Gestão de Pessoas_un8

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Gestão de Pessoas
1ª edição
2017
Gestão de Pessoas
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8Unidade 8
Auditoria de Recursos Humanos: 
verificação do alinhamento dos 
processos de RH com o negócio
Para iniciar seus estudos
Olá, caro aluno! Você sabe qual é o papel da auditoria de Recursos Huma-
nos (RH)? Será que existe uma metodologia para auditoria de RH? Que 
critérios devem ser seguidos nas auditagens de pessoas? Quais os indica-
dores de gestão de pessoas? Quais as “fórmulas” que podem ser aplicadas 
para determinar esses indicadores? Você sabe o que é scorecard de RH?
Nesta aula você encontrará as respostas para todas essas perguntas! Aqui 
iremos tratar de importantes conceitos como estes. Acompanhe!
Objetivos de Aprendizagem
• Apresentar os mecanismos de mensuração e os aspectos do sco-
recard de RH.
• Identificar os indicadores de gestão de pessoas e suas fórmulas.
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Gestão de Pessoas | Unidade 8 - Auditoria de Recursos Humanos: 
verificação do alinhamento dos processos de RH com o negócio
8.1 Auditoria de RH
Para você, o que significa auditar? Imagine que você trabalhe fora o dia e todo e, para cuidar do lar, tenha contra-
tado uma empregada doméstica. Ao chegar em casa, depois de um longo dia de trabalho, certamente você irá 
verificar se a casa está limpa, arrumada e cheirosa, não é mesmo? Fazendo isso, você estará “auditando” o serviço 
executado pela empregada, ou seja, estará analisando de forma criteriosa se o que foi combinado foi feito.
Segundo Busse e Manzoki (2014, p. 46), auditoria é “[...] uma prática oriunda da necessidade de alguém analisar 
ou verificar a legitimidade de qualquer fato, acontecimento, ou prestar contas a um superior a respeito daquilo 
que lhe foi pedido para verificar”.
Figura 8.1 – O conceito de auditoria
Legenda: O conceito de auditoria.
Fonte: <https://it.123rf.com/search.php?word=45050492&imgtype=&sti=&t_word=45050492&t_lang=it&oriSearch=risk
+concept&srch_lang=it&mediapopup=45050492>.
No contexto empresarial também acontece dessa forma: contabilidade, finanças, almoxarifado, produção, den-
tre tantos outros departamentos de uma empresa, podem ser auditados, até mesmo o departamento de Recur-
sos Humanos. 
Desse modo, a auditoria é um processo que pode contribuir de forma cuidadosa e sistemática para a verificação 
do que é conforme e do que não é conforme dentro da empresa, no nosso caso, dentro do departamento de RH. 
Quais seriam, então, os objetivos da auditoria?
Por detectar discrepâncias entre os resultados programados e os encontrados, a auditoria tem como escopo a 
inserção de medidas para corrigir tais distorções. Compete aos auditores verificar se os padrões de serviços, os 
processos e as normativas estão sendo preservados, ou seja, se são adequados, legítimos e legais, sobretudo em 
relação a custo-benefício, eficácia, eficiência e efetividade (BUSSE; MANZOKI, 2014).
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Figura 8.2 – Auditoria de pessoas
Legenda: Auditoria de pessoas.
Fonte: <https://it.123rf.com/photo_27958287_stock-vector-human-resources--personal-audit-and-assessment-center.
html>.
Em se tratando de Recursos Humanos, a auditoria de RH serve como um instrumento para verificar o desempe-
nho de diversos processos e procedimentos, criando um sistema de feedback para os funcionários e para a própria 
empresa, de modo que possam ser analisados os pontos fortes e fracos, subsidiando assim a adoção de medidas 
corretivas e preventivas para cada situação. Em outras palavras, a auditoria de RH também tem como finalidade 
a auditoria operacional ou de gestão.
A auditoria operacional ou de gestão analisa, revisa e compara programas e/ou processos produ-
tivos com base em critérios, padrões e parâmetros predefinidos por uma organização; sua fina-
lidade, portanto, é avaliar o desempenho real em comparação com o esperado, visando a um 
processo de melhoria. (BUSSE; MANZOKI, 2014, p. 52).
Há dois formatos de auditoria operacional ou de gestão: interna e externa (BUSSE; MANZOKI, 2014). Acompanhe 
em detalhes:
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Figura 8.3 – Auditoria interna e externa
Legenda: Auditoria interna e externa.
Fonte: <https://it.123rf.com/search.php?word=45912253&imgtype=0&t_word=45912253&t_lang=it&srch_
lang=it&mediapopup=45912253>.
• Auditoria Interna: seu propósito de trabalho é a verificação de atividades operacionais, sendo que os 
parâmetros para executá-la envolvem normas de controle interno, políticas e procedimentos da orga-
nização. Preza pela eficiência e qualidade do controle, por meio de relatórios não padronizados cujos 
principais usuários são os gestores da empresa.
• Auditoria Externa: seu propósito de trabalho é a formação de opinião acerca das demonstrações con-
tábeis, e os parâmetros para executá-la envolvem princípios fundamentais de contabilidade. Preza pelos 
efeitos relevantes nas demonstrações contábeis, por meio de relatórios padronizados cujos principais 
usuários são os acionistas, o mercado de capitais e os credores.
A etapa de planejamento e execução de uma auditoria em recursos humanos requer a atenção do auditor sobre 
alguns passos (CHIAVENATO, 2010):
• 1º passo – definição: escolher quem irá compor a equipe de auditoria, os critérios e procedimentos, 
além do papel dos auditores;
• 2º passo – levantamento: reunir as informações necessárias sobre as políticas de Recursos Humanos;
• 3º passo – identificação: identificar os auditados, os documentos e as prioridades/riscos no processo de 
auditoria;
• 4º passo – elaboração: criar um checklist e o plano de auditoria.
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Embora diferentes entre si, os formatos de auditoria interna e externa se complementam, de 
modo que haja confiabilidade por parte dos diferentes perfis de usuários. 
8.2 Metodologia na auditoria de Recursos Humanos
É muito comum a adoção de listas de questões para auditagem em processos de auditoria de RH, uma vez que 
podem servir como guias para o auditor. Planos assistenciais, relações trabalhistas, segurança, entre outros aspec-
tos, podem ser auditados com base nessas listas cujas questões podem abordar a organização, o recrutamento, a 
seleção, o treinamento, a avaliação de desempenho e a administração de salários (BUSSE; MANZOKI, 2014).
Figura 8.4 – Lista de questões para auditagem
Legenda: As listas de questões para auditagem em processos de auditoria de RH podem servir como guias para o auditor.
Fonte: <https://it.123rf.com/search.php?word=28446417&imgtype=0&t_word=28446417&t_
lang=it&oriSearch=45912253&srch_lang=it&mediapopup=28446417>.
Acompanhe exemplos do que pode ser auditado por meio dessas listas (BUSSE; MANZOKI, 2014).
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• Organograma da empresa: existe um organograma? É seguido? É atualizado? Com que periodicidade?
• Departamento pessoal: há práticas de pessoal bem definidas? Essas práticas são seguidas? Apresen-
tam um tratamento equitativo? O departamento reúne todas as funções de pessoal? O departamento 
conhece a função de assessoria na organização?
• Recrutamento e seleção: há uma política de recrutamento traçada? Como essa política trata do traba-
lho de mulheres, menores, parentes, ex-empregados e empregados da concorrência? Há uma justifica-
tiva para tais políticas? Qual o processo para preenchimento de vagas?
• Treinamento: a empresa treina seus funcionários? Quem é responsável pelos treinamentos? O setor de 
treinamentos está subordinado ao de pessoal?
• Avaliação de desempenho: há planosna empresa para avaliar o desempenho dos funcionários? Se há, é 
adequado, simples e eficiente? É seguido ou não?
• Administração de salários: há programas de avaliação de cargos na empresa? Esse sistema é indicado e 
está implantado de forma efetiva? Há descrição e avaliação para todos os cargos?
Empresas que adotam auditorias no departamento de Recursos Humanos conseguem (BUSSE; MANZOKI, 2014):
• oportunizar feedbacks sobre a eficácia da administração de RH;
• melhorar a função de RH, sobretudo nas tomadas de decisão;
• demonstrar a importância e justificar os custos de RH;
• contribuir para a obtenção de resultados organizacionais e na identificação das necessidades de funcio-
nários e clientes;
• oferecer sugestões de melhoria.
O escopo da auditoria de RH é, dentre outros, verificar irregularidades para então orientar a empresa de forma 
preventiva e corretiva, evitando resultados desagradáveis, como a presença de fiscais do trabalho ou até mesmo 
pagamentos indevidos.
Assim, a auditoria de Recursos Humanos, além de ser responsável por todos esses parâmetros estudados até 
aqui, também avalia e penaliza, auxiliando no processo de identificação dos erros e do que precisa ser aperfeiço-
ado dentro dos departamentos de Recursos Humanos das empresas.
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8.3 Critérios de avaliação
Segundo Chiavenato (2010), para avaliar a eficácia dos processos de Recursos Humanos, alguns critérios devem 
ser observados na auditagem. Acompanhe:
Figura 8.5 – Critérios de auditagem de Recursos Humanos
Legenda: Critérios de auditagem em RH.
Fonte: <https://it.123rf.com/search.php?word=40984863&imgtype=0&t_word=40984863&t_
lang=it&oriSearch=28446417&srch_lang=it&mediapopup=40984863>.
• medidas de desempenho: custos laborais unitários por unidade de resultados, custos dos programas de 
RH por funcionário;
• medidas de adequação: salário mínimo, remuneração dos funcionários, programas de higiene e segu-
rança do trabalho, adequação à missão e aos objetivos organizacionais;
• medidas de satisfação dos funcionários: pesquisas de atitude em relação à satisfação dos funcioná-
rios, programas de treinamento, remuneração, administração dos benefícios e programas de desenvol-
vimento de carreiras, motivos que levam o funcionário a pedir exoneração da empresa;
• medidas indiretas de desempenho dos funcionários: rotatividade dos funcionários, absenteísmo (fal-
tas ao trabalho), índices de desperdício e de qualidade, número de funcionários que pedem transferência 
ou exoneração, número de greves e reclamações, índice de segurança de acidentes e número de suges-
tões de melhorias por funcionário.
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Conhecidos os critérios para a avaliação da eficácia dos processos de Recursos Humanos, 
convidamos você a conhecer um pouco mais sobre os indicadores de gestão de pessoas. São 
esses indicadores que irão agregar valor à organização e a seus clientes. Vamos lá? 
8.4 Indicadores de gestão de pessoas
A seleção de indicadores é um aspecto de extrema relevância para o sucesso dos negócios e deve ser conside-
rada durante os procedimentos de auditagem, sobretudo quando o pano de fundo de uma auditoria é o capital 
humano da organização. 
Figura 8.6 – Indicadores para gerir pessoas
Legenda: Indicadores de gestão de pessoas.
Fonte: <https://it.123rf.com/search.php?word=31676246&imgtype=0&t_word=31676246&t_
lang=it&oriSearch=40984863&srch_lang=it&mediapopup=31676246>.
Segundo Chiavenato (2010), alguns indicadores podem ser utilizados pelas empresas como ferramentas para a 
auditagem. Veja-os a seguir.
• Proporção de staff de gestão de pessoas: tamanho do staff de gestão de pessoas para cada mil funcio-
nários, ou seja, o número de especialistas em gestão de pessoas em relação ao total de funcionários da 
empresa multiplicado por mil.
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 sta·fe (inglês staff) substantivo masculino: 1. Conjunto de pessoas que constituem um grupo 
de trabalho de uma entidade, organização, evento etc. 2. Grupo formado pela direção, pelos 
quadros superiores de uma empresa e os dirigentes de uma organização. = EQUIPA, GRUPO. 
Glossário
• Lucratividade por funcionário: lucro gerado pelos funcionários ao ano. É a divisão do lucro total da 
empresa pelo número de funcionários.
• Custo da gestão de pessoas por funcionário: divisão do custo total do staff de gestão de pessoas pelo 
número de funcionários da empresa.
• Custo dos benefícios por funcionários: divisão do custo total do plano de benefícios e serviços da 
empresa pelo número total de funcionários.
• Atividade de treinamento e desenvolvimento: porcentagem de recursos alocados em treinamento e 
desenvolvimento em relação à folha de pagamento, ou seja, dividem-se os recursos aplicados em treina-
mento e desenvolvimento pelo valor total da folha de pagamento e multiplica-se esse resultado por 100.
• Recursos de treinamento e desenvolvimento aplicados por funcionários treinados: divisão dos 
recursos aplicados em treinamento e desenvolvimento, anualmente, pelos colaboradores treinados.
• Horas anuais de treinamento e desenvolvimento por funcionários: multiplicação das horas de trei-
namento e desenvolvimento versus funcionários participantes divididos pelo número de funcionários 
servidos.
• Percentagem de funcionários treinados anualmente: divisão entre funcionários treinados pelo 
número total de funcionários.
Figura 8.7 – Treinamento de funcionários
Legenda: Apresentador ministrando treinamento para funcionários.
Fonte: <https://it.123rf.com/search.php?word=49426719&imgtype=0&t_word=49426719&t_
lang=it&oriSearch=31676246&srch_lang=it&mediapopup=49426719>.
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• Custo de treinamento e desenvolvimento: divisão entre o custo total de treinamento e desenvolvi-
mento pelo número de horas de aprendizado.
• Resultados de treinamento: redução dos custos versus despesas em treinamento e desenvolvimento, 
ou seja, divide-se o total de economias e a redução de custos pelos investimentos em treinamento e 
desenvolvimento.
• Atividade de recrutamento: porcentagem de pessoas recrutadas que permanecem no processo de 
seleção (mesmo após a triagem), em razão de apresentarem perfis adequados ao cargo.
• Atividade de seleção: porcentagem de pessoas selecionadas para os cargos e que continuam na organiza-
ção decorrido o período de experiência e durante o primeiro ano (conhecido como índice de retenção 90).
• Equidade de gênero: porcentagem de mulheres existentes na força de trabalho da empresa, podendo 
envolver, além do gênero, a raça e a orientação sexual.
• Participação do salário variável: medida da parte variável da massa salarial.
• Índice de horas extras pagas: determinado em relação ao tempo produtivo no período, oferecendo dados 
importantes sobre o dimensionamento da força de trabalho.
• Grau de terceirização: quantidade de funcionários terceirizados existentes na força de trabalho.
Se você deseja conhecer um pouco mais outros indicadores que contribuem para o desen-
volvimento de políticas públicas de formação e desenvolvimento de Recursos Humanos, 
sugerimos a leitura da cartilha “Indicadores de Gestão de Pessoas”. Vale a leitura! Disponí-
vel em: <http://www.saude.sp.gov.br/resources/crh/ggp/cartilhas/indicadores_gestao_pes-
soas.pdf>. Acesso em: 10 mar. 2017. 
8.5 Scorecard de RH
Você já deve ter ouvido falar em Scorecard ou Balanced Scorecard. Se não, convidamos você a conhecer um poucomais sobre o “cartão de pontuação”, na tradução ipsis litteris. Antes de tratarmos do Scorecard de RH, cumpre-nos 
apresentar-lhes o Balanced Scorecard, pois dele derivam todos os Scorecards adotados em todos os departamen-
tos de uma organização, sobretudo no de RH. Vamos lá?
Segundo Chiavenato (2008, p. 274), o “[...] Balanced Scorecard (BSC) (ou cartaz, cartão, quadro ou tabela balance-
ada) – um verdadeiro placar de indicadores – é uma ferramenta [...] como um sistema de avaliação do desempe-
nho empresarial”. 
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verificação do alinhamento dos processos de RH com o negócio
Com o aprimoramento dessa concepção, o BSC passou a se estruturar em quatro perspectivas. Acompanhe pela 
figura a seguir:
Figura 8.8 – Os quatro elementos do BSC
Legenda: Esquema contendo ao centro os elementos “visão” e “estratégia” e, ao redor, os quatro ele-
mentos do BSC: financeiro, processos internos do negócio, aprendizado e crescimento e cliente.
Fonte: Kaplan e Norton (1997 apud Chiavenato, 2008, p. 275).
Note que ao centro temos a visão e a estratégia da empresa, de onde derivam todos os quatro elementos do 
BSC. A perspectiva financeira reflete como a empresa deseja se mostrar para seus investidores. Já a perspectiva de 
processos internos do negócio traduz a preocupação de como a empresa deve pautar seus processos para satisfazer 
seus clientes. A perspectiva aprendizado e crescimento pauta-se na preocupação da empresa com as mudanças e 
o progresso a fim de alcançar sua missão preestabelecida. E, por último, a perspectiva cliente preza pela visão que 
o cliente tem da organização. Dessa forma, essas quatro perspectivas permitem às empresas “medir” o impacto 
de suas finanças, seus processos internos, seu aprendizado e crescimento, além de seus clientes.
Especificamente para o elemento Recursos Humanos, o scorecard pode ajudar a “medir” o impacto do capital 
humano e, nesse contexto, trabalha com três perspectivas: 
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verificação do alinhamento dos processos de RH com o negócio
Figura 8.9 – Métricas do scorecard de RH
Legenda: Métricas do scorecard de RH: satisfação dos empregados, qualidade do serviço e satisfação dos clientes.
Fonte: Adaptada de Bancaleiro (2004).
Esse conjunto de métricas fundamenta a estratégia da gestão de pessoas dentro das empresas e organizações. 
Quando alinhadas, garantem os objetivos estratégicos globais do negócio. Dessa forma, o Scorecard de RH:
[...] é a adaptação à área de Recursos Humanos da filosofia que está na base do BSC. Trata-se, no essen-
cial, duma ferramenta de gestão de Recursos Humanos que poderá ajudar na procura de soluções 
para a medição deste tipo de ativos estratégicos, podendo ser definido como o conjunto de medições 
das políticas chave de gestão de Recursos Humanos (key strategic HR deliverables), consistentes entre si 
e alinhadas e com impacto nos objetivos estratégicos globais. (BANCALEIRO, 2004, p. 5).
Existe um paradoxo entre um Scorecard de RH e os Sistemas Tradicionais de Gestão de RH. Acompanhe:
Tabela 8.1 – Scorecard de RH versus sistemas tradicionais
Scorecard RH Sistemas tradicionais
Estratégicos Não estratégicos
Operacionais Passivos
Específicos Gerais
Dinâmicos Estáticos
Orientados para o futuro Resultados do passado
Mais soft Mais hard
Legenda: Elementos que se opõem entre o Scorecard RH e os Sistemas Tradicionais de Gestão.
Fonte: Adaptada de Bancaleiro (2004).
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verificação do alinhamento dos processos de RH com o negócio
Nesse sentido, o Scorecard de RH pode ajudar você, futuro gestor, a avaliar o alinhamento das pessoas com as 
estratégias da organização, inserindo nelas o capital humano.
Se você deseja conhecer um pouco mais sobre o Scorecard de RH, sugerimos a leitura do 
artigo “O scorecard de recursos humanos ou como medir o capital humano da sua empresa”, 
disponível em: <http://media.umadesign.com/000005/artscorecardrhmedcap.pdf>. Acesso 
em: 10 mar. 2017. 
Chegamos ao final desta última unidade de estudo e, com isso, finalizamos a disciplina de Gestão de Pessoas! 
Esperamos ter propiciado a você a aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes pertinentes às atividades 
de gestão de pessoas, por meio de uma postura reflexiva e crítica do seu papel nas organizações, considerando o 
sujeito como ser único e sua influência nos diversos segmentos de atuação de gerenciamento de pessoas. 
Você pôde concluir que a auditoria é um processo que pode contribuir de forma cuidadosa e sistemática com a 
verificação do que é conforme e do que não é conforme dentro do RH. Além disso, você pôde compreender que 
os mecanismos de mensuração e os aspectos do Scorecard de RH são fundamentalmente estruturantes no pro-
cesso de gestão de pessoas.
Não deixe de participar do Fórum Desafio. Com o conhecimento adquirido ao longo desta 
disciplina, você pode responder à questão colocada no Fórum e contribuir com a discus-
são junto com seus colegas! 
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Considerações finais
Concluímos a unidade relativa à auditoria de Recursos Humanos: verifica-
ção do alinhamento dos processos de RH com o negócio. Aqui você teve 
a oportunidade de:
• aprender que auditoria é “[...] uma prática oriunda da necessidade 
de alguém analisar ou verificar a legitimidade de qualquer fato, 
acontecimento, ou prestar contas a um superior a respeito daquilo 
que lhe foi pedido para verificar” (BUSSE; MANZOKI, 2014, p. 46);
• compreender que a auditoria de RH também tem fins de auditoria 
operacional ou de gestão e serve para analisar, revisar e compa-
rar programas e/ou processos produtivos com base em critérios, 
padrões e parâmetros predefinidos por uma organização;
• conhecer os dois formatos de auditoria operacional ou de gestão: 
interna e externa;
• listar os passos da auditoria de RH: definição, levantamento, iden-
tificação e elaboração;
• identificar os elementos que podem compor as listas de questões 
para auditagem: organograma da empresa, departamento pes-
soal, recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desem-
penho e administração de salários;
• conhecer os quatro critérios de auditagem de RH: medidas de 
desempenho, medidas de adequação, medidas de satisfação dos 
funcionários e medidas indiretas de desempenho dos funcioná-
rios;
• listar os indicadores de gestão de pessoas;
• diferenciar Scorecard RH de Balanced Scorecard;
• conhecer os elementos balizadores do Scorecard RH e para que 
servem.
Referências bibliográficas
17
BANCALEIRO, J. O scorecard de recursos humanos ou como medir o 
capital humano da sua empresa. 2004. Disponível em: <http://media.
umadesign.com/000005/artscorecardrhmedcap.pdf>. Acesso em: 10 
mar. 2017.
BRASIL. Secretaria de Saúde do Estado de São Paulo. Indicadores de Ges-
tão de Pessoas. Disponível em: <http://www.saude.sp.gov.br/resources/
crh/ggp/cartilhas/indicadores_gestao_pessoas.pdf>. Acesso em: 10 mar. 
2017.
BUSSE, A. M. F; MANZOKI, S. L. Auditoria de recursos humanos. 1. ed. 
Curitiba: InterSaberes, 2014.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
______. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com 
as empresas. 5. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, 2008.
STAFE. In: Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. 2017. Disponível 
em: <https://www.priberam.pt/dlpo/stafe>. Acesso em: 10 mar. 2017.