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ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE 
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
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introdução
Introdução
Pessoas leigas acreditam que, se o vendedor apresentar características
interpessoais hábeis (a chamada “lábia”), ele tem muita probabilidade de
desenvolver um processo de venda bem-sucedido. A verdade não poderia estar
mais distante desse relato. A despeito da habilidade interpessoal ser bastante
demandada, o vendedor que só a possuir não tem grandes chances de lidar com
processos de vendas mais complexos.
Neste capítulo, compreenderemos como o planejamento de vendas deve
acontecer, mas, antes disso, veremos como uma equipe de vendas é formada,
compreenderemos as diferentes formas pelas quais o vendedor pode estimular
(ou persuadir) o cliente a adquirir o produto ou serviço por ele vendido e como a
retenção de clientes é fundamental para que a empresa continue se mantendo no
Me. Marcia Mit ie Durante Maemura
I N I C I A R
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retenção de clientes é fundamental para que a empresa continue se mantendo no
mercado de forma sustentável.
Acima de tudo: entenderemos como é fundamental a capacitação do funcionário
para que ele apresente mais chances de sucesso no desempenho de suas
atividades.
Para tanto, responderemos, no decorrer deste capítulo, a três questões de
aprendizagem: como poderemos identi�car os princípios referentes à estrutura no
processo de vendas? De que forma é possível fazer a ligação do relacionamento
com o cliente como uma importante ferramenta de �delização ao
estabelecimento? Os vendedores vêm sendo capacitados pelas empresas (e como
esse encaminhamento deveria estar sendo feito), mediante o entendimento de
como funciona o processo de treinamento em uma organização?
Acompanhe essas discussões e tenha um excelente estudo!
Como importante parte da estrutura organizacional o setor de vendas precisa ser
VendasVendas
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Como importante parte da estrutura organizacional, o setor de vendas precisa ser
gerenciado para que consiga entregar melhores resultados para a organização.
Assim, além de entender as necessidades do cliente e se colocar em seu lugar, o
vendedor deve compreender como funciona a estrutura da empresa na qual está
inserida e quais são seus objetivos.
Chiavenato (2014) destaca que existe toda uma área organizacional destinada ao
gerenciamento das operações de vendas: a administração de vendas. Para o autor,
esse setor tem algumas atribuições, como:
selecionar os melhores clientes à organização;
organizar como será a força de vendas;
preparar previsões de vendas;
recrutar e selecionar a força de vendas;
treinar equipes;
estruturar programas de recompensas;
motivar a equipe de vendas.
Ao longo dos próximos itens, entenderemos cada uma dessas etapas relacionadas
à gestão do processo de vendas. Vamos lá?
Estrutura de vendas
Chiavenato (2014) destaca a estrutura de vendas como sendo uma das principais
funções de sua gestão. Para o autor, a gestão de vendas pode ser entendida como
“um processo sistêmico que abrange a previsão de vendas que se espera realizar,
a organização de vendas adequada a esta previsão, com foco na clientela e no
mercado, e na pós venda” (CHIAVENATO, 2014, p. 14). Note a importância dada à
previsão de vendas, ponto fundamental na estruturação das vendas e que
acontece logo após a organização ter de�nido o seu mercado-alvo, sendo este é
de�nido por meio da segmentação de mercado. A �gura abaixo trata dessas
etapas, que serão explicadas de forma mais completa a seguir.
Figura 1 - Criação de valor para o mercado-alvo considerando as variáveis de
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Ficou confuso? Entenderemos melhor esses conceitos.
Kotler; Armstrong (2015) descrevem que a segmentação de mercado é uma função
do marketing das empresas, que visa dividir os mercados grandes e heterogêneos
em segmentos menores, que podem ser alcançados de maneira mais e�ciente e
efetiva com produtos e serviços que correspondam às necessidades especí�cas
dos integrantes deste segmento. Os autores descrevem seis principais variáveis de
segmentação, como poderemos visualizar na �gura abaixo.
Após realizar a segmentação do mercado, o gestor deve selecionar um mercado-
alvo. Esta seleção se dá pela atratividade de cada segmento. O gestor os avalia e,
então, seleciona um ou mais segmentos para basear sua operação. Depois de
realizar essa seleção, o gestor deverá buscar diferenciar a oferta do produto
oferecido no mercado, ou seja, tomar todas as medidas para que seu produto seja
percebido de forma diferenciada dos demais fabricantes e concorrentes atuantes
no mercado. Por �m, a empresa deverá assumir um posicionamento, devendo
tomar medidas para ocupar um lugar claro, distinto e desejável na mente dos
Figura 1 Criação de valor para o mercado alvo considerando as variáveis de
segmentação. 
Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 2015, p. 209.
Figura 2 - Variáveis de segmentação de clientes. 
Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 2015, p. 209.
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consumidores em relação à concorrência.
reflitaRe�ita
O novo carro de uma famosa montadora francesa, um SUV compacto jovial, foi desenvolvido
inteiramente com foco em um consumidor urbano e jovem, que tem interesse em adquirir
um carro por um preço baixo. Este automóvel, porém, deveria possuir “extras” considerados
valorosos para seu público-alvo (como um design diferenciado e cores chamativas).
Como, porém, a montadora francesa soube disso tudo? Simples: ela promoveu extensas
pesquisas de mercado no Brasil, tentando entender qual é o per�l do público que mais
apresentada propensão de consumo. Aos poucos, constatou que o comprador que tem uma
boa experiência com um carro de uma determinada marca tende a repetir a compra. Por
isso, decidiu lançar no mercado um novo modelo de carro, com características
extremamente desejadas por um público jovem, com preços compatíveis e uma estratégia
de promoção considerada atrativa pelo consumidor.
Esse foco em um público, aparentemente, deu certo: o novo modelo vem conquistando cada
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Chiavenato (2014) destaca que os vendedores são �gura fundamental para a
estruturação da empresa. A�nal, são eles os principais responsáveis pelo contato
da empresa com o cliente. Este mesmo autor destaca que a empresa pode investir
muito dinheiro em publicidade e propaganda – mas que, se não existir
treinamento para os vendedores no momento da venda, essa impressão positiva
passada ao consumidor pela publicidade pode ser facilmente demolida.
No item a seguir, entenderemos como se dá a organização desta equipe.
Entendimento do processo de estrutura em
vendas
Uma estrutura de vendas adequada depende de três principais variáveis:
a seleção de um público-alvo adequado;
a composição de uma equipe de vendas apropriada aos objetivos;
a de�nição de uma previsão de vendas acertada.
Falamos sobre a seleção do público-alvo no item anterior. Aqui, falaremos sobre a
estruturação de uma equipe de vendas compatível com esse per�l de público-alvo.
Chiavenato (2014) relata a existência de um processo na composição de uma força
de vendas possuindo cinco etapas, as quais sintetizaremos na �guraa seguir.
 vez mais fatias do mercado e se consolidando cada vez mais na mente do consumidor. Esse
sucesso só foi possível mediante um conhecimento muito grande da empresa em relação às
características do seu público-alvo.
Figura 3 Etapas na composição da força de vendas
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Formação de lideranças
Inicialmente, a empresa deve estruturar um pro�ssional que se responsabilize pela
transmissão dos objetivos da organização e pelo desenvolvimento de tarefas aos
futuros vendedores. Evidentemente, como destaca Chiavenato (2014), o
estabelecimento destas metas e tarefas é previamente acordado e submetido à
diretoria.
Cron; DeCarol; Darlymple (2010) destacam que este pro�ssional deverá ser alguém
bastante talentoso, porque caberá a ele servir como mediador dos interesses
organizacionais e dos interesses individuais dos vendedores que serão membros
da equipe. Os autores destacam, também, que é comum no mercado de vendas o
gerente não ser necessariamente um vendedor: o per�l dinâmico e contingencial,
normalmente, é associado aos vendedores (algo bastante dissonante do estilo
mais metódico e voltado ao cumprimento de metas demandado de um gerente).
Cargos de gerência de vendas podem receber, inclusive, remuneração menor do
que os próprios vendedores, dependendo de como é estruturada a política de
dividendos e comissões. Esses dois fatores podem limitar o interesse a tais cargos
por vendedores mais experientes.
Robbins; Judge; Sobral (2010) destacam que a liderança de uma equipe, seja ela
qual for, tem aspecto fundamental no desempenho de seus membros,
principalmente por causa do modelo a ser seguido. Explicando melhor: liderados
seguem líderes, assim como crianças imitam adultos. Esse processo de
aprendizagem é chamado de “modelagem” pelos autores e de�ne
comportamentos futuros dos liderados (vendedores).
Assim, a organização precisa re�etir bem sobre o per�l de suas gerências. Se o
per�l do gestor de vendas for alguém imbuído de bons princípios e valores éticos,
desse mesmo modo serão seus vendedores. Já se o observado for o contrário (ou
seja, condutas antiéticas), a empresa se deparará com comportamentos
inadequados por todos os seus liderados.
Recrutamento e seleção de membros
Após a de�nição de metas e objetivos de vendas e de ter ocorrido a seleção do
Figura 3 - Etapas na composição da força de vendas.
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 203-209.
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Após a de�nição de metas e objetivos de vendas e de ter ocorrido a seleção do
gestor que coordenará as atividades de vendas, tem início a busca de candidatos
ao setor de vendas.
Chiavenato (2014, p. 206) reitera a importância da seleção adequada de
vendedores, porque a atuação deles depende muito “de suas quali�cações e
competências pessoais, de suas características de personalidade, do seu preparo
pro�ssional e, sobretudo, de sua atitude e garra”. Cron; DeCarol; Darlymple (2010)
destacam também que, quanto menor for a e�cácia pessoal do vendedor, maior
será a necessidade de treinamento deste pro�ssional (motivo pelo qual se buscam
vendedores com experiência prévia em boa parte das vagas abertas no mercado).
Esses pro�ssionais passarão por um processo seletivo composto de duas etapas: o
recrutamento e a seleção dos candidatos. Por “recrutamento”, DeCenzo; Robbins
(2001) entendem se tratar da busca de possíveis candidatos às vagas nas
quantidades e qualidades demandadas pela vaga, dando à organização subsídios
para que a organização possa tomar a melhor decisão. Por “subsídios”,
subentende-se localizar candidatos com per�l adequado em quantidades
su�cientes para que eles possam ser efetivamente selecionados com base em suas
competências (e não porque existiam, por exemplo, tão poucos candidatos que a
empresa teve que selecionar “o menos pior”).
Para que estes candidatos apareçam nas qualidades e nas quantidades desejadas,
DeCenzo; Robbins (2001) destacam que as vagas devem possuir uma descrição
adequada de cargos e que elas estejam a�xadas em locais onde o possível futuro
candidato terá acesso como murais anúncios de jornais divulgação na internet
saiba mais
Saiba mais
Para que você compreenda como funciona uma entrevista com o olhar do
entrevistador,  assista ao vídeo Para selecionar os melhores. Ele tem foco no recrutador,
dando dicas de como se deve agir para garantir que as pessoas certas sejam alocadas
nos locais certos.
ASS I ST IR
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candidato terá acesso, como murais, anúncios de jornais, divulgação na internet,
redes sociais, indicações, agências de empregos, placas na porta da empresa,
dentre outras tantas possibilidade de divulgação. Vale destacar que a empresa
pode, também, realizar o recrutamento interno (ou seja, dentro do atual corpo de
funcionários da empresa).
A �gura abaixo dá um exemplo de um anúncio de vagas.
Um recrutamento bem feito dá ensejo a uma seleção adequada. Para Chiavenato
(2014), um processo seletivo bem-sucedido tem início quando a empresa consegue
atrair candidatos em quantidades e qualidades su�cientes para que o gestor
efetivamente tenha condições de realizar uma escolha. Posto isso, como destaca
Marras (2009), cabe à empresa e aos seus gestores a seleção do melhor candidato.
Para o autor, esse processo de escolha é baseado tanto nas competências
demandadas do pro�ssional (por exemplo, ter Ensino Médio e ter boa dicção ao
telefone), pré-requisitos (como experiência prévia) quanto em características
comportamentais (por exemplo, habilidade de lidar com o público, caráter �exível,
o chamado “jogo de cintura” e bom humor). O objetivo dessas análises, segundo o
autor (MARRAS, 2009), é selecionar o candidato que possua o per�l mais
compatível possível com a empresa, tanto em termos de competências quanto de
comportamento e caráter.
Chiavenato (2014) destaca algumas formas de realizar o processo seletivo desses
pro�ssionais, como poderemos acompanhar no quadro a seguir.
Figura 4 - Anúncio de uma vaga com as características necessárias para a
candidatura. 
Fonte: Elaborada pela autora, 2018.
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Treinamento da força de vendas
Dutra (2004) descreve o treinamento como sendo a função de a empresa ensinar
ao seu colaborador quais são as tarefas, as atitudes e os comportamentos
necessários para ele desempenhar a sua tarefa com e�cácia e e�ciência. Esse
processo se dá pela aprendizagem das tarefas que deverão ser desempenhadas
pelo vendedor no exercício de suas funções.
O funcionário, obrigatoriamente, precisa ser treinado, para que entenda qual é o
per�l de atendimento a ser desenvolvido no exercício de suas funções. Chiavenato
(2004) destaca que geralmente quem treina o vendedor é o próprio gerente de
vendas. Segundo o autor, o gerente normalmente se responsabiliza diretamente
por essa função, por entender que a equipe de vendas deve estar preparada,
a�nada e motivada para o alcance das metas organizacionais.
O treinamento deve ser contínuo (ou seja, não ocorrer somente no momento da
contratação), muito pelo contrário: para Las Casas (1997), o treinamento de
vendedores deve ser um �uxo contínuo. De acordo com o autor, diante da
mudança constante do per�l de consumidores, também isso deve acontecer no
atendimento de clientes, com vistas a manter o processo de vendas atual e
dinâmico. Discutiremos com mais a�nco esta temática no item 4.4.2.
Remuneração da força de vendas
Tendo a organização capacitado seu corpo de vendedores, cabe devida
recompensa aos seus esforços dispendido: é hora de pagar os funcionários.
Figura 5 - Diferentes técnicasde seleção de vendedores. 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 209.
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O salário é composto por variáveis monetárias (pagamentos) e não monetárias
(benefícios diversos, como plano de saúde e vale-alimentação). O composto dos
fatores monetários e não monetários é denominado remuneração. Algumas
modalidades de pagamentos são mais comumente observadas no mercado, como
o quadro abaixo evidencia.
Straughan; Lynn (2002), em um estudo clássico, analisaram que, quanto mais
especí�ca for a área de vendas do vendedor (por exemplo, tratores e
equipamentos de engenharia avançada), maior deve ser a expertise técnica do
funcionário – e, portanto, maiores devem ser as comissões associadas a cada
venda realizada. Por esse motivo, os autores comentam que, em alguns
segmentos da economia, o trabalho de vendas é tão detalhado e especí�co quanto
o desenvolvimento de novas tecnologias.
Avaliação do desenvolvimento da força de vendas
Para se certi�car de que os objetivos da organização estão sendo atingidos,
continuamente os funcionários da empresa são submetidos a avaliações de
desempenho, as quais visam, segundo Chiavenato (2014), identi�car se precisam
ser treinados, retreinados, promovidos, substituídos ou acompanhados de forma
mais próxima pelo supervisor.
Todas essas cinco etapas visam, principalmente, garantir que uma equipe de
vendas seja adequadamente formada. Mas falta ainda um importante fator: após a
Figura 6 - Modalidades de remuneração. 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 224-226.
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seleção de um público-alvo para ser atendido pela empresa e da contratação de
vendedores adequados a este público, devemos entender de que forma estas
pessoas serão alocadas. Estudaremos isso mediante a análise da previsão de
vendas.
Planejamento do processo de vendas
Em linhas gerais, equipes de vendedores e processos de vendas são alinhados em
torno de uma previsão de vendas, a qual precisa estar alinhada com os objetivos
da organização e ser su�cientemente realista para ser, de fato, realizável.
Kotler; Keller (2013) relatam que existem algumas diferentes formas de realizar
uma previsão de vendas, tais como:
registros internos: com base no histórico de vendas da organização,
vendedores e gestores têm subsídios para desenvolver planos de venda,
tendo disponível o histórico de vendas de determinados produtos em
determinadas épocas;
sistema de inteligência de marketing (SIM): responsável por capturar
informações de mercado que possam sinalizar maior ou menor demanda
de produtos. Analisa tendências de consumo e é alimentada tanto por
pesquisas de mercado quanto por percepções de vendedores sobre
mudanças no per�l de consumidores.
Os autores observam, ainda, que compreender o ambiente de marketing e
conduzir pesquisa de marketing pode ajudar a identi�car oportunidades de
mercado. A empresa deverá, então, mensurar e prever o tamanho, o crescimento
e o potencial de lucros de cada nova oportunidade. Kotler; Keller (2013) de�nem,
ainda, quatro tipos de projeções de demanda de mercado:
mercado potencial: trata-se de grupos de pessoas com o mesmo
interesse e que podem ser tornar verdadeiros consumidores. Por
exemplo: todo o público universitário, que é um mercado potencial para
cursos de pós-graduação;
mercado disponível: grupos de pessoas que realmente apresentam
demanda para um serviço. Por exemplo: público consumidor de um
restaurante que está localizado dentro de uma universidade;
mercado-alvo: grupos de pessoas para as quais existe real interesse na
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mercado-alvo: grupos de pessoas para as quais existe real interesse na
venda de produtos ou serviços. Por exemplo, oferecer cursos de pós-
graduação ao bom aluno que realmente se formará;
mercado atendido: trata do número de alunos que realmente adquirirá
o produto ou serviço oferecido. Por exemplo: os alunos que atualmente
estão matriculados em um curso de pós-graduação.
Todos os quatro fatores acima destacados podem ser mensurados de diferentes
maneiras. Essas formas vão desde a distribuição de vendas por territórios (por
exemplo, números de vendas na região Centro-Oeste do Brasil) até outros critérios
a serem adotadas pela empresa (por exemplo número de vendas de produtos
saiba mais
Saiba mais
O livro “Previsão de vendas - processos organizacionais & métodos quantitativos e
qualitativos” (WANKE; JULIANELI, 2011) apresenta uma série de instruções técnicas
sobre diferentes técnicas de previsão de demanda, associando o setor “vendas” ao
setor “produção”, com vistas a garantir ao leitor uma visão mais ampla de como
funcionam tais previsões.
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a serem adotadas pela empresa (por exemplo, número de vendas de produtos
especí�cos da empresa, como a participação de vendas do sabão em pó dentro da
linha de produtos).
É importante destacar que o gestor deve estar atento ao método de previsão de
vendas que for mais adequado à realidade na qual está inserido, considerando
dados internos e a análise do mercado no qual está inserido.
O vendedor bem-sucedido não só consegue realizar vendas como consegue
Gestão de ClientesGestão de Clientes
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O vendedor bem sucedido não só consegue realizar vendas, como consegue
também reter este cliente e �delizá- lo. Para que isso aconteça, não basta o
vendedor contar com a sua memória para se lembrar de detalhes do cliente: deve,
igualmente, tomar medidas para a organização das vendas, para garantir sempre
um bom atendimento ao consumidor.
Las Casas (2000) observa que um bom pro�ssional de vendas tem sempre
informações sobre produtos e clientes, não tendo como característica principal o
desconhecimento absoluto de ambos.
Analisaremos, nos próximos itens, como se dá essa organização de atividades por
parte do vendedor, o relacionamento com o consumidor e sua permanência na
negociação.
Então, vamos lá?
Relacionamento com clientes
Ao discorrer sobre a relação do vendedor com seus clientes, Souza (2012) de�ne
nove habilidades do vendedor junto ao seu cliente. Para o autor, diversas ações
ajudam o vendedor a cativar e estabelecer relacionamentos duradouros com os
consumidores, tais como:
conhecer profundamente o produto, o serviço ou a ideia a ser vendido:
como vimos anteriormente, é necessário tanto existir interesse genuíno
do vendedor com o produto ou serviço vendido quanto a empresa deve
oferecer tais capacitações aos seus funcionários;
saber das particularidades do mercado no qual opera: por exemplo,
vendedores de sorvetes devem saber quando é necessária a criação de
promoções e produtos diferenciados em meses de baixa demanda (como
nos meses de inverno);
apresentar soluções sempre, pois clientes buscam soluções: o vendedor
deve estar atento às reações dos clientes, a �m de oferecer produtos e
serviços que venham a atender de forma efetiva suas demandas e
dúvidas;
incorporar valor ao projeto: o vendedor deve evidenciar diferenciais de
seu produto ou serviço, e não focar atributos negativos da concorrência.
Apesar disso, deve conhecer os produtos dos concorrentes para falar a
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Apesar disso, deve conhecer os produtos dos concorrentes para falar a
respeito deles, caso assim seja solicitado pelo cliente; 
demonstrar a verdadeira imagem da empresa: o vendedor, para ser bem-
sucedido,deve verdadeiramente acreditar nos atributos positivos da empresa e
saber explorar suas potencialidades. Para que isso não soe (e seja) falso, é
importante que o vendedor, além de ser bem treinado, seja alvo de políticas de
gestão interessantes, que venham a atender às suas demandas, cuidando para
que o pro�ssional esteja satisfeito com a organização – e, por isso, possa exibir
comportamentos e ações positivas em relação a ela;
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Saiba mais
O consultor Waldez Luiz Ludwig é um dos mais renomados e conhecidos consultores
em atividade no Brasil. Para entender melhor o seu ponto de vista, assista ao vídeo
Waldez Ludwig– quem são seus concorrentes. Vale a pena conhecer.
ASS I ST IR
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Basicamente, o comprometimento pode ser descrito como o grau de identi�cação que
o funcionário tem com a empresa e o desejo de nela permanecer. Robbins; Judge;
Sobral (2010) destacam a existência de três tipos deles: afetivo (ligação emocional com
a empresa); instrumental (percepção da importância �nanceira da empresa na vida da
pessoa); normativo (obrigação moral).
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usar o ganha-ganha como objetivo principal da negociação: um processo
de vendas é uma negociação, na qual ambas as partes (vendedor e
comprador) têm interesses relacionados. É interessante, nessa situação,
avaliar a situação como sendo bené�ca para ambas as partes – ou seja,
que vendedor e cliente saiam da transação satisfeitos. A�nal, cliente
satisfeito, geralmente, é �delizado e volta mais vezes. Com isso, o
vendedor conquista sua con�ança, estabelece um relacionamento e, com
isso, está propenso a vender mais;
acompanhar o cliente como um verdadeiro consultor: ele quer soluções
para seus problemas, como vimos anteriormente. Essa solução não
necessariamente é sanada somente no momento da venda. Castro; Neves
(2005) destacam que é preciso que o vendedor acompanhe o cliente em
todos os momentos de sua compra – ao realizá-la, testando o produto ou
serviço, apresentando diferentes formas de pagamento, acompanhando
enquanto realiza o pagamento e, por �m, oferecendo suporte posterior à
compra do produto ou serviço. Como destacam os autores, essas etapas
são �exíveis e devem ser ajustadas a cada situação e compra (por
exemplo: o cliente consumidor de uma loja do tipo fast fashion pode não
desejar tanto acompanhamento de um vendedor no momento da
compra, mas uma noiva em busca de seu vestido provavelmente o
desejará);
aplicar um gerenciamento e�caz de todas as situações inerentes à venda:
para que isso aconteça, o vendedor deve estar bastante atento a todas as
etapas do processo de vendas e pós-vendas, além de possuir contatos
positivos com seus colegas de outras áreas, por exemplo: o vendedor, ao
saber que o sistema de pagamentos está lento, deve sinalizá-lo ao cliente,
buscando tomar medidas para que seu transtorno seja diminuído (como
dar uma ajuda ao colega do caixa na veri�cação do problema, a �m de
agilizar o atendimento prestado);
estabelecer um relacionamento duradouro: como etapa �nal de um
processo de venda, espera-se que ambas as partes saiam satisfeitas da
negociação. Isso inclui a projeção de preferências na mente do
consumidor – ou seja, ele preferir adquirir produtos com o vendedor X ou
empresa Y por enxergar no produto ou serviço oferecido um valor
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empresa Y por enxergar no produto ou serviço oferecido um valor
superior ao da concorrência.
Retenção de clientes e negociação
Ponto central de todo processo de vendas, é imprescindível que o consumidor não
se sinta prejudicado em nenhum momento da venda, aliás, cabe ao vendedor
reduzir qualquer possível dissonância associada à compra realizada por seu
cliente.
Uma venda é uma negociação, como já pontuou Thompson (2009). Esta
negociação pode ter diferentes princípios e motivações, porém, como destaca o
autor, os resultados esperados, atualmente, focam majoritariamente a obtenção
de objetivos comuns – a chamada solução integrativa ou ganha-ganha.
Para Martinelli; Almeida (1998), quando negociações não têm este resultado – ou
seja, são do tipo ganha-perde ou perde-perde –, ao menos uma das partes poderá
não se sentir à vontade com a continuidade do relacionamento estabelecido entre
as partes. Por isso, os autores recomendam algumas ações dos negociadores,
como buscar alternativas à solução do problema e buscar entender as motivações
da outra parte, dentre outras ações.
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Saiba mais
A con�abilidade é um atributo muito desejado por empresas e consumidores. Há
alguns anos,  a empresa de computadores HP decidiu inovar, criando um serviço de
suporte ao cliente que transmitisse con�abilidade do primeiro ao último contato. Com
o sucesso da iniciativa, a empresa vem sendo consistentemente apontada como uma
das mais con�áveis do segmento  de notebooks, tablets e desktops.
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Tais atos têm como objetivo fazer com que as soluções encontradas possam, de
fato, atender às necessidades das partes e, com isso, possibilitar a continuidade do
relacionamento.
Chiavenato (2014 p 241-250) destaca alguns pontos centrais para que o processo
Obstáculos ao Fechamento doObstáculos ao Fechamento do
NegócioNegócio
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Chiavenato (2014, p. 241 250) destaca alguns pontos centrais para que o processo
de compra transcorra com a maior tranquilidade possível. O quadro abaixo
demonstra seis dos pontos destacados pelo autor. 
Chiavenato (2014) destaca, ainda, que quando uma empresa perde um cliente, ela
gastará sete ou oito vezes mais do que se o mantivesse, apenas para o substituir
por um novo cliente. Por isso, ainda que seja do ponto de vista �nanceiro, é mais
bené�co do que malé�co se manter o cliente, tratando de se analisar quais são as
suas possíveis insatisfações e cuidando para que elas sejam sanadas.
Técnicas de persuasão
Souza (2012) destaca a importância da persuasão no fechamento da venda. Para o
autor, cabe ao vendedor a busca da superação de resistências e dissonâncias no
momento da venda, sem que, para isso, o vendedor assuma uma postura
considerada “entrona” ou impositiva (ambas malvistas pelo cliente). Souza (2012)
também elenca dois diferentes objetivos para a persuasão do consumidor:
estabelecer o valor, sem foco no preço: o vendedor deve focar os
benefícios advindos da compra de tal produto, ao invés de somente o
valor monetário gasto na compra;
provocar um desejo de posse: além de o consumidor aprovar o valor da
mercadoria, deve desejar o produto ao ponto de se tornar ansioso para
adquiri-lo. Para tanto, o vendedor deve conseguir estimular o ânimo do
comprador
Figura 7 - Pontos de atenção do vendedor para que o fechamento do processo de
compra seja transcorrido com normalidade. 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 241-250.
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comprador.
Por isso, como visto anteriormente: para conseguir vender bem, o vendedor deve
ter recebido um bom treinamento e estar de acordo com as políticas de gestão
praticadas na empresa, para que seja capaz de repassar tal entusiasmo ao cliente.
Souza (2012) traz, como técnica de persuasão, o conceito AIDA (atenção – interesse
– desejo – ação), ou seja, um modelo que explica como está funcionando a cabeça
do cliente no momento da compra (mas atenção: isso não é a mesma coisa que o
processo de decisão de compra). Para o autor (2012), o principal é conseguir a
atenção do consumidor em um mundo de possibilidades de compra.Após obtê-la,
o vendedor poderá trabalhar, de forma positiva, com as demais fases do processo.
Para tanto, temos algumas dicas:
faça com que o consumidor con�e no produto;
antes de estabelecer o valor, busque despertar o desejo de posse do
comprador em relação ao produto comprado;
veri�que os interesses e as intenções do comprador antes de a compra
ser realizada;
não compare produtos. Cada item deve ser adquirido pelas qualidades
que possui;
não critique produtos dos seus concorrentes.
Para que essas dicas sejam realizadas, Souza (2012) e Ribeiro (2015) destacam a
relevância de o vendedor proporcionar uma experiência ao cliente, estimulando a
experimentação, dissertando sobre o produto e dando ao comprador a chance de
formar opiniões a respeito. Por isso, como destaca Sachs (2015, p. 98),
nem todo vendedor que está no mercado tem, de fato, per�l para o estar.
O vendedor deve vender ao cliente a solução de seus problemas de uma
forma a facilitar a sua vida. Isso demanda paciência e empatia – algo
que muitos pro�ssionais não têm.
O autor destaca, também, a importância de se investir em um processo seletivo
adequado às necessidades da empresa associados ao per�l do trabalho
desenvolvido. Sem esse alinhamento, a contratação de vendedores é uma loteria –
ou seja, com iguais chances de sucesso e fracasso, sendo tão somente a sorte o
determinante �nal. Essa posição é arriscadíssima para a empresa, por colocar em
risco sua própria reputação Por isso vale a pena seguir essas recomendações dos
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risco sua própria reputação. Por isso, vale a pena seguir essas recomendações dos
autores.
Vendas pessoais e vendas empresariais
Kotler; Keller (2013, p. 188) de�nem compras empresariais (ou organizacionais)
como sendo o “processo de tomada de decisão pelo qual as organizações formais
estabelecem a necessidade da compra de bens e serviços, assim como identi�cam,
avaliam e fazem suas escolhas entre as marcas e os fornecedores disponíveis”.
Para os autores, o mercado empresarial e o mercado consumidor compostos de
pessoas físicas apresentam características bastante distintivas, como poderemos
acompanhar na �gura abaixo.
O mercado organizacional apresenta características de vendas bastante diferentes
do mercado consumidor tradicional. A começar pelo processo de tomada de
decisão, que é bastante racional e com foco nos objetivos da empresa, bem como
em especi�cações técnicas de produtos. Além disso, especialmente em vendas
para grandes corporações e governos, o processo de venda é bastante diferente,
demandando dos vendedores mais preparo (por exemplo para submeter
Figura 8 - Diferenças entre o mercado organizacional e o mercado consumidor
tradicional. 
Fonte: KOTLER; KELLER, 2013, p. 188.
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demandando dos vendedores mais preparo (por exemplo, para submeter
propostas de apresentação de produtos e serviços por vias formais, como em
licitações).
Outras cinco características são apontadas por Kotler; Keller (2013, p. 190):
Menos compradores, porém de maior porte.
Relacionamento estreito entre fornecedor e cliente.
Compra pro�ssional.
Diversas in�uências de compra.
Vários contatos de vendas.
Kotler; Keller (2013) destacam também que, a priori, compradores empresariais
tendem a adquirir o mais vantajoso pacote de benefícios possível (em termos
econômicos, técnicos e sociais) em relação aos demais concorrentes no mercado.
Para tanto, procurarão isolar fatores emocionais do processo de compra,
convertendo todos os fatores em somente custos monetários. Os benefícios
percebidos pelo comprador organizacional, segundo os autores, se dão mediante
a diferença entre benefícios percebidos e custos percebidos.
A tarefa do pro�ssional de vendas consiste em criar uma oferta lucrativa que
proporcione um valor superior ao cliente-alvo. Para tanto, a venda para o
consumidor organizacional é um verdadeiro desa�o, que demanda do vendedor
grande expertise sobre o produto ou serviço oferecido, além de grande
�exibilidade na negociação de fatores inerentes à negociação (como prazos e
conduções de entrega).
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Ufa! Depois de tanto planejamento e treinamento a venda de fato acontece
Planejamento e Resultados da AçãoPlanejamento e Resultados da Ação
de Vendasde Vendas
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Ufa! Depois de tanto planejamento e treinamento, a venda de fato acontece.
Vimos, no tópico anterior, dicas para assegurar que o processo de venda aconteça
da forma mais positiva possível ao vendedor e ao cliente, diminuindo as chances
de transtornos mediante a utilização de técnicas persuasivas adequadas.
E agora? O que acontece?
Agora, devemos acompanhar os possíveis resultados que acontecem depois da
venda. Um spoiler já previsto: o mínimo que se espera de uma venda é a
continuidade do relacionamento por meio da �delização do cliente.
Mas seria só isso? Não! Existem outros resultados potenciais esperados de uma
ação de vendas bem-sucedida. Analisaremos, nos itens seguintes, como se dá esse
processo.
Quais são os resultados esperados pela ação
de vendas?
Como destacamos anteriormente, um dos principais objetivos da ação de vendas é
a �delização do cliente mediante o atendimento de suas necessidades. Existem,
porém, outros resultados esperados da venda. Veja abaixo:
obtenção de recursos �nanceiros: evidentemente, obter recursos
�nanceiros para custear a organização e suas operações é o objetivo
central do processo de venda. A�nal, sem vendas, as empresas não
conseguem permanecer no mercado. Então, essa é uma medida de
sustentabilidade organizacional;
ampliação de base de clientes: um processo de venda realizado de forma
planejada tem mais chances de atender às necessidades dos
consumidores. Isso faz também com que estes se tornem mais satisfeitos
do que os expostos a processos de venda desorganizados. Essa satisfação
pode levar o cliente a indicar a empresa e o vendedor a outras pessoas
(como familiares, amigos), criando uma verdadeira rede de
relacionamentos positivos. Tais indicações aumentam a base de clientes e
devem ser estimuladas pela empresa;
entender novos per�s de compradores: por mais e�cientes que sejam os
treinamentos corporativos, o per�l do público consumidor muda a todo
momento. Uma força de vendas quali�cada consegue entender novos
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momento. Uma força de vendas quali�cada consegue entender novos
per�s de consumidores, compreendendo o que e como eles desejam.
Estas informações são valiosas à organização, que pode buscar atender
esse novo per�l com outros produtos e serviços, gerando um �uxo
contínuo de melhorias;
entender mudanças de mercado: muitas vezes, o mercado muda, tanto
em função de mudanças de consumidores quanto em relação a fatores
terceiros (como taxas de juros e desemprego). Por isso, antes de
relatórios o�ciais serem compilados, o gestor tem condições efetivas de
compreender o mercado analisando o histórico de vendas diário e
comparando-o com outros registros internos;
coletar informações sobre o mercado (concorrentes, fornecedores):
clientes são excelentes fontes de informações, por terem “passe livre” por
todas as empresas atuantes no mercado (ao menos, a boa parte delas).
Eles podem trazer informações valiosas para a organização, o que pode
con�gurar um verdadeiro ciclo de melhorias;
mensurar resultados de programas de treinamento: treinamentos são
realizados para potencializar pontos fortes e minimizarou anular pontos
fracos do pro�ssional. Após eles acontecerem, é esperado que o
vendedor venda mais Os resultados anteriores e posteriores ao processo
saiba mais
Saiba mais
Atualmente, existem pro�ssionais e empresas especializadas na coleta de dados de
consumidores, a qual auxilia empresas a de�nir o per�l do consumidor. Uma das
publicações recentes sobre o tema é o livro “Big data – como extrair volume, variedade,
velocidade e valor da avalanche de informação cotidiana” (MAYER-SCHONBERER;
CUKIER, 2013).
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vendedor venda mais. Os resultados anteriores e posteriores ao processo
de vendas auxiliam a empresa a compreender a e�cácia dos programas
de treinamento oferecidos;
atingimento de objetivos pessoais do vendedor: �nalmente, vendedores
são motivados a se empenhar mais ou menos no desempenho de suas
atividades, dependendo do atingimento de seus próprios objetivos
pessoais. Assim, quanto mais esses objetivos forem alinhados com os da
empresa, melhor.
Por isso, resultados de vendas con�rmam (ou não) resultados esperados pelo
vendedor, levando-o a se motivar com o seu próprio desempenho ou sinalizando a
necessidade de melhorias.
Como capacitar funcionários para o
atingimento de objetivos organizacionais?
O treinamento da força de vendas passa por quatro fases bastante especí�cas,
como destaca Chiavenato (2014), as quais mostraremos na �gura a seguir.
1. Diagnóstico (levantamento das necessidades de treinamento): trata da
averiguação das de�ciências dos pro�ssionais, ou seja, o que a pessoa
deveria saber e não sabe. Para esse levantamento, a empresa pode
questionar ao vendedor quais são suas principais di�culdades ou mesmo
avaliar problemas associados à atividade de vendas. Como destaca
Chiavenato (2014, p. 211): “à medida em que o treinamento focaliza tais
necessidades e as elimina ele se torna bené�co para colaboradores para
Figura 9 - Etapas do processo de treinamento. 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 211.
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necessidades e as elimina, ele se torna bené�co para colaboradores, para
a empresa, para os clientes e para a sociedade”.
2. Desenho (elaboração do programa de treinamento): após a identi�cação
das carências dos vendedores, o treinamento a ser ministrado pode ser
realizado pelo uso das mais diversas técnicas (como aulas expositivas,
demonstrações, dramatizações de situações de vendas, orientações no
próprio trabalho com a ajuda de um instrutor e treinamento a distância,
facilitado com o uso do ensino a distância). A norma aqui é: realizar o
programa de treinamento que mais se ajustar ao contexto e ao per�l do
pro�ssional.
3. Implementação (aplicação do programa de treinamento): aqui, o
treinamento de fato acontecerá. A empresa deve tomar todos os
cuidados para garantir que a aprendizagem tenha espaço (por exemplo,
ao oferecer aulas expositivas, reservar local e instrutores para a
capacitação ser concluída com sucesso).
4. Avaliação (dos resultados do treinamento): como destaca Chiavenato
(2014), programas de treinamento são dispendiosos, tanto em termos
�nanceiros quanto de tempo do pro�ssional, que aloca sua
disponibilidade para a quali�cação. Por isso, a veri�cação da relação de
custo-benefício é obrigatória, sendo preciso avaliar se a expectativa do
programa de treinamento foi realmente cumprida.
Chiavenato (2014) destaca a importância da percepção do aprendiz, ou seja, se a
percepção quanto ao aprendizado foi positiva e, se houve resultado perceptível, o
programa deve ser mantido. Caso não, o programa deve ser revisto. Em todo caso,
Las Casas (1993) destaca que a pior alternativa possível é a empresa desistir de
treinamentos por não perceber melhorias. Em muitos casos, como o autor
destaca, a percepção negativa de treinamentos se dá mais pela sua inadequação
aos objetivos propostos do que por sua real ine�ciência.
Cabe aqui um olhar re�exivo sobre o problema: treinamentos são caros, tanto em
termos de tempo quanto de dinheiro – seja por parte da empresa, seja por parte
dos alunos. A empresa depende de vendedores para se manter no mercado. Por
isso, vale mais a pena buscar uma modalidade e um conteúdo de treinamento que
efetivamente se ajustem ao per�l da empresa do que desistir por completo dos
programas de capacitação.
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Os custos desta ação podem ser sentidos no longo prazo (como ter uma equipe de
vendedores incapacitada de lidar com novas tecnologias, apenas para citar um
exemplo).
A averiguação de resultados de treinamentos é considerada complexa, mesmo
entre especialistas da área. Leme (2005) constata a di�culdade, porém, de
identi�car os reais benefícios de treinamentos, destacando que algumas métricas
de veri�cação de resultados pós-treinamentos já podem ser observadas, como o
acompanhamento de queixas de consumidores antes e depois de treinamentos,
montantes de vendas e o índice de rotatividade entre vendedores, dentre outras
técnicas.

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conclusão
Conclusão
Concluímos os estudos referentes a como deve ser feito o planejamento do
processo de vendas. Entendemos como funciona a de�nição de públicos aos quais
a empresa destinará suas ações. Compreendemos de que maneira funciona o
processo de composição de equipes de vendas, além de discutirmos algumas
técnicas do desenvolvimento de previsão de vendas.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
compreender como funciona o processo de �delização de clientes;
entender como se estabelece um relacionamento positivo com clientes,
retendo-os;
analisar diferentes técnicas de persuasão a serem utilizadas pelo
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p p
vendedor;
diferenciar o mercado consumidor tradicional e o mercado empresarial;
perceber a importância central de treinamentos de equipes de vendas no
atingimento de objetivos da organização e de vendedores.
referências
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