Princípios de Gestão - Anexo 1 - Módulo 2

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Anexo 1 – Módulo 02 
 
Princípios de gestão 
 
Como você estudou no início da aula 3 do módulo 2, os objetivos 
estratégicos são permeados por um conjunto de princípios de gestão 
característicos da organização. Ele forma a estrutura filosófica de gerenciamento 
da organização assumida pela tradição ou por escolha, ou ainda 
inconscientemente, tanto de modo formal quanto informal. Caso os princípios 
sejam informais e inconscientes, devem ser percebidos e estabelecidos para 
fortalecerem a legitimidade dos objetivos, ou simplesmente mudados ou 
abandonados. 
 
Há dois princípios gerais de gestão que estão na gênese da organização: 
 
− Princípio da unidade de objetivos – A organização existe para o 
alcance eficaz de uma determinada finalidade maior que não seria alcançada de 
forma individual. 
 
− Princípio da eficiência organizacional – A organização se estrutura 
de tal forma a alcançar a eficácia ótima em busca da eficiência, ou seja, com o 
mínimo de esforço possível. 
 
Atualmente, com o advento do marketing orientado para o cliente e do 
orientado para responsabilidade social, foi incorporado outro princípio, o da 
efetividade, no qual a organização se estrutura de modo a ser o máximo eficiente 
voltada à máxima satisfação do cliente possível. 
 
Há princípios clássicos de caráter mais particular, tais como: 
 
1. Princípio do ângulo de autoridade – A qualidade do controle do 
processo administrativo é razão inversa ao contingente de subordinados diretos 
de um gestor: quanto maior o contingente de subordinados diretos (ângulo de 
autoridade) de um gestor, mais difícil se torna a manutenção de um controle 
eficaz sobre suas atividades. No entanto, se o ângulo de autoridade se restringir 
demasiadamente, resultará no surgimento de um excessivo número de degraus 
hierárquicos, dificultando o trâmite burocrático e informacional, provocando 
maior lentidão no processo de tomada de decisões e perda de eficácia. Há que 
se encontrar um ponto de equilíbrio, que dependerá da escolha da arquitetura 
estrutural e tecnológica da organização. 
2. Princípio da divisão e da especialização do trabalho – A qualidade 
da complexidade da arquitetura estrutural e tecnológica da organização tem 
razão direta com a proporção da necessidade de divisão e de especialização do 
trabalho: quanto mais se necessita dividir o trabalho entre vários indivíduos ou 
grupos especializados em atividades distintas, com a finalidade que cada 
indivíduo ou grupo possa centrar a atenção em um número menor de operações, 
e assim se conseguir maior rendimento com mesmo esforço, mais complexa fica 
a organização como um todo, necessitando adaptações e mudanças estruturais 
e tecnológicas, o que causa impacto nos indicadores de eficácia, de eficiência 
e de efetividade. 
 
 
Saiba mais: eficiência x eficácia x efetividade 
o Eficiência: medida individual de componentes da organização. É 
fazer as coisas e resolver problemas de maneira adequada, cumprindo 
deveres, respeitando prazos e reduzindo custos (OLIVEIRA, 2020, p. 7). 
o Eficácia: “usada para indicar que a organização realiza seus 
objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a 
organização é eficaz” (MAXIMIANO, 2018, p. 7, grifo nosso). 
o Efetividade: a organização mantém-se no mercado e apresenta 
resultados globais positivos no decorrer do tempo (OLIVEIRA, 2020, p. 7). 
Maximiano (2018, p. 424) utiliza impacto como sinônimo, entendendo como a 
“medida de desempenho das organizações que avalia o efeito da realização dos 
objetivos.” 
 
3. Princípio da unidade de comando – Ainda que exista uma cadeia 
direta e formalizada de comando, devido às interdependências gerenciais, há 
também as cadeias indiretas e informais, como no que tange à gestão das 
atividades desenvolvidas por um indivíduo e à gestão de direitos trabalhistas do 
mesmo: a primeira é exercida pelo gestor direto e a segunda pelo gestor de 
pessoal da organização. Em casos de fluxos de autoridade que se cruzem, entre 
elas deve existir claramente o estabelecimento preferencial do exercício da 
autoridade. 
 
4. Princípio da autoridade e da responsabilidade – Fayol definiu 
autoridade como o “direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer”, junto da 
qual caminha em paralelo a responsabilidade, a contrapartida de quem exerce a 
autoridade, em razão direta: quanto mais direito de mandar e poder de fazer-se 
obedecer, maior é sua obrigação de contrapartida ao subordinado e às ordens 
de si emanadas. 
 
5. Princípio da hierarquia – Estrutura escalar em que a autoridade e a 
responsabilidade aumentam em função da distância vertical desde a base: 
quanto maior o grau hierárquico, maior a autoridade e a responsabilidade 
respectiva. Esse tipo de estrutura organizacional descentraliza a 
responsabilidade direta mediante a delegação de autoridade e permite a 
transmissão de ordens em sentido descendente, além de permitir a centralização 
de informações sobre os resultados obtidos e a visão cada vez mais sistêmica 
em sentido ascendente. 
 
A aplicação em conjunto desses dois últimos princípios produz uma 
diferenciação vertical nas atividades da organização; já a aplicação do princípio 
da divisão e da diferenciação do trabalho produz uma diferenciação horizontal 
nas atividades da organização. A conjunção de ambas as diferenciações 
configura a estrutura organizacional também denominada de 
departamentalização. 
 
Diversas possibilidades de configuração departamental são possíveis: há 
o que se chama de departamentalização por funções, que se estende 
horizontalmente para privilegiar ao princípio de especialização do trabalho, o que 
favorece o controle por parte da alta direção; há a departamentalização por 
produtos, que é própria de organizações que produzem ou oferecem grande 
número de produtos diferentes, o que favorece a diversificação da produção e 
as propostas da direção por objetivos, mas dificulta o controle da alta 
administração; há a departamentalização por áreas geográficas, por processos 
produtivos e outras, inclusive a mista, atendendo de forma simultânea a diversos 
critérios. 
 
Numa estrutura departamentalizada, as atividades da organização são 
executadas por departamentos diferentes, de forma que se faz necessário uma 
adequada articulação, integração e coordenação entre elas visando à realização 
dos seus objetivos organizacionais. 
 
Em organizações pouco complexas, a integração funciona bem mediante 
um sistema hierárquico assentado em uma autoridade central. No entanto, 
quanto mais complexas, menor suficiência se percebe nesse modelo, de forma 
que há que se complementar com sistemas administrativos que conduzirão à 
realização automática do trabalho de coordenação. 
 
Outra forma de coordenação é a criação de comitês compostos por 
pessoas procedentes de diferentes seções ou departamentos, as quais serão 
encarregadas de realizar conjuntamente determinada tarefa. Os modelos mais 
comuns de estrutura organizacional são: 
 
• Linear – Baseada rigidamente nos princípios de hierarquia e de 
unidade de comando, em que cada subordinado obedece a seu imediato 
superior, onde não há comunicação direta entre os diferentes departamentos e 
onde a coordenação se efetua exclusivamente por meio da escala hierárquica. 
 
• Funcional – Estabelece a departamentalização por funções em 
todos os níveis da organização. 
 
• Matricial – Combinação em uma mesma organização entre a 
estrutura funcional e a estrutura orientada à realização de projetos, cuja 
característica definidora é a interação de dois fluxos de autoridade: vertical 
(funcional) e horizontal (autoridade técnica ou de projeto). 
 
Com a evolução das teorias administrativas, outros princípios de gestão 
surgiram, como os de Deming (1990), um dos principais precursores da 
qualidade total, em que afirma que o aprimoramento da qualidade, sobre todas 
as outras dimensõesdo negócio da organização, irá automaticamente melhorar 
a produtividade. 
 
Seus 14 princípios ressaltam a importância do relacionamento de 
recursos humanos com a qualidade, resumidamente: 
 
1. CRIAÇÃO DE OBJETIVOS PERMANENTES PARA MELHORAR 
CONTINUAMENTE – A alta gerência precisa estabelecer um plano para que a 
organização atinja a excelência e torne-se competitiva; o plano deve ser 
comunicado a todos os membros, para que se engajem nesse esforço. Ao 
assumir ela mesma essa responsabilidade de divulgação, a alta gerência estará 
demonstrando seu comprometimento com a qualidade. 
 
2. PRÁTICA DA NOVA FILOSOFIA – É necessário por em prática a 
qualidade, não apenas falar sobre ela. Essa iniciativa só pode caber à alta 
gerência. 
 
3. INDEPENDÊNCIA SOBRE O INSTITUTO DA INSPEÇÃO MACIÇA 
– O controle proporcionado por técnicas estatísticas e por convergência de 
tecnologias on-line e just- in-time diminui drasticamente a variabilidade dos 
resultados e desnuda as causas dos gargalos, liberando o gestor de alto nível 
da dependência de informações com baixa funcionalidade e descompromissada, 
afinal, a qualidade se faz a cada passo e não apenas no final da linha. 
 
4. ORÇAMENTAÇÃO FUNDAMENTADA EM OUTRAS VARIÁVEIS 
ALÉM DO PREÇO – Preço não é indicador de qualidade, de forma que os 
fornecedores devem ser selecionados por evidências qualitativas, pois 
demonstram controle do processo de produção. Desenvolva estratégias de 
reciprocidade com o fornecedor competente visando à redução da variabilidade 
do processo de ambas as partes e compense assim a diferença de preços. 
 
5. BUSCA DE PROBLEMAS – A maior parte das falhas nasce de 
erros nos sistemas de planejamento, produção, suprimentos, manutenção, 
projeto etc. A gerência deve procurar os problemas para melhorar os sistemas 
continuamente, o que gerará melhora na produtividade e consequente redução 
dos custos. Gerenciar é inovar sempre, evoluir e conduzir os demais para esse 
objetivo de melhoria sem limites. 
 
6. ESTABELECIMENTO DE MÉTODOS MODERNOS DE 
TREINAMENTO NA FUNÇÃO – Todos os empregados devem ser treinados, 
qualquer que seja sua função ou nível. O treinamento deve respeitar as 
características de aprendizagem de cada pessoa. Quem não se tornar 
satisfatório num cargo deve ser transferido para outro onde melhor se adapte. 
 
7. ESTABELECIMENTO DE MÉTODOS MODERNOS DE 
LIDERANÇA – O supervisor deve concentrar-se na qualidade, deixando de lado 
a cobrança de números. A gerência deve tomar ações imediatas sobre 
problemas dos subordinados com máquinas sem manutenção, ferramentas sem 
conservação e procedimentos confusos. O objetivo do líder é ajudar as pessoas 
a fazerem um trabalho melhor, orientando quem precisa de ajuda e criando um 
clima de confiança e satisfação pelo trabalho. Ele deve abdicar de seu papel de 
juiz punidor. 
 
8. ELIMINAÇÃO DO MEDO – É indispensável um clima de segurança 
para que todas as pessoas possam trabalhar efetivamente pela empresa. O 
medo sufoca o prazer pelo trabalho e inibe a contribuição e a participação. 
 
9. ELIMINAÇÃO DAS BARREIRAS ENTRE DEPARTAMENTOS – 
Para que todos possam cooperar, a comunicação deve fluir entre os diversos 
departamentos sem barreiras. Sem disputas internas é possível otimizar a 
sinergia na organização. Planejamento, engenharia, vendas, produção e 
administração devem trabalhar juntas. 
 
10. ELIMINAÇÃO DE FRASES E CARTAZES – Em geral as causas 
dos problemas estão nos sistemas e não na boa vontade das pessoas. Não 
adianta pedir às pessoas que "evitem acidentes" se elas não sabem como fazer 
isso. A gerência deve dedicar-se a melhorar os sistemas ao invés de fazer 
solicitações vagas. 
 
11. ELIMINAÇÃO DE PADRÕES NÚMERICOS DE TRABALHO – As 
metas numéricas para a produção, o pagamento de incentivos pelo trabalho 
realizado e a gerência por objetivos devem ser eliminados. O resultado dessas 
práticas pode ser o desatino, com risco de erros e de acidentes. Além de tudo, 
elas tiram a importância do trabalho das pessoas e as desviam de seu objetivo 
de qualidade. 
 
12. REMOÇÃO DAS BARREIRAS QUE PRIVAM AS PESSOAS DO 
ORGULHO POR SEU TRABALHO – A pressão, o enquadramento no programa 
anual de mérito e práticas semelhantes não gratificam o pessoal por seu 
trabalho. O que leva as pessoas a sentirem orgulho e alegria é a melhoria da 
qualidade em geral, inclusive do ambiente físico e social, o reconhecimento da 
empresa e o trabalho em equipe. 
 
13. ESTABELECIMENTO DE PROGRAMA DE EDUCAÇÃO E 
RETREINAMENTO – Os líderes devem identificar e remover os obstáculos que 
impedem um bom trabalho. As pessoas devem entender os sistemas em que 
operam e o inter-relacionamento do processo. Deve também ser disseminado o 
pensamento estatístico, para que todos entendam as causas dos problemas e 
das variações. 
 
14. CRIAÇÃO DE ESTRUTURA PARA REALIZAR A 
TRANSFORMAÇÃO – A responsabilidade pela transformação em direção à 
excelência é de todos, mas cabe à alta gerência a iniciativa de colocar a 
organização para trabalhar nesse sentido. As mudanças precisam ser estudadas 
e compreendidas profundamente e depois disseminadas por todos os níveis e 
departamentos.