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AULA 1 
GESTÃO DE PESSOAS EM 
PROJETOS
Prof. Giancarlo de Cristo Leite 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A gestão de projetos, também denominada de gerenciamento, cresceu 
muito nas últimas décadas, especialmente no Brasil, como decorrência direta da 
abertura e oferta de um grande número de treinamentos específicos e 
programas de especialização e MBAs. Esses cursos têm proporcionado a 
diminuição da defasagem de profissionais no mercado e também a aceleração 
na obtenção formal do conhecimento, somados às publicações científicas e 
editoriais relacionadas ao tema. 
Quando se fala em gestão de projetos, hoje, relaciona-se o conhecimento 
à capacidade de superar os desafios e dificuldades de se entregarem resultados 
superiores por meio de documentos formais que materializam os resultados 
identificados. Projetos estão relacionados com o ato de planejar e executar os 
resultados previamente identificados. 
Compete às pessoas no entorno organizacional, sob a liderança do 
gerente de projetos, a condução das etapas e fases que compreendem a 
estrutura de um projeto, levando-se em conta as premissas que levaram à 
identificação da sua necessidade. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Levando-se em conta a natureza e a conceituação de um projeto, 
baseado na sua realidade pessoal e profissional, identifique: 
a. Duas oportunidades de implantação de projetos na empresa em que você 
atua ou em uma empresa que você conhece. 
b. Por que seria importante esse projeto? 
c. O que ele proporcionaria de ganho ou vantagem para a empresa? 
TEMA 1 – CONTEXTO EMPRESARIAL DOS PROJETOS 
 As empresas atuam em mercados cada vez mais competitivos, com 
escassez de recursos, pressão por resultados, com altos custos de produção 
envolvidos, o tempo de lançamento de produtos e serviços cada vez mais 
reduzido. Paralelamente ainda existe a necessidade de administração de 
necessidades e demandas cada vez mais específicas, com clientes cada vez 
mais exigentes. Os ciclos empresariais atualmente são diferentes se 
 
 
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comparados com a década de 80 ou 90, tanto em termos financeiros quanto 
mercadológicos. Essa intensa competição associada às mudanças na forma de 
se produzir e comprar, com empresas e mercados conectados, exige da 
empresa mais assertividade, pessoas mais comprometidas e engajadas, aliada a 
produtos e serviços de altíssima qualidade. 
 Uma resposta para essa nova realidade vem da gestão de projetos, por 
meio da qual as empresas têm a possibilidade de melhorar a sua forma de 
conceber e lançar produtos e serviços, gerenciar ampliações e reformas, 
planejar e implementar mudanças e inovações. Além de projetar a imagem da 
empresa, como inovadora, organizada e segura, a aplicação do conceito de 
projetos em suas atividades rotineiras e estratégicas contribui para a melhoria 
dos resultados, incluindo a redução de custos e o potencial aumento do lucro, 
como decorrência das técnicas e métodos devidamente implantados. 
Pisa e Oliveira (2013) explicam que, no Brasil, inúmeras empresas 
privadas multinacionais e nacionais adotam a metodologia de gestão de projetos 
almejando melhores resultados decorrentes de uma gestão mais eficiente e 
eficaz. A metodologia de gestão de projetos tem como finalidade proporcionar a 
organização de um esquema, um modelo, com passos didaticamente 
organizados e apresentados sequencialmente que permitam a implantação dos 
projetos nas distintas atividades, pertinentes e aplicáveis. No contexto 
empresarial, os projetos são normalmente autorizados ou são resultado de uma 
ou mais das seguintes considerações estratégicas (Como..., 2017): 
a. Uma demanda de mercado – Exemplos: 
Construção de uma nova fábrica para atender à demanda; 
Lançamento de um novo produto. 
b. Avanço Tecnológico – Exemplos: 
Informatização da empresa; 
Projetos de automação. 
c. Necessidade Organizacional – Exemplos: 
Reestruturação Organizacional; 
Capacitação de funcionários; 
Projetos de Melhoria Contínua; 
Obtenção de recursos financeiros em Bancos. 
d. Solicitação do Cliente – Exemplos 
Campanha política. 
Desenvolvimento de um novo produto ou serviços de Monografias. 
Cada projeto tem uma concepção e uma execução diferente, um em 
relação ao outro, haja vista as especificidades, o escopo e o grau de 
simplicidade ou complexidade das tarefas a serem executadas. A respeito dos 
 
 
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projetos no contexto das iniciativas organizacionais, Pisa e Oliveira (2013), 
explicam que: 
Busca-se continuamente aprimorar a qualidade dos serviços visando 
alcançar sua missão de melhor atender às reais necessidades da 
sociedade, assim a gestão de projetos apresenta-se como uma 
alternativa essencial para proporcionar esse ganho de qualidade e 
efetividade 
 Essa busca organizacional pela qualidade dos projetos tem como 
consequência direta a melhoria dos processos relacionados com as entregas 
previstas, com os ajustes nos cronogramas, no dimensionamento das equipes e 
na quantidade de projetos que a empresa está gerenciando simultaneamente. 
TEMA 2 – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS 
A importância da condução de algumas atividades em uma empresa, 
baseados na gestão de projetos, tem sua consideração e validação na ótica dos 
ganhos gerados nesta metodologia, dos quais se destacam alguns fatores: 
 Criação de uma visão compartilhada; 
 Alinhamento do projeto com a estratégia da empresa; 
 Otimização de recursos; 
 Estruturação de etapas e fases de trabalho; 
 Clarificação de papéis e responsabilidades; 
 Definição de prazos e indicadores de desempenho. 
A excelência na execução dos fatores acima, considerados críticos no 
ambiente das organizações, influenciará no atingimento e na qualidade dos 
resultados esperados. A complexidade e a singularidade das atividades 
empresariais, incluindo o planejamento estratégico, os planos de trabalho, os 
cronogramas, as ferramentas de tomada de decisão e as matrizes de 
priorização, por exemplo, representam os desafios organizacionais que podem 
ser acompanhados na metodologia de gestão de projetos. Devido à 
multiplicidade de etapas e fases, o gerenciamento dessas atividades pode por 
vezes gerar incertezas, riscos e desconfianças. Nesse sentido, a aplicação da 
gestão de projetos dá uma melhor organização das atividades, na priorização 
dos recursos, na administração do tempo e nas expectativas das pessoas, 
diminuindo ou anulando as dificuldades na implementação. 
 
 
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Nesta percepção, Rodrigues e Paixão (2016) explicam que a atividade de 
gerenciamento de projetos é composta por um conjunto de ferramentas que 
proporcionam às empresas controlarem de forma melhor os desafios internos e 
externos, na busca de soluções que permitam o cumprimento dos prazos, custos 
e qualidade desejadas pelos clientes. 
Para que se possam compreender com clareza quais são os resultados e 
as métricas associadas, as empresas estabelecem objetivos, que se desdobram 
em metas e ações. Na visão de Rodrigues e Paixão (2016), como consequência 
desse processo de desmembramento, é necessário o desenvolvimento de 
diversos projetos, com o objetivo de instrumentalizar a execução das ações 
estratégicas, devidamente alinhadas ao planejamento organizacional. 
Surge então a necessidade da aplicação de princípios e técnicas da 
gestão de projetos, que permite assim a utilização de metodologia 
específica visando contribuir para o alcance do sucesso nos projetos 
desenvolvidos pelas organizações, de forma a gerar uma maior 
efetividade na execução, controle e acompanhamento do portfólio 
existente na empresa. (Rodrigues; Paixão, 2016) 
A importância do gerenciamento de projetos reside em dois aspectos 
fundamentais: as melhorias internas e a vantagem competitiva obtida 
externamente, frente aos concorrentes. Kerzner (2002, citado por Dandaro; 
Tonani; Carvalho, S.d.) apresenta as seis áreas nas quais as organizações que 
utilizam a gestão de projetos podem superar a concorrência: 
Figura1 – Hexágono da excelência 
 
Fonte: Kerzner, 2002. 
 
 
 
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A excelência nas entregas de resultados superiores em gestão de 
projetos reside na capacidade articulada da organização conciliar esses seis 
fatores e obter uma vantagem competitiva. Nesse sentido, a gestão de projetos 
se tornou um ativo importante, uma vantagem e uma competência essencial que 
distingue empresas em função da sua capacidade de gerar resultados 
superiores, empregando e beneficiando-se do gerenciamento de atividades 
possíveis na forma de projetos. 
TEMA 3 – CONCEITUAÇÕES IMPORTANTES 
A palavra projetos é utilizada pelas pessoas de forma consciente ou 
inconsciente para designar a concepção e a execução de uma ideia, um 
programa, uma reforma, um treinamento ou quaisquer outros aspectos que, 
combinados, envolvam o tempo, recursos, pessoas e materiais. Esse 
inconsciente coletivo se apropria de uma palavra técnica e generaliza sua 
extensão e, consequentemente, sua compreensão, incluindo muitas atividades 
que, de fato, são (e outras não) projetos. A gestão ou o gerenciamento de 
projetos, assim como uma série de conceitos nesse entorno, têm definições 
exatas e usos específicos. 
3.1 A respeito de PMI 
O PMI, ou Project Management Institute, é uma entidade internacional 
sem fins lucrativos que congrega profissionais das áreas relacionadas 
a gerenciamento de projetos. Foi fundada em 1969, como decorrência 
natural de um movimento que impulsionou a visão científica e sistêmica 
do gerenciamento de projetos no final da década de 1950, na Filadélfia, 
Pensilvânia (EUA). Atualmente, é a organização com maior 
reconhecimento internacional quando o assunto é projetos. (Silva; Cim, 
2012) 
3.2 A respeito do PMBOK 
Segundo Silva e Cim (2012), uma das publicações do PMI é o Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK), um guia que contém as melhores 
práticas de gerenciamento de projetos, tendo sido elaborado e redigido com o 
apoio de colaboradores de diversas áreas de especialização espalhados por 
todos os continentes. 
Na visão de Moraes (2012), o Guia PMBOK (Guia..., 2017) traz um 
conjunto de conhecimentos e boas práticas reconhecidas em gerenciamento de 
projetos, além de padronizar um extenso vocabulário comum para se discutir, 
 
 
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escrever e aplicar no gerenciamento de projetos entre os profissionais 
envolvidos. A principal finalidade do PMBOK é organizar os processos e 
atividades nos quais um projeto deve passar ao longo do seu ciclo, 
padronizando a comunicação a respeito das entradas, saídas, ferramentas e 
insumos. 
3.3 A respeito de projetos 
Segundo o PMBOK 2017, “um projeto é um empreendimento temporário 
realizado para criar um produto, serviço ou resultado único” (Silva; Cim, 2012). 
Para Kerzner (2006, citado por Mangelli, 2013), projetos são: “Caracterizados 
como uma iniciativa com objetivos identificáveis, que consomem recursos, 
tempo, custo e qualidade, e ao longo do tempo os projetos estão aumentando de 
tamanho e complexidade sendo percebidos assim como uma atividade 
multifuncional”. 
As necessidades e desafios estratégicos das organizações constituem a 
principal motivação e fonte de implantação da gestão de projetos, de forma 
profissionalizada e sistêmica. Por trás dessas necessidades e desafios está a 
busca incessante por resultados quantitativos e qualitativos, que inspira as 
pessoas e as equipes a organizarem-se de forma profissional em torno de um 
escopo, de objetivos e metas. Menezes (2001) explica que projeto é um 
empreendimento conduzido por pessoas visando determinados objetivos, com 
características exclusivas que o tornam único, cuja execução deve ser 
parametrizado por um respeito ao tempo de inicialização e finalização, 
qualidade, cronograma e custos associados. 
Na visão de Mangelli (2013), com base em uma ampla revisão na 
literatura, é possível concluir que praticamente todos projetos são: 
 Produto ou serviço único ou exclusivo para questões e/ou 
problemas atuais e futuros; 
 Orientados a um objetivo ou meta; 
 Organizações temporárias; 
 Finitos com início, duração e fim definidos; 
 Consumidores de recursos (tempo, financeiro, pessoas etc); 
 Compreendem atividades coordenadas e controladas. 
Dependendo da natureza e complexidade, as atividades elencadas nos 
projetos podem ser agrupadas e decompostas em subprojetos com equipes 
menores e líderes locais. Como são esforços temporários, os projetos tendem a 
ser executados paralelamente a outras atividades, gerando um aumento no 
 
 
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consumo de recursos, incluindo o tempo das pessoas, materiais, equipamentos 
e dinheiro. A melhor forma de otimizar o desempenho das equipes e melhorar os 
resultados nos projetos é criar uma coordenação ou gerência central de projetos, 
que pode ser interna – aproveitamento de uma pessoa da equipe, ou externa – 
contratada especificamente para essa finalidade. 
TEMA 4 – A GESTÃO DOS PROJETOS 
A implantação da gestão de projetos nas empresas exige esforço, 
dedicação, um ambiente favorável, apoio e pessoas comprometidas com o 
processo. Para que os objetivos sejam logrados, há uma necessidade de 
trabalho em conjunto, compartilhamento de ideais, foco no resultado, busca 
incessante da melhoria, e correção rápida das imperfeições. Para Kerzner (2006, 
citado por Mangelli, 2013), projetos são apresentados e gerenciados como 
iniciativas com objetivos previamente definidos, envolvendo prazo rigorosos, 
custo determinado e qualidade esperada: 
Os projetos estão aumentando de tamanho e complexidade sendo 
percebidos assim como uma atividade multifuncional. 
Consequentemente, o desafio não recai simplesmente no 
gerenciamento das atividades recursivas fundamentadas em padrões 
de outros projetos, mas principalmente na gestão das atividades que 
ainda não foram executadas e que podem não se repetir em outros 
projetos (Kerzner, 2006, citado por Mangelli, 2013) 
A gestão ou gerenciamento de projetos de qualquer natureza e 
envergadura é substancialmente diferente da gestão da rotina empresarial, da 
gestão estratégica, que são atividades executadas pela gerência ou direção 
empresarial. Como projetos são atividades de duração específica, finita, que 
consomem recursos próprios, exigem habilidades e competências diferentes, 
diferenciadas por parte dos envolvidos. Reis (2011) explica que o processo de 
gerenciamento de projetos vem sendo cada vez mais aprimorado e é definido, 
pelo guia PMBOK® (PMI, 2017) como: “a aplicação de conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos 
seus requisitos”. 
Uma distinção importante é referente aos processos em projetos. 
Processos são definidos usualmente como um conjunto de tarefas ou atividades 
inter-relacionadas e interdependentes realizadas com a finalidade de se chegar 
a uma entrega, como um atendimento, uma compra, uma matrícula ou uma 
 
 
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reforma, por exemplo. Na gestão de projetos, os processos são agrupados e 
definidos por: 
 Iniciação; 
 Planejamento; 
 Execução; 
 Monitoramento; 
 Controle e encerramento. 
E também são subdivididos em nove áreas do conhecimento: 
 Integração; 
 Escopo; 
 Tempo; 
 Custos; 
 Qualidade; 
 Recursos humanos; 
 Comunicações; 
 Riscos; 
 Aquisições. 
Para D'Ávila (2006), o gerenciamento de projetos por parte das empresas 
tem forte aderência com o conceito do ciclo estabelecido na metodologia PDCA 
(Plan – Do – Check – Act), que indica respectivamente as atividades de planejar, 
fazer, verificar e agir. Quando se gerenciam projetos, gerenciam-se também, na 
prática, seus processos, com foco nos objetivos e no escopo. O desafio das 
organizações que adotam essa prática é conciliar esforços de gestão da rotina 
com a gestão dos projetos, pois recursos serão consumidos no dia a dia, e de 
forma inconsciente há uma tendência. 
TEMA 5 – FATORES DE SUCESSO NA GESTÃO DE PROJETOS 
Objetode estudo no meio acadêmico, publicação de livros e artigos, a 
cultura de uma organização molda-se a partir das experiências partilhadas, do 
comando e direcionamento dos líderes e dos ajustes para se manter viva no 
mercado. Estes e outros fatores permeiam as relações inter e intrapessoais e 
consolidam culturas e climas organizacionais. Na percepção de Santos (2012), 
as organizações têm seus próprios ritos, normas, procedimentos e regras 
 
 
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internas formadas ao longo do tempo, que pautam os relacionamentos e o 
comportamentos no ambiente que a empresa opera 
Para Kissil (1998), a cultura organizacional é formada pelos valores, 
crenças e hábitos de uma organização que são definidos a partir de vários 
critérios estabelecidos por meio da sua própria história. São experiências 
comuns que ensinaram todas as pessoas envolvidas com a organização a 
melhor maneira de lidar com os diversos tipos de problemas. 
Quando se adota a gestão dos projetos internos à organização, busca-se, 
na verdade, a otimização dos esforços a fim de se alcançarem resultados 
superiores, melhores do que se obteriam sem a referida técnica de 
gerenciamento de projetos. Um dos requisitos essenciais para que haja sucesso 
na condução de um projeto é que este esteja alinhado aos reais interesses da 
organização, que haja uma relação direta com os objetivos estratégicos. 
Levando-se em conta que os projetos podem representar uma vantagem 
competitiva em mercados cada vez mais competitivos, Dandaro, Tonani e 
Carvalho (2016) explicam que, para que ocorra o sucesso em projetos, são 
necessários dois componentes: a eficiência em projetos e a efetividade dos 
mesmos. 
Por vantagem competitiva entende-se a capacidade de a organização 
transformar seus ativos (a soma de todas as suas capacidades) em um 
diferencial que seja notado, percebido e valorizado pelo mercado e que, em 
contraste, gere um posicionamento estratégico na cabeça dos clientes. Mangelli 
(2013) explica que o sucesso do gerenciamento de projeto está relacionado 
com: 
a. A capacidade do seu gerente de identificar, negociar, mediar e integrar 
diversas restrições do projeto em que trabalhará; 
b. As ações das pessoas, como o espírito de equipe, envolvimento pessoal e 
abertura para o trabalho em equipe que apesar de pertencerem ao âmbito 
do indivíduo, constituem o coletivo no âmbito do projeto. 
Alguns estudos mencionam que o sucesso é a decorrência de uma soma 
de fatores, incluindo o emprego adequado de ferramentas e instrumentos de 
gestão, o papel do gestor de projetos como líder maior, o apoio do sponsor, a 
participação dos stakeholders. A literatura recorrente sobre o tema indica 
também três elementos essenciais como medida de sucesso: custo, tempo e 
qualidade, denominados de triple constraints ou iron triangle. Outro elemento 
 
 
11 
importante é o escopo, a clareza de onde se está e aonde se quer chegar, para 
que se tenha e se faça uma gestão assertiva das expectativas que a entrega 
condiciona. Baseado no Relatório Geral de 2012 do MPCM – Modelo de 
Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Maturity by Project Category Model), 
Aranha (2015) explica que esse sucesso depende da perspectiva que se adota, 
e apresenta a classificação para orientar os resultados: 
a. sucesso total: um projeto bem sucedido é aquele que atingiu a meta. 
Isto geralmente significa que foi concluído e produziu os resultados e 
benefícios esperados e os principais envolvidos ficaram plenamente 
satisfeitos. Além disso, mas não obrigatoriamente, espera-se que o 
projeto tenha sido encerrado dentro das exigências previstas para 
prazo, custo, escopo e qualidade (pequenas diferenças podem ser 
aceitas). 
b. sucesso parcial ou comprometido: o projeto foi concluído, mas não 
produziu todos os resultados e benefícios esperados. Existe uma 
significativa insatisfação entre os principais envolvidos. Além disso, 
provavelmente algumas das exigências previstas para prazo, custo, 
escopo e qualidade foram significativamente excedidas. 
c. fracasso: existe uma enorme insatisfação entre os principais 
envolvidos ou porque o projeto não foi concluído ou porque não 
atendeu às expectativas dos principais envolvidos ou porque algumas 
das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade foram 
excedidas de forma absolutamente inaceitável. (Prado; Archibald, 
2010). 
Como marco referencial, com base na perspectiva que se analisa ou se 
adota, um projeto pode ter sucesso ou fracasso, total e parcial, dependendo de 
quem analisa ou olha os resultados, e também quais fatores são analisados. 
Independentemente do resultado, a moderna gestão de projetos coloca a 
situação obtida sob a ótica do aprendizado: o que e como aprende com os 
resultados obtidos. 
FINALIZANDO 
No início desta aula foi proposta uma reflexão: 
Levando-se em conta a natureza e a conceituação de um projeto, 
baseado na sua realidade pessoal e profissional, identifique: 
a. Duas oportunidades de implantação de projetos na empresa que você 
atua ou em uma empresa que você conhece. 
b. Por que seria importante este projeto? 
c. O que ele proporcionaria de ganho ou vantagem para a empresa? 
As respostas estão ao final deste documento. 
 
 
 
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LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
ARANHA, F. O que é sucesso em gerenciamento de projetos? Site Campus, 5 
mar. 2015. Disponível em: <https://sitecampus.com.br/o-que-e-sucesso-em-
gerenciamento-de-projetos/>. Acesso em: 29 jun. 2018. 
Texto de abordagem prática 
D'ÁVILA, M. PMBOK e gerenciamento de projetos. MHAvila, 8 ago. 2006. 
Disponível em: <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>. Acesso 
em: 29 jun. 2018. 
Saiba mais 
RESUMÃO – Conceitos fundamentais do gerenciamento de projetos. 
Communit, 5 nov. 2013. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=9mCQORwPY-A>. Acesso em; 29 jun. 
2018. 
 
https://sitecampus.com.br/author/frederico-aranha/
 
 
13 
REFERÊNCIAS 
ARANHA, F. O que é sucesso em gerenciamento de projetos? Site Campus, 5 
mar. 2015. Disponível em: <https://sitecampus.com.br/o-que-e-sucesso-em-
gerenciamento-de-projetos/>. Acesso em: 29 jun. 2018. 
COMO elaborar e gerenciar projetos. Cresça Brasil, 2017. Alfenas, MG: Cresça 
Brasil, 2017. Disponível em: <https://www.crescabrasil.com.br/pessoas/10540/m
aterial/Como%20elaborar%20e%20gerenciar%20projetos%20diagrama%C3%A
7%C3%A3o.pdf>. Acesso em: 29 jun. 2018. 
DANDARO, F.; TONANI, F. R.; CARVALHO, D. O. de. Gestão de projetos como 
estratégia organizacional. Fatec. Disponível em: 
<http://www.fatecgarca.edu.br/revista/Volume6/artigos_v6/artigo19.pdf>. Acesso 
em: 29 jun. 2018. 
D'ÁVILA, M. PMBOK e gerenciamento de projetos. MHAvila, 8 ago. 2006.. 
Disponível em: <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>. Acesso 
em: 29 jun. 2018. 
GUIA PMBOK: Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Newtown 
Square, PA: Project Management Institute, 2017. 6. ed. São Paulo: Saraiva, 
2017. 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: 
Bookman, 2002. 
_____. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
KISSIL, M. Gestão da mudança organizacional. São Paulo: Unifesp, 1998. 
MANGELLI, L. S. L. P. Gestão de projetos e o Guia PMBOK: um estudo sobre 
o nível de uso do Guia PMBOK nas empresas brasileiras. 94 f. Dissertação 
(Mestrado em Administração) – Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2013. 
Disponível em: <https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/11
354/Disserta%C3%A7%C3%A3o%20-
%20LEONARDO%20S.L.%20Passeri%20Mangelli%20-%20v10%20-%2014-11-
2013.pdf>. Acesso em: 29 jun. 2018. 
MENEZES, L. C. de M. Gestão de projetos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
https://sitecampus.com.br/author/frederico-aranha/
 
 
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MORAES, E. A. P. Guia PMBOK para gerenciamento de projetos. VIII 
CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO INOVAR-SE, 2012. 
Disponível em <http://www.inovarse.org/sites/default/files/T12_0454_3026.pdf>.Acesso em: 29 jun. 2018. 
OLIVEIRA, O. J.; BURRATTINO, S. M. Gestão de pessoas: um desafio às 
empresas de projeto. XIII SIMPEP, Bauru, SP, 6 a 8 nov. 2006. Disponível em 
<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/662.pdf>. Acesso em: 
29 jun. 2018. 
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento do 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 4. ed. Newtown Square, 
Pennsylvania: PMI, 2009. 
PRADO, D.; ARCHIBALD, R. Pesquisa sobre maturidade em gerenciamento de 
projetos. MPCM, 2010. Disponível em: 
<http://www.maturityresearch.com/novosite/2010/downloads/PesquisaMaturidad
e2010-Rel.GeralCompleto-V4.pdf>. Acesso em; 29 jun. 2018. 
PISA, B. J.; OLIVEIRA, A. G. de. Gestão de projetos na administração pública: 
um instrumento para o planejamento e desenvolvimento. SEMINÁRIO 
NACIONAL DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO, 2013. Disponível 
em: <http://www.eventos.ct.utfpr.edu.br/anais/snpd/pdf/snpd2013/Beatriz_Jackiu.
pdf>. Acesso em 29 jun. 2018. 
REIS, C. A. A. A importância do escritório de projetos no gerenciamento de 
projetos: um estudo de caso na MRS Logística S.A. Trabalho de Conclusão de 
Curso (Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz 
de Fora, 2011. Disponível em: 
<http://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2011_3_Caio.pdf>. Acesso em: 29 jun. 2018. 
RODRIGUES, R.; PAIXÃO, C. H. A importância do planejamento estratégico na 
gestão de projetos. CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 
20-30 set. 2016. Disponível em: < 
http://www.inovarse.org/sites/default/files/T16_274.pdf>. Acesso em: 29 jun. 
2018. 
SILVA, A. J. da; CIM, M. Gestão de projetos. Florianópolis: Senai/SC, 2012. 
 
 
 
 
15 
RESPOSTAS 
a. Dependendo da empresa e de suas atividades, poderiam ser propostos 
projetos para a redução de custos, aumento das vendas, treinamento de 
uma equipe, reforma da sede, implantação ou adequação da TI. 
b. Certamente para melhorar as condições de trabalho, obter uma vantagem 
competitiva e obter uma performance superior. 
c. As principais vantagens estão relacionadas com o aumento do retorno 
financeiro, redução de custos a médio ou longo prazo, qualidade de vida, 
e aumento do rendimento geral. 
 
 
AULA 2 
GESTÃO DE PESSOAS EM 
PROJETOS 
Prof. Giancarlo de Cristo Leite 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 O fator que mais impacta positiva ou negativamente nas organizações 
que adotam a gestão de projetos é a cultura organizacional, que representa a 
soma de todos os valores, princípios, ritos e códigos, formais e informais que 
pautam o comportamento das pessoas, o processo decisório, a forma de se 
contratar, treinar e promover as pessoas, e tantas outras relações internas e 
com o meio externo. Muitas atitudes e comportamentos são realizados há anos 
na empresa, nem sempre de maneira correta, sem nenhum questionamento que 
valide os aspectos que norteiam as crenças e o ritos internos. 
O sucesso na gestão de projetos depende em parte de se conhecer a 
cultura e os aspectos desta, os quais impactam diretamente nos projetos. 
Independentemente de o gestor de projetos ser o próprio gestor da empresa, a 
compreensão desse ambiente facilitará a caminhada na direção do cumprimento 
dos requisitos formais exigidos nos projetos. Toda a cultura empresarial pode ser 
mudada e moldada para facilitar e implantação da gestão de projetos. Quando 
se fala ou se pensa em mudanças, obviamente que isso deve acontecer nas 
ações, atitudes e hábitos das pessoas. 
CONTEXTUALIZANDO 
Analisando o ambiente da cultura organizacional da empresa em que 
você atua ou que você conhece, pensando em termos da adequação da 
empresa para a implantação de projetos, identifique: 
a. Três características positivas marcantes; 
b. Três características negativas marcantes; 
c. O que fazer para mudar os aspectos indesejados dessa cultura. 
TEMA 1 – AMBIENTE DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 É significativo o número de empresas que experimentam adversidades 
para implantar um projeto em alguma(s) ou todas as suas etapas, incluindo a 
inicialização, o planejamento, a execução, o controle ou o encerramento. Os 
motivos são os mais variados e incluem: 
 A gestão ineficaz do tempo; 
 A falta de recursos; 
 
 
3 
 O baixo índice de apoio da direção; 
 A falta de comprometimento das equipes; 
 A ausência de treinamento; 
 A clarificação de papéis dos envolvidos; 
 A gerência perdida entre papéis, cronogramas e prazos. 
Esses fatores, isolados ou combinados, podem revelar traços de uma 
cultura organizacional que não esteja facilitando ou contribuindo, de forma eficaz 
e pretendida, para a gestão dos projetos. O blog Project Builder (2017), explica 
que, infelizmente, muitas empresas encontram dificuldades em evoluir na gestão 
projetos por questões que envolvem aspectos puramente culturais: 
Dependendo da cultura organizacional implementada, os 
colaboradores podem se acomodar, sentindo-se desestimulados para 
toda e qualquer tentativa de inovação, revisão de processos ou mesmo 
melhoria. Muitas vezes, portanto, a cultura organizacional acaba 
funcionando como uma barreira quase impenetrável, fazendo com que 
muitos gestores tenham dificuldade para implementar um 
gerenciamento de projetos eficiente. (A cultura..., 2017) 
Neste aspecto, Ré et al. (2007) explicam que: 
A cultura de uma organização é um sistema de valores e crenças 
compartilhados que influenciam (e não condicionam) o comportamento 
das pessoas. Ainda, as empresas desenvolvem sua própria cultura e a 
partir de uma identidade criada, esta manifestar-se-á através de 
padrões de comportamento assumido pelos funcionários, regendo sua 
conduta, e neste contexto as pessoas novas serão incentivadas a 
seguirem esses padrões. 
Este fato, em certos aspectos, dificultará as mudanças, os novos projetos 
e outras transformações substanciais ao longo do tempo. 
A adoção da prática de gestão de projetos representa, até certo ponto, 
uma mudança organizacional que impacta diretamente na cultura, nos valores e 
credos da organização. É necessário então compreender esse impacto, quais 
fatores são mais relevantes, quais são críticos e o que pode ser feito antecipada 
e preventivamente para facilitar e apoiar a assimilação da mudança. Nesse 
sentido, Rocha Neto (2008) explica que as organizações devem buscar 
alternativas metodológicas, possibilitando a adoção de caminhos que aumentem 
a probabilidade de sucesso dos projetos. 
 Naturalmente as pessoas estão dispostas a partilhar seus conhecimentos, 
contribuir no crescimento e desenvolvimento de iniciativas, estratégias e projetos 
organizacionais, cientes ou não de que isso representa uma mudança. No 
entanto, alguns fatores são necessários e algumas ferramentas são importantes 
 
 
4 
para facilitar esses processos em relação à segurança as pessoas e ao 
empoderamento dos participantes. 
Levando-se em conta o ambiente social no qual as empresas estão 
inseridas, que incluem os países com suas regiões e a sociedade como um todo, 
as empresas refletem a cultura local e regional em que estão inseridas e esta, 
por sua vez, molda seus funcionários e colaboradores, os quais, 
consequentemente, ao retornarem ao mercado de trabalho, reforçam um ciclo 
vicioso que dificulta ações de mudanças e novos projetos. 
TEMA 2 – CULTURA ORGANIZACIONAL 
 Objeto de estudo no meio acadêmico em livros e artigos, a cultura de uma 
organização molda-se com base nas experiências partilhadas, no comando e no 
direcionamento dos líderes e nos ajustes para se manter viva no mercado. 
Esses e outros fatores permeiam as relações inter e intrapessoais e consolidam 
culturas e climas organizacionais. Na percepção de Santos (2012), as 
organizações têm seus próprios ritos, normas, procedimentos e regras internas 
formadas ao longo do tempo, que pautam os relacionamentos e o 
comportamentos no ambiente que a empresa opera 
Para Kissil (1998, citado por Melo et al., 2015), a culturaorganizacional é 
formada pelos valores, crenças e hábitos de uma organização, os quais são 
definidos com base em vários critérios estabelecidos por meio da sua história. 
São experiências comuns que ensinaram todas as pessoas envolvidas com a 
organização a melhor maneira de lidar com os diversos tipos de problemas. 
Santos (2000, citado por Melo et al., 2015) define a cultura organizacional 
com base nos 
Valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização, 
a qual funciona como um mecanismo de influência de comportamentos, 
que informalmente os aprova ou os proíbe, e em última instância 
determina para os membros da organização Significado, Direção e 
Mobilização. 
Para se atingirem os objetivos na gestão de projetos, observando-se as 
restrições que determinadas culturas organizacionais nos impõem, Pisa e 
Oliveira (2013) explicam que: 
Na administração privada para se quebrar o status quo é essencial que 
os gestores de alto escalão adotem a cultura da mudança de forma a 
irradiá-la por todo setor, moldando-a ao pensamento estratégico. 
 
 
5 
Na administração pública, para se colher os frutos da agilidade, 
flexibilidade, eficiência e eficácia por ela proporcionados, todo um 
arcabouço de cultura de administração de projetos deve ser criado, 
ampliado (ou melhorado) e difundido para as organizações públicas em 
todas as esferas 
Na visão de Lacombe (2003, citado por Santos, 2012) a cultura de uma 
organização tem como definições: 
 Conjunto de crenças, costumes, valores, normas de comportamento 
e formas de fazer negócios, que são definidos por cada empresa, e; 
 Conjunto de crenças e atitudes da organização em relação: à 
importância das pessoas; aos valores éticos e morais; à competição 
interna; à orientação para o mercado e produção; à capacidade de 
ação e de adaptação às mudanças externas. 
Já, para Mintzberg (2000) citado por Arruda (2012), a força da cultura na 
gestão das empresas é claramente refletida nas tradições, comportamentos e 
demais formas de manifestações coletivas, permeando as relações das pessoas. 
TEMA 3 – INFLUÊNCIAS DE UMA CULTURA ORGANIZACIONAL 
O interesse dos estudiosos, pesquisadores e gestores na influência da 
cultura organizacional sobre o desempenho organizacional vem aumentando, 
haja vista um reconhecimento generalizado e crescente por parte desse público 
de que os resultados, refletidos no objetivos, metas e indicadores, estão 
condicionados ao engajamento e ao empenho das pessoas nessa direção. 
Alguns temas merecem mais destaque e têm dominado as discussões, 
publicações e preocupações dos profissionais, entre as quais se destacam: 
 Como controlar os fatores críticos que impactam nos projetos 
empresariais; 
 Como motivar as pessoas; 
 Como avaliar, treinar e desenvolver as pessoas de forma adequada; 
 Como engajar as equipes nos projetos; 
 Como obter melhores resultados financeiros; 
 Como diminuir conflitos; 
 Como conduzir mudanças de forma eficiente. 
No contexto das mudanças empresariais Ré et al. (2007) afirmam que a 
principal mudança na virada do século tem sido a quebra do paradigma 
organizacional pela substituição do modelo industrial pelo modelo da sociedade 
do conhecimento. 
 
 
6 
O modelo cultural das empresas pode facilitar, apoiar ou não novas 
práticas, em função das restrições que os valores e crenças moldam nas 
pessoas ao longo dos anos. Reforçando essas observações culturais, Ré et al. 
(2007) mostram que, na reunião do Foro Econômico Mundial (WEF), em Davos 
em 2000, foi apresentado um relatório com as conclusões de uma pesquisa 
aplicada a 4500 profissionais, desenvolvida com 10 empresas de uso intensivo 
em tecnologia, operando numa série de setores na América do Norte, na Europa 
e na Ásia. O estudo, que focava na análise das práticas de gerenciamento de 
conhecimento e de recursos humanos, revelou, entre outros aspectos, que: 
 A maioria dos funcionários não compartilham conhecimentos fora 
das fronteiras departamentais; 
 Somente 28% dos entrevistados relataram que os conhecimentos 
são reutilizados em outras partes da empresa; 
 Apenas 12% disseram que têm acesso às lições aprendidas em 
outras partes da organização; 
 Para a maioria das pessoas, compartilhar conhecimentos fora de 
sua unidade mais imediata não estava definido como sendo uma 
parte explícita de suas funções 
Como explicar que grandes empresas multinacionais, comandadas por 
pessoas que recebem altos salários e produzem serviços e produtos que 
impactam diretamente em nossas vidas, permitem, refletem e repercutem o 
modelo descrito na pesquisa acima? Uma explicação possível e plausível, que 
passa aos nossos olhos, é que os gestores atuais desses projetos, incluindo os 
gerentes, diretores e executivos, um dia foram simples colaboradores e não 
aprenderam a fazer isso de forma diferente. Assim, ao assumirem cargos de 
confiança, repetem modelos, consolidando um modus operandi, dificultando 
ainda mais as mudanças e, consequentemente, a implantação de novas boas 
práticas, deixando de explorar o pleno potencial das pessoas. 
Segundo Kugelmeier (2012, citado por Melo et al., 2015), o potencial dos 
empregados para produzir é um recurso valioso para a organização, por esse 
motivo é importante valorizar os recursos humanos, preocupando-se com os 
empregados, aumentando assim a produtividade e ajudando no crescimento da 
organização. 
TEMA 4 – TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
Uma variedade significativa de publicações orienta distintas tipologias de 
culturas organizacionais, motivadas e agrupadas por diferentes critérios. Para 
Srour (1998), a cultura de uma organização envolve todas as práticas internas 
 
 
7 
incluindo a gestão – desde o planejamento até a execução – reuniões, e 
alinhamentos internos, constituindo-se num complexo conjunto de saberes, 
agrupados em quatro campos: 
 Saber ideológico – evidências doutrinárias, não-demonstráveis, 
retóricas; 
 Saber científico – evidências explicativas, demonstráveis, know-
why; 
 Saber artístico – expressões estéticas; 
 Saber técnico – procedimentos, regras operatórias, know-how. 
Silva (2008) apresenta um resumo da tipologia da cultura organizacional 
existente e presente em empresas brasileiras. Vamos conhecê-lo por meio dos 
quadros a seguir: 
Quadro 1 – Modelo de Handy (1978) 
 
Fonte: Silva, 2008. 
Quadro 2 – Modelo Deal e Kennedy (1982) 
 
Fonte: Silva, 2008. 
 
 
 
8 
Quadro 3 – Modelo Donnely (1984) 
 
Fonte: Silva, 2008. 
Quadro 4 – Modelo Sethia e Glinow (1984) 
 
Fonte: Silva, 2008. 
Silva (2008) explica que há uma grande distorção entre os autores para 
conceituar o termo cultura organizacional e, apesar da falta de consenso e 
precisão, observa-se que existem alguns pontos de concordância entre eles, por 
exemplo: 
a. o comportamento das organizações e de seus membros depende 
da cultura organizacional; 
b. cada indivíduo possui uma personalidade que é única e singular e 
assim é a cultura de cada organização; 
c. a cultura organizacional define certas ações comportamentais, 
reprimindo, aprovando ou estimulando, funcionando como 
mecanismo de controle organizacional. 
Modelos constituem a representação de características comuns 
observadas, compiladas e sistematizadas, na forma de passos, etapas e 
esquemas, representativos de uma realidade. 
 
 
9 
TEMA 5 – MUDANÇA DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
Srour (1998) explica que a cultura de uma organização é individual, única, 
partilhada por uma restrita coletividade e expressa uma identidade que foi 
construída ao longo do tempo. No entanto, apesar de estar fortemente 
impregnada nas pessoas, pode ser mudada, adaptada, recriada, atendendo a 
necessidades variadas e pontuais ou referenciais. Uma série de motivos está por 
trás das possíveis causas que levam uma determinada empresa a empreender 
uma mudança em algum aspecto da sua cultura. Essas razões criam umamotivação para que se invista tempo, treinamento, recursos, pessoas, na direção 
das mudanças necessárias, das quais se destacam os resultados financeiros, os 
conflitos, a falta de inovação, o desafio da flexibilidade, a rotatividade ou o 
declínio no ciclo dos negócios. 
Robbins (2000, citado por Santos, 2012) define que a mudança cultural 
tende a ocorrer quando existe a maioria das seguintes condições: 
 Ocorrência de uma crise grave: é o choque que destrói o status quo 
e coloca em questão o propósito de cultura em vigor; 
 Rotatividade na liderança: uma nova liderança, capaz de fornecer 
um conjunto diferente de valores fundamentais; 
 Organizações novas e pequenas: quanto mais nova uma 
organização, menos fortificada será sua cultura; dessa forma, é 
mais fácil mudar e comunicar seus novos valores quando ela é 
pequena; e 
 Cultura fraca: nas culturas fracas é difícil ocorrer mudanças do que 
naquelas fortes, porque, quanto maior o acordo de seus membros, 
mais difícil será mudar. 
Na visão de Arruda (2006), a cultura da organização: 
Pode provocar mudanças nas estratégias, nas estruturas, no sistema 
financeiro, e nos procedimentos, chegando a ocasionar, inclusive, 
modificações no comportamento de seus membros. No entanto, 
mudança comportamental não implica necessariamente em mudança 
cultural, pois esta envolve socialização do comportamento. A mudança 
comportamental produz uma transformação cultural, quando há a 
incorporação de valores e crenças condizentes com a cultura 
estabelecida pela organização. 
Essas mudanças estão intimamente relacionadas à força que uma cultura 
tem, ao ter sido forjada ao longo do tempo. Também é de se esperar que o 
principal impacto dessa cultura seja na vida das pessoas, chegando ao ponto de 
mudar comportamentos e atitudes individuais e em grupos. 
 
 
 
10 
FINALIZANDO 
No início desta aula foi proposta uma reflexão: 
Analisando o ambiente da cultura organizacional da empresa em que 
você atua ou que você conhece, pensando em termos da adequação da 
empresa para a implantação de projetos, identifique: 
a. 3 características positivas marcantes; 
b. 3 características negativas marcantes; 
c. O que fazer para mudar os aspectos indesejados dessa cultura. 
As respostas estão ao final deste documento. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
SANTOS, É. M. dos. A importância da cultura para as organizações. 2º 
Congresso de Pesquisa Científica: Inovação, Ética e Sustentabilidade, 
2012. Disponível em <http://www.univem.edu.br/anaiscpc2012/pdf/Artigos%20-
%20A%20importancia%20da%20cultura%20para%20as%20organizacoes.pdf>. 
Acesso em: 1 jul. 2018. 
Texto de abordagem prática 
A CULTURA organizacional e o gerenciamento de projetos: qual a relação? 
Project Builder, 7 nov. 2017. Disponível em: 
<https://www.projectbuilder.com.br/blog/a-cultura-organizacional-e-o-
gerenciamento-de-projetos-qual-a-relacao/>. Acesso em: 1 jul. 2018. 
 
 
 
11 
REFERÊNCIAS 
A CULTURA organizacional e o gerenciamento de projetos: qual a relação? 
Project Builder, 7 nov. 2017. Disponível em 
<https://www.projectbuilder.com.br/blog/a-cultura-organizacional-e-o-
gerenciamento-de-projetos-qual-a-relacao/>. Acesso em: 1 jul. 2018. 
ARRUDA, M. F. de. Cultura organizacional e inovação: estudo de caso em 
um hospital privado com características de inovação no município de São Paulo. 
120 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Fundação Getúlio Vargas, 
São Paulo, 2006. Disponível em: <https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream
/handle/10438/2278/134805.pdf>. Acesso em: 1 jul.2018. 
DEAL, T. E.; KENNEDY, A. Corporate cultures: the rites and rituals of corporate 
life. Reading. MA: Addison-Wesley, 1982. 
DONNELY, R. The interrelationship of planning with corporate culture on the 
creation of shared values. Managerial Planning, v. 32, n. 6, p. 8-12, mai/jun, 
1984. 
HANDY, C. Como compreender as organizações. Rio de Janeiro: Zahar, 
1978. 
KISSIL, M. Gestão da mudança organizacional. São Paulo: Unifesp, 1998. 
MELO, C. M. de et al. A gestão de recursos humanos e a cultura organizacional. 
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 13-14 ago., 
2015. Disponível em: <http://www.inovarse.org/sites/default/files/T_15_543.pdf>. 
Acesso em: 1 jul. 2018. 
PISA, B. J.; OLIVEIRA, A. G. de. Gestão de projetos na administração pública: 
um instrumento para o planejamento e desenvolvimento. SEMINÁRIO 
NACIONAL DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO, 2013. Disponível 
em: <http://www.eventos.ct.utfpr.edu.br/anais/snpd/pdf/snpd2013/Beatriz_Jackiu.
pdf>. Acesso em 1 jul. 2018. 
RÉ, C. A. T. et al. O impacto da cultura organizacional no processo de gestão do 
conhecimento. XXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO. Foz do Iguaçu, 11 out. 2007. 
ROCHA NETO, C. F. da. Influências culturais na adoção de gestão de 
projetos: um estudo qualitativo em empresas de consultoria e desenvolvimento 
 
 
12 
de TI. 134 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Fumec, 
Belo Horizonte, 2008. Disponível em 
<http://www.face.fumec.br/anexos/cursos/mestrado/dissertacoes/completa/carlos
_ferreira_rocha.pdf>. Acesso em: 1 jul. 2018. 
SANTOS, É. M. dos. A importância da cultura para as organizações. 2º 
CONGRESSO DE PESQUISA CIENTÍFICA: INOVAÇÃO, ÉTICA E 
SUSTENTABILIDADE, 2012. Disponível em 
<http://www.univem.edu.br/anaiscpc2012/pdf/Artigos%20-
%20A%20importancia%20da%20cultura%20para%20as%20organizacoes.pdf>. 
Acesso em: 1 jul. 2018. 
SILVA, J. B. da. Tipos de cultura organizacional e desempenho econômico-
financeiro: um estudo nas maiores empresas do Estado do Espírito Santo. 64 f. 
Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) – Fundação Instituto Capixaba 
de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanças (FUCAPE), Vitória, 2008. 
Disponível em: <http://www.fucape.br/_public/producao_cientifica/8/Dissertacao
%20Jusciane.pdf>. Acesso em: 1 jul. 2018. 
SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998. 
SETHIA, N.; GLINOW, M. A. Arriving at four cultures by managing the reward 
system. In: KILMANN, R. H.; SAXTON, M. J.; SERPA, R. (Orgs.). Gaining 
control of the corporate culture. San Francisco: Jossey Bass, 1985. p. 400-
420. 
 
 
 
 
13 
RESPOSTAS 
A resposta depende do contexto da empresa, mas em geral alguns 
aspectos são relevantes e podem ser ponderados como respostas: 
a. Iniciativa das pessoas, união, dedicação, comprometimento, capacidade 
de tomada de decisão etc. 
b. Organização, administração do tempo, flexibilidade, empatia, escuta-ativa, 
liderança etc. 
c. Uma das alternativas viáveis é o treinamento, os programas de coaching, 
as reuniões de alinhamento estratégico etc. 
 
 
AULA 3 
GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
EM PROJETOS 
Prof. Giancarlo de Cristo Leite 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
A área de gestão de pessoas, nas últimas décadas, tem se desenvolvido 
e conquistado um papel relevante no contexto organizacional. Alguns fatores 
contribuíram para essa situação: 
 a alta competitividade entre as empresas; 
 a grande rotatividade de pessoas; 
 a escassez de talentos em algumas áreas e regiões do país; 
 os efeitos da globalização sobre as políticas empresariais. 
Entre os principais desafios da área, especialmente aqueles aplicados a 
gestão de projetos, incluem-se a necessidade de contratar pessoas que estejam 
alinhadas com os princípios e valores da empresa e desenvolver estas mesmas 
pessoas para que desempenhem melhor seus papéis. 
Ao longo dos anos, o perfil do profissional mudou em função de uma série 
de fatores, como escolaridade, nível de proficiência em inglês, vivências 
internacionais, competências comportamentais e experiências profissionais. As 
empresas também mudaram suas exigências para contratação em termos de 
desempenho e características requeridas para cada função. No entanto, na 
medida do possível, as empresas vêm instrumentalizando suasáreas de 
recursos humanos (RH) ou gestão de pessoas para que essa tarefa seja a mais 
profissional e produtiva possível. Alguns processos – ou conjuntos de tarefas – 
contribuem para um desempenho assertivo na área de RH. O conhecimento 
desses processos, além de pautar uma performance mais eficaz, pode criar 
alinhamentos internos e aumentar a produtividade geral da organização. 
CONTEXTUALIZANDO 
Avaliando o desempenho da área de recursos humanos (RH) nas 
modernas organizações: 
1. qual é o papel desse profissional em termos de gestão da área? 
2. quais pontos podem ser melhorados? 
3. caso você fosse o gestor da área de RH, o que você faria diferente? 
TEMA 1 – O AMBIENTE DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
3 
Há décadas o fator humano vem sendo considerado como o ativo mais 
importante das organizações, especialmente a partir do início da era da 
informação, em 1990, em que mudanças e incrementos tecnológicos se 
intensificaram. Desde o início desse novo período, a gestão das organizações 
tem olhado para as pessoas de forma diferente, mudando a forma de valorizar, 
pensar e agir, agora com foco mais desenvolvimentista. A área de recursos 
humanos (RH) deixou de ocupar um papel eminentemente operacional ou tático 
em certos casos, passando a ocupar um lugar estratégico, central para decisões 
e planejamento. 
Atualmente, devido às constantes mudanças em todos os níveis, em 
especial na economia, na tecnologia e no social, é de fundamental importância 
que as organizações estejam orientadas para a gestão de recursos humanos, 
haja vista que o diferencial competitivo delas está justamente nas pessoas, 
aliado aos recursos disponíveis (Ávila; Stecca, 2015). Em tempos de 
globalização e exposição mundial, com empresas cada vez mais atuando sem 
fronteiras, Chiavenato (2000) citado por Paula e Nogueira (2016), explica que, 
para uma empresa ser bem-sucedida, ela deve pensar em toda a sua estrutura 
organizacional. E o capital humano é de fundamental importância para isso. 
Paralelamente, com o crescimento das ofertas de programas de 
educação formal, aumento da concorrência no mercado de trabalho e mais 
rigidez na hora das contratações, os profissionais passaram a ser mais 
exigentes consigo mesmos. Eles têm buscado programas de desenvolvimento 
pessoal não só em faculdades, mas também em cursos de idiomas e de 
aperfeiçoamento. Em relação à era da informação ou do conhecimento, Ávila e 
Stecca (2015) explicam que: 
[...] as informações estão à disposição de todos e a todo o momento, 
as pessoas procuram cada vez mais o seu desenvolvimento pessoal e 
profissional. A formação desses novos profissionais obrigou as 
empresas a remodelar as suas estratégias e os seus programas de 
gestão de pessoas. A gestão de pessoas na era do conhecimento abriu 
inúmeros espaços relacionados à reestruturação dos processos 
internos de recursos humanos, dos programas, e das estratégias para 
atrair, desenvolver, recompensar e reter os mais importantes ativos da 
empresa, que são as pessoas. 
Esse processo intenso de mudanças sociais tem incentivado empresas e, 
principalmente, profissionais a se reinventar. Para ocupar cargos na área de RH 
ou gestão de pessoas, os aspirantes devem ter competências que notadamente 
os distingam dos demais, e que os ajude a pensar e agir estrategicamente, 
 
 
4 
formular políticas de desenvolvimento de pessoas e instigar o crescimento de 
seus pares. 
As organizações públicas e privadas passaram a investir e a valorizar as 
pessoas, pois o sucesso da corporação vai além da qualidade dos produtos e 
serviços (Paula; Nogueira, 2016), ou de alguns pontos específicos como valores 
e princípios. O que faz com que a organização cresça e seja bem-sucedida no 
mercado, além de bons produtos e serviços, é sua capacidade de contratar, 
desenvolver e engajar pessoas em suas estratégias e ações. 
Paula e Nogueira (2016) explicam que a moderna gestão de pessoas vem 
desempenhando seu papel com foco nos negócios da organização em 
decorrência do atual e constante período de mudanças. Assim, a gestão de 
pessoas sai na frente, coordenando todas essas alterações, desenvolvendo e 
ampliando os horizontes das organizações e de seus colaboradores. Esse 
ambiente atual da moderna gestão de pessoas, que inclui os ativos e recursos 
humanos, é pautado por uma intensa necessidade de melhorar técnicas e 
metodologias dessa gestão. Os meios para isso são ações que evidenciem que 
a organização coloca de fato as pessoas em primeiro lugar, no rol de suas 
prioridades, pois somente com engajamento e comprometimento a empresa 
consegue disseminar sua mensagem, sua missão, e concretizar sua visão. 
A evolução e a modificação pelas quais a área de gestão de pessoas vem 
passando nas últimas décadas proporcionam um crescimento significativo em 
termos de práticas de seleção, contratação e desenvolvimento de pessoas, o 
que beneficia diretamente as organizações. 
TEMA 2 – GESTÃO DE PESSOAS 
A evolução das empresas resultam, em igual proporção, na evolução de 
práticas na área de gestão de pessoas. Nesse contexto, Paula e Nogueira 
(2016) afirmam que, na medida em que há mudanças nas organizações como 
consequência de constantes pressões e intensa competitividade, é mais comum 
que surjam novos papéis para o profissional gestor de pessoas. Isso ocorre, 
principalmente, em função de as metas assumidas pela área de gestão de 
pessoas serem mais complexas, múltiplas e interdependentes, tendo como 
objetivo criar valor e levar resultados para a organização. Nesse sentido, para 
Rubio, Gonzaga e Guimarães (2017), o planejamento da alocação de pessoas, o 
treinamento, os processos de recrutamento e seleção, o estabelecimento de 
 
 
5 
metodologias de avaliação dos empregados e de políticas de remuneração e 
benefícios passaram a ser as principais funções dessa moderna gestão de 
pessoas. 
Entre algumas importantes definições, Rubio, Gonzaga e Guimarães 
(2017) consideram a gestão de pessoas como a função gerencial que visa à 
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos 
objetivos, tanto organizacionais quanto individuais. No tocante à evolução e ao 
amadurecimento da área de gestão de pessoas, Magalhães Filho e Pereira 
(2013) apontam as atribuições do novo papel: 
 Propor, definir e garantir um conjunto de normas e 
procedimentos alinhados com os princípios empresariais e de acordo 
com a Legislação Trabalhista; 
 Criar e operar sistemas que permitam que as oportunidades de 
emprego e desenvolvimento de carreira estejam disponíveis a todos; 
 Dar suporte às demais unidades da empresa prestadora de 
serviços ou funcionar como facilitador nos processos de administração 
de pessoas; 
 Dar suporte as demais unidades da empresa no recrutamento e 
desenvolvimento de pessoas; 
 Criar, propor e administrar instrumentos que possibilitem uma 
remuneração competitiva a todos os funcionários; 
 Buscar sempre a diversidade, com o objetivo principal de 
aumentar o capital intelectual, de modo a garantir a capacidade de 
atualização e inovação da empresa; 
 Ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajudá-
las a dar o próximo passo em seu processo de desenvolvimento; 
 Ter no treinamento a principal ferramenta para retenção do 
capital humano, e desenvolver novas competências para atual era 
empresarial; 
 Dignificar o trabalho e o ser humano. 
A preocupação recorrente da gestão de pessoas tem sido instrumentalizar 
as pessoas para lidar com os constantes e imediatos desafios que pressionam a 
organização, em busca de seu melhor desempenho. Notadamente, as pessoas 
têm sempre uma melhor versão de si (Downey, 2011) adormecida, esperando 
ser ativada e usada em sua plenitude de acordo com as técnicas de coaching e 
mentoring amplamente empregadas para mudanças de comportamento. 
Compete, pois, à área de gestão de pessoas, apoiada e acompanhada pelos 
líderes imediatos, aproveitaresse potencial e todo recurso disponível. 
Magalhães Filho e Pereira (2013) explicam que essa área passou a ser um 
agente transformador na busca de retenção de talentos para alcançar, em 
conjunto com a organização, o sucesso desejado. 
O formato atual dos recursos humanos (RH) nas empresas foca as 
pessoas como agentes transformadores; os colaboradores deixaram de ser 
 
 
6 
meros expectadores e passaram a assumir um papel central no processo de 
construção e reconstrução da realidade projetada. Assim, são capazes de 
oferecer resultados em forma de metas e indicadores de desempenho 
alcançados. Para transformar pessoas em ativos, Xavier (2011) explica que ao 
elaborar uma estratégia para a organização, a área de RH deve providenciar a 
mobilização, a orientação, o direcionamento e a administração do fator humano, 
envolvendo as pessoas nesse processo e garantindo que todos tenham 
percepção das estratégias e caminhem junto à empresa. 
TEMA 3 – DESAFIOS DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS 
Os desafios na gestão de pessoas estão diretamente ligados à evolução 
ocorrida nessa área nas últimas décadas, em especial no que diz respeito ao 
crescimento e ao desenvolvimento de pessoas. Em 2011, as consultorias Hays e 
Oxford Economics publicaram o estudo Creating jobs in a global economy 2011-
2030 (“Criando empregos em uma economia global 2011-2030”) (Hays, Oxford 
Exonomics, 2011), no qual apresentaram cinco desafios contemporâneos para 
as empresas no que diz respeito às políticas em relação às pessoas, indicando 
como iniciativas imediatas para mudança e equilíbrio do mercado de trabalho 
global: 
 Manter fronteiras nacionais abertas para o movimento da mão de obra 
qualificada; 
 Estabelecer um código internacional que facilite a migração do 
empregado; 
 Investir em treinamento e educação; 
 Criar oportunidades de emprego no mundo em desenvolvimento; 
 Manter os profissionais maduros no mercado de trabalho. 
Esse estudo leva em conta as pessoas ativas no mercado de trabalho e a 
premissa de que os países em desenvolvimento precisam de mão de obra 
qualificada. 
Outros desafios são apresentados às organizações, segundo Oliveira e 
Melhado (2006): a política de recursos humanos de uma empresa deve 
assegurar a existência de pessoas adequadas e motivadas para suas operações 
presentes e futuras. Ainda segundo o autor, partindo dessa visão, é possível 
 
 
7 
estabelecer vários outros desafios, políticas e estratégias, as quais naturalmente 
deverão variar segundo as características de cada empresa: 
 Não somente visar o melhor aproveitamento dos recursos 
humanos existentes na empresa, como também criar condições para 
seu desenvolvimento; 
 Assegurar que os recursos humanos, para a continuidade e a 
expansão da empresa, sejam preparados nos níveis e com a 
antecedência necessária; 
 Assegurar que o desenvolvimento dos recursos humanos se 
caracterize pela criação de uma ação gerencial flexível; e 
 Levar em consideração que uma empresa possui uma cultura e, 
consequentemente, personalidade própria, ou seja, um modo de ser 
próprio que inclui padrões típicos de comportamentos e valores. 
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, 
explica Ferrão (2010), as organizações estão mudando seus conceitos e 
alterando suas práticas gerenciais, e, em vez de investir diretamente em 
produtos e serviços, elas estão investindo em pessoas que entendem deles e 
que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Nesse 
sentido, Ferrão (2010) apresenta um conjunto de desafios para a área de 
recursos humanos (RH): 
 apoiar a organização, levando-a em direção aos seus objetivos e à 
realização de sua missão; 
 criar condições para que a organização seja competitiva; 
 encontrar pessoas bem treinadas e bem motivadas para trabalhar para a 
organização; 
 conduzir as pessoas por um caminho de autorrealização e satisfação com 
o trabalho; 
 focar o desenvolvimento e a manutenção da qualidade de vida no 
trabalho; 
 dar impulso a mudanças dentro da organização, sem nunca deixar de 
administrá-las; 
 criar políticas éticas e de comportamentos socialmente responsáveis, 
cuidando de sua manutenção. 
Os desafios para a área de RH e para a empresa em sua totalidade 
representam e mostram a direção para o qual os esforços devem caminhar, 
objetivando o atingimento coletivo de resultados. 
TEMA 4 – OS PROCESSOS DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
8 
A empresa pode ser considerada como uma coleção de processos 
integrados que, ao serem executados, realizam entregas tanto para os clientes 
internos quanto para os externos. Os processos, por sua vez, são formados por 
um conjunto de tarefas ou atividades interdependentes e interligadas. Ferrão 
(2010) explica que a gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos 
dinâmicos e interativos que permitem a entrega de resultados específicos, e de 
apoio para outras áreas: 
1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados 
para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados 
processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem 
recrutamento e seleção de pessoas. 
2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados 
para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, 
orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho 
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, 
orientação das pessoas e avaliação do desempenho. 
3. Processos de Recompensar Pessoas. São os processos 
utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades 
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e 
benefícios e serviços sociais. 
4. Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos 
utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional 
e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, 
gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de 
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de 
comunicações e consonância. 
5. Processos de Manter Pessoas. São os processos utilizados 
para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as 
atividades das pessoas. Incluem administração da cultura 
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de 
vida e manutenção de relações sindicais. 
6. Processos de Monitorar Pessoas. São os processos utilizados 
para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar 
resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações 
gerenciais. 
Para Crepaldi, Stuani e Rodrigues (2006) esses passos estão 
relacionados entre si de tal maneira que se combinam e influenciam diretamente 
um ao outro. O resultado depende da integração e da conexão corretas entre 
cada um dos processos, pois, se um dos passos for mal aplicado, o passo 
seguinte tem que compensar aquele passo que apresentou falhas. 
A excelência na gestão moderna das pessoas requer dos profissionais 
que estão a frente desse setor, e dos dirigentes da organização, a capacidade 
de visualização dos processos inerentes ao desempenho da função. Nesse 
sentido, Paes (2011) comenta que as empresas procuram constantemente se 
adaptar às condições ambientais, e que os processos seriam uma forma de 
melhorar as respostas. A autora contribui com o aprimoramento da capacidade 
 
 
9 
da área de gestão de pessoas, de identificar e operacionalizar os processos 
internos, a saber: 
 recrutamento e seleção; 
 plano de cargos e salários; 
 remuneração e benefícios; 
 treinamento e desenvolvimento. 
Os processos seriam uma resposta à necessidade de a empresa se 
adaptar de forma eficiente e rápida às principais mudanças em andamento. Paes 
(2011) explica que as empresas – visando mobilizar plenamente os recursos das 
pessoas – estão revendo seus conceitos e alterando suas práticas gerenciais. 
Em vez de investir diretamente em serviços e produtos, elas têm preferidoo 
investimento no desenvolvimento das pessoas, pois são estas que criam, 
desenvolvem e aperfeiçoam os serviços e os produtos. 
Além de investir tempo no mapeamento de processos, a empresa deve 
investir recursos no treinamento de pessoas na gestão desses processos, 
motivando-as a seguir o manual de procedimentos e incentivando-as a 
transformar erros em oportunidades de melhoria. Isso contribui de forma 
estratégica com o desenvolvimento da empresa. Crepaldi, Stuani e Rodrigues 
(2006) observam que o modo como as pessoas são tratadas dentro de uma 
organização tem uma relação direta com os resultados que ela obtém, e também 
influencia diretamente os rendimentos pessoal e profissional dessas pessoas. E 
para alcançar os objetivos da gestão de pessoas, estas devem ser tratadas 
como o elemento básico da eficácia organizacional. 
TEMA 5 – PLANEJAMENTO NA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS 
Quando pensamos em planejar uma organização, ou uma de suas áreas, 
somos remetidos à criação de planos de ação, metas de desempenho e 
indicadores associados. O planejamento envolve o comprometimento de todos 
na busca de resultados que atendam às necessidades e expectativas dos 
envolvidos. 
Na visão de Costa et al. (2011), com o crescimento da abordagem 
estratégica empresarial na área de recursos humanos (RH) nos últimos anos, as 
empresas vêm investindo cada vez mais no aspecto planejamento a fim de 
proporcionar maiores lucros e redução de seus gastos. Para Ávila e Stecca 
 
 
10 
(2015), o planejamento de gestão de pessoas refere-se à maneira como a 
função de gestão de pessoas é desempenhada, o que contribui para o alcance 
dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorece e incentiva o 
alcance dos objetivos individuais dos funcionários, conduzindo a um alinhamento 
de talentos e competências com as necessidades organizacionais. 
Diante da crescente importância dos recursos humanos – também 
conhecidos como capital intelectual da organização – como área estratégica, o 
planejamento na gestão de pessoas torna-se indispensável para que elas 
contribuam de forma efetiva para o alcance de objetivos e metas da 
organização, avaliam Costa et al. (2011). Como todo planejamento se subordina 
a uma filosofia de ação, visando o melhor desempenho da área de RH, Ávila e 
Stecca (2015) identificam os seguintes tipos de planejamentos: 
 Planejamento conservador – planejamento voltado para a 
estabilidade e manutenção da situação existente. As decisões são 
tomadas no sentido de obter bons resultados, porém dificilmente este 
planejamento procurará fazer mudanças radicais da organização. 
 Planejamento otimizante – voltado para a adaptabilidade e 
inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de 
obter os melhores resultados possíveis minimizando recursos ou 
maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos 
disponíveis. 
 Planejamento prospectivo – é o planejamento voltado para as 
contingências e para o futuro da organização. As decisões são 
tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses 
envolvidos, através de uma composição capaz de levar a resultados 
para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-las às 
contingências que surgem no meio do caminho. 
Cada tipo de planejamento, com suas especificidades e características, 
aplica-se a um determinado momento da organização ou da área de gestão de 
pessoas. Compete ao líder avaliar esse momento e optar pela melhor mediação 
no exercício da atividade de planejar. 
FINALIZANDO 
No início desta aula, propusemos uma reflexão a partir de uma questão: 
“Avaliando o desempenho da área de recursos humanos (RH) nas modernas 
organizações: 
1. Qual é o papel desse profissional em termos de gestão da área? 
2. Quais pontos podem ser melhorados? 
3. Caso você fosse o gestor da área de RH, o que você faria diferente?” 
Respostas: 
 
 
11 
1. Resposta subjetiva: depende de cada empresa; no entanto, alguns pontos 
podem ser observados: o profissional realiza reuniões periódicas com os 
colaboradores? Existem indicadores claros de desempenho? São 
realizadas reuniões de feedback comportamental? 
2. Normalmente, os pontos de melhoria estão relacionados com a 
implantação de treinamentos, reuniões, avaliações, campanhas 
motivacionais, incentivos etc. 
3. O ideal seria um planejamento da área de RH, criando planos de ação, 
métricas de desempenho e indicadores. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
XAVIER, C. A importância da gestão estratégica de pessoas nas empresas. 
Portal Administradores, 31 maio 2001. Disponível em: 
<www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-da-gestao-
estrategica-de-pessoas-nas-empresas/55500/>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
Texto de abordagem prática 
FERRÃO, N. Os novos desafios da gestão de pessoas. Macapá: Centro de 
Ensino Superior do Amapá (CEAP), S.d. Disponível em: 
<http://www.ceap.br/material/MAT29092010185220.pdf>. Acesso em: 2 jul. 
2018. 
Saiba mais 
CUSTÓDIO, S. Os desafios da gestão de pessoas. Coach Gestão de Pessoas, 
28 ago. 2016. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=ZortWRC7V1Y>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-da-gestao-estrategica-de-pessoas-nas-empresas/55500/
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-da-gestao-estrategica-de-pessoas-nas-empresas/55500/
http://www.ceap.br/material/MAT29092010185220.pdf
 
 
12 
REFERÊNCIAS 
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Federal de Santa Maria, Colégio Politécnico; Rede e-Tec Brasil, 2015. 
Disponível em: 
<http://estudio01.proj.ufsm.br/cadernos_cooperativismo/terceira_etapa/arte_gest
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BOLGAR, P. H. O papel do profissional de RH. Portal Rh, 17 set. 2002. 
Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/3374/o-papel-do-
profissional-de-rh.html>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
CHIAVENATO, I. Como transformar Rh (de um centro de despesas) em um 
centro de lucro. 2. ed. São Paulo: Marron Books, 2000. 
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organizações. 4. ed. São Paulo: Manole, 2014. 
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de uma empresa de eletrodométicos de Bambui/MG. In: SIMPÓSIO DE 
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Anais... Resende, RJ: SEGeT, 2011. Disponível em 
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2018. 
CREPALDI, P. G.; STUANI, L. H.; RODRIGUES, P. R. A importância da gestão 
de contabilidade de RH nas organizações. Revista Eletrônica Múltiplo Saber, 
Londrina, PR, v. 21, n. 1, jul./set. 2013. Disponível em: 
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DOWNEY, M. Coaching eficaz. 3 ed. São Paulo: Cengage, 2011. 
FERRÃO, N. Os novos desafios da gestão de pessoas. Macapá: Centro de 
Ensino Superior do Amapá (CEAP), S.d. Disponível em: 
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PAULA, V. V.; NOGUEIRA, G. M. A importância da área de gestão de pessoas, 
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RUBIO, A. C.; GONZAGA, R. A. A.; GUIMARÃES, T. S. Gestão estratégica de 
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do Campo, 2. ed., p. 1-9, dez. 2014. Disponível em: 
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AULA 4 
GESTÃO DE PESSOAS EM 
PROJETOS 
Prof. Giancarlo de Cristo Leite 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Os projetos são efetivamente conduzidos pelas pessoas e equipes que se 
organizam em torno dessa atividade ao longo do tempo. O contexto da gestão de 
projetos indica que as empresas que adotam essa metodologia de trabalho estão 
efetivamente priorizando a profissionalização nas entregas. Nesse sentido, a área 
de gestão de pessoas das organizações vem se profissionalizando, e novas 
competências e habilidades têm sido desenvolvidas e aprimoradas para fazer 
frente a esses desafios. Conhecimentos como comunicação, relacionamentos 
interpessoais, negociação, empatia, administração do tempo e planejamento são 
prioridades para profissionais de RH. 
A área de RH apoia e está intimamente ligada com a área de gestão de 
projetos, para que possam, em conjunto, discutir e definir as melhores estratégias 
de aprimorar as habilidades e capacidades das pessoas envolvidas nos projetos 
e obter o melhor desempenho em suas equipes de trabalho. 
CONTEXTUALIZANDO 
Levando em conta as necessidades contínuas das empresas de se 
aprimorarem em todas as suas áreas e, em especial, as competências requeridas 
das equipes em gestão de projetos para lograr êxitos em planejamento, execução 
e entrega de um projeto, no tempo definido e de acordo com os requisitos 
previstos, identifique: 
 Três habilidades interpessoais necessárias nas equipes em gestão de 
projetos; 
 Os fatores essenciais na formação e condução de uma equipe de projetos, 
segundo o guia PMBOK 2017. 
TEMA 1 – CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETOS 
 Gerenciar pessoas de forma assertiva, visando um clima favorável para que 
os resultados sejam atingidos, tornou-se o desafio e um senso comum de todas 
as empresas, em especial neste século, no qual a concorrência está mais 
acirrada, a globalização está mais intensa e há um aumento na escassez de 
recursos. As empresas têm voltado sua atenção para a implantação de modelos 
 
 
3 
de gestão de pessoas que facilitem estratégias, políticas e projetos, nos quais haja 
foco em relacionamentos, network e melhoria na condução dos processos. 
Chiavenato (2008) explica que, com a globalização dos negócios, o 
desenvolvimento tecnológico, o forte impacto das mudanças em curso, o 
incessante direcionamento para serviços e produtos com alta qualidade e o 
aumento na produtividade, surge uma eloquente constatação na maioria das 
organizações: o grande diferencial competitivo das empresas é decorrente das 
pessoas que nelas atuam. 
Como projetos são eventos temporários, realizados com objetivos 
específicos e predeterminados, o planejamento está presente em todas as suas 
etapas e fases. Neste sentido, como são as pessoas que os concebem, 
operacionalizam e executam, o que torna necessário se ter um conhecimento em 
gestão de pessoas. Além disto, uma série de outros requisitos são requeridos para 
lograr êxito e atingir os objetivos no planejamento e no gerenciamento de projetos, 
incluindo habilidades, conhecimentos, ferramentas e técnicas que apoiam aos 
eventos necessários (Cruz, 2013). 
Projetos existem nas empresas sob certas condições, pois a natureza 
temporária – diferentemente do que temos nas atividades rotineiras – impõe 
situações diferentes e específicas. Aguiar et al. (2016) explicam três condições 
para a existência dos projetos: 
 Ter natureza temporária e datas de início e fim definidas; 
 Terminar quando seus objetivos e metas satisfazem às partes 
interessadas; 
 Existir para viabilizar um produto, serviço ou resultado que não existia 
antes. 
Com relação a projetos e gestão de pessoas, o guia PMBOK (2017) explica 
que os projetos representam esforços de trabalho contínuos dos envolvidos, 
formados por processos repetitivos que seguem os procedimentos existentes de 
uma organização. O projeto, normalmente, envolve atividades complexas e que 
geram incertezas, as quais podem ser novas para os membros de uma equipe, o 
que poderá exigir um planejamento mais dedicado do que outro trabalho de rotina, 
normalmente executado. Além disso, segundo o PMBOK, os projetos são 
empreendidos em todos os níveis organizacionais, com uma única pessoa ou 
muitas, uma única organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas 
organizações. 
 
 
4 
Esta natureza específica, temporária, planificada com metas e objetivos 
predefinidos claramente, a qual faz necessária uma gestão eficiente de todos os 
recursos, impõe para a área de RH uma atenção plena às pessoas e equipes 
envolvidas, mais especificamente no desempenho do cumprimento dos prazos 
nos projetos. Essa agenda se evidencia no papel do gestor de projetos, pessoa a 
que a área de RH pode dar e promover um acompanhamento mais próximo. 
TEMA 2 – ÁREAS DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES EM PROJETOS 
As transformações no mundo do trabalho nas últimas décadas levaram as 
organizações a enfrentarem altos níveis de competitividade, buscando, assim, 
encontrar novas formas de realizar o mesmo trabalho com maior grau de 
inovação. Nesse contexto, exige-se por parte das equipes cada vez mais que o 
trabalho seja feito com menos recursos, o mais rápido possível e com mais 
qualidade (ENAP, 2014). Essas e outras evidências mostram o desafio que as 
equipes terão na gestão de projetos, considerando esta como uma metodologia 
de trabalho altamente aplicável e recomendada para estas finalidades: 
 Diminuir tempo; 
 Diminuir custos; 
 Reduzir o número de pessoas envolvidas; 
 Aumentar a qualidade; 
 Obter satisfação; 
 Maximizar o retorno sobre o investimento. 
Para lograr essas finalidades, é necessário o empenho de pessoas 
comprometidas e com competências à altura da finalidade e do escopo do projeto. 
As competências obtidas como resultado da experiência e de formações gerais, 
por exemplo em administração de empresas, processosgerenciais e gestão da 
qualidade, não são suficientes para uma boa gestão dos projetos. Com produtos 
específicos, o gerenciamento de projetos possui conhecimentos e habilidades 
exclusivas, apresentadas em um guia próprio, que também requerem formação 
direcionada. É necessário, então, uma formação direcionada das pessoas, de pelo 
menos cinco áreas de especialização (PMI, 2017): 
 Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos; 
 Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação; 
 Entendimento do ambiente do projeto; 
 
 
5 
 Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; 
 Habilidades interpessoais. 
Figura 1 – Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de 
projetos 
 
Fonte: PMI, 2017. 
Outro aspecto importante na gestão de projetos, Lago e Mingossi (2015) 
destacam que a maioria do conhecimento para gerenciar projetos vem mesmo da 
área de gestão de projetos e que, para aumentar o sucesso e o êxito, recomenda-
se que o gestor do projeto tenha conhecimento e experiência na área de aplicação 
do projeto. 
TEMA 3 – CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM PROJETOS 
3.1 Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos 
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o 
conhecimento exclusivo da área de gerenciamento de projetos, que é superior a 
outras disciplinas. Neste sentido, o Guia PMBOK (2017) é, portanto, um 
subconjunto do abrangente grupo de conhecimentos necessários em 
gerenciamento de projetos. O conhecimento de gerenciamento de projetos 
necessário para um desenvolvimento assertivo de um projeto está descrito no 
Guia PMBOK e consiste em: 
 
 
6 
 Definição do ciclo de vida do projeto; 
 Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos; 
 Nove áreas de conhecimento. 
Para Carvalho (2007), as empresas vêm passando por muitos ajustes na 
forma de comprar, produzir e vender nas últimas décadas, associados a um forte 
enxugamento dos quadros de pessoal, e, em contrapartida, há aumento da 
necessidade de especialização técnica. Essa situação tem obrigado empresários 
a flexibilizarem a forma de gerenciar os contratos com as pessoas que atuam por 
um período determinado e, em muitos casos, por projetos específicos. 
Paralelamente, há uma necessidade de entender melhor o contexto das relações 
de trabalho das pessoas do ambiente de gerenciamento de projetos. Essas 
mudanças nos modelos de negócios, em especial no incremento do regime de 
gestão de projetos, demandam uma série de técnicas gerenciais que nem sempre 
estão disponíveis nas empresas, o que se reflete nas seguintes necessidades: 
 Identificação das competências essenciais para a gestão de projetos; 
 Formação de profissionais em técnicas de gestão de projetos; 
 Criação de modelo de negócios que priorize as pessoas; 
 Fomento da cultura da gestão de projetos. 
O Guia PMBOK (2017) explica que cada projeto cria um produto, serviço 
ou uma entrega única, resultando em algo tangível ou intangível, e, embora 
elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas e atividades 
do projeto, a repetição não muda as características fundamentais e exclusivas do 
trabalho do projeto. Neste sentido, faz-se necessária uma cultura organizacional 
flexível, adaptável e capaz de comprometer-se com essas entregas, aliada a uma 
forte disposição para aprender. 
3.2 Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação 
As denominadas áreas de aplicação são categorias de projetos que 
possuem elementos comuns significativos nesses projetos, mas que não são 
necessárias ou estão presentes em todos os projetos. Normalmente, são definidas 
em termos de: 
 Departamentos funcionais e disciplinas de apoio, como 
departamento jurídico, gerenciamento de produção e estoque, 
marketing, logística e pessoal 
 
 
7 
 Elementos técnicos, como desenvolvimento ou engenharia de 
software e, ocasionalmente, um tipo específico de engenharia, como 
engenharia de recursos hídricos, engenharia de saneamento ou 
engenharia civil 
 Especializações em gerenciamento, como contratações 
governamentais, desenvolvimento comunitário e desenvolvimento de 
novos produtos 
 Setores, como automotivo, químico, agricultura e serviços 
financeiros. (PMI, 2017) 
O gerenciamento geral de uma empresa exige profissionais capacitados 
em quase a totalidade dos conhecimentos e das áreas organizacionais. Compete 
à área de gestão de pessoas posicionar-se à medida que esses profissionais ou 
suas atividades são necessários no sentido de proporcionar elementos internos 
para desenvolver e apoiar essas pessoas, realizando coaching, mentoring e 
couselling. 
TEMA 4 – FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
A formação, a estruturação, o desenvolvimento e o gerenciamento de uma 
equipe são algumas das tarefas que mais exigem cuidado por parte dos 
envolvidos, pois envolvem tempo, recursos e atenção para selecionar pessoas 
com as competências apropriadas para compor o time que conduzirá o projeto. 
Diversas competências – conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes – são 
necessárias por parte das pessoas selecionadas. 
O sucesso gerenciamento geral de projetos está associado com o 
conhecimento necessário para garantir entregas de acordo com as expectativas 
os e requisitos iniciais. Segundo o guia PMBOK (2017), o gerenciamento geral 
inclui: o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o 
controle de operações de uma empresa existente. 
Além do conhecimento geral por parte das equipes, que gera 
conhecimentos específicos em gerenciamento de projetos, é recomendado pelo 
guia PMBOK que os profissionais da área tenham habilidades complementares, 
das quais se destacam as seguintes disciplinas de apoio: 
 Contabilidade e gerenciamento financeiro; 
 Compras e aquisições; 
 Vendas e marketing; 
 Contratos e legislação comercial; 
 Fabricação e distribuição; 
 Logística e cadeia de abastecimento; 
 
 
8 
 Planejamentos estratégico, tático e operacional; 
 Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração 
de pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira; 
 Práticas de saúde e segurança; 
 Tecnologia da informação. 
 Essa visão do gerenciamento geral proporciona condições para que a 
empresa observe as habilidades de gerenciamento de projetos que são 
essenciais, específicas e requeridas ao gestor e à equipe formada. A formação de 
uma equipe compreende o item “Aquisição de recursos” descrita no PMBOK 2017, 
etapa na qual a empresa mobiliza pessoas para compor o time responsável por 
gerenciar o projeto. O guia PMBOK 2017 destaca os fatores essenciais na 
formação e na condução de uma equipe de projetos: 
Tabela 1 – Os fatores essenciais na formação e condução de uma equipe de 
projetos 
Etapa Observações 
Planejamento da equipe Definir os membros da equipe em função das competências e dos 
conhecimentos que possuem. Definir cronograma, calendários de 
encontros e trabalhos, com dias e horários 
Estruturação da equipe Definir as funções e as responsabilidades de cada pessoa, clarificar e 
dividir as tarefas ou as frentes de trabalho. 
Gerenciamento da 
equipe 
Reforçar os objetivos e as metas de trabalho, acompanhar e motivar 
as pessoas. Acompanhar a aplicação dos recursos e o cumprimento 
do cronograma. Propor melhorias e ações corretivas. Avaliar e 
gerenciar as mudanças no projeto. 
Desenvolvimento da 
equipe 
Identificar a necessidade de desenvolver a equipe em termos de suas 
competências e interação visando aprimorar o desempenho do 
projeto. Compreender e perceber a necessidade de novas habilidades 
como resultado das entregas em andamento. 
Administração de 
Conflitos 
Identificar possíveis focos que evidenciem desarmonia, falta de 
diálogo ou interação entre as pessoas que possam estar afetando a 
produtividade geral. 
Motivação da Equipe Avaliar o quanto as pessoas estão motivadas,entrosadas e 
participativas, pois a desmotivação pode gerar falta de engajamento 
nas atividades e, possivelmente, atrasos ou conflitos. 
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017. 
Para fazer frente aos desafios expostos, o PMBOK cita alguns 
comportamentos essenciais por parte dos gestores do projeto para atingir um alto 
desempenho nas equipes de projetos: 
 
 
9 
 Usar comunicação aberta e eficaz; 
 Criar oportunidades para o desenvolvimento de equipes; 
 Desenvolver a confiança entre os membros da equipe; 
 Gerenciar conflitos de forma construtiva; 
 Estimular a resolução colaborativa de problemas; 
 Incentivar processo decisório colaborativo. 
 O guia PMBOK 2017 cita também a vantagem das “equipes virtuais”, nas 
quais as pessoas são mobilizadas por suas competências, sem, no entanto, 
estarem presentes ou reunidas na maior parte do tempo. A disponibilidade de 
tecnologias facilita a interação constante delas, no entanto alguns aspectos 
merecem atenção nesta possibilidade, como planejamento, prazos, conflitos, 
ausência de comunicação e distanciamento. 
TEMA 5 – A COMPOSIÇÃO E OS PAPÉIS NAS EQUIPES EM PROJETOS 
 A gestão de projetos tem se mostrado uma prática que, uma vez 
incorporada na cultura da organização, tende a gerar melhores resultados, em 
função da profissionalização de se planejar e executar atividades diferenciadas, 
que podem enquadrar-se como um projeto. Para lograr este resultado, além de 
esforço e foco constante, uma empresa precisa formar uma equipe altamente 
comprometida com os objetivos do projeto. 
 Segundo Rezende, o trabalho em equipe torna-se um grande desafio para 
os que estão à frente das organizações e, especificamente, dos projetos: 
Formar uma equipe de trabalho integrada, motivada, cooperativa, 
desenvolvida e confiante, depende da coesão do grupo em torno de um 
objetivo comum e do desenvolvimento de competências que habilitem o 
gestor a relacionamentos éticos com as pessoas na formação, 
integração e desenvolvimento de equipes de trabalho. (2006) 
 Segundo o PMBOK (2017), a equipe do projeto inclui o gerente do projeto, 
o pessoal de gerenciamento do projeto e outros membros da equipe que executam 
o trabalho, mas que não estão necessariamente envolvidos no gerenciamento do 
projeto. Nesta equipe, alguns papéis estão inclusos: 
 Pessoal de gerenciamento do projeto. Os membros da equipe que 
executam as atividades de gerenciamento do projeto, tais como de 
elaboração do cronograma, orçamento, emissão de relatórios e 
atividades de controle, comunicações, gerenciamento dos riscos e 
suporte administrativo. Este papel pode ser desempenhado ou apoiado 
por um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) 
 
 
10 
 Recursos humanos do projeto. Os membros da equipe que 
executam o trabalho de criação das entregas do projeto. 
 Especialistas de suporte. Os especialistas de suporte executam as 
atividades exigidas para o desenvolvimento ou execução do plano de 
gerenciamento do projeto. Elas podem incluir atividades como 
contratações, gerenciamento financeiro, logística, jurídicas, de 
segurança, engenharia, testes, ou controle da qualidade. Dependendo 
do tamanho do projeto e nível de suporte exigido, os especialistas de 
suporte podem trabalhar em tempo integral ou simplesmente participar 
da equipe quando suas habilidades específicas forem necessárias. 
 Representantes de usuários ou de clientes. Os membros da 
organização que aceitarem as entregas ou produtos do projeto podem 
ser designados para atuar como representantes ou pessoas de contato 
para garantir a coordenação apropriada, orientar sobre os requisitos ou 
validar a aceitabilidade dos resultados do projeto. 
 Vendedores. Vendedores, fornecedores, ou contratadas, são 
empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de 
componentes ou ser viços necessários ao projeto. À equipe do projeto 
muitas vezes é atribuída a responsabilidade de supervisionar o 
desempenho e a aceitação das entregas ou serviços dos vendedores. 
Se os vendedores arcarem com a maior parte do risco para entrega dos 
resultados do projeto, eles podem ter um papel significativo na equipe 
do projeto. 
 Membros parceiros de negócios. Membros de organizações de 
parceiros de negócios podem ser designados como membros da equipe 
do projeto para garantir sua coordenação adequada. 
 Parceiros de negócios. Parceiros de negócios são também 
empresas externas, mas têm uma relação especial com a empresa, às 
vezes obtida através de um processo de certificação. Os parceiros de 
negócios fornecem consultoria especializada ou desempenham um 
papel específico, como instalação, personalização, treinamento ou 
suporte. (PMI, 2017) 
 Segundo Shtub, Bard e Globerson (1994), o desenvolvimento da equipe é 
o “processo de ajudar um grupo de pessoas, unidos por um propósito comum, a 
trabalhar de maneira interdependente entre si e com todas as partes envolvidas”. 
De acordo com o PMBOK (2017), alguns aspectos influenciam o desempenho dos 
projetos em relação a pessoas e equipes: 
 A composição das equipes de projeto varia de acordo com fatores como 
localização, escopo e cultura organizacional. 
 O relacionamento entre o gerente de projeto e a equipe varia dependendo 
do nível de autoridade do gerente de projeto. 
 Em alguns casos, o gerente de projeto pode ser o gerente de linha da 
equipe, com autoridade total sobre os seus membros. Em outros casos, um 
gerente de projeto pode ter pouca ou nenhuma autoridade organizacional 
sobre os membros da equipe e ter sido mobilizado para liderar o projeto em 
regime de tempo parcial ou como contratado. 
Para o PMBOK (2017), as composições básicas de equipes de projeto 
incluem uma formação: 
 
 
11 
 Dedicada. Em uma equipe dedicada, todos ou a maioria dos 
membros da equipe trabalham no projeto em regime de tempo integral. 
Os membros da equipe do projeto podem trabalhar presencial ou 
virtualmente, e geralmente se reportam diretamente ao gerente do 
projeto. Esta é a estrutura mais simples para um gerente de projetos, 
pois as linhas de autoridade são claras e os membros da equipe podem 
se concentrar nos objetivos do projeto. 
 Tempo parcial. Alguns projetos são estabelecidos como um trabalho 
adicional temporário, em que o gerente de projeto e os membros da 
equipe trabalham no projeto, mas permanecem em suas organizações e 
continuam a desempenhar suas funções normais. Os gerentes 
funcionais mantêm o controle sobre os membros da equipe e os recursos 
alocados para o projeto, e o gerente do projeto provavelmente continuará 
a executar outras tarefas de gerenciamento. Os membros da equipe em 
regime de tempo parcial também podem ser designados para mais de 
um projeto de uma vez. (PMI, 2017) 
 Independente do formato de trabalho, da duração e das expectativas em 
relação ao projeto, as pessoas devem estar unidas fortemente por um propósito 
comum, de trabalhar em conjunto e de forma interdependente para atingir os 
objetivos preestabelecidos. 
FINALIZANDO 
No início desta aula, foi proposta uma reflexão: levando em conta as 
necessidades contínuas das empresas de aprimorarem-se em todas as suas 
áreas e, em especial, nas competências requeridas e na gestão de projetos, para 
lograr êxitos no planejamento, na execução e na entrega de um projeto, no tempo 
e de acordo com os requisitos previstos, identifique: 
a. Três habilidades interpessoais necessárias nas equipes em gestão de 
projetos. 
b. Os fatores essenciais na formação e na condução de uma equipe de 
projetos, segundo o guia PMBOK 2017. 
Resposta: 
a. Três habilidades interpessoais necessárias nas equipes em gestão de 
projetos. Entre as principais, destacam-se: 
 Comunicação; 
 Relacionamento pessoal e interpessoal; 
 Negociação e técnicas de uso de gatilhos; 
 Gestão de conflitos e resolução de conflitos; 
 Empatia e capacidade de compreender as necessidades dos outros; 
 Escuta ativa e habilidade de silenciar;12 
 Planejamento e organização para priorizar as atividades. 
b. Os fatores essenciais na formação e na condução de uma equipe de 
projetos, segundo o guia PMBOK 2017, são: 
 Planejamento da equipe; 
 Estruturação da equipe; 
 Gerenciamento da equipe; 
 Desenvolvimento da equipe; 
 Administração de conflitos; 
 Motivação da equipe. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
LAGO, D.; MINGOSSI, R. A. Gerenciamento de projetos segundo as normas 
preconizadas pelo PMI – um estudo de caso. 2015. Disponível em: 
<http://www.pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcext/article/download/2380/2284
>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
Texto de abordagem prática 
PMI – Project Management Institute. Gerenciamento de riscos do projeto. In: 
_____. Guia PMBOK: um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos. 
6. ed. Filadélfia: PMI, 2017. Disponível em: 
<http://www.teraits.com/pitagoras/marcio/gp/PMBOK_6aEdicao.pdf>. Acesso em: 
23 jul. 2018. 
Saiba mais 
GERENCIAMENTO de recursos humanos, pessoas e equipes em projetos. Mario 
Trentim, Gestão & Projetos, 7 abr. 2017. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=9Tphyw7Pqzs>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
 
 
 
13 
REFERÊNCIAS 
AGUIAR, W. S. et al. Gestão de pessoas em projetos de implantação de 
sistemas ERP – estudo de caso no estado do Ceará. XII Congresso Nacional 
de Excelência em Gestão, 2016. Disponível em 
<http://www.inovarse.org/sites/default/files/T16_319.pdf>. Acesso em: 23 jul. 
2018. 
CARVALHO, G. S. B. Passo a passo do gerenciamento de projetos. Gestão & 
Tecnologia de Projetos, v. 2, n. 1, maio 2007. Disponível em: 
<https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:1DM4SP5u_L0J:http
s://www.revistas.usp.br/gestaodeprojetos/article/download/50908/54989+&cd=1&
hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br. Acesso em: 23 jul. 2018. 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. 
ENAP – Escola Nacional de Administração Pública. Introdução ao 
Gerenciamento de Projetos – Módulo 1. Brasília, 2014. Disponível em: 
<http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1092/1/GerenciaDeProjeos_modulo_1
_final_.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
LAGO, D.; MINGOSSI, R. A. Gerenciamento de projetos segundo as normas 
preconizadas pelo PMI – um estudo de caso. 2015. Disponível em: 
<http://www.pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcext/article/download/2380/2284
>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
PMI – Project Management Institute. Gerenciamento de riscos do projeto. In: 
_____. Guia PMBOK: um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos. 
6. ed. Filadélfia: PMI, 2017. Disponível em: 
<http://www.teraits.com/pitagoras/marcio/gp/PMBOK_6aEdicao.pdf>. Acesso em: 
23 jul. 2018. 
 
AULA 5 
GESTÃO DE PESSOAS EM 
PROJETOS 
Prof. Giancarlo de Cristo Leite 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
 Gerentes de projetos são pessoas que ocupam um papel de destaque no 
contexto dos projetos, quer seja na concepção, no planejamento, na implantação, 
na execução, no acompanhamento, ou controle, e no encerramento. A função 
desempenhada por esses profissionais é de fundamental importância para o 
sucesso de uma entrega. Com conhecimento e experiências diferentes uns em 
relação aos outros, os gestores de projetos devem ter algumas habilidades e 
competências que, em conjunto com outros atributos, impactam na performance 
e nos resultados a serem obtidos. 
 A gestão dos projetos é um capítulo à parte no mundo empresarial, haja 
visto que as habilidades e competências são diferentes em relação às exibidas 
para os gestores tradicionais que são focados no dia a dia empresarial, em suas 
rotinas, incluindo a produção, as finanças, o estoque e outras áreas. A palavra 
projeto tem origem no latim e indica “lançar à frente”, que é uma capacidade de a 
empresa organizar-se em torno de seus recursos, estratégias e processos e 
caminhar na direção dos alvos preestabelecidos. Na gerência de projetos, o que 
se faz é justamente exercer a liderança de pessoas, tecnologia, processos e 
estratégias, visando entregar um projeto com sucesso em termos de cumprimento 
de prazos e requisitos do escopo. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Levando em conta o contexto empresarial, a rotina das empresas e a 
atividades de gestão de projetos, responda: 
 Quais são as diferenças básicas entre os gestores de projetos e os 
gestores operacionais? 
 Identifique três competências dos gestores de projetos que os diferenciam 
dos gestores operacionais. 
TEMA 1 – CONTEXTO DO GERENTE DE PROJETOS 
Oliveira e Chiari (2015) explicam que a palavra projeto tem origem no termo 
em latim projectum, “algo lançado à frente”, que vem de projicere, formado por pro 
= “à frente” + jacere = “lançar, atirar” – em outras palavras, projeto indica algo que 
você “lança” à frente na linha do tempo. Atualmente, a gestão de projetos é uma 
 
 
3 
disciplina consolidada tanto no mundo acadêmico como no organizacional, em 
função de alguns fatores: 
 Importância estratégica no contexto empresarial 
 Qualidade da metodologia eficiente empregada 
 Quantidade significativa de profissionais e empresas que a adotam 
 Escala e usabilidade no mundo corporativo 
 Quantidade de programas de formação acadêmica disponíveis 
 Possibilidade de empregar softwares específicos 
 Economia e redução de custos que se obtêm 
O emprego dos projetos se tornou uma resposta à necessidade de 
profissionalizar a entrega de resultados nas empresas quando estão associados 
a situações específicas, que requerem o emprego dessa metodologia. Segundo 
Baker (2010), citado por Santos, Tadeucci e Oliveira (2012), a estrutura 
organizacional enfatiza a hierarquia; já projetos empregam uma estrutura 
temporária que requer maior cooperação interfuncional. Além disso, projetos 
podem empregar em conjunto de líderes de outras áreas e até de outras 
empresas. Esta estrutura visa ao êxito nos projetos, obtido com participação, 
comprometimento e engajamento das pessoas, sob a liderança de um gestor. 
Obter êxito nos projetos é definido como “a conclusão da programação no 
prazo, no custo e no nível de qualidade pré-estabelecidos, sendo a qualidade 
definida pelo cliente, não mais pelo fornecedor” (Kerzner, 2002, citado por Santos, 
Tadeucci e Oliveira, 2012). Para conquistar os resultados dessa missão, o 
trabalho do gerente de projetos desponta como o mais relevante em todos os 
sentidos: influenciar e gerenciar pessoas, criar e engajar equipes, seguir os 
parâmetros e requisitos legais, manter o foco nos resultados, gerenciar o 
cronograma e suas entregas. 
Observando o atingimento dos resultados do negócio, o guia PMBOK 
(2017) explica o papel de um gerente de projetos: 
O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora 
para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. O 
papel do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou 
gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional se concentra 
em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma unidade 
funcional ou de negócios, e os gerentes de operações são responsáveis 
pela eficiência das operações de negócios (PMI, 2017). 
 
 
4 
A diferença no desempenho das funções reside na natureza das atividades 
de cada um dos gerentes. O que cuida das rotinas está envolvido com o dia a dia 
da organização, nos processos de atendimento, compras, vendas, marketing e 
finanças, além de outros importantes para o resultado do negócio. O gerente de 
projetos está envolvido com as atividades exclusivas da gestão de projetos, 
focado nos prazos, no resultado e no escopo. Oliveira e Chiari (2015) explicam 
que o gerente de projetos atua como um integrador de processos e atividades 
internas, facilitando para que todas as áreas envolvidas saibam suas 
responsabilidades, antecipando problemas que possam ocorrer e realizando um 
bom planejamento integrado, o que inclui, também, a responsabilidade por 
equilibrar as restriçõesnaturais em um projeto, como tempo, custo, escopo, 
qualidade e recursos humanos. 
Em função da natureza finita e temporal dos projetos, que atendem 
demandas específicas, a escolha de um gerente requer atenção plena por parte 
da área de gestão de pessoas, que deve investir tempo no mapeamento das 
competências e do perfil desse profissional, para que estejam alinhados com os 
da organização. Banzi Junior (2011) et al. explicam que os projetos se 
caracterizam por serem ágeis e dinâmicos, e falhar ao selecionar o gerente de 
projetos abre margens para que os concorrentes avancem, já que uma segunda 
escolha será quase sempre impossível. 
TEMA 2 – SUCESSOS DO GESTOR DE PROJETOS 
 Para o atingimento do êxito ou sucesso em gestão de projetos, uma 
multiplicidade de fatores deve ser observada e levada em conta quando da 
implantação e execução deles. Uma série de motivações justifica a adoção da 
metodologia de projetos, envolvendo tanto problemas como desafios 
organizacionais ou da sociedade. Oliveira e Chiari (2015) explicam que projetos 
podem surgir como resultado de uma das seguintes necessidades ou demandas: 
 Demanda de mercado 
 Avanço tecnológico 
 Solicitação de cliente 
 Requisito legal 
 Necessidade organizacional 
 Necessidade social 
 
 
5 
 Compete ao gestor ou gerente o papel de executar o projeto, evidenciando 
e gerenciando todos os fatores que conjugam para um resultado com sucesso, e, 
assim, atender as demandas e necessidades gerais. Banzi Junior (2011) et al. 
explicam que o que se espera de um gerente de projetos é que alcance, ao 
término do empreendimento, os objetivos predeterminados. O estudo Análise de 
fatores críticos de sucesso de projetos: um estudo de caso no setor varejista, 
conduzido pelos pesquisadores da USP Sandra Moriokaa e Marly Monteiro de 
Carvalho (2014), com 56 profissionais da área de projetos, revelou os seguintes 
fatores intrínsecos associados ao sucesso de um projeto: 
 Motivação da equipe de projeto 
 Envolvimento de clientes e/ou usuários 
 Valor do projeto 
 Definição e controle de escopo 
 Apoio da alta diretoria 
 Comunicação entre envolvidos no projeto 
 Definição e controle do orçamento 
 Envolvimento do escritório de administração de projetos 
 Definição e controle de cronogramas 
 Desempenho de fornecedores 
 Metodologia de gestão de projetos 
 Ferramenta de controle de projetos 
 Em maior ou menor grau, esses fatores estão presentes no cotidiano dos 
profissionais de gestão de projetos quando no exercício das atividades de 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, 
visando um desempenho superior. Quando se pensa em obter sucesso em 
projetos, deve-se evidenciar a natureza estruturada e complexa da condução da 
gestão das atividades associadas. Ensslin et al. (2007), citados por Lacerda 
(2009), apresentam alguns fatores associados ao desempenho de um projeto: 
 Promover e organizar o conhecimento da situação 
 Identificar o que é importante (fator crítico de sucesso) 
 Definir e mensurar os fatores críticos (objetivo) 
 Associar os fatores críticos ao objetivo maior 
 Conhecer os pontos fortes e fracos 
 Subsidiar o processo de geração de ações 
 
 
6 
 Facilitar e orientar o processo de desenvolvimento de mais conhecimento 
sobre o contexto 
 Tornar as decisões transparentes, justificáveis e, comprovadamente, as 
melhores para o contexto 
 A fundamentação das assertivas acima encontra eco e respaldo no 
exercício da atividade de gestão de projetos, que, somada às experiências 
anteriores do gestor, validam a entrega de resultados e contribuem para o sucesso 
do empreendimento. 
TEMA 3 – O PAPEL E AS RESPONSABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS 
Segundo o PMBOK (2017), os projetos são frequentemente utilizados como 
um meio de, direta ou indiretamente, alcançar os objetivos do plano estratégico 
de uma organização, normalmente autorizados como resultado de demandas 
estratégicas relacionadas a mercado, oportunidades, considerações ambientais e 
sociais ou avanços e progressos tecnológicos. Genericamente, os gerentes de 
projetos são responsáveis pelo atendimento de algumas necessidades, incluindo 
as tarefas, as necessidades de equipe e as necessidades individuais. Neste 
contexto, Santos, Tadeucci e Oliveira (2012) explicam que o papel do gerente de 
projetos desponta como, talvez, o mais relevante para o sucesso na realização de 
tais empreendimentos. Além das habilidades específicas a qualquer área e das 
proficiências de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de 
projetos eficaz demanda que o gerente de projetos possua as seguintes 
competências: 
Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre 
gerenciamento de projetos. 
Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de fazer 
ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de 
projetos. 
Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na 
execução do projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal 
abrange atitudes, principais características de personalidade, e 
liderança, que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao 
mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do 
mesmo (PMI, 2017). 
Conhecimento, desempenho e pessoal, notadamente em gerenciamento 
de projetos, sinalizam três importantes fatores que um gerente de projetos precisa 
dominar. Russo e Sbragia (2007), citados por Santos, Tadeucci e Oliveira (2012), 
ressaltam que a figura do gerente de projetos pode assumir uma relevância 
 
 
7 
estratégica à medida que as organizações utilizam projetos inovadores como 
elementos de execução de suas estratégias. 
TEMA 4 – HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS 
Algumas características pessoais e profissionais são notadamente 
destacadas, requeridas e apreciadas nos profissionais que exercem ou ocupam 
cargos relacionados a gestão, gerência e liderança de projetos. 
Independentemente de tipo, condições ou posição em que projeto se encontra, 
Banzi Junior (2011) et al. explicam algumas habilidades encontradas na literatura 
essenciais aos gerentes de projetos que desejam obter sucesso em seus 
empreendimentos: 
 Liderança: representa a demonstração de influência ao mostrar o caminho 
a ser seguido 
 Comunicação: necessária para garantir que as informações cheguem no 
tempo certo, às pessoas corretas e sem custos demasiados, aumentando 
o poder de persuasão e o comprometimento da equipe, facilitando a troca 
de informações entre todos os envolvidos 
 Poder de negociação: representa um esforço conjunto para chegar a um 
acordo, por exemplo para conseguir fundos, pessoas e tempos adicionais 
quando problemas no projeto são causados por forças externas, como 
cliente e ciclos do negócio 
 Solucionar conflitos: fundamental para que todos os envolvidos se 
mantenham alinhados, para fortalecer as parcerias e desenvolver alianças 
 Capacidade de solucionar problemas: envolve o conhecimento de sua 
equipe na identificação de pessoas-chaves e tomadoras de decisões, para 
trazer soluções pontuais e checar o desempenho das entregas do projeto; 
 Conhecimento técnico: passa aos liderados maior credibilidade nas ações 
e na viabilidade do projeto 
 Autoridade formal: o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência, 
tendo como consequência uma grande responsabilidade e o dever de 
prestar contas 
 Motivação: exercício da grande influência sobre os comportamentos das 
outras pessoas, utilizada para guiar a equipe, tornando-a mais eficaz, 
criativa e solucionadora de problemas 
 
 
8 
 Experiência anterior: fator importante porque auxilia a identificar riscos e 
selecionar técnicas, reconhecendo a maturidade da equipe e relacionando-
a com o tipo de projeto a ser conduzido 
 Trabalho em equipe: definir as responsabilidades de cada indivíduo e da 
estrutura hierárquica do projeto,visando construir um ambiente 
estimulante, assegurar a liderança do grupo, ter pessoal qualificado e criar 
um ambiente estável 
 Estilo: para se posicionar e ter pleno conhecimento da situação do 
empreendimento, eliminando obstáculos e estando sempre presente para 
oferecer segurança e suporte ao grupo 
Figura 1 – Características dos gerentes de projetos do estudo 
 
Fonte: Adaptado de PMI, 2017, e de Banzi Junior et al., 2011. 
Algumas habilidades estão mais presentes em determinadas pessoas do 
que em outras. Deve-se observar que uma média delas é requerida para a função 
e o exercício do papel de líder de projetos, em função das características 
específicas destes quando comparados com as atividades rotineiras das 
organizações. 
TEMA 5 – GERENCIANDO A COMUNICAÇÃO NOS PROJETOS 
 Para fazer frente aos desafios de iniciar, gerenciar e entregar projetos no 
prazo e nas especificidades estabelecidas, bem como implantar e gerenciar a 
comunicação em todas as suas fases e etapas, as organizações devem focar na 
contratação de profissionais que se adaptem à cultura e às características da 
empresa, que tenham alinhamento estratégico e perfil adequado para o exercício 
 
 
9 
da função. Segundo Pinto (2002), as razões mais importantes para as empresas 
buscarem investir em profissionais com perfis adequados são: 
 A redução dos ciclos de vida dos produtos, que se tornam rapidamente 
obsoletos e obrigam as empresas a serem ágeis na criação de ideias 
 A globalização, uma vez que as barreiras comerciais que impedem 
produtos e serviços de atravessarem o globo e concorrerem com produtos 
internos são cada vez menores 
 O aumento de complexidades técnicas, forçando os produtos a serem cada 
vez mais inovadores 
 O aumento do poder do cliente, que se tornou mais exigente e atuante no 
mercado 
 As empresas consideradas eficazes e que obtêm êxito em projetos são 
as que estão procurando rapidamente uma adaptação no mercado, são 
visionárias, mantêm quadros enxutos, menores níveis hierárquicos, formatos de 
estrutura organizacional mais adaptados a inovação e a flexibilidade e criam 
processos claros e eficientes de comunicação interna. Em ambientes de 
desenvolvimento de projetos, podem existir vários contextos de informação que 
impactam diretamente no resultado e nos negócios da organização, em especial 
da comunicação. Com foco nestes desafios, o PMBOK (2017) explica quais são 
os processos de gerenciamento da comunicação: 
Planejar o Gerenciamento das Comunicações—O processo de 
desenvolver uma abordagem e um plano adequado para atividades de 
comunicação do projeto com base nas necessidades de informação de 
cada parte interessada ou grupo, nos ativos organizacionais disponíveis 
e nas necessidades do projeto. 
Gerenciar as Comunicações—O processo de assegurar a coleta, 
criação, distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento, 
monitoramento e disposição final das informações do projeto, de forma 
oportuna e adequada. 
Monitorar as Comunicações—O processo de garantir que as 
necessidades de informação do projeto e de suas partes interessadas 
sejam atendidas (PMI, 2017). 
Segundo o guia PMBOK, as comunicações do projeto são caracterizadas 
por esforços para evitar os denominados ruídos – mal-entendidos e equívocos – 
que podem surgir nas etapas da comunicação. Os ruídos podem ser reduzidos, 
mas não eliminados, usando os 5Cs das comunicações: 
− Correta - Gramática e ortografia corretas. O uso deficiente da 
gramática ou ortografia incorreta pode ser uma distração e também pode 
introduzir distorções na mensagem, reduzindo a credibilidade. 
 
 
10 
− Concisa - Expressão concisa e eliminação do excesso de 
palavras. Uma mensagem concisa e bem redigida reduz as 
oportunidades de erros de entendimento da intenção da mensagem. 
− Clara - Propósito e expressão claros direcionados às 
necessidades do leitor. Garantir que as necessidades e os interesses do 
público sejam considerados na mensagem. 
− Coerente - Fluxo lógico e coerente de ideias. Um fluxo lógico e 
coerente de ideias e o uso de marcadores como introdução e resumos 
das ideias ao longo do texto. 
− Controlada - Fluxo de palavras e ideias controlado. Controlar o 
fuxo de palavras e ideias pode envolver imagens ou apenas resumos 
(PMI, 2017). 
 É indispensável desenvolver uma cultura fortemente direcionada para 
uma comunicação eficaz em gestão de projetos, ao mesmo tempo direcionadora 
dos resultados. O modelo de negócios da organização deve privilegiar decisões e 
ajustes rápidos na gestão das informações, com o objetivo de que os desafios e 
os eventuais problemas sejam rapidamente enfrentados e sanados, evitando 
possíveis problemas quanto a entrega dos projetos. 
FINALIZANDO 
No início desta aula, foi proposta uma reflexão: quais são as diferenças 
básicas entre os gestores de projetos e os gestores operacionais? Identifique três 
competências dos gestores de projetos que os diferenciam dos gestores 
operacionais. 
Resposta: 
 Quais são as diferenças básicas entre os gestores de projetos e os 
gestores operacionais? 
Os gestores operacionais estão focados nas rotinas, e os gestores de 
projetos, nos programas e nos portfólios de projetos. 
 Identifique três competências dos gestores de projetos que os 
diferenciam dos gestores operacionais. 
Gestão de atividades com tempo, recursos, cronograma e pessoal finito, 
com prazo para início, execução e término. 
 
 
 
11 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
DE OLIVEIRA, A. B.; CHIARI, R. Fundamentos em gerenciamento de projetos 
baseado no PMBOK 5ª edição. Communit, 2015. Disponível em: 
<https://amauroboliveira.files.wordpress.com/2015/11/fundamentos-em-
gerenciamento-de-projetos.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
Texto de abordagem prática 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. – PMI. Guia PMBOK – um guia do 
conhecimento e gerenciamento de projetos. 6. ed. 2017. Disponível em: 
<http://www.teraits.com/pitagoras/marcio/gp/PMBOK_6aEdicao.pdf>. Acesso em: 
23 jul. 2018. 
Saiba mais 
VIDEOCAST - O PERFIL PROFISSIONAL DO GERENTE DE PROJETOS. 
Ricardo Vargas, 9 jun. 2010. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
 
 
REFERÊNCIAS 
BAKER, D. A. Multi-company project management: maximizing results through 
strategic collaboration. Fort Lauderdale: J. Ross Publishing, 2010. 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. São Paulo: Artmed, 
2002. 
BANZI JUNIOR, A. L. et al. O perfil do gerente de projetos: uma análise das 
características de influência na obtenção do sucesso. XXXI Encontro Nacional de 
Engenharia de Produção. Inovação tecnológica e propriedade intelectual: desafios 
da engenharia de produção na consolidação do Brasil no cenário econômico 
mundial. Belo Horizonte, 4-7 out. 2011. Disponível em 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_tn_stp_142_899_19266.pdf>. 
Acesso em: 23 jul. 2018. 
DE OLIVEIRA, A. B.; CHIARI, R. Fundamentos em gerenciamento de projetos 
baseado no PMBOK 5ª edição. Communit, 2015. Disponível em: 
<https://amauroboliveira.files.wordpress.com/2015/11/fundamentos-em-
gerenciamento-de-projetos.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
MORENOW, A. S. Desafios e soluções na gerência de projetos no 
desenvolvimento distribuído de software. 69 f. Monografia (Graduação em 
Sistemas da Informação) – Departamento de Ciência da Computação, 
Universidade Federal de Lavras, Lavras, 2014. Disponível em: 
<http://repositorio.ufla.br/bitstream/1/10764/1/MONOGRAFIA_Desafios_e_solu%
C3%A7%C3%B5es_na_ger%C3%AAncia_de_projetos_no_desenvolvimento_dis
tribu%C3%ADdo_de_software.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
MORIOKA, S.; DE CARVALHO, M. M. Análise de fatores críticos de sucesso de 
projetos: um estudo de caso no setor varejista. Production, v. 24, n. 1, p. 132-
143, jan./mar. 2014. Disponível em 
<http://www.scielo.br/pdf/prod/v24n1/aop_t6_0007_0778.pdf>. Acesso em: 23 jul. 
2018. 
PINTO,J. K. Project Management 2002. Research-Technology Management, 45 
(2), 2002, p. 22-37. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. – PMI. Guia PMBOK – um guia do 
conhecimento e gerenciamento de projetos. 6. ed. 2017. Disponível em: 
<http://www.teraits.com/pitagoras/marcio/gp/PMBOK_6aEdicao.pdf>. Acesso em: 
23 jul. 2018. 
 
 
13 
SANTOS, M. F.; TADEUCCI, M. de S. R.; DE OLIVEIRA, E. A. A. Q. Expectativas 
de competências em gestores de projetos: um estudo das vagas de empregos 
publicadas em websites de empregos. The 4th International Congress on 
University-Industry Cooperation. Taubaté, 5-7 dez. 2012. Disponível em: 
<http://www.unitau.br/unindu/artigos/pdf550.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
 
AULA 6 
GESTÃO DE PESSOAS EM 
PROJETOS 
Prof. Giancarlo de Cristo Leite 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
 A visão moderna que se tem dos projetos é que as atividades são 
conduzidas de forma profissional e assertiva, em todos os sentidos, e a gestão de 
projetos cumpre com aquilo a que se destina: parametrizar as empresas e os 
profissionais em relação a critérios, padrões e métricas associados à metodologia 
de gerenciamento de projetos e ao papel que se espera do gerente de projetos. 
O Código de Ética e Conduta Profissional impõe e prescreve as condutas que 
devem ser pontualmente praticadas para se mantenham as expectativas 
comportamentais dos envolvidos. 
As equipes de trabalho têm seu papel maximizado quando levam em conta 
as competências e habilidades que precisam desenvolver e praticar para criar 
sinergia e forte senso de trabalho em equipe. Neste sentido, as pessoas que estão 
envolvidas colaboram para que as entregas sejam realizadas dentro dos padrões 
de qualidade que são esperados e foram definidos anteriormente. 
Um aspecto marcante do trabalho conjunto é a capacidade de as pessoas 
planejarem, definindo objetivos, metas e ações de desempenho, que, associados 
a indicadores, facilitam o atingimento dos resultados. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para que os resultados sejam atingidos, deve-se empreender um esforço 
coletivo na gestão moderna dos projetos. Levando em conta essa premissa, 
identifique: 
 Quatro competências para uma equipe desempenhar melhor seu trabalho 
 Quatro princípios éticos que pautam o trabalho das equipes 
TEMA 1 – ÉTICA E CONDUTA PROFISSIONAL 
Para Serpa (2016), ética compreende as normas e regras que orientam a 
conduta humana. Em relação aos focos de atenção da atuação profissional, 
alguns aspectos podem ser destacados: 
 Recursos humanos – discriminação, respeito a privacidade e informações 
pessoais 
 Conflitos de interesse – compromisso de julgamento com objetividade, 
sem a prática de suborno e informação privilegiada 
 
 
3 
 Confiança dos stakeholders – confidencialidade, confiança nas 
comunicações, produtos seguros 
 Uso dos recursos organizacionais – reputação, recursos financeiros 
O Código de Ética e Conduta Profissional (PMI, 2017) inclui padrões 
desejáveis e obrigatórios que descrevem a conduta que os profissionais se 
esforçam para manter. Embora seja de difícil mensuração a conformidade com os 
padrões desejáveis, o cumprimento é uma expectativa que se tem para com os 
profissionais. Nesse sentido, a comunidade mundial de gerenciamento de projetos 
tratou de identificar os valores que constituem a base de suas decisões e ações: 
Responsabilidade – É nossa obrigação de assumir a propriedade pelas 
decisões que tomamos ou não, pelas ações realizadas ou não, e pelas 
consequências resultantes. 
Respeito - é a nossa obrigação de mostrar uma consideração elevada 
por nós mesmos, por outras pessoas e pelos recursos confiados a nós. 
Os recursos confiados a nós podem incluir pessoas, dinheiro, reputação, 
segurança de terceiros, e recursos naturais ou ambientais. Um ambiente 
de respeito origina confiança, segurança e excelência de desempenho, 
estimulando a cooperação mútua – um ambiente onde perspectivas e 
visões diferentes são estimuladas e valorizadas. 
Justiça - É nossa obrigação de tomar decisões e agir de forma imparcial 
e objetiva. Nossa conduta deve ser isenta de interesse próprio, 
preconceito e favoritismo. 
Honestidade - É a nossa obrigação de entender a verdade e agir de 
maneira honesta tanto em nossas comunicações como em nossa 
conduta. (PMI, 2017) 
Serpa (2016) apresenta algumas recomendações para profissionais de 
gerenciamento de projetos em relação a ética: 
 Faça sempre a coisa certa (mesmo) 
 Siga os processos estabelecidos 
 Aja sempre com ética e profissionalismo com todos os envolvidos 
 Resolva os conflitos de interesse 
 Reporte as violações 
 Negocie os problemas 
 Coloque sempre o projeto antes de seus interesses 
 Compartilhe as lições aprendidas 
 Aprimore suas competências 
Para Padrão (2017), o Código de Ética e de Conduta Profissional é o 
documento resultado de um esforço coletivo, que não só descreve os valores 
éticos consolidados pela comunidade global de gerenciamento de projetos como 
 
 
4 
também estabelece a conduta obrigatória para profissionais de gerenciamento de 
projetos (PMP) e voluntários do PMI. 
TEMA 2 – QUALIDADE EM PROJETOS 
 Machado (2012) explica que, apesar de a percepção de qualidade das 
pessoas variar em relação aos produtos ou serviços, em função de suas 
necessidades, experiências e expectativas, ela é atingida quando o cliente está 
satisfeito com aquilo que adquiriu a ponto de repetir a aquisição. Isto é obtido com 
pessoas preparadas, processos controlados e matérias-primas adequadas, 
atendendo as expectativas dos clientes. Em termos de qualidade e projetos, para 
Freire e Martinez (2013), a gestão de projetos consiste na aplicação de 
conhecimentos, ferramentas, técnicas e habilidades durante seu planejamento e 
sua execução com vistas a atingir seus objetivos e atender as expectativas do 
cliente. 
Em relação ao contexto da gestão de projetos, segundo Fleury, as 
seguintes ações estratégicas em gestão de recursos humanos colaboram para a 
produção de produtos e serviços de qualidade: 
a) inserção de recursos humanos na gestão estratégica dos negócios, 
exigindo de seus profissionais uma compreensão aprofundada dos 
negócios e capacidade de descentralização das decisões sobre 
atividades tradicionais para pessoal de linha das unidades de negócios; 
b) criação de um ambiente propício a mudanças e aprendizagem 
organizacional, como um dos pré-requisitos para a inovação 
organizacional e tecnológica. Em vez de treinar para trabalhos 
repetitivos, a gestão de recursos humanos deve colaborar para um clima 
de permanente renovação organizacional; e 
c) gerir a cultura organizacional, transformando a gestão de recursos 
humanos em mais um agente dos processos de mudança pois, antes de 
se mudarem os processos administrativos e os métodos de trabalho, faz-
se necessário mudar os valores da organização nos seus mais diversos 
níveis. (1990) 
 Em termos práticos, o estudo de gerenciamento de projetos com foco na 
qualidade é um aspecto preponderante por agregar maior valor no produto final 
do projeto, melhores controle e padronização durante o planejamento e a 
execução de suas fases, garantindo também a satisfação das necessidades do 
cliente. O planejamento da qualidade tem como finalidade identificar os padrões 
de qualidade relevantes para o projeto e definir maneiras de atendê-los (Freire; 
Martinez, 2013). 
 
 
5 
TEMA 3 – DOCUMENTAÇÃO DOS PROJETOS 
 A gestão de projetos tem se mostrado como uma prática que, uma vez 
incorporada na cultura da organização, tende a gerar melhores resultados, em 
função da profissionalização de se planejar e executar atividades diferenciadas, 
que podem enquadrar-se como um projeto. Para lograr este resultado, além de 
ter esforço e foco constante, uma empresa precisa formar uma equipe altamente 
comprometida com os objetivos do projeto capaz de gerenciar todas as etapas e 
fases da execução. Destas etapas, a documentação ou o registrodas atividades 
que estão ocorrendo ou ocorreram é considerada crítica pelos estudiosos e 
analistas, pois, sem o acervo, não se podem comprovar resultados, estimativas, 
custos, reuniões e outros atributos essenciais e importantes. 
 Documentar é uma forma de proteger as equipes em relação a todo o 
desenvolvimento do trabalho, desde as decisões tomadas até os resultados 
alcançados. No guia PMBOK (2017), alguns aspectos são relevantes, tais como: 
registro da comunicação, histórico das ações, controle do desenvolvimento do 
projeto, alinhamento de informações, controle dos participantes e membros das 
equipes, base para a tomada de decisões, controle e reporte do status para os 
interessados. Na metodologia de gestão de projetos, para o PMBOK (2017), todos 
os documentos são importantes e têm finalidade: Dependendo da natureza, da 
empresa ou da equipe responsável, alguns documentos e formulários se 
destacam: 
 Termo de abertura do projeto – documento que identifica o objetivo ou 
propósito do projeto, o alinhamento estratégico com os objetivos 
organizacionais ou com o BSC (balanced scorecard), a justificativa, os 
produtos esperados, as macroetapas do projeto, os interessados, a 
previsão de custos, a responsabilidade da gerência e a aprovação do 
projeto 
 Plano de gerenciamento do projeto – documento que destaca os marcos 
e as entregas do projeto (estrutura analítica /EAP), as premissas e as 
restrições, detalha os custos, fundamenta o plano de comunicação e 
informação, define os possíveis riscos e as estratégias para enfrentamento 
 Relatório de progresso – documento que indica o período da análise, uma 
síntese das atividades desenvolvidas e as próximas ações 
 
 
6 
 Solicitação de mudança – comunicar a necessidade de uma determinada 
mudança no projeto, os impactos gerados e as ações necessárias para se 
promover a mudança 
 Termo de aceito de produtos e serviços – documento que descreve uma 
lista de entregas de acordo com o plano de gerenciamento do projeto, além 
da aceitação do cliente e dos interessados 
 Termo de encerramento do projeto – documento que tipifica o tipo de 
encerramento, a sua justificativa e a relação de entregas que está 
ocorrendo 
 Lições aprendidas – Documento que identifica o que funcionou bem e o 
que não funcionou bem nos projetos, além das sugestões para condução 
das próximas etapas e dos próximos projetos 
 Esses formulários e documentos não encerram todas as 
possibilidades de registro de informações, reuniões, atualizações, decisões 
e todas as opções em que ocorram interações entre as pessoas envolvidas 
nos projetos. O registro do trabalho em equipe é um grande desafio para 
os que estão à frente das organizações e, especificamente, dos projetos: 
Formar uma equipe de trabalho integrada, motivada, cooperativa, 
desenvolvida e confiante, depende da coesão do grupo em torno de um 
objetivo comum e do desenvolvimento de competências que habilitem o 
gestor a relacionamentos éticos com as pessoas na formação, 
integração e desenvolvimento de equipes de trabalho (Rezende, 2006). 
 O objetivo dos formulários é conferir um padrão aos procedimentos 
documentais da evolução das atividades e tarefas pertinentes ao gerenciamento 
dos projetos, conforme atualizações do guia PMBOK (2017). 
TEMA 4 – ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO DOS PROJETOS 
 A metodologia criada e difundida pelo guia de gestão de projetos PMBOK 
tornou-se uma aliada importantes dos gestores, tanto no planejamento como no 
acompanhamento da execução das tarefas pertinentes. Como planejar as 
atividades não é uma tarefa fácil, pois exige tempo, recursos e pessoas, contar 
com uma metodologia, um guia passo a passo, é fator essencial para as 
empresas. Para que os resultados possam ser percebidos, e, eventualmente, 
sejam promovidas melhorias nos processos, as empresas devem acompanhar e 
monitorar seu desempenho. Devem medir, em números ou indicadores de 
 
 
7 
desempenho, o andamento de todas as atividades, cronogramas, custos, 
recursos, entre outros aspectos, para melhorarem a capacidade de análise de 
informações e tomada de decisão. Estes indicadores, denominados métricas, 
proporcionam uma visão sobre o andamento de todas as etapas do projeto e 
incluem as seguintes possibilidades de medição: 
 Estimativa para terminar (ou de término) 
 Índice de desempenho de prazo 
 Variação de folga total 
 Variação de custo 
 Recursos planejados x recursos realizados 
 Despesas diretas da atividade 
 Registro diário de atividade 
 Indicador de gestão de risco 
 Índice de satisfação 
 Os indicadores acima não esgotam as possibilidades e são representativos 
e adequados de acordo com as necessidades de acompanhamento do 
andamento do projeto. Os indicadores devem ser balanceados e distribuídos 
pelas áreas a serem medidas: custo, tempo, escopo, RH, comunicação, risco, 
partes interessadas, qualidade, aquisições e integração. Os relatórios de 
desempenho fornecem aos gestores, gerentes e interessados informações 
detalhadas e precisas sobre o andamento e as situações de cada etapa do projeto. 
Devem permitir uma comparação entre a situação atual e a desejada, a fim de 
possibilitar tomar ações corretivas quando necessárias. 
Em termos de desempenho dos projetos, o guia PMBOK (2017) explica 
que alguns aspectos têm o potencial de influenciar mais do que outros a maneira 
como os projetos são executados, dos quais se destacam a cultura, o estilo e a 
estrutura da organização. Outros pontos devem ser, também, considerados e 
avaliados, como o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma 
organização e seus sistemas de gerenciamento de projetos. Para Espinha (2016), 
são inúmeros os fatores que interferem nos resultados das atividades dos 
projetos, desde a sua concepção até o atingimento dos propósitos finais, 
destacando os fatores ambientais – que envolvem o ambiente no qual o projeto 
será executado: 
 
 
8 
 Estrutura e cultura organizacional - Estes fatores servem para 
verificar a cultura da empresa e quem serão os envolvidos nos projetos, 
bem como definir as relações de hierarquia dentro da execução das 
atividades. 
 Normas governamentais e de setor - Consulta de normas e 
padrões de qualidade, regulamentos de agências e legislações 
nacionais e regionais são alguns fatores a serem analisados de modo a 
prever riscos e ter a oportunidade de consertar problemas 
antecipadamente. 
 Infraestrutura existente - Este fator envolve a análise de toda a 
estrutura disponível para a execução das etapas do projeto como 
máquinas, instalações e equipamentos. 
 Recursos humanos - Aqui é preciso identificar todas as 
personalidades e suas diferentes habilidades dentro da equipe do 
projeto. Isso permite que sejam delegadas funções adequadas para 
cada tarefa. 
 Administração de pessoal - Observar disponibilidades de 
realização de tarefas, análise de desempenho e formação, aptidões e 
diferentes capacidades, bem como as formas de contratação e demissão 
de pessoas são os fatores ambientais relacionados à administração de 
pessoal 
 Autorização de trabalho - Apresentação das principais ferramentas 
para realização das tarefas, que podem ser em forma de cronogramas e 
pacotes de trabalho. 
 Condições do mercado - Para analisar este fator é preciso fazer 
uma pesquisa de todos os produtos que estão envolvidos dentro projeto, 
buscando verificar possíveis concorrentes e também a procura de 
parcerias e possíveis associações. Nesta etapa de pesquisa é 
fundamental focar nas novidades do mercado atual. 
 Tolerância a risco das partes - Estudo do setor para definir até que 
ponto será assumido o risco do projeto pelos seus interessados. 
 Banco de dados comerciais - São padrões de dados utilizados para 
estimar possíveis custos e informações de riscos do setor. Possibilita se 
ter uma prévia dos riscos e evitar custos maiores ou inesperados. 
 Sistema de informaçõesde gerenciamento de projetos - 
Conhecimento das ferramentas que permitirão a elaboração de 
cronogramas, sistemas de coletas e distribuição de informações. Todos 
esses fatores podem ser considerados como condutores das diferentes 
etapas do trabalho, buscando evitar o insucesso dos processos através 
de análises preventivas e simulações (PMI, 2017). 
Para o PMBOK (2017), os fatores ambientais da empresa que afetam o 
desempenho incluem as condições fora do controle da equipe do projeto que 
influenciam, restringem ou direcionam o projeto: 
 Cultura, estrutura e governança organizacional 
 Distribuição geográfica de instalações e recursos 
 Normas governamentais ou do setor 
 Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes) 
 Recursos humanos existentes 
 Administração de pessoal 
 Sistemas de autorização de trabalho da empresa 
 Condições do mercado 
 
 
9 
 Tolerância a risco das partes interessadas 
 Clima político 
 Canais de comunicação estabelecidos da organização 
 Bancos de dados comerciais 
 Sistema de informações do gerenciamento de projetos 
 Destaca-se a necessidade de as pessoas conhecerem gestão de projetos 
e poderem, assim, exercer alguma influência e controle nela. Uma vez tendo 
consciência e conhecimento desses fatores ambientais, pode-se levantar o clima 
e as condições que antecedem o início de um projeto, visando aumentar a taxa 
de sucesso na entrega. 
TEMA 5 – GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS E GOVERNANÇA DO 
PROJETO 
 Esteves e Da Rosa (2016) explicam que a gestão de projetos de forma 
profissionalizada e assertiva consegue alcançar os resultados desejados dentro 
dos parâmetros almejados, como o prazo e o orçamento definidos, garantindo que 
as entregas ocorram dentro do padrão de qualidade definido, podendo ser 
aplicada em empreendimentos de qualquer nível de complexidade e em qualquer 
segmento de negócio. 
Figura 1 – Relação entre as partes interessadas e o projeto 
 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2017. 
Segundo o PMBOK (2017), as partes interessadas incluem: 
 
 
10 
 Patrocinador. Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece 
recursos e suporte para o projeto e é responsável pelo sucesso do 
mesmo. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à 
organização do gerente de projetos. O patrocinador promove o projeto 
desde a sua concepção inicial até o seu encerramento 
 Clientes e usuários. Os clientes são as pessoas ou organizações 
que aprovarão e gerenciarão o produto, serviço ou resultado do projeto. 
Os usuários são as pessoas ou organizações que usarão o produto, 
serviço ou resultado do projeto. Os clientes e usuários podem ser 
internos ou externos em relação à organização executora e também 
podem existir em múltiplos níveis. 
 Vendedores. Vendedores, fornecedores, ou contratadas são 
empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de 
componentes ou ser viços necessários ao projeto. 
 Parceiros de negócios. Parceiros de negócios são organizações 
externas que têm uma relação especial com a empresa, às vezes obtida 
através de um processo de certificação. Os parceiros de negócios 
fornecem consultoria especializada ou desempenham um papel 
específico, como instalação, personalização, treinamento ou suporte. 
 Grupos organizacionais. Grupos organizacionais são as partes 
interessadas internas afetadas pelas atividades da equipe do projeto. 
Exemplos de diversos elementos de negócios de uma organização que 
podem ser afetados pelo projeto incluem marketing e vendas, recursos 
humanos, departamento jurídico, departamento financeiro, operações, 
fabricação e atendimento ao cliente. 
 Gerentes funcionais. Gerentes funcionais são pessoas cha ve que 
desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa 
ou funcional do negócio, como recursos humanos, finanças, 
contabilidade ou aquisições. 
 Outras partes interessadas. Outras partes interessadas como 
entidades de aquisições, instituições financeiras, órgãos públicos 
reguladores, especialistas em áreas do conhecimento, consultores e 
outros, podem ter um interesse financeiro no projeto, contribuir com 
informações para o projeto, ou ter um interesse no resultado do mesmo. 
(PMI, 2017) 
 Esteves e Da Rosa (2016) ponderam que devem ser identificadas e 
descritas em detalhes as partes interessadas no gerenciamento do projeto, assim 
como seus devidos papéis e responsabilidades. 
FINALIZANDO 
No início desta aula, foram propostas duas reflexões: identificar quatro 
competências para uma equipe desempenhar melhor seu trabalho e quatro 
princípios éticos que pautam o trabalho das equipes. 
Resposta: 
 Quatro competências para uma equipe desempenhar melhor seu trabalho: 
relacionamentos, trabalho em equipe, comprometimento e união. 
 Quatro princípios éticos que pautam o trabalho das equipes: 
responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. 
 
 
11 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
OLIVEIRA, A. C. de L.; MORAIS, E. S.; RIBEIRO, S. S. S. G. Desenvolvimento e 
motivação de uma equipe de projeto: um estudo exploratório sobre o papel do 
líder. In: XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 12 a 
15 de outubro de 2010, São Carlos. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_sto_120_783_17286.pdf>. 
Acesso em: 23 jul. 2018. 
Texto de abordagem prática 
SERPA, S. Ética e responsabilidade em gerenciamento de projetos. Escritório de 
Projetos. Disponível em: <https://escritoriodeprojetos.com.br/etica-e-
responsabilidade-em-gerenciamento-de-projetos>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
Saiba mais 
ÉTICA NA GESTÃO E NOS PROJETOS. Mario Trentim - Gestão & Projetos, 8 
jun. 2017. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=mRiLvwj-O8E>. 
Acesso em: 23 jul. 2018. 
 
 
 
12 
REFERÊNCIAS 
DA ROSA, J. P. C.; ESTEVES, P. C. L. Gestão das partes interessadas no 
contexto das metodologias de gestão de projetos. Revista Espacios, v. 38, n. 21, 
p. 13, 2017. Disponível em 
<http://www.revistaespacios.com/a17v38n21/a17v38n21p13.pdf>. Acesso em: 23 
jul. 2018. 
FREIRE, E. M. R.; MARTINEZ, M. R. Gerenciamento da qualidade de um 
projeto de adequação de uma central de materiais e esterilização: um estudo 
de caso. Disponível em: 
<http://www.convibra.com.br/upload/paper/2013/61/2013_61_6457.pdf>. Acesso 
em: 23 jul. 2018 
MACHADO, S. S. Gestão da qualidade. Universidade Federal de Santa Maria, 
2012. Disponível em 
<http://redeetec.mec.gov.br/images/stories/pdf/eixo_prd_industr/tec_acucar_alco
ol/161012_gest_qual.pdf>. 
PADRÃO, J. M. F. A ética na gestão de projetos. Techoje. Disponível em: 
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/369. Acesso em: 
23 jul. 2018. 
OLIVEIRA, A. C. de L.; MORAIS, E. S.; RIBEIRO, S. S. S. G. Desenvolvimento e 
motivação de uma equipe de projeto: um estudo exploratório sobre o papel do 
líder. In: XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 12 a 
15 de outubro de 2010, São Carlos. Disponível em: 
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Acesso em: 23 jul. 2018. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Código de ética e conduta 
profissional. Disponível em: 
<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/EthicsInProjectManagement/~/media/7621
0A1C41A24B1CA4B9DCF72D5BAB6D.ashx>. Acesso em 23 jul. 2018. 
SERPA, S. Ética e responsabilidade em gerenciamento de projetos. Escritório de 
Projetos. Disponível em: <https://escritoriodeprojetos.com.br/etica-e-
responsabilidade-em-gerenciamento-de-projetos>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
 
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/369
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