Análise Custo/Volume/Lucro na Contabilidade Gerencial

Prévia do material em texto

AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTABILIDADE GERENCIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Neusa Higa 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
 Já vimos a importância da contabilidade de custo, pois ela tem o papel de 
auxiliar a gerência na tomada de decisões, bem como no controle financeiro da 
empresa. A contabilidade de custo é imprescindível na otimização dos lucros, 
redução dos gastos e avaliação das contas, além da definição de preços de 
vendas, do acompanhamento e do controle dos gastos na produção. 
 Vimos na aula anterior os sistemas de custeio, separação dos gastos, 
classificação dos custos e despesas. Agora, é hora de adentrarmos na análise 
que envolve esses conhecimentos. 
Os temas desta aula serão: 
 Tema 1 – Análise Custo/Volume/Lucro 
 Tema 2 – Método de Custeamento – RKW – Target costing 
 Tema 3 – Custeio kaizen 
 Tema 4 – EVA – Economic Value Added 
 Tema 5 – MVA – Market Value Added 
CONTEXTUALIZANDO 
 Sílvio fez uma análise e decidiu não ter mais carro. A análise que ele fez 
incluiu alguns fatores. Primeiro, todos os fatores positivos de possuir um carro, 
tais como: independência de ir e vir a qualquer lugar e hora; não precisar andar a 
pé; não se preocupar no dia de chuva de como ir trabalhar. Talvez haja outros 
fatores positivos, porém não se incluem nas necessidades de Sílvio. Em 
contrapartida, ele colocou os pontos negativos sob a sua ótica, ou seja, o que 
significaria ele ter um carro e elencou: pagar o imposto, fazer manutenção 
(revisão, combustível, troca de óleo etc.), pagar estacionamento, revisão, limpeza, 
seguro e o mais importante: o risco e o estresse do trânsito. Pensou: se eu ficar 
sem um carro, todos esses gastos eu não terei mais e poderei ir e vir pelo 
aplicativo Uber, ou com um táxi. Eu chamo um carro e o motorista vem me pegar 
e me deixar onde eu quiser, a custo baixo. Se eu decidir viajar para longe, posso 
ir de avião ou mesmo alugar um carro naquele período e, portanto, meus custos 
seriam somente naquele período e não todos os meses. 
 Com este relato, pretende-se mostrar como o custo na vida das pessoas é 
constante em qualquer situação. Uma dona de casa, por exemplo, tem que fazer 
 
 
03 
compras para todo o mês pensando no sustento da família. Ela busca adequar 
seu orçamento dentro dos recursos alocados para isso, e por aí adiante. 
 Isso não é diferente dentro de um núcleo empresarial. A única diferença é 
que é muito mais extenso, pois passa-se a pensar em recursos investidos por 
diversas pessoas interessadas no resultado financeiro da empresa. Todos os 
custos operacionais de uma empresa se comportam de maneira diferente uma da 
outra, por isso a importância de conhecermos as análises que podem ser feitas 
bem como as lições que podem ser tiradas desse processo, para auxiliar 
efetivamente na tomada de decisão. 
 Percebe-se que a gerência do negócio requer conhecimento e competência 
para um diagnóstico do problema, além da habilidade de levar em conta os fatos 
que podem ocorrer, prevendo as possibilidades e soluções, tomar decisões e 
implantar no tempo certo as alternativas selecionadas, saber o momento certo de 
proceder a medidas corretivas, caso necessárias, em eventos que não satisfaçam 
suas expectativas. 
Saiba mais 
A pesquisa enriquece nossos conhecimentos. À medida que pesquisamos, 
adquirimos conhecimentos, além de aumentarmos o leque de visões acerca de 
determinado assunto. Portanto, acesse nossa biblioteca virtual e usufrua dos 
diversos livros colocados à sua disposição para o enriquecimento do seu 
conhecimento. O conhecimento depende da busca de cada um no seu 
aprofundamento, uma vez que ele nunca se esgota. Quanto mais o pesquisamos, 
mais incentivados ficamos para aprofundá-lo. Além da biblioteca virtual, procure 
ler os artigos mais recentes sobre estes assuntos. 
TEMA 1 – ANÁLISE CUSTO/VOLUME/LUCRO 
Na análise custo/volume/lucro, pode-se dizer que o custo refere-se ao total 
de recursos necessários investido para a produção do bem; o volume refere-se à 
quantidade da produção; e o lucro refere-se ao resultado final do processo. Esses 
componentes permitem a análise da lucratividade da empresa, porém devem ter 
o acompanhamento constante dos seus gestores no que tange ao inter-
relacionamento do custo/volume/lucro, no planejamento e na tomada de decisões. 
 
 
 
04 
Depois que os custos forem classificados como fixos e variáveis, seus 
efeitos sobre a receita, volume e lucro podem ser estudados por meio da 
análise de custo-volume-lucro. A análise de custo-volume-lucro é um 
exame sistemático das relações entre preços de venda, volumes de 
venda e de produção, custos, despesas e lucros. (Warren; Reeve; Fess, 
2008, p. 97). 
Os entraves da implantação dessas ferramentas gerenciais tão importantes 
podem ocorrer pela crença do grau de dificuldade de sua implantação ou pelo 
próprio desconhecimento do empresário, da sua utilidade, ou mesmo pela sua 
utilização de forma ineficiente. 
Os conceitos de custos fixos e variáveis permitem uma expansão das 
possibilidades de análise dos gastos da empresa, em relação aos 
volumes produzidos ou vendidos, determinando pontos importantes para 
fundamentar futuras decisões de aumentos ou diminuição dos volumes 
de produção, corte ou manutenção de produtos existentes, mudança no 
mix de produção, incorporação de novos produtos ou quantidades 
adicionais etc. (Padoveze, 2010, p. 376) 
De acordo com ao autor citado, para essa análise são apresentadas as 
ferramentas de margem de contribuição, ponto de equilíbrio e grau de 
alavancagem operacional. 
1.1 Margem de construção 
 Representa o valor da contribuição de cada unidade do produto na 
formação do lucro. A margem de contribuição é determinada por meio da diferença 
entre o preço de venda e o custo variável de cada produto. 
A margem de contribuição é a relação entre custo, volume e lucro. É o 
excesso da receita de vendas sobre os custos variáveis. O conceito de 
margem de contribuição é especialmente útil ao planejamento 
empresarial porque fornece informações sobre o potencial de lucro da 
empresa. (Warren; Reeve; Fess, 2008, p. 97) 
 É o indicativo da sobra das vendas para pagar as despesas fixas e gerar o 
lucro, permitindo também a análise dos produtos mais relevantes no lucro, aquele 
que tem uma contribuição maior na recuperação dos custos e despesas fixas. 
Observa-se que, nessa análise, baseia-se no conceito de que os custos e 
as despesas são classificados como fixas e variáveis, por isso a importância no 
conhecimento da sua correta classificação. 
 
 
 
05 
Quadro 1 – Demonstração de resultado com margem de contribuição 
Empresa Fictícia Ltda. 
Vendas + R$ 500.000,00 
Custos variáveis – R$ 300.000,00 
Margem de contribuição = R$ 200.000,00 
Custos fixos – R$ 150.000,00 
Lucro operacional = R$ 50.000,00 
Fonte: Elaborado pela autora. 
 Esse quadro mostra que a margem de contribuição de R$ 200.000,00 
supera os custos fixos de R$ 150.000,00. Quando existe a cobertura dos custos 
fixos, ou seja, a margem de contribuição é maior que os custos fixos, o excesso 
positivo aumenta diretamente o lucro operacional da empresa. 
Essa informação ajuda o gerente a (1) decidir se deve diminuir ou 
expandir uma linha de produção, (2) avaliar alternativas provenientes da 
produção, de propagandas especiais etc., (3) decidir sobre as 
estratégias de preços, serviços ou produtos e (4) avaliar o desempenho. 
Por exemplo, a análise da margem de contribuição, indica como 
melhorar a utilização da capacidade da empresa, como formular o preço 
para a concorrência e se deve aceitar um pedido mesmo que o preço de 
venda seja menor do que o preço normal. (Crepaldi, 2012, p. 130). 
 A margem de contribuição expressa em índice, às vezes chamada de 
índice de volume – lucro, indica que a porcentagem de cada real de venda é 
direcionado para cobrir os custos fixos e resultar o respectivolucro operacional, o 
que é calculado pela equação: 
(𝑰𝑴𝑪)𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒂 𝒎𝒂𝒓𝒈𝒆𝒎 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒓𝒊𝒃𝒖𝒊çã𝒐 = 
𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔 − 𝑪𝒖𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒗𝒂𝒓𝒊á𝒗𝒆𝒊𝒔 
𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
 
Utilizando os dados da demonstração do resultado com margem de contribuição 
acima, temos que: 
 
(𝑰𝑴𝑪) = 
𝟓𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎 − 𝟑𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎 
𝟓𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎
= 𝟒𝟎% 
 Esse índice mede o comportamento do lucro operacional devido ao 
aumento ou diminuição do volume de vendas. O termômetro desse índice é: 
quanto maior for o índice encontrado, melhor, ou seja, tanto a disponibilidade de 
recurso quanto a probabilidade de ter lucro é maior. 
 
 
06 
 Por exemplo, supondo que nosso exemplo da Empresa Fictícia Ltda. prevê 
um aumento de vendas em R$ 40.000, veja o efeito: 
Multiplicando o índice de margem de contribuição, que é de 40%, pela 
variação do volume de vendas: 
𝟒𝟎. 𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎 𝒙 𝟒𝟎% = 𝟏𝟔. 𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎 
 A concretização da previsão do aumento de vendas acarretará um aumento 
de R$ 16.000,00 no lucro operacional. Veja o efeito na demonstração. 
Quadro 2 – Demonstração de resultado com margem de contribuição. 
Empresa Fictícia Ltda. 
Vendas + R$ 540.000,00 
Custos Variáveis (540.000 x 60%) – R$ 324.000,00 
Margem de Contribuição (540.000,00 x 40%) = R$ 216.000,00 
Custos Fixos – R$ 150.000,00 
Lucro Operacional = R$ 66.000,00 
Fonte: Elaborado pela autora. 
 Em resumo, esse resultado quer dizer que 60% da sua receita são 
destinados aos pagamentos de todos os custos da produção e 40% são 
destinados a pagar os gastos fixos da empresa. Isso significa, neste caso, que o 
lucro será de R$ 66.000,00, conforme a demonstração acima. Se o resultado fosse 
igual a zero, a empresa estaria atingindo o ponto de equilíbrio que vamos ver mais 
detalhado em seguida. Por fim, se o resultado fosse negativo, a receita não 
cobriria as despesas e estaria no prejuízo. 
1.2 Margem de contribuição unitária 
 A margem de contribuição unitária é o resultado da equação: preço de 
venda menos o custo e a despesa variável unitária. 
𝑀𝐶𝑢 = 𝑃𝑉𝑢 − (𝐶𝑉𝑢 + 𝐷𝑉𝑢) 
 
Vamos aplicar esse procedimento no exemplo da Empresa Fictícia Ltda., 
relatada anteriormente. Supondo que o preço de venda unitário seja de R$ 10,00 
e o seu custo variável unitário seja de R$ 6,00, então o MCu será igual a R$ 4,00. 
𝑴𝑪𝒖 = 𝟏𝟎 − 𝟔 = 𝟒, 𝟎𝟎 𝒖𝒏. 
 
 
07 
 Supondo que a empresa venda 50.000 unidades, seu lucro operacional 
apurado na demonstração ficaria assim: 
Quadro 3 – Demonstração da margem de contribuição unitária 
Empresa Fictícia Ltda. 
Vendas (50.000 unidades x R$ 10,00) + R$ 500.000,00 
Custos Variáveis (50.000 unidades x R$ 6,00) – R$ 300.000,00 
Margem de Contribuição (50.000 unidades x 4unidades) = R$ 200.000,00 
Custos Fixos – R$ 150.000,00 
Lucro Operacional = R$ 50.000,00 
Fonte: Elaborado pela autora. 
 Explicando que conhecendo a MCU = 4,00 e os gastos fixos = 150,00, é 
possível calcular a quantidade de produto que a empresa terá que vender para 
atingir o ponto de equilíbrio, utilizando a seguinte fórmula: 
𝑄 = 𝐺𝐹: 𝑀𝐶𝑢 
 Assim, utilizando o exemplo anterior da Empresa Fictícia Ltda., temos: 
Q =150.000,00/4,00 = 37.500 unidades necessárias para atingir o ponto de 
equilíbrio, que veremos a seguir. 
1.3 Ponto de equilíbrio 
 O ponto de equilíbrio ou Break – even – point ocorre quando as RT – 
Receitas Totais são iguais aos CT – Custos Totais. Isso significa, resumidamente, 
quantas peças da produção tenho que vender para cobrir o custo utilizado na 
produção. Não há lucro nem prejuízo, as vendas cobriram os gastos. 
O ponto de equilíbrio é o nível de operações no qual as receitas e os 
custos de uma empresa são exatamente iguais. Em equilíbrio, uma 
empresa não tem nem lucro nem prejuízo operacional. O ponto de 
equilíbrio é útil no planejamento empresarial, especialmente quando as 
operações se expandem ou encolhem. (Warren; Reeve; Fess, 2008, p. 
100) 
 Ele fornece informações em termos quantitativos, mostrando qual é o 
volume que a empresa necessita vender ou produzir. 
 
 
08 
A informação tanto de forma global quanto de forma individual tem sua 
importância pelo fato de determinar o mínimo de atividade em que a empresa deve 
operar para não cair no prejuízo. 
1.3.1 Ponto de equilíbrio contábil (PEC) 
É o volume necessário para cobrir todos os custos e todas as despesas 
fixas e chegar ao lucro zero, ou seja, quando a receita total é igual à despesa total. 
 Crepaldi (2012, p. 134) descreve que o ponto de equilíbrio contábil “é obtido 
quando a soma das Margens de Contribuição totalizar o montante suficiente para 
cobrir todos os custos e despesas fixas, esse é o ponto em que contabilmente não 
haveria nem lucro nem prejuízo.” 
 Para calcularmos o ponto de equilíbrio contábil, utilizamos as equações: 
Em unidades: 𝑃𝐸𝐶 =
(𝐶𝐹 + 𝐷𝐹)
𝑀𝐶𝑢
 
Em valores: 𝑃𝐸𝐶 =
(𝐶𝐹 + 𝐷𝐹)
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑎 𝑀𝐶𝑢
 
1.3.2 Ponto de equilíbrio econômico (PEE) 
É o lucro que é possível ou desejado pela empresa, demonstrando o lucro 
em relação ao capital investido. 
Crepaldi (2012, p. 136) descreve que: “Representa a quantidade de vendas 
necessárias para atingir determinado lucro. Geralmente, o lucro líquido 
predeterminado é o custo de oportunidade, ou seja, lucratividade mínima 
esperada pelo investidor.” 
Para calcularmos o ponto de equilíbrio econômico, utilizamos as equações: 
Em unidades: 𝑃𝐸𝐸 =
(𝐶𝐹 + 𝐷𝐹+𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒)
𝑀𝐶𝑢
 
Em valores: 𝑃𝐸𝐸 =
(𝐶𝐹 + 𝐷𝐹+𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒)
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑎 𝑀𝐶𝑢
 
1.3.3 Ponto de equilíbrio financeiro (PEF) 
 Crepaldi (2012, p. 135) descreve que o ponto de equilíbrio financeiro “é uma 
variante do PEE, excluindo apenas a depreciação, pois momentaneamente é uma 
despesa não desembolsável”. 
 
 
09 
Para calcularmos o ponto de equilíbrio financeiro, utilizamos as seguintes 
equações: 
Em unidades: 
 𝑃𝐸𝐹 =
(𝐶𝐹 + 𝐷𝐹 − 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝑛ã𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠á𝑣𝑒𝑖𝑠)
𝑀𝐶𝑢
 
Em valores: 𝑃𝐸𝐹 =
(𝐶𝐹 + 𝐷𝐹 − 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝑛ã𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠á𝑣𝑒𝑖𝑠)
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑎 𝑀𝐶𝑢
 
1.4 Grau de alavancagem operacional 
 Nas empresas, a alteração do volume de vendas provocará alteração direta 
nos lucros. O volume de vendas e seu impacto no lucro são definidos como o grau 
de alavancagem operacional. 
Alavancagem Operacional é a medida de extensão de quantos custos 
fixos estão sendo usados dentro da organização. O termo alavancagem 
vem da possibilidade de levantar lucros líquidos em proporções maiores 
do que o normalmente esperado, através da alteração correta da 
proporção dos custos fixos nas estruturas de custos da empresa. 
(Padoveze, 2010, p. 380) 
 A alavancagem operacional é obtida aplicando a seguinte equação: 
𝐺𝐴𝑂 = 
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
 
 Pela fórmula, percebe-se que pode ser observado o impacto que têm os 
custos fixos sobre a margem de contribuição e se representam riscos para a 
empresa e qual será o comportamento do lucro obtido no caso de aumento ou 
diminuição do volume de vendas. 
 Assim, tomando por base o exemplo da Empresa Fictícia, podemos calcular 
o seu grau de alavancagem operacional 
𝐺𝐴𝑂 = 
200.000,00
50.000,00
= 4 
E o que isso representa? 
 Significa que, para cada ponto percentual de crescimento nas vendas, 
haverá um aumento 4 (quatro) vezes maior do seu lucro. 
Acredita-se, em geral, que as empresas que têm alta alavancagem 
operacional apresentam maiores riscos, porque tendem a ter oscilações 
maiores no lucro em função de oscilações nas vendas. No entanto 
suponha que você esteja confiante de que as vendas de sua empresa 
vão crescer. Nesse caso você desejaria uma alta alavancagem 
operacional, pois uma grande oscilação positiva nas vendas levará a 
uma grande oscilação positiva no lucro. Infelizmente, muitos gerentes,senão a maioria deles, não estão tão confiantes de que as vendas das 
 
 
010 
suas empresas vão somente aumentar (isto é, as vendas podem vir a 
diminuir). (Jiambalvo, 2009, p. 111). 
Quanto maior for o grau de alavancagem maior será a proporção do 
impacto dos custos fixos sobre o lucro operacional. Demonstra também que a 
empresa opera demasiadamente próximo ao seu ponto de equilíbrio, o que causa 
risco para a sua continuidade. 
TEMA 2 – MÉTODO DE CUSTEAMENTO – RKW – TARGET COSTING 
2.1 RKW ou custeio pleno 
 Crepaldi (2012, p. 272) explica que Reichskuratorium fur Wirtschaftlichkeit 
era o nome de um instituto de pesquisas aziendais, que determinava na Alemanha 
uma metodologia para o cálculo dos custos, que tinha uma economia centralizada 
e cujo lucro era fixado pelo governo. 
 Nesse método, a alocação dos custos fixos e variáveis (adicionadas 
também todas as despesas que a empresa apresenta) é a base para a fixação do 
preço do produto. 
 Conhecido no Brasil como RWK ou método de custeio pleno, é um método 
com fins gerenciais, cuja característica é levar ao objeto de custeio todos os 
custos, normalmente unidades de produtos e/ou ordens de serviço. Todas as 
despesas, sejam elas de produção ou de administração, são rateadas aos 
produtos da empresa, o que as diferencia dos custeios tradicionais. 
Crepaldi (2012, p. 272), assevera que “é digno de nota que o modelo 
original do RKW continha uma noção de custo de oportunidade, representado pela 
figura da remuneração do capital próprio”. 
Como ferramenta de gerenciamento de custo, este custeio serve como 
base para fixar o preço de venda do produto, uma vez que, calculados os custos 
e as despesas, basta adicionar a margem de lucro que a empresa espera 
alcançar. Com a evolução da importância do estudo de custos de produção, 
atualmente tem sido pouco utilizado, porém qualquer critério de fixação de preços 
de venda com base em custo de produção e despesa terá algo a ver com o 
sistema RKW. 
O principal mérito do método de custeio pleno é o fato de serem levados 
em conta todos os gastos ocorridos em uma organização, sem 
exceções. Isso resulta numa informação de custos unitários completa e 
conservadora. (Crepaldi, 2012, p. 273). 
 
 
011 
 De acordo com Bornia (2002, p.103), são procedimentos para implantação 
do método RKW: 
1. Separação dos custos em itens; 
2. Divisão da empresa em centros de custos; 
3. Identificação dos custos com os centros (distribuição primária); 
4. Redistribuir os custos dos centros indiretos até os diretos (distribuição 
secundária); 
5. Distribuição dos custos dos centros diretos aos produtos (distribuição 
final). 
 Por meio deste ciclo, o objetivo é de se chegar ao custo final. As etapas 
intermediárias de alocação dos custos são importantes para a análise e o controle 
de custos. 
2.1 TARGET COSTING 
 De acordo com Crepaldi (2012, p. 285): 
Baseia em análise de função, análise de valor e engenharia de valor. O 
target costing, cuja tradução que melhor exprime seu sentido é custo – 
alvo, é o maior que se pode incorrer em um produto ou serviço, 
considerando-se que o mercado oferece o preço de venda e os gestores 
determinam a margem de lucro, ou rentabilidade, esperada. O target 
costing ou custeio – alvo, é o processo, ou sistema, utilizado para 
encontrar o custo – alvo. (Crepaldi, 2012, p. 285). 
 Este modelo de gestão de custo realiza-se no início do projeto ou na 
reformulação de um projeto em andamento, para a definição de gastos que a 
empresa comporta para atingir a margem do lucro desejado. Mesmo que o projeto 
já esteja em andamento, é possível a sua reformulação, uma vez que é um 
procedimento de longo prazo, e essa estrutura montada anteriormente não 
impede a sua aplicação. 
Crepaldi (2012, p. 286) ensina que “O custeio-alvo é dividido em três partes, 
abrangendo todo o processo de desenvolvimento e produção: custeio orientado 
pelo mercado, custeio alvo do produto e custeio alvo dos componentes”. 
A ideia é: a utilidade do produto para o mercado terá uma demanda 
conforme a sua precificação. A aceitação do produto no mercado depende do 
preço e qualidade ofertada. 
A equação que determina o custo meta é: 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑚𝑒𝑡𝑎 (𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒) = 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎 − 𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 
 
 
 
 
012 
Assim, supondo que o preço de venda de um produto por unidade é de R$ 
200,00 e a margem de lucro desejado é de 10%, então temos um custo meta de 
R$ 180,00. 
 Padoveze (2010, p. 429) observa que “o custo meta só é possível obter 
através do custeio integral ou pelo custeio ABC.” 
TEMA 3 – CUSTEIO KAIZEN 
 A diferença entre o custo kaizen e o target costing é que o primeiro impõe 
a redução de custo na fase da fabricação do produto, e o segundo, a redução dos 
custos acontece na fase do desenvolvimento e desenho de novos produtos, ou 
seja, no projeto. Portanto, no desenvolvimento do produto, utiliza-se o processo 
de custeio target e, na fase de produção, utiliza-se o custeio kaizen. 
 A técnica kaizen nos remete a pensar que foi criada para trabalhar 
diretamente com a gestão de custos, porém ela transcende essa exclusividade, 
pois pode ser aplicada em diversas situações, inclusive na vida pessoal com o 
objetivo de melhorar o desempenho no ramo comercial. 
KAIZEN significa melhoramento. Mais que isso, significa contínuo 
melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na 
vida no trabalho. Quando aplicado no local de trabalho, KAIZEN significa 
contínuo melhoramento envolvendo todos – tanto os gerentes quanto os 
operários. (Imai, 1994, p. 4). 
Seu desenvolvimento aconteceu no Japão, baseado nos ícones motivação 
e trabalho em equipe e com o objetivo de redução de custos durante o processo 
de fabricação do produto para melhorar a sua qualidade. Monden (1999, p. 221) 
tem o conceito de que custo kaizen: “significa manter os níveis correntes de custo 
e trabalhar sistematicamente para reduzir os custos aos valores desejados”. 
Quando utilizada essa técnica para os produtos existentes, o sistema de 
custo Kaizen busca identificar as causas da baixa lucratividade bem como trazer 
as soluções para esse problema. Assim, os produtos de baixa lucratividade 
passarão a ser produtos lucrativos. 
 
 
 
013 
Figura 1 – Guarda-chuva de kaizen. 
Fonte: Imai (1999, p. 221) 
O custo kaizen envolve redução de custos para cada produto e por 
período, necessitando de produtos e peças padronizadas e da aplicação 
de engenharia de valor, para aumentar a eficiência do uso do 
equipamento e a eficácia dos custos indiretos, priorizando os gargalos 
no fluxo de trabalho, tendo como resultado a redução de custos e de 
materiais diretos e de mão de obra direta. É uma forma de reduzir custos 
e melhorar o ciclo de vida de todo o produto. (Crepaldi 2012, p. 295). 
O trabalho paralelo envolve as abordagens do guarda-chuva de kaizen 
provocando o que a palavra kaizen significa, ou seja, o melhoramento contínuo. 
TEMA 4 – EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) 
 No Brasil, trata-se nada mais nada menos que do valor econômico 
adicionado, valor adicionado ou então o valor agregado. 
 O Economic Value Added é um indicador que aponta a criação ou até 
mesmo a destruição de valor na empresa. Foi criado no início da década de 90 
por Joel Stern e G. Bennett Stewart III e patenteado pela empresa Stern & Stwart 
Co., devido à necessidade da expressão de criação de riqueza pelas empresas, 
o que culminou com a ferramenta que possibilita aos profissionais da área 
mensurar a criação de valor de negócio. Foram utilizados os mesmos princípios 
do VBM – Value Based Management – associados aos conceitos do mesmo VPL 
(Valor Presente Líquido), que é a avaliação dos resultados da empresa, 
descontado o custo de capital. 
 
 
014 
É uma medida de avaliação de performance financeira que tenta 
encontrar o verdadeiro resultado econômico gerado (ou valoreconômico 
acrescentado) por uma empresa e que se encontra diretamente 
relacionado com a criação de valor para o acionista. Assim, diz-se que 
uma empresa acrescenta valor econômico quando consegue gerar um 
resultado maior do que seu custeio de capital. (Crepaldi, 2012, p. 305). 
 O valor agregado dos acionistas mostra aos investidores uma visão mais 
elaborada da rentabilidade do capital investido. Sob a ótica dos economistas, está 
relacionado ao custo de oportunidade e refere-se ao lucro econômico. 
 O lucro contábil demonstra apenas as receitas menos os custos e as 
despesas, já o Economic Value Added mostra o custo de oportunidade, ou seja, 
qual seria o ganho se a opção fosse por outro tipo de investimento. 
 De acordo com Crepaldi (2012, p. 308), os cálculos do EVA são: 
Contabilmente, a partir da Demonstração do Resultados padrão. 
Receita Operacional 
(-) Custos e Despesas Operacionais 
(=) Lucro Operacional 
(-) Imposto de Renda 
(=) Lucro Operacional após IR 
(-) Custo de capital de terceiros 
(=) Lucro líquido do exercício 
(-) Custo do Capital Próprio 
(=) EVA 
Financeiramente, a fórmula matemática que define o EVA é. 
EVA = (R – C) x CAPITAL INVESTIDO 
Onde: 
R = Taxa de Retorno Esperada 
C = Custo de capital (CPMC) 
Obs. Custo de capital (CMPC) ou Weighted Average Cost of Capital ou 
(WACC) em inglês, é uma taxa que mede a remuneração requerida 
sobre o capital investido em uma determinada empresa ou entidade com 
fins lucrativos. Essa taxa mede também o custo de oportunidade dos 
investidores ou credores do negócio. 
 O autor ainda assevera que: “O EVA está diretamente relacionado com o 
valor de mercado de empresa. Se o resultado econômico for superior ao custo do 
capital, existe criação de valor; para resultados inferiores, destruição de valor.” 
 A viabilidade de se investir ou não em um determinado negócio pode 
ser analisado pela avaliação do EVA. Vale mencionar que existem outras formas 
de indicadores que podem ser utilizados, com características diferentes ou 
parecidas, e cabe ao planejamento elencar aquele que tem importância na sua 
análise. 
TEMA 5 – MVA (MARKET VALUE ADDED) 
 Resumidamente, MVA é a diferença entre os valores de mercado e 
contabilístico do capital da empresa. 
 
 
015 
O MVA representa a diferença entre o preço atual das ações do mercado 
acionário e o valor investido pelos acionistas no negócio. Apura a 
diferença entre o valor total de mercado da empresa e o capital nela 
investido, ou seja, é a diferença entre o cash-in (o que foi investido, 
contemplando todas as formas de financiamento) e o cash out (o que os 
investidores poderiam obter se vendessem a empresa atualmente) O 
EVA é uma medida estática da performance passada, já o MVA busca 
avaliar o valor econômico da empresa de acordo com o potencial de 
resultados futuros. (Crepaldi, 2012, p. 310). 
A taxa de retorno de investimento comparada ao seu custo de capital 
determina o sucesso ou insucesso da empresa na criação do MVA. O EVA 
positivos implica MVA positivos; o EVA negativo implica o MVA negativo. Entende-
se dessa forma que o MVA é o valor de todos os EVA futuros. 
De acordo com Crepaldi (2012, p. 319), tanto o EVA quanto o MVA são 
estratégias adotadas pela empresa. Enquanto o EVA representa o passado, o 
MVA está voltado para o futuro. Pode haver diferenças entre os dois, as quais 
refletem modificações nas estratégias adotadas. 
Um exemplo de cálculo do MVA. Suponha uma empresa em que o lucro 
líquido monta em R$ 100.000,00 e o seu custo de capital próprio é de R$ 
10.000,00. O custo médio ponderado de capital é de 13% e a estrutura de capital 
soma em R$ 250.000,00. Qual é o valor da empresa hoje? 
1. Cálculo do EVA: 
EVA = Lucro líquido – Custo do capital próprio 
EVA = 100.000,00 – 10.000,00 
EVA = 90.000,00 
CMPC = 13% 
2. Cálculo do MVA 
MVA = (EVA/CMPC/100) 
MVA = (90.000,00/13/100) 
MVA = (90.000/0,13) 
MVA = 692.307,69 
3. Cálculo do valor verdadeiro da empresa 
VALOR = (Estrutura de capital) + (EVA/CMPC/100) 
VALOR = 250.000,00 + 692.307,69 
VALOR = 942.307,69 
 
 
 
016 
Saiba mais 
Alavancagem operacional na indústria aérea. 
O setor das companhias aéreas comerciais tem elevada alavancagem 
operacional. Os custos fixos anuais das aeronaves, as instalações em terra e o 
serviço de rede de informações são elevados em relação aos custos variáveis, 
como é o caso dos combustíveis. Assim, quando o setor opera acima do ponto de 
equilíbrio, torna-se muito lucrativo; porém quando fica abaixo do ponto de 
equilíbrio, amarga grandes prejuízos. A Delta Air Lines, Inc., a fim de ajudar a 
encontrar seu ponto de equilíbrio, forneceu os seguintes dados em relatório anual 
(10-K) à Security Exchange Comission (que é equivalente à nossa Comissão de 
Valores Mobiliários): 
 2001 2000 Variação 
Receita de passageiros a bordo (milhares) 104.943 119.930 (12)% 
Receita de milhagem de passageiros(milhões) 101.717 112.998 (10)% 
Assentos disponíveis por milhas (milhões) 147.837 154.974 (5)% 
Fator carga por passageiro 68,8% 72,9% (4,1) pontos 
Ponto de equilíbrio do fator carga por passageiro 74,7% 64,8% 9,9 pontos 
 
 Como pode ser visto, o número de passageiros que voaram com a Delta 
caiu 12% entre 2000 e 2001. Essa queda foi grandemente influenciada pelo 
atentado terrorista em 11/9. O número total de milhas voadas por esses 
passageiros (receita de milhagem de passageiros) caiu em 10% sobre o mesmo 
período de tempo. A Delta ajustou sua capacidade operacional à queda de 
demanda, reduzindo o número de assentos disponíveis em 5%. Os assentos 
disponíveis por milha significam o número de assentos (vendidos ou não) 
disponíveis multiplicados pelo número de milhas voadas. Daí a carga de 
passageiro (milhas de passageiro dividida pelas milhas disponíveis por 
passageiro) caiu 4,1%. Infelizmente, os custos mais elevados atribuídos ao 
incidente do dia 11/9 fizeram aumentar o ponto de equilíbrio do fator carga em 
quase 10%, o que concorreu para que a Delta passasse de quase 8 pontos 
percentuais acima do ponto de equilíbrio (72,9 – 64,8), em 2000, para quase seis 
pontos (68,8 – 74,7) abaixo do ponto de equilíbrio, em 2001. 
Fonte: Warren; Reeve; Fess (2008, p. 11). 
 
 
 
017 
TROCANDO IDEIAS 
Jiambalvo (2009, p.108) faz o seguinte comentário: 
Em uma empresa de sorvetes como a Baskin Hobbins, é pertinente que 
os gerentes utilizem, para a análise CVL, tanto a média ponderada da 
margem de contribuição por unidade quanto à média ponderada do 
índice da margem de contribuição. Por exemplo, um gerente pode 
desejar saber o efeito que o aumento de 1000.000 litros nas vendas pode 
ter sobre o lucro. Considerando-se que a média ponderada da margem 
de contribuição é igual a R$ 5,00 por litro, estima-se que o lucro aumente 
em R$ 5.000.000,00. O gerente também pode desejar saber o impacto 
que um aumento de R$ 1.000.000,00 nas vendas pode ter sobre o lucro. 
Considerando-se uma média ponderada do índice da margem de 
contribuição igual a R$ 0,30, estima-se um lucro equivalente a R$ 
300.000,00. 
FINALIZANDO 
 Nossa abordagem aqui foi apenas uma breve explanação da gestão de 
custos utilizados na contabilidade gerencial. São diversos tipos de gestão, mas 
descrevemos alguns de forma bastante sucinta devido ao nosso pouco espaço de 
tempo para a explanação. Certamente quando você abre um livro de custos, 
encontra uma série de formas diferentes de gestão, o que ocorre porque cada 
empresa tem sua característica, e o profissional gerencial deve adequar o modelo 
de acordo com a estrutura e as necessidades da empresa. Existem também, na 
nossa literatura, nomenclaturas diferentes de abordagem, mas que têm o mesmo 
significado, como é o caso do target consting (que é o custo meta), o custeio por 
absorção (que é o custeio pleno) etc. Perceber esses tratamentos é muito 
importante para não confundir as coisas. Reforçamos aqui a importância de 
estudos complementares sobre os assuntosaqui tratados e outros 
correspondentes que não tivemos a possibilidade de abordar. 
 
 
 
018 
REFERÊNCIAS 
ANTHONY, R. N. Contabilidade gerencial: introdução à contabilidade. São 
Paulo: Atlas, 1974. 
BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas 
modernas. Porto Alegre: Bookman, 2002. 
BRASIL. Lei n. 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Diário Oficial da União, 
Poder Legislativo, Brasília, DF, 17. Dez. 1976. 
_____. Lei n. 11.638, de 28 de dezembro de 2007. Diário Oficial da União, 
Poder Legislativo, Brasília, DF, 28 dez. 2007. 
_____. Lei n. 11.941, de 27 de maio de 2009. Diário Oficial da União, Poder 
Legislativo, Brasília, DF, 28 maio 2009. 
CREPALDI, S. A. Contabilidade gerencial – teoria e prática. São Paulo: Atlas, 
2012. 
CRUZ, J. A. W. G estão de custos – perspectivas e funcionalidades. Curitiba: 
Ibpex, 2011. 
D’AVILA, M. Z.; OLIVEIRA, M. A. M. Conceitos e técnicas de controles 
internos de organizações. São Paulo: Nobel, 2002. 
CVM – Comissão de Valores Mobiliários. Deliberação CVM n. 29, de 5 de 
fevereiro de 1986. Diário Oficial da União, Poder Legislativo, Brasília, DF, 13 fev. 
1986. Disponível em: 
<http://www.cvm.gov.br/legislacao/deliberacoes/deli0001/deli029.html>. Acesso 
em: 16 fev. 2018. 
DERBECK, E. J. V.; NAGY, C. F. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: 
Thomson, 2001. 
GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade gerencial. 
Revisão técnica de Luciane Reginato, 14. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013. 
Disponível em: <https://books.google.com.br/books?hl=pt-
BR&lr=&id=42M3AgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR3&dq=contabilidade+gerencial+apli
ca%C3%A7%C3%A3o&ots=afl7flcjXR&sig=-
DyL2Gai2dVdAnN2pUgL5jwS66s#v=onepage&q=contabilidade%20gerencial%2
0aplica%C3%A7%C3%A3o&f=false>. Acesso em: 16 fev. 2018. 
 
 
019 
HENDRIKSEN, E. S., VAN BREDA, M. F. Teoria da contabilidade. 5. ed. São 
Paulo: Atlas, 2012. 
HORNGREN, C. T. Contabilidade de custos: um enfoque administrativo. São 
Paulo: Atlas, 1986. 
IBRACON. NPC 2 – Pronunciamento do Instituto dos Auditores Independentes 
do Brasil – 30 abr. 1999. Disponível em: 
<http://www.ibracon.com.br/ibracon/Portugues/detPublicacao.php?cod=148>. 
Acesso em: 16 fev. 2018. 
IFRS, International Financial Reporting Standards – Normas Internacionais de 
Contabilidade, IASB, 2011. 
IMAI, M. Kaizen, a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: Imam, 
1994. IUDÍCIBUS, S. de; MARION, J. C. Curso de contabilidade para não 
contadores. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
JIAMBALVO, J. Contabilidade gerencial. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos 
e Científicos Editora S.A., 2009. 
MAHER, M. Contabilidade de custos: criando valor para a administração. 
Tradução de José Evaristo dos Santos. São Paulo: Atlas, 2001. 
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 200l. 
_____. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
MARTINS, E. et al. Manual de contabilidade societária: aplicável a todas as 
sociedades. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2013. 
MONDEN, Y. Sistema de redução de custos, custo-alvo e custo-kaizen. São 
Paulo: Bookman, 1999. 
NAKAGAWA, M. Gestão estratégica de custos. São Paulo: Atlas, 1991. 
_____. ABC – Custeio baseado em atividades. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2010. 
_____. Contabilidade gerencial. Curitiba: IESDE Brasil S/A, 2012. 
CFC – Conselho Federal de Contabilidade. Resolução n. 750/93. Diário Oficial 
da União, Poder Legislativo, Brasília, DF, 4 out. 2016. Disponível em: 
http://www1.cfc.org.br/sisweb/SRE/docs/RES_750.pdf>. Acesso em: 16 fev. 2018. 
SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decisões financeiras e análises de 
investimentos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
 
020 
VARTANIAN, G. H. O método de custeio pleno: uma análise conceitual e 
empírica. São Paulo: FEA/USP, 2000. 
WARREN, C. S.; REEWE, J. M.; FESS, P. E. Contabilidade gerencial. São 
Paulo: Thomson Learning, 2008.