ................................................................................................ 78
3.2 Identificação dos riscos .............................................................................................79
3.2.1 Entradas e saídas do processo de identificar os riscos .......................................................................................... 81
3.2.2 Identificação e responsabilidades ......................................................................................................................... 82
3.2.3 Técnicas de coleta de informações ........................................................................................................................ 83
3.2.4 Estrutura analítica dos riscos ................................................................................................................................. 86
3.3 Análise qualitativa x análise quantitativa ..................................................................87
3.3.1 Entradas e saídas dos processos de análise ........................................................................................................... 87
3.3.2 Linha de base do escopo e dos riscos ................................................................................................................... 91
3.3.3 Fatores de riscos .................................................................................................................................................... 92
3.3.4 Riscos discretos e contínuos .................................................................................................................................. 93
3.4 Plano de respostas e controle dos riscos ...................................................................94
3.4.1 Entradas e saídas do processo de planejar as respostas ........................................................................................ 96
3.4.2 Riscos secundários e riscos residuais ..................................................................................................................... 97
3.4.3 Entradas e saídas do processo de controlar os riscos ............................................................................................ 98
3.4.4 Monitoramento e controle dos riscos .................................................................................................................. 100
Referências ....................................................................................................................102
 
Capítulo 4 
Gestão de riscos – modelagem e práticas ....................................................................103
4.1 Ferramentas e técnicas para se identificar os riscos ................................................103
4.1.1 Análise de listas de verificação ............................................................................................................................. 103
4.1.2 Análise de premissas ........................................................................................................................................... 105
4.1.3 Técnicas de diagramas ......................................................................................................................................... 105
4.1.4 Análise SWOT ....................................................................................................................................................... 109
4.2 Ferramentas e técnicas para a análise qualitativa dos riscos ..................................113
4.2.1 Matriz de probabilidade e impacto .....................................................................................................................113
4.2.2 Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos ..................................................................................................116
4.2.3 Categorização dos riscos ......................................................................................................................................117
4.2.4 Avaliação da urgência dos riscos ..........................................................................................................................119
4.3 Ferramentas e técnicas para a análise quantitativa dos riscos ................................122
4.3.1 Distribuição de probabilidade .............................................................................................................................. 122
4.3.2 Análises de sensibilidade ..................................................................................................................................... 125
4.3.3 Valor monetário esperado ....................................................................................................................................127
4.3.4 Simulação de Monte Carlo .................................................................................................................................. 129
4.4 Ferramentas e técnicas para se planejar as respostas e controlar os riscos ............131
4.4.1 Estratégias de respostas de contingência .............................................................................................................131
4.4.2 Reavaliação de riscos ............................................................................................................................................133
4.4.3 Auditorias de riscos ............................................................................................................................................. 134
4.4.4 Análise de variação e tendências ..........................................................................................................................135
Referências ....................................................................................................................136
Gerenciar um projeto nada mais é do que controlar um grupo de tarefas, pessoas e 
objetivos, com a expectativa de entregar algo em um tempo previamente estipulado. O 
gerenciamento dos custos e dos riscos são dois planos extremamente estratégicos na 
gestão de um projeto, que dependem de todas as outras áreas de conhecimento e tam-
bém se associam diretamente a elas.
Este material apresenta os principais conceitos de gestão de projetos aplicados aos 
custos e aos riscos, suas etapas e processos, além de vislumbrar as necessidades de de-
senvolvimento para a sua efetiva implantação em um projeto. Os quatro capítulos estão 
estruturados de forma que a teoria seja perfeitamente aplicada na prática, proporcio-
nando, assim, uma análise bem mais aprofundada das questões tratadas.
Apresentação
Dedico, primeiramente, a minha 
adorada esposa, Silvana, que tem me 
acompanhado no desenvolvimento de 
vários projetos. E também a todos os meus 
alunos, que muito têm contribuído para o 
meu crescimento pessoal e profissional.
O autor
Samir Bazzi possui MBA Executivo em Direito Tributário (IEGE – 2005) e é 
graduado em Administração pela PUCPR (2003). É filiado ao Project Management 
Institutedesde 2012 e também é autor e redator de livros na área contábil, financeira e 
de gestão de projetos.
Currículo Lattes: 
<lattes.cnpq.br/3335916964373460>.
1 Gestão de custos – teoria e análise
Você sabia que a utilização das melhores práticas de gerenciamento de pro-
jetos traz vários benefícios para a empresa executora e para o seu cliente? Isso tudo 
acontece de várias maneiras, como: aceitação sem restrições do projeto por parte do 
cliente, atendimento do desenho técnico do projeto (escopo), dentro de padrões esta-
belecidos de qualidade e prazo e, principalmente, dentro do orçamento.
Precisamos entender que a estimativa dos custos não pode ser negligenciada, 
embora percebamos que isso acontece em vários projetos. Alguns gerentes acabam 
deixando esse processo por último, pois alegam que existem várias outras expecta-
tivas e estimativas primordiais que devem ser feitas. De acordo com Gray e Larson 
(2010, p. 118), preocupar-se antecipadamente com os custos nos permite: apoiar boas 
decisões, programar o trabalho, determinar a duração e o custo do projeto, determi-
nar se vale a pena fazer o projeto, desenvolver o fluxo de caixa necessário, determinar 
o progresso do projeto, desenvolver orçamentos distribuídos no tempo e estabelecer a 
linha de base do projeto.
Todas essas questões são tratadas, direta ou indiretamente, no Guia do Conjunto 
de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK® (2013). Antes de 
analisarmos a teoria da gestão de custos de um projeto, é importante relembrarmos 
dois fundamentos primordiais propostos pelo PMBOK®: os cinco grupos de processos 
e as dez áreas de conhecimento. Os cinco grupos de processos descrevem a sequência 
em que estes devem ser executados em um projeto.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Monitoração e Controle
Iniciação Planejamento
Execução Encerramento
©
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ab
ri
CO
Fonte: PMI®, 2013. (Adaptado).
Custos e RisCos em PRojetos 12
Cada um desses grupos de processos de gerenciamento de projetos tem uma 
expectativa específica, conforme podemos ver a seguir.
• Iniciação: processos para criar e definir a versão preliminar do escopo.
• Planejamento: etapa em que se realiza o gerenciamento de todos os vários as-
pectos do projeto, como escopo, riscos, tempo, custos, qualidade, entre outros.
• Execução: é quando, efetivamente, o projeto é realizado.
• Monitoração e controle: são realizados nesse grupo de processo os ajustes ne-
cessários para o melhor desenvolvimento do projeto.
• Encerramento: processo que libera todos os recursos utilizados, arquivando 
todos os documentos gerados e finalizando, oficialmente, o projeto.
Já as dez áreas de conhecimento em projetos separam os grupos de processos, 
organizando o conhecimento de uma forma mais estruturada e sequencial, descre-
vendo todas as atividades que devem ser executadas.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos 
e mapeamento das áreas de conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Gerenciamento da Integração
Desenvolver 
o termo de 
abertura do 
projeto
Desenvolver 
o plano de 
gerenciamento 
do projeto
Orientar e 
gerenciar o 
trabalho do 
projeto 
Monitorar e 
controlar o 
trabalho do 
projeto
Encerrar o 
projeto ou fase
– – –
Realizar o 
controle 
integrado de 
mudanças
–
Gerenciamento do Escopo
–
Planejar o 
gerenciamento 
do cronograma
– Validar o escopo –
–
Coletar os 
requisitos
–
Controlar o 
escopo
–
– Definir o escopo – – –
– Criar a EAP – – –
Custos e RisCos em PRojetos 13
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Gerenciamento do Tempo
–
Planejar o 
gerenciamento 
do cronograma
–
Controlar o 
cronograma
–
–
Definir as 
atividades
– – –
–
Sequenciar as 
atividades
– – –
–
Estimar os 
recursos das 
atividades
– – –
–
Estimar a 
duração das 
atividades
– – –
–
Desenvolver o 
cronograma
– – –
Gerenciamento dos Custos
–
Planejar o 
gerenciamento 
dos custos
–
Controlar os 
custos
–
– Estimar os custos – – –
–
Determinar o 
orçamento
– – –
Gerenciamento da Qualidade
–
Planejar o 
gerenciamento 
da qualidade
Realizar a 
garantia da 
qualidade
Controlar a 
qualidade
–
Gerenciamento dos Recursos Humanos
–
Planejar o 
gerenciamento 
dos recursos 
humanos
Mobilizar a 
equipe do projeto
– –
– –
Desenvolver a 
equipe do projeto
– –
– –
Gerenciar a 
equipe do projeto
– –
Gerenciamento das Comunicações
–
Planejar o 
gerenciamento 
das comunicações
Gerenciar as 
comunicações
Controlar as 
comunicações
–
Custos e RisCos em PRojetos 14
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Gerenciamento dos riscos
–
Planejar o 
gerenciamento 
dos riscos
–
Controlar os 
riscos
–
–
Identificar os 
riscos
– – –
–
Realizar a análise 
qualitativa dos 
riscos
– – –
–
Realizar a análise 
quantitativa dos 
riscos
– – –
–
Planejar as 
respostas aos 
riscos
– – –
Gerenciamento das Aquisições
–
Planejar o 
gerenciamento 
das aquisições
Conduzir as 
aquisições
Controlar as 
aquisições
Encerrar as 
aquisições
Gerenciamento das Partes Interessadas
Identificar 
as partes 
interessadas
Planejar o 
gerenciamento 
das partes 
interessadas
Gerenciar 
engajamento 
das partes 
interessadas
Controlar o 
engajamento 
das partes 
interessadas
–
Fonte: PMI®, 2013. (Adaptado).
Quando conseguimos entender esses dois conceitos primordiais, fica mais fácil 
associarmos tudo isso ao gerenciamento dos custos de um projeto por meio de uma 
forma teórica e prática. Para isso, relembraremos, a seguir, mais algumas definições 
básicas da nomenclatura dos custos. 
• Custos diretos – são aqueles que se relacionam diretamente ao produto do 
projeto, sendo obtidos por meio da acumulação de todos os insumos básicos 
agregados ao produto ou serviço executado pelo projeto. São exemplos dis-
so: matéria-prima, mão de obra direta, serviços subcontratados, materiais di-
versos utilizados no processo produtivo ou de fácil identificação e alocação ao 
produto e/ou serviço executado pela empresa.
• Custos indiretos – são aqueles decorrentes da utilização dos insumos, das ati-
vidades ou dos serviços que não se relacionam diretamente ao produto final do 
projeto, tais como a mão de obra indireta que não é mensurável no processo 
Custos e RisCos em PRojetos 15
produtivo, materiais indiretos empregados em algumas atividades auxiliares na 
produção, etc.
• Custos fixos – são aqueles que não se alteram de acordo com a execução do 
projeto, independentemente do volume ou dos trabalhos realizados. Como 
exemplos desses custos, podemos citar: aluguel, mão de obra indireta, salários 
da coordenação da produção, honorários diversos, etc.
• Custos variáveis – são aqueles que se alteram de acordo com a execução do 
projeto, variando de acordo com o volume ou com a realização dos trabalhos, 
por exemplo: matéria prima consumida, serviços de terceiros contratados, ma-
terial de embalagem, etc.
• Custos de oportunidade – são os custos associados à determinada opção que pos-
sa surgir ao longo do desenvolvimento do projeto, quando a empresa executora 
tem de optar por uma alternativa, desistindo dos prováveis benefícios que possam 
ser gerados por outra. Um exemplo disso seria a decisão de seguir por um caminho 
ou por outro, de acordo com o retorno que será obtido no final do processo;
• Reservas de contingências – são determinados valores utilizados na redução 
do impacto de alguns riscos na execução do projeto, ou seja, a delegação de 
determinados valores com o objetivo de serem utilizados se algum evento não 
previsto ocorrer no desenvolvimento do processo.
Em relação aos custos associados a um projeto, além de outros componentes dos 
chamados “elementos de custos”, devem sempre ser levados em consideração, pois 
esse entendimento irá nos auxiliar no desenvolvimento do orçamento.
1.1 Introduzindo os processos de gerenciamento dos custos
Quando analisamos os principais obstáculos apontados por muitos gerentes de 
projetos, é praticamenteum senso comum que a grande dificuldade está na base de 
custos, total ou parcialmente, além da mediação e da avaliação dos resultados do pro-
jeto. Contudo, podemos perfeitamente minimizar essa dificuldade se associarmos os 
custos ao ciclo de vida do projeto.
Vargas (2013) explica essa relação, quando delimita que o ciclo de vida é dividido por fases, que 
podem ser fixas de acordo com o projeto que está sendo desenvolvido, além de uma série de 
etapas.
Custos e RisCos em PRojetos 16
Fica mais fácil entendermos essa relação quando percebemos que as fases do ciclo 
de vida, de acordo com a natureza específica do projeto, são divididas em estágios, e que 
estes podem ser segmentados em atividades que irão atender às especificidades de cada 
projeto. Podemos observar essa visão de forma mais simples por meio da figura a seguir.
Visão do ciclo de vida do projeto
Microvisão
Macrovisão
Genéricas para 
todos os projetos
Específicos da 
natureza do projeto
Específicas de 
cada projeto
Fases
Estágios
Atividades
Fonte: VARGAS, 2013. (Adaptado).
Quando aplicamos essa segmentação em fases, estágios e atividades ao geren-
ciamento dos custos, conseguimos perceber vários benefícios proporcionados ao pro-
jeto, como: melhor entendimento dos custos envolvidos em cada etapa, visão mais 
aprofundada da progressão do projeto e indicação precisa do momento exato em que 
estão sendo alocados os custos. Dessa forma, o entendimento do ciclo de vida do pro-
jeto, principalmente com a divisão entre a macro e a microvisão (fases, estágios e ati-
vidades), contribui para a efetivação prática e direta dos fundamentos dos custos em 
qualquer tipo de projeto.
1.1.1 Fundamentos dos custos em projetos
O gerenciamento dos custos se relaciona diretamente a todas as atividades do 
projeto, identificando os riscos, recursos humanos e as aquisições ao longo de seu 
desenvolvimento e na execução de todas as fases já estabelecidas. Esse grupo de ati-
vidades é que definirá como o projeto se comportará financeiramente, detalhando, 
dessa forma, os recursos financeiros necessários para a sua execução e analisando 
todos os custos, o que resulta em saídas importantes para as tomadas de decisão.
Uma questão relevante a ser considerada é que a análise detalhada do ciclo de 
vida do projeto não representa, especificamente, o gerenciamento dos custos. Essa 
especificação nos é dada por meio do detalhamento desse processo de acordo com o 
PMI® (2013), que lista quatro procedimentos, cada um com as suas respectivas entra-
das, ferramentas e técnicas e saídas.
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 F
ab
ri
CO
Custos e RisCos em PRojetos 17
Processo de gerenciamento de custos
Planejar o 
gerenciamento 
dos custos
Estimar os custos
Determinar o
orçamento
Controlar
de custos
Gerenciamento 
dos Custos
Fonte: PMI®, 2013. (Adaptado).
É preciso entender que um projeto, de qualquer maneira, depende de dinheiro, 
que deve ser, obrigatoriamente, descrito na forma de um orçamento. Será que você 
conhece algum projeto que não precisa de recursos financeiros? Certamente, não. 
Assim, praticamente nenhum projeto pode ser considerado completo até que a análise 
dos recursos financeiros seja desenvolvida.
Quando estruturamos o plano de gerenciamento dos custos do projeto, deve-
mos incluir todos os custos relacionados aos recursos necessários para o seu desenvol-
vimento (recursos físicos, humanos e financeiros), além das atividades do cronograma 
e dos efeitos das decisões que serão tomadas no projeto e que se relacionam à utili-
zação, à manutenção e ao suporte do produto, dos serviços ou do processo gerado 
futuramente.
Ainda, o plano de gerenciamento do projeto é outro documento primordial para 
o desenvolvimento das análises dos custos, pois é nele que estão alguns dados sobre a 
execução, o monitoramento e o controle. Além disso, esse plano impacta diretamente 
todo o projeto, influenciando os custos. 
É importante ressaltar que o objetivo principal do plano de gerenciamento dos 
custos é alocar devidamente os recursos em todas as atividades a serem executadas 
pelo projeto conforme a visão geral desse processo, que é: planejar o gerenciamento 
dos custos, fazer uma estimativa destes, determinar o orçamento e controlar os gastos.
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Custos e RisCos em PRojetos 18
Para que possamos alcançar esse objetivo, devemos determinar três fatores diretos 
que irão impactar os resultados que levantaremos no final de todos os processos, são eles:
• validade – como será feita a comparação entre os custos reais projetados e os 
realizados;
• tempestividade – como serão divulgadas as ações relacionadas aos custos do 
projeto, principalmente para as partes interessadas;
• efetividade – como será realizada a análise dos custos em relação aos avanços 
ou não no desenvolvimento do projeto.
Esses elementos devem se relacionar a todas as atividades desenvolvidas antes, 
durante e depois da execução do projeto, estimando e controlando todos os custos. Tal 
relacionamento pode ser exemplificado por meio de um pequeno fluxo.
Detalhamento do fluxo dos elementos
Estimar os custos 
detalhadamente
Determinar 
o orçamento
Antes do início das atividades Durante o desenvolvimento das atividades
Emitir os
relatórios de
controle
Executar
ações corretivas
necessárias
Calcular o valor 
agregado
Determinar
os custos reais
do projeto
Para delimitarmos e executarmos as atividades dos três elementos mencionados 
anteriormente, além de muitos outros, é preciso implementarmos um sistema de con-
trole de custos, que decorre diretamente do planejamento do gerenciamento dos cus-
tos do projeto.
1.1.2 Planejamento do gerenciamento dos custos
Para o PMI® (2013), o planejamento do gerenciamento dos custos é o processo 
em que serão estabelecidas as políticas, os procedimentos e a sistemática de docu-
mentar tudo o que precisaremos para planejar, gerenciar e controlar as despesas e os 
custos do projeto. Esse processo nos fornecerá algumas instruções relacionadas aos 
custos e que irão acontecer durante todo o projeto, seguindo uma estrutura lógica de 
entradas, ferramentas e saídas.
©
 F
ab
ri
CO
Custos e RisCos em PRojetos 19
Descrição do processo de planejar o gerenciamento dos custos
P
L
A
N
E
JA
M
E
N
T
O
Planejar o gerenciamento dos custos
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
Plano de gerenciamento do projeto
Termo de abertura do projeto
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Opinião especializada
Técnicas analíticas
Reuniões
Plano de gerenciamento 
de custos
Fonte: PMI®, 2013. (Adaptado).
Das entradas desse processo, duas têm importância diferenciada: os fatores 
ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais. Em relação aos fato-
res ambientais da empresa, o PMI® (2013, p. 197) destaca que:
[...] as informações comerciais publicadas tais como informações de taxas de custos de 
recursos estão frequentemente disponíveis em bancos de dados comerciais que acompa-
nham os custos de habilidades e recursos humanos, e fornecem custos padrão para mate-
rial e equipamento.
Já sobre os ativos de processos organizacionais, destacam-se “[...] políticas, pro-
cedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, de estimativas de custos e 
relacionados à elaboração de orçamentos” (PMI®, 2013, p. 197).
Em relação às ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo, o que se destaca 
são as técnicas analíticas. As principais delas são: análise de variação e tendências, 
ferramentas de previsão, análise de cenários e outras técnicas aplicáveis ao gerencia-
mento do orçamento.
Vamos detalhar estas e algumas outras considerações nos outros três processos 
do plano de gerenciamento dos custos, pois eles terão uma associação mais direta com 
as saídas do processo de planejar esse gerenciamento, como: unidades de medida; 
nível de precisão; nível de exatidão; associações com procedimentos organizacionais; 
limites e controle; regras para medição do desempenho; formatos de relatórios; des-
criçõesdos processos; e detalhes adicionais.
Dessa forma, todas as saídas dos processos subsequentes serão uma consequên-
cia, direta ou indireta, das que foram apontadas. Precisamos sempre estar atentos a 
suas variações.
Custos e RisCos em PRojetos 20
1.1.3 Associação com outros planos de gerenciamento
O gerenciamento dos custos de um projeto se relaciona a praticamente todos os 
outros planos de gerenciamento, pois estes incorrem em custos, direta ou indireta-
mente. Como são várias as associações, podemos destacar três delas, conforme abaixo. 
• Plano de gerenciamento global do projeto: representa uma importância funda-
mental para o desenvolvimento e a análise dos custos, pois é nesse documen-
to que iremos apresentar todas as informações necessárias para a execução, o 
monitoramento e o controle do projeto. Outra função desse plano é integrar 
todos os outros , como os gerenciamentos do cronograma, dos recursos huma-
nos e dos riscos.
• Declaração do escopo: é onde listaremos todas as entregas que iremos realizar 
ao longo do projeto, definindo os critérios de aceitação, descrevendo o escopo 
do produto/serviço/resultado, assim como algumas questões relacionadas aos 
problemas técnicos que podem ocorrer no desenvolvimento da estimativa dos 
custos.
• Estrutura analítica do projeto (EAP): determina todos os componentes e as en-
tregas do projeto, proporcionando, assim, uma visão bem mais completa dele.
Assim, o gerenciamento dos custos irá nos acompanhar ao longo de praticamente 
todo o projeto, principalmente pelo fato de que poderemos associá-lo ao plano de 
gerenciamento do projeto, o que permitirá ter um acompanhamento mais preciso da 
estrutura analítica.
1.1.4 Plano de contas do projeto
Existem vários pontos que devemos considerar como obrigatórios para o pla-
nejamento dos custos do projeto. Dinsmore e Cabanis-Brewin (2009, p. 99) desta-
cam alguns desses pontos, como: valor do custo ou quantidade e preço unitário para 
cada recurso; ponto de início e término para o empenho dos custos ou recursos da ati-
vidade; padrão de distribuição dos custos ou da quantidade de recursos ao longo da 
duração da atividade; e contas de custos, que mostram as responsabilidades sobre o 
valor destes ou a quantidade de cada recurso.
E é exatamente nessas contas de custos que o projeto pode ser representado de 
uma maneira mais fácil de ser entendida. Para isso, podemos utilizar uma ferramenta 
fornecida pela contabilidade: o plano de contas. Para Rovai (2014, p. 58), o projeto deve 
se adaptar, obrigatoriamente, ao sistema contábil da empresa, no qual “[...] o segmento 
de plano de contas de um projeto está subdividido em grupos, subgrupos, especificação 
e tipo de material, que são identificados sequencialmente e subdivididos por pontos”.
Custos e RisCos em PRojetos 21
Nocêra (2012, p. 313) afirma que o plano de contas deve apresentar as seguin-
tes características: obedecer aos princípios do sistema contábil utilizado; obedecer 
aos padrões contábeis da empresa; permitir a correlação com o plano de contas da 
empresa; apresentar desdobramento adequado ao tamanho da empresa e do projeto; 
permitir adaptações e maior desdobramento, se necessário; ser claro e permitir a aná-
lise de seus componentes; e permitir eficaz comunicação das informações gerenciais 
requeridas.
A quantidade dos grupos ou subgrupos do plano de contas deve ser determinada 
pela contabilidade da empresa, que é a área responsável, ainda, pela delimitação de 
como serão tratadas todas as informações contábeis disponibilizadas para o projeto 
(entradas) e recebidas ao final do processo (saídas).
1.2 Estimativa dos custos
Estimar os custos é o processo de prever todos os recursos financeiros que serão 
necessários para a execução das atividades do projeto. O objetivo é definir a exigência 
de recursos financeiros para finalizar os trabalhos. O PMI® (2013) segue uma estrutura 
de entradas, ferramentas e saídas para esse processo:
Descrição do processo de estimar os custos
P
L
A
N
E
JA
M
E
N
T
O
Estimar os custos
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
Plano de gerenciamento dos 
custos
Plano de gerenciamento dos 
recursos humanos
Linha de base do escopo
Cronograma do projeto
Registro dos riscos
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organiza- 
cionais
Opinião especializada
Estimativa análoga
Estimativa paramétrica
Estimativa “bottom-up” 
Estimativas de três pontos
Análise de Reservas
Custo da qualidade
Software de gerenciamento de 
projetos
Análise de proposta de 
fornecedor
Técnicas de tomada de decisão 
em grupo
Estimativas de custos das 
atividades
Base das estimativas
Atualizações nos documen-
tos do projeto
Fonte: PMI®, 2013. (Adaptado).
Custos e RisCos em PRojetos 22
Uma questão muito importante que devemos levar em consideração durante a 
estimativa dos custos de um projeto é a sua natureza, ou seja, precisamos analisar se 
ele é realizado diretamente pela empresa e para uso próprio ou se é executado sob um 
contrato direto com um patrocinador específico.
Se o projeto for feito de acordo com um contrato, um cuidado maior que devemos 
considerar é se a distinção dos custos estimados e do preço a ser cobrado está sendo 
verificada. O preço é vislumbrado como uma decisão direta do negócio da empresa. Já 
os custos de um projeto interno são vistos como custos inerentes ao próprio negócio.
É primordial compreendermos que a gestão do tempo em um projeto é muito relevante nesse 
processo, pois gastar tempo em estimativas desnecessárias significa uma provável perda de 
dinheiro.
São quatro estimativas básicas que devemos realizar nesse processo e que não 
podemos esquecer em nenhum momento: esforços para obter a qualidade esperada; 
esforços para identificar os riscos reais do projeto e como a empresa pretende lidar 
com eles; os custos e o tempo de cada uma das atividades listadas na EAP; e as despe-
sas, diretas ou indiretas, para a execução do projeto. Devemos constantemente con-
trolar essas quatro estimativas, principalmente em relação a todas as demais áreas e 
processos do plano de gerenciamento do projeto, pois as influências são inúmeras.
Influência da estimativa dos custos nos processos
Informações novas
Atualizações necessárias
Correções necessárias
Planos de gerenciamento
Informações para 
as demais áreas
Estimativa 
dos custos
Linha de base 
dos custos
Medição de 
desempenho
Associação 
com o tempo
As novas informações, assim como as atualizações e correções, fazem parte 
direta das entradas e saídas do processo de estimar os custos.
©
 F
ab
ri
CO
Custos e RisCos em PRojetos 23
Todas as estimativas propostas pelo PMI® (2013) podem ser resumidas, basica-
mente, em duas formas distintas: estimativas de cima para baixo (chamada também 
de top-down) ou estimativas de baixo para cima (chamada também de bottom-up). 
As estimativas de cima para baixo são realizadas por aqueles profissionais que 
não possuem conhecimento específico nesse processo, utilizando somente a sua expe-
riência profissional em outras áreas. As de baixo para cima, por sua vez, são desem-
penhadas por aqueles que são experientes no desenvolvimento de projetos, aplicando 
técnicas específicas para executar as atividades. Gray e Larson (2010, p. 130) resumem 
essas duas estimativas em um quadro comparativo.
Estimativas de cima para baixo e de baixo para cima
Critérios Estimativa de cima para baixo Estimativa de baixo para cima
Uso planejado
Fase conceitual/viabilidade Orçamento
Estimativa aproximada de custo/tempo Programação
Fundos necessários Recursos necessários
Planejamento de recursos humanos Cronograma de fundos
Custo de preparação
1/10 a 3/10 de uma porcentagem do 
custo total do projeto
3/10 de uma porcentagem a 1% do 
custo total do projeto
Precisão Menos de 20% a mais de 60% Menos de 10% a mais de 30%
Método
Consenso, proporção e distribuição Template
Ponto de função Paramétrico
Curvas de aprendizado Pacotes EAP
Fonte: GRAY; LARSON, 2010. (Adaptado).
Valea pena salientarmos que o nível de detalhamento em cada uma das duas 
estimativas difere de acordo com a evolução do projeto.
O processo de estimativa tem, inerentes a ele, algumas razões, como: os custos de interação que 
estão escondidos nas alternativas; as condições, consideradas normais, que nem sempre se apli-
cam ao projeto; as “coisas” que saem erradas; as mudanças do escopo e dos planos do projeto.
Em muitos projetos, nem sempre as informações necessárias para a estimativa 
dos custos estão disponíveis ou são de fácil acesso. Em condições de extrema incer-
teza, é praticamente impossível prever o que acontecerá no futuro. Aqui, há um dilema 
para o gerente do projeto, pois sem ter em mãos estimativas sólidas, toda a credibili-
dade do planejamento pode ser corroída, gerando estimativas nem tão confiáveis para 
se continuar no desenvolvimento do projeto.
Custos e RisCos em PRojetos 24
Outra questão relevante que devemos analisar em relação ao processo de esti-
mar os custos do projeto são as duas ferramentas e técnicas explicadas por Greene e 
Stellman (2010, p. 329) descritas a seguir.
• Análise de reservas – é necessário que se faça uma separação de recursos fi-
nanceiros para que eles possam ser utilizados como custos excedentes, caso 
seja necessário. Se no projeto, um risco financeiro tiver a possibilidade de 
acontecer, sugere-se que seja realizada uma reserva financeira para que esse 
risco possa ser amenizado no futuro. Análise de reservas quer dizer guardar al-
gum dinheiro por precaução.
• Custo da qualidade – você vai precisar calcular o custo de todas as suas ativida-
des relacionadas à qualidade do orçamento geral também. Já que é mais bara-
to encontrar problemas no início do projeto do que no final, há sempre custos 
de qualidade associados com tudo o que o seu projeto produz. Custo da quali-
dade é apenas uma forma de acompanhar o custo dessas atividades.
Essas duas técnicas também são utilizadas em outros planos de gerenciamento, 
mas o nosso enfoque aqui é somente no plano de gerenciamento dos custos, conforme 
detalharemos melhor na sequência.
1.2.1 Entradas e saídas do processo de estimar os custos
As entradas do processo de estimar os custos dependem, primordialmente, dos 
fatores ambientais da empresa e dos ativos organizacionais. Os fatores ambientais 
irão determinar como será administrado o banco de dados da organização, principal-
mente no que se relaciona às habilidades necessárias dos recursos humanos, forne-
cendo os padrões de custos a serem utilizados.
Já os ativos de processos organizacionais relacionam-se aos procedimentos e às 
diretrizes, sejam formais, sejam informais, utilizados nos modelos e nas políticas ado-
tados pela empresa nas estimativas dos custos. Para tal, podemos utilizar algumas 
informações históricas da empresa, além do nível de conhecimento das pessoas envol-
vidas na elaboração do projeto.
A principal saída do processo de estimar os custos são as “estimativas de custo 
das atividades”, que podem ser expressas na forma de vários números, que devemos 
ter calculado anteriormente:
• a relação custo-benefício – representa o montante de recursos financeiros pro-
duzidos pelo projeto em relação ao que efetivamente foi utilizado, assim, es-
pera-se que o custo seja sempre inferior ao benefício, pois isso indicará que o 
projeto foi um bom investimento;
Custos e RisCos em PRojetos 25
Imagine que você está considerando comprar um novo computador com a 
máxima tecnologia disponível no momento. Contudo, apesar do preço não ser 
um fator inibidor, você irá precisar importar o computador, pois no Brasil ainda 
não existe essa máquina disponível. Esse fato irá aumentar em muito o seu custo, 
além de ter o impeditivo de devolução se você não gostar do computador quando 
o receber. Assim, é preciso que você faça a escolha mais acertada para não aca-
bar gastando dinheiro desnecessário. Para isso, primeiramente, você terá que 
pesquisar as características principais do computador, relacionando e atribuindo 
um certo peso para cada uma dessas características, de acordo com um grau de 
importância que você identificará com a necessidade que precisa atender. Na 
sequência, faça a avaliação de cada uma das características por computador, 
observando a sua real necessidade. Agora, é só calcular a relação custo-benefí-
cio, multiplicando as notas pelos pesos e somando os resultados. Depois disso, é 
só dividir o custo total de cada computador pela nota obtida. O computador que 
apresentar a menor relação custo-benefício é o que você deverá comprar.
• o valor presente líquido – representa o valor real do projeto, em determinado 
período de tempo, menos todos os custos que possam ser associados ao de-
senvolvimento do projeto;
Você sabia que o dinheiro que você irá receber no futuro não vale a mesma coisa 
que o dinheiro hoje? Isso pode parecer um tanto quanto abstrato, mas na verdade 
não é. O dinheiro no futuro vale bem menos justamente porque não temos cer-
teza de que iremos recebê-lo. Portanto, o cálculo do valor presente líquido faz 
esse ajuste, descontando a taxa de juros do fluxo de caixa futuro do projeto.
• o custo da oportunidade – é o montante ganho pela empresa quando ela opta 
por uma alternativa em detrimento de outra que renderá um retorno maior;
Imagine um empresário que tem R$ 1 milhão para investir em um projeto na sua 
empresa, sendo que esse projeto irá apresentar um lucro anual de R$ 50.000. 
Ele ainda pode escolher outra alternativa, que é a de fazer uma aplicação bancá-
ria, na qual será possível ganhar algo em torno de 8% ao ano, ou seja, R$ 80.000. 
Esse, portanto, é o custo de oportunidade do capital.
 
• a taxa interna de retorno – indica a quantia de dinheiro que o projeto retornará 
para quem o está financiando, sendo demonstrada na forma de um percentual 
do investimento que foi alocado ao projeto;
Custos e RisCos em PRojetos 26
• o custo do ciclo de vida – é o cálculo inicial de quanto custará o projeto, não 
pensando somente no seu desenvolvimento, mas também em todo o suporte 
que será necessário para a sua efetiva implantação.
Todas essas saídas são amplamente estudadas no que é chamado de “engenharia 
econômica”, pois envolvem um conhecimento amplo, principalmente em matemática 
financeira.
1.2.2 Custo real x custo comprometido
A sistemática de estimativa dos custos deve sempre levar em consideração a dife-
rença existente entre o custo real e o custo que foi comprometido efetivamente no 
projeto. Para tal, precisamos utilizar o sistema de controle de custos do projeto, assu-
mindo os resultados de todos os pacotes de trabalho, desde a concepção do projeto 
até a sua finalização.
Um pacote de trabalho nada mais é do que o menor componente da EAP, em que são direta-
mente atribuídos os custos decorrentes das atividades a serem realizadas no projeto.
A comparação entre os custos reais e os custos comprometidos, apesar de ser 
bem simples, nos auxilia a mensurar efetivamente os trabalhos que já foram realizados 
e o consumo que foi comprometido no planejamento dos custos e no processo de rea-
lização do orçamento, fornecendo, assim, um resultado bem mais confiável, que será 
uma excelente base para o processo decisório.
Para controlarmos o custo real de um projeto, conforme verificamos até aqui, é 
necessário que seja estabelecido um sistema de controle de custos. Esse sistema pre-
cisa conter, de forma obrigatória, todos os procedimentos e as maneiras com os quais 
serão reunidos os dados de custos do projeto. Já os custos comprometidos precisam 
de uma complementação em sua análise por meio do sistema de custos do projeto, 
pois devem ser incorporados aos custos totais e aos custos reais. 
Gido e Clements (2011, p. 248) chamam os custos comprometidos de “[...] com-
promissos ou custos onerados, pois esses custos ficam comprometidos quando um 
item é solicitado no projeto”. A partir do momento em que esse compromisso acon-
tece, o custo passa a ser real, pois foi alocado a um pacotede trabalho.
1.2.3 Determinação do custo real
A fim de tentarmos minimizar ao máximo algumas surpresas que possam 
surgir ao longo da execução e do controle de um projeto, a estimativa dos custos é 
Custos e RisCos em PRojetos 27
fundamental. Ela é um processo durante o qual as técnicas e ferramentas utilizadas 
devem constantemente visar à composição do melhor e mais provável cenário para o 
projeto, devendo ser elaborado com muito cuidado pelo gerente. 
Os custos de um projeto são, basicamente, determinados por meio de algumas 
estimativas, demonstradas pelo PMI® (2013), por Rovai (2014), Gido e Clements (2011) 
e Vargas (2013), de acordo com o quadro-resumo apresentado a seguir.
Técnicas de estimativas de custos
Ferramentas e técnicas Metodologia para elaboração Características
Estimativa análoga 
(top-down)
Utiliza o custo real de projetos anterio-
res semelhantes como base para esti-
mar os custos do projeto atual.
É uma estimativa de baixo custo 
mas tem menos precisão
Estimativa paramétrica
Consiste na utilização de parâmetros 
estatísticos ou modelos matemáti-
cos definidos através de dados históri-
cos de projetos anteriores ou variáveis 
conhecidas.
É mais precisa, mas depende de 
base de dados estatísticos ou da 
implementação de parâmetros.
Estimativa bottom-up
Estima o custo individual de ativida-
des ou pacotes de trabalho, para depois 
agregar em todos os pacotes ou ativi-
dades semelhantes.
A sua precisão depende do nível 
de detalhamento da estimativa, 
mais precisão implica em mais 
custos e tempo.
Estimativa através de 
softwares para gerencia-
mento de projetos 
Utiliza programas e planilhas e com fer-
ramentas estatísticas no apoio do tra-
balho de estimativa de custos.
Simplifica o trabalho e agiliza 
a estimativa reduzindo custos 
desta etapa.
Estimativa através 
de determinação de 
valores coletados de 
fornecedores 
Utiliza coleta de preços e pesquisa de 
custo junto a fornecedores efetuando 
uma matriz comparativa de preços que 
norteará a estimativa de custos.
É precisa, mas depende de pes-
quisa de fornecedores que serão 
demandados no projeto.
Estimativas de reservas 
de contingências
Demanda propostas de todos os forne-
cedores do projeto para conhecer cus-
tos das atividades, onde os valores não 
identificados são estimados.
Necessita de mapeamento e 
pesquisa junto aos potenciais 
fornecedores.
Estimativas através de 
análises de propostas 
dos fornecedores
Custos estimados para mitigar impac-
tos e criar capacidade de resposta para 
riscos identificados no momento da 
elaboração do projeto.
A precisão depende da capaci-
dade de identificação e conheci-
mento dos elaboradores.
Estimativas de reservas 
de gerenciamento
São custos dos riscos que não puderam 
ser estimados no momento da elabora-
ção do projeto.
São estimadas com base no 
plano de riscos do projeto.
Estimativas de custos da 
qualidade
São custos decorrentes da não confor-
midade de produtos e serviços do pro-
jeto e do esforço para evitá-los.
Estimado através de bases esta-
tísticas ou política de qualidade 
do patrocinador.
Custos e RisCos em PRojetos 28
Qualquer uma dessas técnicas ou ferramentas permitirá que consigamos deter-
minar os custos reais do projeto, aproximando as estimativas às necessidades de cada 
atividade do cronograma. Contudo, são vários os projetos que já se iniciam com um 
orçamento previamente determinado, o que acaba dificultando a utilização de qual-
quer uma dessas estimativas. Você, como gerente de projeto, precisa ter em mente 
que algumas mudanças podem ser obrigatórias e que, às vezes, essas mudanças são 
inevitáveis. Para tal, a utilização de algumas técnicas de estimativa pode ser valiosa 
para a execução das mudanças.
1.2.4 Comparação dos custos
Antes de fazermos a comparação dos custos de um projeto, é necessário entender-
mos quais são as categorias dos custos que podem existir nele. De acordo com Bruzzi 
(2008), podemos considerar como categorias: o custo de produto (material, mão de obra 
etc.); custos de capital (equipamentos, instalações, tributos etc.); custos operacionais 
(suprimentos, energia etc.); e custos de gerenciamento (viagens, treinamento etc.).
Os custos começam a incorrer desde o início das atividades e o seu controle já 
deve ser implantado, pois o monitoramento deles e a comparação entre o que foi 
previsto e o que é realizado se fazem necessários. Essa comparação deve acontecer 
durante todo o período de execução do projeto, propondo as atualizações e as altera-
ções das previsões, realizando mudanças quando efetivamente necessárias.
1.3 Orçamento do projeto
O orçamento é uma sistemática que consiste em projetar todos os recursos finan-
ceiros necessários e que foram autorizados para a execução do projeto, tomando para 
si o controle e a comparação de todos os custos envolvidos. 
O objetivo principal é agregar os custos de acordo com todas as atividades a serem 
desenvolvidas, conforme a EAP, estabelecendo, assim, a linha de base de custos do 
projeto, facilitando o seu gerenciamento e comparando a linha de base determinada 
ao que efetivamente foi realizado. O PMI® (2013) segue a seguinte estrutura lógica de 
entradas, ferramentas e saídas para o processo de determinar o orçamento do projeto:
Custos e RisCos em PRojetos 29
Descrição do processo de determinar o orçamento
P
L
A
N
E
JA
M
E
N
T
O
Determinar orçamento
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
Plano de gerenciamento dos 
custos
Linha de base do escopo
Estimativas dos custos das 
atividades
Base das estimativas
Cronograma do projeto
Calendários dos recursos
Registro dos riscos
Acordos
Ativos de processos organiza- 
cionais
Agregação de custos
Análise de reservas
Opinião especializada
Relações históricas
Reconciliação limites de 
recursos financeiros
Linha de base dos custos 
Requisitos de recursos financei-
ros do projeto
Atualizações nos documentos 
do projeto
Fonte: PMI®, 2013. (Adaptado).
De acordo com a descrição desse processo, o orçamento deve incluir todos os 
recursos que sejam autorizados para a execução do projeto, tendo como origem a 
linha de base dos custos de acordo com as fases do tempo.
Após o desenvolvimento das estimativas dos custos do projeto, a consequência direta é a ela-
boração do orçamento, identificando as principais reservas.
O orçamento não pode ser confundido com o fluxo de caixa do projeto. Ele busca 
realizar uma projeção de todos os recursos financeiros (de entrada ou de saída) necessá-
rios para que o projeto seja executado. Já o fluxo de caixa é uma ferramenta muito utili-
zada pela área financeira por meio da qual são analisadas as entradas e saídas de caixa 
efetivas do projeto, sempre de acordo com o que foi projetado no orçamento. O fluxo de 
caixa ainda pode ser utilizado como um sistema de autorização dentro do projeto, anali-
sando as reais disponibilidades financeiras da empresa que podem ser alocadas nele.
Durante o desenvolvimento do orçamento do projeto, todos os princípios da con-
tabilidade devem ser observados, principalmente se o projeto está relacionado ao 
plano de contas adotado pela empresa. Tal associação com o plano de contas permite 
que o projeto possa ser alocado facilmente para a contabilidade, viabilizando e contri-
buindo para que o projeto possa ser analisado corretamente nos resultados contábeis 
e financeiros da companhia.
Custos e RisCos em PRojetos 30
1.3.1 Elaboração do orçamento
Para a elaboração do orçamento, determinadas descrições do projeto devem ser 
gerenciadas e controladas. Podemos facilmente visualizar essas descrições na figura a 
seguir.
Processo genérico para a elaboração do orçamento
Identi�cação 
dos riscos
Estimativa 
dos custos
Cronograma 
do projeto
Plano 
dos recursos
Plano de 
recursos humanos
Dados gerais 
da organização
Planos dos 
recursos
Estimativa dos custos 
dos recursos humanos
Estimativa dos custos dos 
recursos não humanos
Determinação da linha de base dos custos do projeto
Orçamento do projeto
Durantetodo o processo de elaboração do orçamento, de acordo com o processo 
genérico apresentado, os custos devem ser controlados no projeto, incluindo algumas 
necessidades, como:
• controlar os fatores que podem criar algum tipo de mudança na linha base dos 
custos que foi previamente determinada;
• verificar se a garantia de todas as mudanças solicitadas foram acordadas entre 
as partes interessadas do projeto;
• garantir que os possíveis desvios nas estimativas orçamentárias não ultrapas-
sem em muito o que foi autorizado pelo patrocinador;
• monitorar o real desempenho dos custos verificando se eles não ultrapassaram 
a linha base;
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Custos e RisCos em PRojetos 31
• evitar que as mudanças solicitadas e que não foram autorizadas possam ser in-
cluídas ou utilizadas no processo orçamentário do projeto;
• informar a todas as partes interessadas sobre a execução das mudanças apro-
vadas, conduzindo o orçamento sempre nos limites aceitáveis para o projeto.
Para a melhor execução desses controles, são essenciais os detalhes como as 
datas de início e de término de todas as atividades planejadas e os marcos de entrega 
destas. Além disso, devemos sempre buscar uma associação e uma alocação com a 
área específica em que incorrem os custos no projeto.
Ciclos de consolidação do orçamento
• EAP
• Dispêndios
• Plano de RH
01
02
03
 Apuração dos custos
Revis
ão 
e c
on
tro
le
Re
es
tim
at
iva
s
• Ferramentas
• Valor agregado
• Alterações 
solicitadas e 
aprovadas
• Estimativas e linha 
base dos custos
Preparação para 
as estimativas
• Variâncias do tempo e 
do custo
• Mudanças aprovadas
• Técnicas de estimativas 
• Plano de comunicação
• Revisão geral 
do projeto
• Lições aprendidas
Melhorar o processo 
das estimativas
Final do projeto 
ou da fase
Todo esse ciclo de controle da consolidação do orçamento atende a um desen-
caixe dos recursos financeiros do projeto, que sofrem influência direta de duas práticas 
específicas: o aceleramento necessário em cada uma das três etapas do ciclo (parale-
lismo) e o nivelamento dos recursos, acumulando os desencaixes com a expectativa 
final e melhorando o processo das estimativas do projeto, o que culmina na consolida-
ção do orçamento.
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Custos e RisCos em PRojetos 32
1.3.2 Alocação dos custos estimados no orçamento
Devemos realizar a alocação dos custos estimados por meio da versão final apro-
vada da linha de base dos custos ao projeto. Ainda é preciso analisarmos quais são 
as reservas gerenciais utilizadas para se determinar o orçamento, acrescentando em 
todas as atividades do cronograma tudo o que já foi previamente aprovado.
As estimativas dos custos são alocadas aos custos de cada pacote de trabalho do 
projeto, tendo como base as reservas contingenciais estimadas. Somando-se todas, 
forma-se claramente a linha de base de custos, permitindo uma visão diferenciada dos 
custos do projeto. Na linha de base, devem ser acrescentados outros requisitos finan-
ceiros para que a alocação dos custos esteja completa.
Devemos então sempre analisar a linha de base dos custos com um enfoque mais 
financeiro, mas sem deixar de lado as perspectivas de análise do projeto (mensal, 
bimestral, semestral ou anual).
1.3.3 Consolidação do orçamento
Consolidar o orçamento é a atividade na qual são analisadas e respeitadas as restri-
ções elencadas previamente. Rovai (2014, p. 62) lista as principais: “[...] restrições físicas, 
de natureza mandatória, arbitrária ou externa, que impactam a disponibilidade de recur-
sos, e são percebidas pela análise da programação do projeto na elaboração do projeto”.
O plano de contas contábil do projeto é de suma importância para a consolida-
ção do orçamento, e esta será feita tendo como base o agrupamento e a numeração 
das contas utilizadas contabilmente. Esse procedimento se apoia, ainda, na EAP do 
projeto, agrupando todos os pacotes de trabalho executados, permitindo a rastreabili-
dade e a consolidação dos resultados apurados.
1.3.4 Monitoramento e controle do orçamento
O monitoramento e o controle do orçamento do projeto e, consequentemente, 
dos custos, é realizado por meio de algumas avaliações feitas ao longo do tempo. 
Essas avaliações podem ser expressas na forma de acompanhamento de alguns índices 
ou indicadores que demonstrem e comparem o avanço do projeto.
Para que o orçamento possa ser monitorado e controlado, são necessárias a 
determinação e a utilização precisa de alguns instrumentos de controle, que irão medir 
a diferença entre o que foi orçado e o que foi realizado. O PMI® (2013) afirma que esse 
processo deve utilizar a linha de base dos custos.
Custos e RisCos em PRojetos 33
1.4 Controle dos custos e do orçamento
O controle dos custos e do orçamento de um projeto deve sempre procurar iden-
tificar as causas de algumas variações no orçamento, positivas ou negativas.
Respostas indevidas para algumas variações de custos que possam surgir no projeto causam 
vários problemas, como desvios no que foi planejado na qualidade ou no cronograma, produ-
zindo prováveis descontroles ou riscos inaceitáveis.
Por causa das grandes especificidades existentes na área, o controle dos custos e 
o orçamento do projeto devem ser realizados por especialistas para que sejam evita-
dos determinados erros que são facilmente identificados por quem conhece as princi-
pais técnicas utilizadas pela área financeira.
Outra questão relevante para as atividades de controle é a análise conjunta dos 
custos e dos prazos. Nunca se deve analisá-los isoladamente, pois, assim, as decisões 
podem ser tomadas no momento oportuno. A estrutura dos conhecimentos de con-
trole dos custos e do orçamento do projeto pressupõem determinadas análises impres-
cindíveis, como o entendimento:
• dos componentes relacionados à formação dos custos dos produtos e serviços;
• das principais metodologias de estimativa, chamadas de métodos de custeio;
• das técnicas utilizadas para a elaboração do orçamento;
• das metodologias de controle e de análise de desempenho de projetos.
Em relação a esses procedimentos, a referência metodológica do PMI (2013) é 
bem clara e precisa, direcionando e indicando o caminho a ser seguido no gerencia-
mento dos custos do projeto, de acordo com as entradas, técnicas e saídas determina-
das para esse processo.
Custos e RisCos em PRojetos 34
Descrição do processo de controlar os custos
C
O
N
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R
O
LE
Controlar os custos
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
Plano de gerencia-
mento do projeto
Requisitos de recursos 
financeiros do projeto
Dados de desempenho 
do trabalho
Ativos de processos 
organizacionais
Gereciamento do valor agregado
Previsão
Índice de desempenho para tér-
mino (IDPT)
Análise de desempenho
Software de gerenciamento de 
projetos
Análise de reservas
Informações sobre o desempe-
nho do trabalho
Previsões de custos 
Solicitações de mudança
Atualizações plano de gerencia-
mento do projeto
Atualizações documentos do 
projeto
Atualizações ativos processos 
organizacionais
Fonte: PMI®, 2013. (Adaptado).
De acordo com Trentim (2014, p. 162), o processo de controlar os custos e o orça-
mento do projeto deve, obrigatoriamente, envolver várias atividades, como: influen-
ciar fatores que criam mudanças na linha de base de custos autorizada; assegurar que 
todas as solicitações de mudança sejam corretamente tratadas; gerenciar as mudan-
ças reais ocorridas; assegurar que os gastos não excedam os recursos autorizados por 
período; monitorar e analisar o desempenho dos custos para compreender as varia-
ções e suas causas; monitorar o desempenho do trabalho executado em relação aos 
recursos consumidos; prevenir a inclusão de mudanças não aprovadas; informar as par-
tes interessadas a respeito das mudanças aprovadas e dos custos a elas associados; 
agir (proatividade) para que os custos fiquem dentro dos limites aceitáveis. 
Rovai (2014, p. 33) nos explica as principais saídas desse processo de uma forma 
bem prática:• medição do desempenho do trabalho planejado – obtida por meio do dimen-
sionamento e documentação dos desvios do orçamento e do prazo em relação 
ao planejado;
• previsão orçamentária – também obtida por meio do dimensionamento e do-
cumentação dos desvios do orçamento e do prazo em relação ao planejado;
• atualização de ativos e processos organizacionais – o processo de controle de 
custo pode apresentar novas maneiras para se analisar as práticas vigentes;
• solicitações de mudanças – o processo de controle pode incitar a necessidade 
de revisão na linha de base dos custos do projeto. As solicitações de mudanças 
Custos e RisCos em PRojetos 35
devem ser processadas e serão empregadas no processo de realização do con-
trole integrado de mudanças;
• atualização do plano de gerenciamento do projeto – o plano de gerenciamento 
de custos e a linha de base de custos podem ser modificados em razão das mu-
danças aprovadas;
• atualização de documentos do projeto – todos os documentos relacionados ao 
controle de custos devem ser devidamente atualizados.
Uma das principais técnicas utilizadas no processo de controle dos custos é a prá-
tica do gerenciamento do valor agregado. Ela integra a linha de base dos custos do 
projeto, juntamente com a do escopo e a do tempo. Essa técnica utiliza como alicerce 
o desempenho que pode ser medido por meio das variações do tempo no projeto, 
monitorando três dimensões-chave, de acordo com cada pacote de trabalho:
• valor planejado – é o orçamento autorizado, que foi designado ao trabalho exe-
cutado e já agendado;
• valor agregado – é a medida de execução, determinada em relação ao orça-
mento autorizado;
• custo real – é o custo efetivamente incorrido em cada atividade realizada no 
período analisado.
O controle efetivo dos custos de um projeto ocorre exatamente quando consegui-
mos associar algumas das dimensões-chave com as variações que podem ocorrer ao 
longo do projeto. Ainda, devemos sempre controlar todas essas variáveis, e, quando 
necessário, esse controle deve ser feito de forma acumulativa, para fins de compara-
ção geral dos custos do projeto.
1.4.1 Decomposição do orçamento
Quando decompomos o orçamento estamos dividindo um componente maior em 
outros componentes bem menores. Esta é uma maneira de visualizarmos o orçamento 
completo da empresa em pequenas partes, normalmente na estrutura dos pacotes de 
trabalho da EAP do projeto.
Uma ordem deve ser seguida para decompormos o orçamento:
1. analisar se o orçamento pode, efetivamente, ser decomposto, ou seja, verificar 
se os pacotes de trabalho da EAP estão de acordo com o plano de contas con-
tábil da empresa;
2. definir qual critério será utilizado na determinação da EAP: do maior para o 
menor, do menor para o maior, por fase, por subfase, entre outros;
Custos e RisCos em PRojetos 36
3. decompor o orçamento até que se chegue aos pacotes de trabalho, em que, 
efetivamente, serão medidos os custos do projeto;
4. identificar as principais contas de controle do orçamento;
5. relacionar a EAP, os pacotes de trabalho, o orçamento e o plano de contas utili-
zado no projeto;
6. verificar se a EAP está bem organizada e, finalmente, decompor o orçamento, 
sendo que existem duas formas para isso: por atividades ou por recursos. 
Como veremos a seguir, existem duas formas de decompor o orçamento de um 
projeto: por atividades ou por recursos.
1.4.2 Orçamento por atividades e por recursos
As atividades e os recursos são decorrentes do orçamento inicial proposto. O 
orçamento do projeto por atividades, de acordo com Vargas (2014, p. 83), é o “[...] 
documento que detalha o orçamento do projeto por cada uma de suas tarefas”. Essa 
técnica lista todas as atividades constantes na EAP, relacionando cada pacote de tra-
balho aos seus custos associados.
Vargas (2014, p. 84) ainda afirma que o orçamento por recursos é “[...] muito simi-
lar ao orçamento do projeto por atividades, no entanto, apresenta o custo total do 
projeto por recurso alocado, permitindo que se analise o custo de cada recurso alocado 
no projeto”. Esse processo pode ser desenvolvido de duas maneiras diferentes: custo 
por uso ou custo variável por hora de trabalho.
1.4.3 Plano de gerenciamento dos custos
O plano de gerenciamento dos custos é o documento que formaliza todos os 
procedimentos adotados para que seja realizada uma administração efetiva dos cus-
tos do projeto. De acordo com Gido e Clements (2011), quando essa administração é 
feita de uma maneira correta e sempre com a perspectiva de que o projeto apresen-
tará um resultado satisfatório, surgem os chamados fatores essenciais para o sucesso 
do gerenciamento dos custos de um projeto, elencados a seguir.
• O planejamento de custos começa com a proposta para o projeto, momento 
em que são estimados.
• O responsável pelos custos associados ao trabalho deve fazer as estimativas 
desses custos, o que gera o compromisso de sua parte.
• As estimativas de custos devem ser agressivas, porém realistas.
Custos e RisCos em PRojetos 37
Estimativas sobrevalorizadas poderão conduzir o projeto ao desperdício de recursos e, em 
muitos casos, à perda do cliente ou do contrato. Estimativas subvalorizadas poderão causar a 
perda das margens por parte do contratado.
• Quando iniciado o projeto, é importante monitorar os custos reais e o desem-
penho do trabalho para garantir que tudo esteja dentro do orçamento.
• Deve-se instalar um sistema para coletar, de forma regular e oportuna, dados 
sobre gastos reais e comprometidos e o valor agregado (percentual realizado) 
do trabalho feito, para que possam ser comparados ao custo orçado acumulado.
• Se, a qualquer momento durante o projeto, ficar determinado que ele excede 
o orçamento, ou que o valor do trabalho realizado não está de acordo com a 
quantidade real de gastos, devem ser tomadas ações corretivas imediatas.
• A fim de permitir uma comparação realista do custo real com o custo orçado, 
os custos efetivamente comprometidos devem ser considerados como custos 
reais, mesmo com o trabalho associado ainda em andamento.
• Para cada período de relatório, os dados de percentual realizado devem ser 
obtidos, e o profissional responsável pelo trabalho deve fazer uma avaliação 
honesta do que foi executado em relação a todo o escopo.
• Manter os pacotes de trabalho ou atividades pequenas em termos de escopo e 
duração é uma das formas de evitar estimativas infladas de percentuais reali-
zados. É importante que a pessoa que estima o percentual realizado avalie não 
apenas quanto trabalho foi realizado, mas também o que ainda resta a ser feito.
• O segredo para o controle eficaz de um projeto é analisar o desempenho de 
custos de forma oportuna e regular. A identificação precoce de variações de 
custo permite que sejam adotadas ações corretivas antes que a situação piore.
• Para analisar o desempenho de custo, é importante que todos os dados coleta-
dos sejam os mais atuais possíveis e baseados no mesmo período de relatório.
• O segredo para o controle de custos é tratar de pacotes de trabalho, associa-
dos às suas respectivas atividades, assim que forem identificadas as variações 
associadas.
• Ao tentar reduzir variações de custo negativas, é importante focar atividades 
que serão realizadas em curto prazo e naquelas cujas estimativas de custo se-
jam elevadas.
• O tratamento precoce de problemas de custos trará menor impacto sobre o 
escopo e o cronograma. Se os custos ficam fora de controle, voltar para o 
Custos e RisCos em PRojetos 38
orçamento torna-se mais fácil, e provavelmente exige que o escopo do projeto 
seja reduzido ou que seu cronograma seja estendido.
• É desejável receber pagamentos (entrada de caixa) do cliente o mais cedo possível 
e adiar os pagamentos (saída de caixa) para subfornecedores e subcontratados o 
máximo possível.
Dessa forma, a gestão dos custos em um projeto deve ser uma das maiores preo-
cupações de qualquer gerente de projeto, utilizando as ferramentase técnicas que 
compõem um cenário esperado e projetado e evitando as surpresas que podem acon-
tecer na efetiva realização do projeto.
Uma questão que nunca podemos esquecer na gestão dos custos de um projeto 
é que a maioria das ações são pautadas em estimativas, e que estimativas nada mais 
são do que antecipações do futuro, que devem orientar e respeitar as expectativas dos 
custos tratadas inicialmente.
Custos e RisCos em PRojetos 39
Referências 
BRUZZI, D. G. Gerência de projetos. Brasília: Senac, 2008.
DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, J. AMA: manual de gerenciamento de projetos. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
GIDO, J.; CLEMENTS, J. P. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
GRAY, C. F.; LARSON, E. W. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. Porto 
Alegre: McGraw-Hill, 2010.
GREENE, J.; STELLMAN, A. Use a cabeça! PMP. Rio de Janeiro: Alfa Books, 2010.
NOCÊRA, R. J. Gerenciamento de projetos: abordagem prática para o dia a dia do 
gerente de projetos. São Paulo: Ed. do Autor, 2012.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conjunto de Conheci-
mentos do Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK®. 5. ed. Philadelphia: PMI®, 
2013.
ROVAI, R. L. Custos e riscos em projetos. Curitiba: Positivo, 2014.
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos: guia para certificações CAPM® e PMP®. 
São Paulo: Atlas, 2014.
VARGAS, R. V. Análise do valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos 
e custos. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.
______. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK® Guide. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2014.
2 Gestão de custos – modelagem e práticas
A análise dos custos é um dos principais fatores de planejamento e controle em 
um projeto. Para determinar esse custo, é possível usarmos várias ferramentas e técni-
cas específicas, que partem da identificação dos recursos necessários para a execução 
de cada pacote de trabalho que já foi especificado no cronograma do projeto.
Você, como gerente do projeto, deve ter a perfeita capacidade de combinar as 
ferramentas e as técnicas necessárias para a gestão de custos, estabelecendo, dessa 
forma, a chamada linha de base dos custos, que deve estar o mais próximo possível 
da realidade orçamentária do projeto, de acordo com a projeção de cenário estabeleci-
do na sua integração e no seu escopo.
Para Lima (2009, p. 38), a linha de base dos custos é “[...] a visão de como os custos do projeto 
estarão no tempo futuro”. O autor continua afirmando que esta “[...] é obtida a partir de duas 
entradas: o cronograma físico e a planilha de custos das atividades”.
Dessa forma, o gerente do projeto deve saber que não menos relevante do que 
a gestão e o planejamento dos custos é o seu acompanhamento, bem como o contro-
le efetivo durante todo o ciclo de vida do projeto. Você tem que ter em mente que só a 
execução de um bom planejamento não assegura o sucesso do processo que está ge-
renciando. Devemos controlar frequentemente o comportamento dos custos, respei-
tando as premissas orçamentárias e acompanhando as variações ocorridas no período. 
O controle efetivo, de acordo com a utilização de técnicas e ferramentas específicas, 
irá nos permitir uma identificação clara dos prováveis desvios que possam ocorrer na 
linha de base dos custos do projeto, possibilitando a rápida implantação de um plano 
de ação antes que problemas maiores possam surgir nesse processo.
A aplicação de modelagens e práticas na gestão de custos de um projeto deve 
acontecer de uma maneira iterativa e incremental, abrangendo o projeto como um 
todo e remetendo ao seu sucesso no final do ciclo de vida. A iteratividade relaciona-se 
ao planejamento por meio de cada adição de custos na execução do projeto, e a incre-
mentalidade acontece quando os processos internos são atualizados, fornecendo uma 
precisão maior em relação aos custos do projeto.
Custos e RisCos em PRojetos 42
2.1 Ferramentas e técnicas para planejar os custos
De acordo com o PMI® (2013, p. 195), planejar os custos de um projeto é o pro-
cesso que busca “[...] estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação 
necessários para o planejamento, gerenciamento, despesas, e controle dos custos do 
projeto”. As ferramentas e técnicas utilizadas para o planejamento dos custos são so-
mente três, consideradas as mais simples de toda essa área de conhecimento.
Ferramentas e técnicas para se planejar os custos.
Cronograma de desempenho do projeto
Curva de desembolso do projeto
Valor do trabalho realizado
Técnicas 
analíticas
Opinião 
especializada
Reuniões
Ferramentas 
e Técnicas
Fonte: PMI®, 2013. 
As técnicas analíticas utilizadas no planejamento dos custos do projeto devem 
sempre envolver algumas questões estratégicas em relação às finanças do projeto. 
Essas técnicas, independentemente de quais forem escolhidas, relacionam-se direta-
mente a duas outras áreas de conhecimento do projeto: tempo e riscos.
Já a opinião especializada utilizada nesse processo deve ser baseada nas informa-
ções históricas da empresa e fornece uma base de extrema importância acerca do am-
biente no qual o projeto está sendo desenvolvido. Os especialistas irão nos fornecer 
algumas opiniões mais técnicas acerca da composição dos custos do projeto, sugerin-
do determinadas combinações de métodos que poderão ou não ser adotadas ao longo 
do planejamento dos custos. Mas você, como gerente do projeto, deve acompanhar de 
perto esses especialistas, pois você é o responsável pelo projeto , e eles estão aqui so-
mente para auxiliá-lo.
E por fim, as reuniões devem ser realizadas pela equipe do projeto, sempre ten-
do o gerente como organizador principal, com o objetivo de aprimorar o desenvolvi-
mento do plano de gerenciamento dos custos. De acordo com o PMI® (2013, p. 198), 
podem participar das reuniões “[...] o patrocinador do projeto, membros selecionados 
da equipe do projeto e das partes interessadas, qualquer pessoa com responsabilidade 
nos custos do projeto, e outros conforme a necessidade”.
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 F
ab
ri
CO
Custos e RisCos em PRojetos 43
2.1.1 Cronograma de desempenho do projeto
É no plano de gerenciamento do tempo que desenvolvemos o cronograma do pro-
jeto, e é no plano de gerenciamento dos custos que verificamos se o cronograma é viá-
vel tecnicamente em relação à utilização dos recursos (físicos, humanos e financeiros). 
O cronograma de desempenho irá nos fornecer uma base sólida e mais precisa para 
que possamos realizar a avaliação e o acompanhamento do desempenho do projeto. 
Seu objetivo é acompanhar, revisar e ajustar o progresso e a evolução do projeto, com 
a expectativa de que todos os objetivos de desempenho, que foram definidos anterior-
mente no plano de gerenciamento, sejam atendidos de forma satisfatória. Além de in-
cluir as atividades de coleta, de medição e de distribuição das informações relacionadas 
ao desempenho dos pacotes de trabalho determinados, avaliando, ainda, as medições e 
as tendências que poderão influenciar as melhorias do processo.
O cronograma de desempenho do projeto deve ser analisado como um processo contínuo de 
monitoramento, fornecendo para a equipe uma visão e compreensão mais clara acerca da 
“saúde” do projeto.
Essa ferramenta permitirá que possamos fazer a comparação entre o desempenho 
real do projeto em relação ao seu plano original, além de nos fornecer outras informa-
ções para os relatórios gerenciais e auxiliar a monitorar a implementação das mudanças 
solicitadas que forem aprovadas pelo comitê integrado de mudanças do projeto.
O comitê integrado de mudanças é o “órgão” responsável em aprovar ou rejeitar as mudanças 
que ocorrem ao longo do desenvolvimento do projeto.
Ainda, o cronograma de desempenho do projeto tem o seu início no plano de ge-
renciamento do tempo, mais especificamente no processo “Desenvolver o cronogra-
ma”. Em decorrência desse processo, é criada a linha de base do cronograma, que 
considera as previsões que serão utilizadas como base de cálculo inicial para o ge-
renciamento