GOVERNANÇA CORPORATIVA - A empresa como sistema e seu ambiente

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GOVERNANÇA
CORPORATIVA
Giancarlo Giacomelli
Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin – CRB 10/2147
G721 Governança Corporativa [recurso eletrônico] / Giancarlo 
 Giacomelli... [et al.] ; [revisão técnica: Gisele Lozada]. – 
 Porto Alegre : SAGAH, 2017.
 
 Editado também como livro impresso em 2017.
 ISBN 978-85-9502-169-3
 1. Governança. 2. Administração pública. I. Giacomelli, 
 Giancarlo. 
CDU 336.773
A empresa como sistema 
e seu ambiente
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar as características da organização que justificam seu enten-
dimento como um sistema integrado.
 � Avaliar como a gestão por processos pode colaborar para o controle 
e a tomada de decisões mais assertiva.
 � Reconhecer os principais mecanismos de controle interno, suas con-
tribuições para a gestão e a governança corporativa.
Introdução
Organizações são arranjos humanos complexos em busca de objetivos e 
resultados. Porém, nem sempre os objetivos são compartilhados ou en-
tendidos de maneira similar entre todas as partes que compõem o sistema 
organizacional. Algumas lideranças podem ter objetivos conflitantes com 
os da organização e utilizar os recursos da organização em busca destes 
objetivos. A governança se apresenta como uma poderosa ferramenta 
para assegurar que os objetivos das principais partes interessadas – sócios 
e investidores – não sejam preteridos frente a objetivos de curto prazo. 
Neste texto você vai estudar a empresa como um sistema e suas 
inter-relações com o ambiente, identificando como os controles podem 
ser úteis para a dinâmica organizacional e servir como uma fonte de 
informação crucial para as práticas de governança.
A empresa como um sistema integrado 
A origem dos processos
A economia, no período pré-Revolução Industrial, era basicamente agrária 
e artesanal. A produção dos escassos bens manufaturados, como roupas e 
calçados, era feita quase manualmente, por um único indivíduo, ou contando 
com os membros da família e poucos aprendizes. Esse modelo de produção, 
no qual uma pessoa era responsável por todo o processo, era demasiadamente 
lento e improdutivo: um artesão podia levar mais de um dia na produção de 
um único par de sapatos. Isso tornava os produtos extremamente caros, de 
forma que apenas a nobreza possuía acesso à maioria dos bens manufaturados.
Com o advento da Revolução Industrial, essa dinâmica de produção come-
çou a mudar. Os artesãos perceberam que, se dividissem o trabalho em partes 
menores, poderiam delegar essas tarefas aos aprendizes, que, ao se especiali-
zarem numa atividade, aprimoravam o seu fazer, conseguindo realizá-la cada 
vez com mais qualidade e rapidez. Assim, uma pessoa se especializava em 
cortar o couro, outra em pregar a sola, outra em dar o acabamento, e assim 
por diante.
Essa especialização nas atividades trouxe à tona um grande potencial de 
produtividade até então oculto. De repente, um artesão que produzia 1 ou 2 
sapatos por dia tinha agora um atelier produzindo 20 ou 30 sapatos, com o 
apoio de 3 ou 4 aprendizes.
Adam Smith foi um dos primeiros autores a perceber, na década de 1750, 
o que ocorria na incipiente sociedade de mercado há algumas décadas: “[...] 
a divisão do trabalho, reduzindo a atividade de cada pessoa a alguma ope-
ração simples e fazendo dela o único emprego de sua vida, necessariamente 
aumenta muito a destreza do operário” (SMITH, 2006). Com a publicação 
do clássico “A riqueza das nações”, na década de 1770, Smith contribuiu para 
a disseminação e o entendimento do potencial gerador de prosperidade da 
economia de mercado.
A empresa não era mais um arranjo de um homem só; ela passou a ter 
especializações dentro de todas as suas atividades. O mesmo conceito de 
divisão do trabalho utilizado nas linhas de montagem passou a ser integrado 
às atividades administrativas. 
Henry Fayol, um dos principais autores da teoria clássica da administração, 
consolidou o conceito de departamentalização no final do século XIX. A 
teoria clássica defendia que a criação de setores especializados – financeiro, 
A empresa como sistema e seu ambiente58
comercial, suprimentos, produção, recursos humanos – daria mais eficiência 
para a organização. Este arranjo é efetivo e persiste ainda hoje na prática.
Podemos fazer um paralelo entre o artesão pré-Revolução Industrial e um 
microempreendedor atual. Suponha que este microempreendedor trabalhe 
sozinho. Então, além de produzir os seus produtos, é ele o responsável por 
realizar os serviços bancários, comprar as matérias-primas, comprar as em-
balagens, limpar a sua loja ou espaço de trabalho, embalar e despachar seus 
produtos – caso venda pela internet –, recolher os impostos, e mais uma série 
de atribuições. Como o tempo é limitado – o dia seguirá tendo 24 horas para 
o empreendedor –, o potencial de crescimento de seu negócio será também 
limitado, e chegará um ponto em que ele não conseguirá crescer mais sem a 
contratação de novos colaboradores.
Quanto mais o seu negócio cresce, maior a necessidade de pessoas. Um bom exemplo 
disso é o Walmart, uma rede de varejo com atuação em diversos países do mundo. 
O Walmart é reconhecido por sua eficiência logística e seus preços baixos: oferece 
produtos dos mais diversos tipos, de alimentos a roupas e materiais de escritório, 
para milhões de pessoas, gerando praticidade e tornando a vida dessas pessoas mais 
agradável. Para isso, em 2016, o Walmart contava com 2 milhões e 100 mil colaboradores 
diretos, sem contar fornecedores e parceiros. É praticamente quatro vezes a população 
de Miami, por exemplo.
Como organizar todas as pessoas em um mesmo propósito e equalizar os 
diferentes interesses? Foi para resolver esse desafio que as empresas começaram 
a se organizar como um sistema, formado por diversas partes – departamentos, 
pessoas e processos – que precisam atuar de forma integrada, trabalhando em 
prol de um objetivo comum e maior. Foram criados áreas e departamentos, 
para os quais foram delegadas funções, atribuídas tanto aos grupos como para 
cada indivíduo deles integrante. Com isso, uma grande rede de relacionamen-
tos foi se formando, incluindo tanto o ambiente interno como o externo das 
organizações. Esta rede envolve colaboradores, gestores, fornecedores, clientes 
e muitos outros agentes, cada um deles possuindo interesses específicos e 
desempenhando um determinado papel no cenário.
59A empresa como sistema e seu ambiente
Dessa forma, cada pessoa dentro da empresa passa a ter uma função que 
vai além do seu cargo: é fundamentalmente uma razão de estarem ali, todos 
eles; desde o funcionário que foi recém contratado para uma tarefa simples e 
manual (como um repositor de prateleiras, no exemplo de um supermercado), 
até o executivo chefe (CEO). Todos recebem atribuições e metas, que precisam 
ser previstas e monitoradas. Afinal, essas tarefas representam interesses e ob-
jetivos que necessitam estar alinhados, garantindo a prevalência do interesse da 
organização ao invés dos objetivos individuais das pessoas ou departamentos.
Como resultado, o avanço nas práticas de departamentalização e controle 
administrativos levaram ao surgimento do gerenciamento de processos.
Gerenciamento de processos
Inicialmente é importante estabelecer a diferença entre gestão de processos e 
gestão por processos, conforme as definições de Ferreira (2013):
Gestão de processos: “[...] conjunto de ações sistemáticas, baseadas em mé-
todos, técnicas e ferramentas de análise, modelação e controle, que permitem 
manter estável a rotina e implantar melhorias na qualidade dos processos. 
[...] esforço de estabelecer sistemas de trabalho submetidos a descrições, 
mensurações e controles das atividades em função do que foi planejado.” 
(FERREIRA, 2013, p. 18, 21). Ouseja, conforme o autor, a gestão de pro-
cessos consiste em monitorar os processos para manter a conformidade e os 
resultados pretendidos.
Gestão por processos: é “[...] gerir a organização considerando a interação 
entre os processos e entre esses e o ambiente.” (FERREIRA, 2013, p. 22). Para 
tanto, as organizações passaram a ser orientadas (ou estruturadas) por pro-
cessos, sendo as estruturas organizacionais pensadas, desenhadas e aplicadas 
com base nos processos estratégicos das empresas. Ainda conforme Ferreira 
(2013, p. 20), “a lógica é a dinâmica da organização em prol de resultados 
efetivos e não mais a visão compartimentada de uma abordagem funcional.”, na 
qual as organizações constituem unidades funcionais verticalizadas, isoladas 
e organizadas de forma hierárquica, operando com pouquíssima interação.
Apesar das diferenças entre os conceitos de gestão de processos e ges-
tão por processos, o autor evidencia a existência de um forte vínculo entre 
os mesmos, uma vez que “a organização orientada por processos precisa, 
necessariamente, de processos bem monitorados, caso contrário inviabiliza 
a possibilidade de tê-los funcionando eficientemente em rede ou de forma 
sistêmica” (FERREIRA, 2013, p. 22).
A empresa como sistema e seu ambiente60
Os processos são os componentes da operação de uma empresa. A pers-
pectiva de processos é uma forma de olhar a organização de maneira sistêmica 
e de enxergar o negócio da empresa como um todo, incluindo aí processos 
administrativos e de gestão, e traduzir este todo em etapas que possam ser 
verificáveis, para avaliação e melhoria. Dessa forma, a empresa é vista como 
um sistema. Segundo Slack et al. (2013), “[...] uma perspectiva de processos 
significa entender as empresas em todos os seus processos individuais. É apenas 
uma maneira de modelar organizações, mas que é particularmente útil [...]”. 
Se uma empresa adota uma perspectiva de processo, ela entende que todas 
as partes do negócio podem ser vistas como processos e que todos os processos 
podem ser gerenciados usando os princípios de gerenciamento de operações. 
É importante entender que a perspectiva de processo não é a única forma 
de descrever os negócios ou qualquer tipo de organização. Uma organização 
poderia ser representada como uma estrutura organizacional convencional, 
que mostra as relações equilibradas entre vários departamentos ou grupos de 
recursos. Mas até mesmo uma pequena experiência em qualquer organização 
mostra que raramente a estrutura organizacional representa completamente 
a organização. 
De forma alternativa, uma organização poderia ser descrita pelo modo como 
toma decisões – como equilibra critérios conflitantes, compara riscos, decide 
as ações e aprende com seus erros. Também é possível concentrar-se em sua 
cultura – os valores compartilhados, a ideologia, o padrão de pensamento e 
os rituais diários – ou em suas relações de poder – como é governada, como 
busca consensos (ou pelo menos reconciliação), e assim por diante. 
Mesmo com tantas características e possibilidades de análise, a organi-
zação corresponde a um conjunto de processos interconectados que devem 
contribuir para o atingimento das metas estratégicas da empresa. Assim, a 
perspectiva de processos analisa as empresas como um conjunto de processos 
relacionados. Muitos destes processos estarão dentro da função de operações e 
contribuirão diretamente para a produção de seus produtos e serviços. Outros 
estarão nas funções de suporte ao negócio, mas ainda será necessário gerenciá-
los, usando princípios semelhantes aos que pertencem à função de operações. 
Assim, a visão por processos interpreta a empresa como um sistema in-
tegrado, no qual todas as atividades estão inter-relacionadas. Quando essas 
atividades são cumpridas, a empresa interage de forma orgânica com o seu 
ambiente, seja ele interno, compreendendo, por exemplo, as relações entre áreas 
e departamentos, ou externo, abrangendo clientes, fornecedores, parceiros e 
demais partes interessadas.
61A empresa como sistema e seu ambiente
Dentre as diferentes metodologias empregadas no gerenciamento de processos, 
destaca-se o BPM – Business Process Management, abordagem que corresponde a 
uma das principais referências no gerenciamento de projetos. Leia o livro “Guia para o 
gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento ABPMP BPM 
CBOK v. 3.0” (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 
2013). 
A gestão por processos como facilitadora do 
controle e da tomada de decisão 
Este formato empresarial com muitos funcionários e processos, que predominou 
por décadas, exigia grandes estruturas administrativas de apoio, promovendo 
movimentos de departamentalização das organizações. Foram criadas as áreas 
administrativas para tratar de todos os processos burocráticos e gerenciais 
da organização, a área financeira para a gestão dos custos, os gerentes de 
operação para manter a produção de acordo com a demanda, o departamento 
comercial para realizar as vendas, e assim por diante.
Contudo, esta departamentalização, em muitos casos, tornou-se excessiva, 
inchando a estrutura e dificultando o controle e a operação do negócio. Com o 
passar do tempo e o amadurecimento das práticas de gestão, essas estruturas 
começaram a passar por uma nova transformação, tornando-se menores, ou 
mais eficientes. Ou seja, a mesma estrutura adquiriu a capacidade de gerenciar 
uma operação muito maior. 
Mais recentemente, com o avanço nas tecnologias digitais e a consolidação 
de relações políticas de comércio internacional mais amigáveis, transparentes 
e explícitas, surgiu também uma tendência de expansão dos negócios, gerando 
novos desafios de governança. Isso promoveu o distanciamento dos sócios ou 
acionistas da operação do negócio, que passou a ser gerido por profissionais 
contratados para esse fim. Como reflexo, surgiu a necessidade da criação 
de instrumentos que lhes permitissem determinado grau de compreensão e 
interferência no negócio.
A empresa como sistema e seu ambiente62
Como constatou Avalos (2009), 
o distanciamento gradual ocorrido entre a propriedade das empresas e sua 
gestão, cria questões adicionais a serem consideradas, uma vez que os pro-
prietários perdem parcialmente o acesso às informações que teriam se par-
ticipassem diretamente desta gestão. A estrutura organizacional deve ser 
adequada constantemente a estes câmbios que ocorrem, de tal forma a suprir 
os usuários, das informações que eles precisam, de forma fiel e imediata, tal 
que permitam em tempo a tomada de decisões de investimento adequadas. 
A partir do momento em que as empresas passam do estágio de controle 
apenas no âmbito contábil (“quando a estrutura organizacional da empresa 
se caracterizava pela coincidência entre propriedade e administração, era 
apenas necessária a implementação de sistema de controle interno no âmbito 
contábil com o objetivo de proteger os ativos de perdas derivadas de erros 
intencionados” AICPA, 1973), para operações de maior complexidade, foi 
necessário a introdução de novas técnicas de direção e implementação de 
sistemas de controle interno com o objetivo principal de proteger os ativos 
contra perdas derivadas de erros, intencionais ou não, no processamento das 
transações e a utilização dos ativos correspondentes. Neste ponto, surge a 
necessidade de implementar um sistema de controle interno que, além do 
âmbito financeiro-contábil, abrangesse também a gestão e a direção de tal 
forma que permita “proporcionar uma segurança razoável, na obtenção dos 
objetivos específicos da entidade” (AICPA, 1988).
Os novos arranjos organizacionais trouxeram novos desafios de gestão, que 
levaram as organizações a buscar instrumentos que permitissem o crescimento 
do negócio sem a perda do seu controle.
Assim, Avalos (2009) conclui que 
[...] os problemas de controle interno encontram-se, na empresa moderna, 
em todos os seus segmentos: vendas, fabricação, desenvolvimento, compras, 
tesourariae recursos humanos, etc. O exercício de um adequado controle 
sobre cada uma dessas áreas assume fundamental importância para que se 
atinjam os resultados mais favoráveis com menores desperdícios. É impossível 
conceber uma empresa que não disponha de controles que possam garantir a 
continuidade do fluxo de suas operações e informações proposto.
63A empresa como sistema e seu ambiente
É neste ponto que se encontram a gestão por processos e a melhoria organi-
zacional, já que a simples existência de controles internos não é uma garantia 
do bom desempenho da empresa. Os ganhos apenas serão alcançados quando 
o monitoramento dos indicadores de processos for traduzido em informações 
úteis para a tomada de decisão. Por meio desses indicadores, os gestores 
podem avaliar se determinada atividade – e até mesmo determinado setor da 
empresa – tornou-se obsoleta, ou pode ser otimizada, e identificar quais as 
contribuições que cada departamento dá aos objetivos centrais do negócio.
Além da drástica redução de desperdícios, a gestão por processos, combi-
nada com a utilização de indicadores claros, torna a tomada de decisões mais 
assertiva, reduzindo o grau de subjetividade presente nas principais discussões 
do negócio. Com isso, a gestão por processos, apoiada pelos controles internos, 
exerce um papel fundamental na preservação dos objetivos estratégicos da 
organização. Por meio de processos claramente definidos, é possível implantar 
indicadores de desempenho; estes indicadores serão uma das principais 
fontes de informação para os diretores e o conselho de administração. Com 
isso, estabelece-se uma relação de retroalimentação entre a estratégia e a 
operação do negócio.
Dessa forma, a gestão por processos e os controles internos colaboram 
para o alinhamento de objetivos e a preservação dos interesses da organiza-
ção, fazendo com que as decisões sejam tomadas pensando na empresa em 
primeiro lugar, permitindo seu melhor desempenho. A gestão por processos 
lida com o eventual distanciamento entre os objetivos individuais e globais, 
de certa forma natural nas organizações departamentalizadas, e também com 
o distanciamento entre propriedade e gestão, de onde deriva o potencial risco 
de concorrência de interesses.
A implantação sistemática desse modelo de gestão e tomada de decisões 
acaba consolidando uma cultura de assertividade que permeia toda a or-
ganização, desde o nível estratégico até o operacional. A estrutura passa a 
demandar informações sólidas para a tomada de decisões embasadas, o que 
torna a ação da governança mais necessária, consistente e coerente com os 
objetivos do negócio.
A empresa como sistema e seu ambiente64
Conflito de agentes
Fatores como a crescente internacionalização das atividades empresariais têm pro-
movido uma maior dispersão da propriedade e, portanto, uma nítida separação desta 
com a direção da empresa.
Essa contraposição de interesses cria o chamado “conflito de agentes”, definido pela 
disparidade de acesso às informações do negócio existente entre os proprietários, 
dispersos e, por isso, débeis, e os administradores, possuidores de total acesso a 
informações privilegiadas. Essa situação transforma o proprietário na parte fraca e o 
administrador na parte forte do negócio. 
Enquanto os administradores estão mais preocupados em maximizar os resultados 
das avaliações de gestão dos períodos correspondentes à sua atuação, os investidores 
acionistas estão preocupados com o longo prazo e desejam que as condições de 
benefícios sejam mantidas ao longo do tempo (AVALOS, 2009).
Os principais mecanismos de controle interno 
O manual de boas práticas de governança corporativa do IBGC – Instituto 
Brasileiro de Governança Corporativa – aborda a importância dos controles 
internos no seu capítulo “Gerenciamento de riscos, controles internos e con-
formidade (compliance)”. De acordo com o Intituto Brasileiro de Governança 
Corporativa (2015):
Os agentes de governança têm responsabilidade em assegurar que toda a or-
ganização esteja em conformidade com os seus princípios e valores, refletidos 
em políticas, procedimentos e normas internas, e com as leis e os dispositivos 
regulatórios a que esteja submetida. A efetividade desse processo constitui o 
sistema de conformidade (compliance) da organização.
65A empresa como sistema e seu ambiente
O que significa compliance? O termo “compliance” tem origem no verbo em inglês 
to comply, que significa agir de acordo com uma regra, uma instrução interna, um 
comando ou um pedido, ou seja, estar em compliance é estar em conformidade com 
leis e regulamentos externos e internos. Portanto, manter a empresa em conformidade 
significa atender às normas dos órgãos reguladores, de acordo com as atividades 
desenvolvidas pela sua empresa, bem como obedecer aos regulamentos internos, 
principalmente aqueles inerentes ao seu controle interno. Saiba mais sobre compliance 
lendo o artigo “O que é compliance e como o profissional da área deve atuar?” (LIRA, 
2013).
Para estabelecer esse controle interno, o Instituto Brasileiro de Governança 
Corporativa (2015) propõe algumas práticas, entre elas:
 � Ações relacionadas a gerenciamento de riscos, controles internos e 
sistema de conformidade (compliance) devem estar fundamentadas no 
uso de critérios éticos refletidos no código de conduta da organização.
 � O cumprimento de leis, regulamentos e normas externas e internas deve 
ser garantido por um processo de acompanhamento da conformidade 
(compliance) de todas as atividades da organização.
 � Além da identificação de riscos, a diretoria deve ser capaz de aferir a 
probabilidade de sua ocorrência e a exposição financeira consolidada a 
esses riscos, incluindo os aspectos intangíveis, implementando medidas 
para prevenção ou mitigação dos principais riscos a que a organização 
está sujeita.
 � O comitê de auditoria, por meio do plano de trabalho da auditoria interna, 
deve verificar e confirmar a aderência pela diretoria à política de riscos 
e conformidade (compliance) aprovada pelo conselho.
 � O sistema de controles internos não deve focar-se exclusivamente em 
monitorar fatos passados, mas também contemplar visão prospectiva na 
antecipação de riscos. A diretoria deve assegurar-se de que o sistema de 
controles internos estimule os órgãos da organização a adotar atitudes 
preventivas, prospectivas e proativas na minimização e antecipação 
de riscos.
A empresa como sistema e seu ambiente66
As diretrizes do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2015) 
estão alinhadas com um movimento que o mundo corporativo vivenciou na 
segunda metade do século XX, com a disseminação das práticas de gestão 
pela qualidade. Certificações como a ISO (International Organization for 
Standardization), que previam a implementação de práticas padronizadas de 
gestão e processos, se popularizaram, fazendo com que as empresas se desta-
cassem pelas suas rotinas de controle, contribuindo de maneira significativa 
para o amadurecimento da gestão de governança que começava a se consolidar 
como modelo de gestão.
Para conhecer mais sobre as boas práticas de governança, você pode acessar a íntegra 
do “Código de melhores práticas de governança corporativa” (INSTITUTO BRASILEIRO 
DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2015).
Isso facilitou a mudança na concepção da finalidade e aplicação dos con-
troles internos. Conforme Avalos (2009), 
os novos modelos de controle interno desenvolvidos definem uma nova corrente 
de pensamento que amplia os conceitos sobre as organizações, incluindo cada 
vez mais uma maior participação de diretores, gerentes e pessoal em geral. 
Esses modelos foram desenvolvidos para servirem de suporte para o êxito da 
organização, desde que devidamente aplicados pelo pessoal envolvido. Por 
isso, o pessoal deve conhecê-los cabalmente e entendê-los perfeitamente, o 
que implica a correta preparação de diretores, gerentes chefes e o restante do 
pessoal, assim como os auditores internos e externos.
Outro pontoimportante deriva da crescente internacionalização dos 
negócios, da qual surgiu a necessidade de padronização de controles por meio 
de mecanismos e regulamentações internacionais que permitissem orientar 
a implementação das práticas de governança em diferentes organizações. 
As empresas passaram a buscar recomendações unificadas, permitindo que 
seus controles estivessem adequados aos padrões internacionais de auditoria, 
atendendo às demandas do cenário globalizado.
67A empresa como sistema e seu ambiente
Neste contexto, destacam-se as recomendações oferecidas pela COSO 
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), 
organização privada criada nos EUA em 1985 para prevenir e evitar fraudes 
nos procedimentos e processos internos das empresas. Suas recomendações 
dizem respeito aos controles internos, bem como seu cumprimento e obser-
vância, e são amplamente praticadas e tidas como referência no Brasil e na 
maioria dos países do mundo. Essa organização emitiu o relatório COSO 
(do inglês COSO report), um parecer norteador das práticas de controle, com 
as principais finalidades de estabelecer uma definição comum de controle 
interno que responda às necessidades das diferentes partes interessadas e de 
oferecer um modelo básico para que as empresas possam avaliar seus sistemas 
de controles internos independentemente de seu tamanho ou segmento.
Controle interno segundo o relatório COSO
Conforme consta no relatório COSO, o controle interno é um processo que 
envolve um conjunto de ações estruturadas e coordenadas dirigidas para a 
obtenção de um fim. Ou seja, o controle nunca é um fim em si mesmo.
O controle interno, portanto, deve estar integrado a todas as operações da 
empresa, sendo inadequado defini-lo como um adendo a tais operações. Esta 
é a principal característica desse modelo, bem como a diferença fundamental 
da antiga perspectiva, que via o controle interno como uma carga burocrá-
tica inevitável imposta pelos organismos reguladores ou por burocratas com 
excesso de zelo.
Além disso, o controle interno é efetuado por pessoas, e não pelos ma-
nuais de procedimento. As pessoas em cada nível da organização detêm a 
responsabilidade de realizar o controle interno. O grau de segurança dado 
pelos sistemas de controle interno não pode ser total, mas relativo, tendo em 
vista as limitações inerentes tanto às pessoas que os implementam quanto ao 
próprio sistema implementado.
O controle interno é composto de cinco elementos interligados entre si, que 
são decorrentes do estilo gerencial e estão, por isso, integrados no processo 
de direção. São eles:
A empresa como sistema e seu ambiente68
1. entorno do controle;
2. avaliação de riscos;
3. atividades de controle;
4. informação e comunicação;
5. supervisão.
Pensando na relação da empresa com seu ambiente, surge a necessidade 
de dar especial atenção ao elemento do entorno do controle. Por entorno, ou 
ambiente do controle, podemos entender o conjunto de atividades, circuns-
tâncias e condutas que demarcam as ações de uma entidade do ponto de vista 
do controle interno. O ambiente do controle é uma consequência das atitudes 
assumidas pela direção e pela gerência, que são refletidas no restante dos 
empregados. Ele demonstra a importância do controle interno e sua incidência 
sobre as atividades e seus resultados.
Os principais elementos que constituem o ambiente do controle são:
 � a integridade e os valores éticos;
 � a competência profissional;
 � a atmosfera de confiança mútua;
 � a filosofia e o estilo da direção;
 � a estrutura, o plano organizacional, os regulamentos e os manuais de 
procedimentos;
 � a delegação de autoridade e designação de recursos humanos;
 � o conselho de administração, o comitê de auditoria, etc.
Todos estes fatores, e mais alguns, dependendo do contexto e segmento da 
empresa, irão influenciar os processos de controles internos e os resultados 
do negócio.
Os elementos constituintes dos controles internos estão diretamente ligados 
aos requisitos de governança, que permitem a criação da referida atmosfera 
de confiança, apoiada pelas práticas de transparência e compliance exigidas 
pelos modelos de governança.
O mesmo vale para a existência dos conselhos e das estruturas organi-
zacionais. Sem a existência de controles das atividades administrativas e 
operacionais, abre-se uma lacuna de gestão que inviabiliza a implantação da 
governança.
69A empresa como sistema e seu ambiente
1. A Revolução Industrial foi um marco 
nos arranjos de produção, alterando 
drasticamente a forma como os 
bens eram produzidos. Sobre este 
período, é correto afirmar que:
a) foi marcado pela falta de 
especialização nas atividades 
– cada trabalhador produzia 
todas as etapas de um 
produto, do início ao fim.
b) a industrialização provocou um 
aumento nos preços dos bens 
que eram ofertados à população. 
c) na prática, houve pouca 
alteração nas rotinas de 
produção, sendo a principal 
mudança a inserção de algumas 
máquinas que substituíam 
o trabalho manual. 
d) as fábricas começaram a ser 
vistas como um sistema, em 
que cada funcionário ficava 
responsável por uma parte 
do processo, o que tornou 
a produção mais rápida e, 
consequentemente, mais barata.
e) um traço característico 
foi a redução no número 
de vagas de emprego e 
tamanho das empresas.
2. Existem ligeiras diferenças nas 
abordagens de “gestão de 
processos” e “gestão por processos”. 
Grosso modo, poderíamos resumir 
que a gestão de processos tem 
um foco nas tarefas e atividades 
executadas na organização, e a 
gestão por processos tem uma 
visão mais sistêmica, que não olha 
só para a atividade, mas adapta 
as estruturas organizacionais para 
melhor atender estes processos. No 
entanto, ambas têm vínculos, como:
a) a organização por processos 
elimina a necessidade 
de monitoramento das 
atividades organizacionais.
b) a gestão por processos 
exerce impacto limitado às 
atividades operacionais do 
negócio; assim, as atividades 
estratégicas não fazem parte 
da gestão por processos.
c) quando falamos de gestão de 
processos, devemos ter claro 
que se trata dos processos 
operacionais de fabricação. 
Os demais processos, como 
as atividades administrativas 
e financeiras, não podem ser 
tratados da mesma forma.
d) a organização orientada 
por processos precisa, 
necessariamente, de 
processos bem monitorados, 
caso contrário inviabiliza 
a possibilidade de tê-los 
funcionando eficientemente 
de forma sistêmica.
e) a gestão por processos garante 
uma visão sistêmica, porém não 
promove impactos sobre custos 
ou lucratividade da organização.
3. A evolução do mercado mundial, 
possível por uma série de fatores, 
como ambientes políticos 
estáveis, avanço nas tecnologias 
de informação e digitalização 
dos processos, permite que as 
empresas se tornem sistemas 
A empresa como sistema e seu ambiente70
mais complexos, viabilizando um 
distanciamento gradual entre 
a propriedade das empresas e 
sua gestão. Isso permite que um 
proprietário chinês tenha uma 
empresa em São Paulo na qual só 
trabalhem brasileiros, por exemplo. 
Sobre os desafios de governança 
que esse modelo apresenta, qual 
das alternativas abaixo está correta?
a) Devido à maior complexidade 
dos negócios, os controles 
internos integrantes das práticas 
de governança são capazes 
de promover a proteção dos 
ativos da organização apenas 
contra perdas derivadas 
de ações intencionais.
b) A contraposição de interesses 
entre as partes é conhecida 
como conflito de agentes e 
se caracteriza pelas diferentes 
necessidades existentes entre 
a empresa e os clientes.
c) Um dos benefícios centrais 
das práticas de governança 
é equalizar os interesses de 
administradores e direção 
ou investidores acionistas.
d) As práticas de governança se 
concentram principalmente nas 
questões contábeis do negócio.
e) Com o aumento no tamanho 
das organizações e a dispersão 
da propriedade, surgiu a 
necessidade de controle interno 
além do âmbito financeiro-contábil, passando a incluir a 
gestão do negócio. Com isso, os 
controles internos substituíram 
de maneira satisfatória as 
práticas de governança.
4. O IBGC, Instituto Brasileiro de 
Governança Corporativa, é uma 
das mais atuantes entidades 
promotoras da governança no 
país. No seu manual de boas 
práticas, o Instituto Brasileiro de 
Governança Corporativa (2015) 
afirma: “Os agentes de governança 
têm responsabilidade em assegurar 
que toda a organização esteja 
em conformidade com os seus 
princípios e valores, refletidos 
em políticas, procedimentos e 
normas internas, e com as leis e 
os dispositivos regulatórios a que 
esteja submetida.” Como é chamado 
o sistema constituído a partir da 
efetividade desse processo? 
a) Plano de auditorias externas.
b) Rol de atribuições do 
conselho fiscal.
c) Sistema de conformidade 
(compliance) da organização.
d) Rol de atribuições do 
conselho de administração.
e) Relação de direitos dos 
acionistas minoritários.
5. O relatório COSO consiste em um 
parecer norteador das práticas 
de controle interno, utilizado 
como modelo de referência por 
organizações de diversos países 
com a intenção de prevenir e 
evitar fraudes nos procedimentos 
e processos internos das empresas. 
Partindo de suas recomendações, 
é verdadeiro afirmar que:
a) o controle interno é considerado 
um fim em si mesmo.
b) o controle interno é visto 
como uma carga burocrática 
inevitável imposta pelos 
organismos reguladores.
c) a responsabilidade pelos 
71A empresa como sistema e seu ambiente
controles é atribuída aos 
manuais de procedimentos que 
orientam os controles internos.
d) o grau de segurança 
viabilizado pelo sistema de 
controle é total e absoluto.
e) o controle interno é composto 
por cinco elementos interligados, 
entre os quais está o entorno 
(ou ambiente) do controle.
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. Guia para o 
gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento ABPMP BPM 
CBOK v. 3.0. [S.l.]: ABPMP, 2013. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.
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FERREIRA, A. R. Gestão de processos: módulo 3. Brasília: ENAP / DDG, 2013. Apostila do 
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SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e processos: princípios e práticas de impacto 
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2013.
SMITH, A. A riqueza das nações: das causas do aprimoramento das forças produtivas 
do trabalho e a ordem segundo a qual sua produção é naturalmente distribuída 
entre as diversas categorias do povo. Curitiba: Juruá, 2006.
A empresa como sistema e seu ambiente72
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http://www.ibgc.org/
https://michaellira.jusbrasil.com.br/artigos/112396364/o-que-
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esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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