UNIVESP - QUALIDADE EM SERVIÇOS PÚBLICOS - SEM 1 A 8

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Planejamento de Estudos 
Esta disciplina é de 80 horas 
Esta previsto que vocé use cerca de 10 horas/semana 
 
A prova desta disciplina sera aplicada exclusivamente no dia 23/04. Qualquer excegao sera informada por 
e-mail. 
1 Caracteristicas, principios, impactos e indicadores da implantagao de 
um sistema de qualidade 
Boas-vindas ao curso de Qualidade em Servicos Publicos. Nesta primeira aula, vamos 
compreender o que é “qualidade em servicos’ e a importancia dos indicadores 
(medicao) de qualidade, bem como identificar falhas e recuperar o nivel dos servicos. 
Ao final deste médulo, vocé devera: 
* entender as caracteristicas da prestagao de servicos no/do setor publico e conhecer alguns 
dos servicos prestados nesta area; 
* entender o que é qualidade e suas dimensées; 
* entender as barreiras que podem ocorrer na implantagao de um sistema de qualidade; 
* ter consciéncia sobre a necessidade dos indicadores; 
* entender o que é satisfa¢ao do cliente; 
* reconhecer e identificar falhas nas operagées de servico; 
* refletir e tragar procedimentos para recupera¢ao do nivel dos servicos prestados. 
c5 —_Desafio 
Para iniciarmos os nossos estudos, vamos conhecer a Dra. Silvia. Ela é odontologista e acaba de ingressar 
no servicgo publico apés sua aprovagao em primeiro lugar no concurso, e esta muito empolgada em 
comegar esse novo desafio de sua carreira. Mesmo com toda a empolgagao, ela nao consegue afastar o 
a CO a
recelo € as auvidas ae como garantir uma prestacao ae servico ae quallaade aos Seus pacientes € como 
saber se eles est€o realmente satisfeitos. 
Reflita: o que é qualidade na gestao publica e como identificar se o atendimento esta sendo bom em postos 
de satide? 
Orientagao de estudo 
Caro aluno, nesta semana, é importante que vocé: 
Inicie seus estudos a partir do desafio proposto e reflita sobre a qualidade em 
servicos publicos; 
Assista a videoaula, em que serao abordados conceitos importantes sobre 
prestagao de servicos e de indicadores de qualidade; 
Depois, leia os textos-base para aprofundar seu conhecimento sobre gestao 
de qualidade na administra¢ao publica. 
Sugiro que os conteUdos de apoio também sejam estudados a fim de 
entendermos um pouco mais sobre a qualidade de um atendimento e como 
avalia-lo; 
Com objetivo de sistematizar os conhecimentos adquiridos, faga os 
exercicios de apoio é, por fim, participe do Férum Tematico. Em caso de 
duvidas, acesse o forum de duvidas. 
Bons estudos!
 
 
 ituif Revisitando Conhecimentos 
 
O nosso objetivo é entender as caracteristicas da qualidade nos servicos publicos, buscando uma 
forma de entender o que é satisfa¢cao do cliente e a importancia de medir isso utilizando indicadores. 
Para iniciarmos nossos estudos, acesse o link e assista ao video “Atendimento de Qualidade no Servico 
Publico”. 
 
Atendimento de qualidade no servico publico 
 
 
QUALIDADE EM SERVICOS 
PUBLICOS 
Qualidade e indicadores de 
qualidade em servicos 
publicos
BIBLIOGRAFIA BASICA 
PAULO HENRIQUE LAPORTE AMBROZEWICZ 
HISTORICO, PBQP, 
CONCEITOS, INDICADORES, 
ESTRATEGIA, IMPLANTACAO 
E AUDITORIA 
 
ABORDAGENS DA QUALIDADE 
“Qualidade é a capacidade de 
satisfazer desejos.” 
(Deming)
ABORDAGENS DA QUALIDADE 
“Qualidade e a adequac¢ao ao uso.” 
(Juran)
ABORDAGENS DA QUALIDADE 
“Qualidade e um conjunto de 
caracteristicas do produto — tanto de 
engenharia, como de fabrica¢gao — que 
determinam o grau de satisfagao que 
proporcionam ao consumidor durante 
oO seu uso.” 
(Feigenbaun)
ABORDAGENS DA QUALIDADE 
“Qualidade significa conformidade 
com as especificacoes.” 
(Crosby)
QUALIDADE 
A qualidade e adequagao ao uso, que 
resulta da combinagao de um produto 
(bem ou servico) das caracteristicas 
que respondem as necessidades dos 
clientes e auséncia de deficiéncias.
DIMENSOES DA QUALIDADE - SERVICOS 
¢ Acesso ¢ Custo 
¢ Velocidade ¢ Integridade 
¢ Consisténcia ¢ Comunicacgao 
¢ Competéncia ¢ Limpeza 
¢ Atendimento ¢ Conforto 
¢ Flexibilidade ¢ Qualidade dos bens 
¢ Segurancga ¢ Estetica
INDICADORES DE DESEMPENHO 
Os indicadores sao indices desenvolvidos para 
se medir e avaliar, na pratica, a performance de 
um sistema.
REQUISITOS DOS INDICADORES 
e
e
 
e
e
 
Seletividade 
Estabilidade 
Simplicidade 
Baixo custo 
Acessibilidade 
Representatividade 
Rastreabilidade 
Abordagem experimental
QUALIDADE EM SERVICOS 
PUBLICOS 
Qualidade e indicadores de 
qualidade em servicos 
publicos
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1 
A HISTORIA DA QUALIDADE E O PROGRAMA 
BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 
Em sua conceituagio moderna, qualidade significa o atendimento dos desejos e 
aspiragdes dos consumidores, incluindo o aspecto econémico, de seguranga e desem- 
penho. O conceito refere-se ao mais apropriado e nfo,ao melhor ou mais caro. 
Neste capitulo, propGe-se apresentar um breve relato da histdéria da qualidade e 
abordar o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). 
1.1 A histéria da evolugdo da qualidade 
A preocupa¢ao com a qualidade existe desde longa data da origem da humanidade. 
Na verdade, muito antes de existir o conceito de qualidade, o homem ja se preocu- 
pava em criar procedimentos para normatizar processos produtivos. Normatizar pro- 
cessos? Nao precisa sé assustar, foi isso mesmo que vocé leu. Mais adiante, quando 
definirmos os conceitos basicos da qualidade, vocé vai entender. 
Seguindo 0 nosso raciocinio, vocé ficara surpreso'em saber que o primeiro ma- 
nual da qualidade de que se tem registro foi desenvolvido ha milhares de anos, no 
Egito antigo. O Livro dos Mortos detalhava 0 processo de embalsamamento de cada- 
veres. Ele era tao eficiente que muitas mumias chegaram intactas até os nossos dias. 
Ja na Idade Média, cada artesio marcava suas pecas com as iniciais do prdéprio 
nome ou algum simbolo que o identificasse, permitindo que a sua produ¢ao fosse re- 
conhecida pelos compradores e usuarios. Assim, aonde quer que uma peca chegasse, 
era possivel saber quem a tinha feito. Isso é parte do que se convencionou chamar de 
rastreabilidade, ou seja, descobrir todo o histérico daquela pe¢a. 
No ano de 1140, foi.criado na Europa um sistema de marca¢ao por contraste para 
atestar a qualidade dos produtos manufaturados em ouro e prata. Esse sistema é 0 
mesmo utilizado ainda hoje. 
Até o século XVII, os artesios detinham o dominio completo do ciclo de produ- 
¢4o: do atendimento ao cliente, passando pelo projeto, escolha dos materiais e da 
técnica a ser utilizada, constru¢ao do produto em si, até a sua entrega. Desse modo, 
nao era dificil fazer um controle de qualidade. Porém, como a produgao era pequena e 
as pegas eram muito caras, poucos tinham acesso a elas.
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2 Gestdo da qualidade na administragdo publica + Ambrozewicz 
Com o crescimento do comércio no continente europeu, surgiram as primeiras 
manufaturas, cujos donos, quase sempre comerciantes, contratavam artesaos que tra- 
balhavam por salarios, participando, cada um, de uma etapa do trabalho. Reduziu-se, 
assim, o prego da unidade produzida, o que permitia que pessoas de classes mais 
baixas tivessem acesso a mais bens. Era o inicio da produ¢ao em massa. 
Invengdes como a imprensa de tipos (século XV) e o tear hidraulico (século XVII) 
demonstraram que era possivel mecanizar o trabalho e produzir em série. Com o de- 
senvolvimento da maquina a vapor por James Watt em 1776, finalmente o trabalho 
humano e a tracéo animal puderam ser substituidos por outra forma de energia, dan- 
do inicio 4 Revolugao Industrial. 
Nas fabricas,os operarios passaram a ser coadjuvantes das maquinas, executan- 
do um trabalho rotineiro e padronizado, sem contato com o cliente e sem a visio 
global do processo produtivo. O trabalho foi entéo dividido entre os que pensavam 
(gerentes, administradores, engenheiros) e os que executavam. Como as mdaquinas 
eram limitadas e os operarios e administradores despreparados, havia muitas falhas, 
desperdicio e acidentes de trabalho. A inspegao final dos produtos e a supervisaio do 
trabalho foram uma consequéncia natural dessa situagao. 
A necessidade de organizar as industrias fez com que os economistas daépoca es- 
tudassem o seu funcionamento. Os primeiros sistemas de medida foram adotados em 
1791, na Franga, e em 1814, na Inglaterra. La, surgiria, em 1901, o primeiro comité 
de normas de alcance nacional. 
No inicio do século XX, a moderna administracaéo de empresas se consolida atra- 
vés dos trabalhos de Fayol e Taylor. 
O norte-americano Frederick Winslow Taylor foi operario, capataz e engenhei- 
ro. Emp 1911, ele lancgou o livro Principios da administragao cientifica, defenden- 
do a estruturagao global da empresa e a aplicacao da supervisao funcional, do 
planejamento de tarefas, da padroniza¢ao de procedimentos, ferramentas e 
instrumentos, do estudo de tempos é movimentos e dos sistemas de premiacao 
por eficiéncia. 
Em 1916, o francés Henry Fayol publicou o livro Administragao industrial e geral, que 
deu origem a escola de administragao classica. Por ela, a empresa se divide em seis fun- 
cdes basicas: técnica, comercial, financeira, contabil, administrativa e de seguranga. Ea 
fun¢io administrativa, por sua vez, foi subdividida em prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar. A estrutura da administra¢io publica brasileira, que adotou o 
modelo francés, tem fortes influéncias da escola de administracao classica. 
Outro americano, Henry Ford, definiu o processo produtivo como um conjunto 
de operasGes planejadas, ordenadas e continuas. Foi ele quem instituiu o salario- 
-minimo e a jornada diaria de oito horas. Através da padronizagao do produto, da 
linha de montagem, do conceito de ritmo de produgao e da economia de escala, ele
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Ahistéria da qualidade e o programa brasileiro da qualidade e produtividade 3 
conseguiu, no inicio do século XX, fabricar um carro popular baixando o custo do 
automdvel de US$ 3.600,00 para US$ 360,00, ou seja, a 1/10 do valor inicial. No final 
da década de 1920, suas 1990 empresas empregavam 140 mil pessoas e produziam 2 
milhdes de carros por ano. 
Em 1931, 0 estatistico Walter Shewhart lanca os conceitos basicos da moderna 
engenharia de qualidade no livro Economic control of quality of manufactured products. 
Ele percebeu que 0 operario era capaz de entender e controlar a sua producio, e criou 
técnicas para isso. Dai surgiram dois importantes conceites: o Controle Estatistico 
de Processos (CEP) e, principalmente, o Ciclo de Melhoria Continua. Este ulti- 
moe conceito, ainda muito utilizado, é mais conhecido como PDCA. Ele se baseia na 
execuc¢ao ciclica e sistematica de quatro etapas na andlise de um problema: Plan (pla- 
nejar): planejamento da abordagem, definicio das variaveis a serem acompanhadas 
e treinarmento do pessoal envolvido; Do (executar): acompanhamento e medigao do 
processo; Check (examinar): verificaco e andlise dos dados coletados e problemas 
identificados; e Act (ajustar): agir sobre as causas, corrigi-las ou elimina-las, para, em 
seguida, reiniciar o ciclo com uma nova etapa de planejamento. 
Nos anos 1950 desenvolveu-se a moderna concep¢ao da Gestao de Qualidade 
Total, através dos trabalhos de Feigenbaum, Juran e Deming. Este ultimo,defendeu os 
conceitos da aplicagao do controle de qualidade em todas as d4reas.da empresa, nao 
como uma “receita de bolo”, mas como um conjunto de principios a serem adaptados 
a cultura de cada organiza¢ao. Para ele, “o consumidor é a pega mais importante de 
uma linha de produgao”. 
Engenheiro, empresario e consultor, Joseph M. Juran enunciou, em 1950, a aplica- 
¢ao do Principio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual poucas causas 
so responsaveis pela maior parte das ocorréncias, de um problema e um grande nt- 
mero de possiveis causas sao irrelevantes. 
Para Juran, a implementacao de um sistema de qualidade deve se dar em trés eta- 
pas distintas: planejamento, controle emelhoria. Entre os inimeros artigos e livros 
que escreveu, destaca-se o Juran’s Quality Handbook, que ainda hoje é um dos mais 
importantes manuais de engenharia e gestao da qualidade. 
O livro Total quality control, Jangado por Armand V. Feigenbaum em 1951, finalmen- 
te chega ao conceito de qualidade total, em que a qualidade deve estar “embutida” no 
produto ou no servico. Ele tem uma abordagem sistémica do processo produtivo. Na 
sua visdo, nao basta inspecionar e eliminar falhas, é necessario especificar e implantar 
uma estrutura de trabalho para toda a organizacao, documentada, com procedimentos 
técnicos e gerenciais integrados, para coordenar as agdes dos trabalhadores e equipa- 
mentos, de modo a garantir a satisfacao do cliente a custos competitivos. 
Os sistemas de qualidade se espalharam pelo mundo a partir da década de 1950, 
principalmente devido ao sucesso dos produtos norte-americanos no periodo pds- 
-guerra, O que gerou a multiplicacao das suas empresas multinacionais.
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4 Gestdo da qualidade na administragdo publica + Ambrozewicz 
No Brasil, o movimento da qualidade é reconhecido pelos japoneses como o se- 
gundo maior do mundo. A caracteristica mais importante no Brasil é a adesao de em- 
presas de todos os setores (industrias de transformac¢ao e de constru¢ao, comércio, 
servigos — inclusive o servico ptblico — e o setor agricola). 
O movimento comecou ainda na década de 1970, especialmente para as empresas 
fornecedoras de energia nuclear, quando a exigéncia de garantia de qualidade dos 
equipamentos obrigou as empresas brasileiras a buscar tecnologia e geréncia de 
padrao mundial. 
Os anos 1980 foram um divisor de aguas na industrializacao brasileira. Em 1988, 
foi implantado um programa radical de modernizagao que motivou, principalmente 
no setor privado, a adicao de novas técnicas de produgao, entre elas a Qualidade 
Total. 
Com o objetivo de padronizar os métodos de gestao, produgao e aferi¢ao é que 
foram criados os sistemas de normas que s4o usadas atualmente. A “familia” das ISO 
é a mais difundida em todo o mundo. 
Hoje em dia, sobretudo pelo aumento da concorréncia, o que era uma decisdo ge- 
rencial entre produzir ou produzir com qualidade se transformou na decisao estra- 
tégica entre produzir com qualidade ou por em risco a sobrevivéncia daempresa. 
A Administrasao Publica no Brasil esta inserida nesse contexto e, caso consideras- 
semos a qualidade e produtividade, a mesma apresentaria uma infinidade de defeitos 
no produto ou servico prestado. 
Nesse caso, a gestao da qualidade na Administrasao Publica poderia investir em 
melhorias do processo que evitassem os defeitos. 
1.2 A evolug¢do da qualidade no Brasil 
A economia brasileira tinha como base a agricultura no final do século XIX € inicio 
do século XX. 
O produto mais importante, o café; respondia por mais de 50% do valor das ex- 
portagoes. 
O Brasil exportava também cacau, agucar, algodao e borracha, que era essencial 
nas operacGes de guerra. 
Com a Primeira Guerra Mundial, as exportagGes de café cairam, e, apesar de o 
Brasil ter um aumento na exportacao da borracha, enfrentou séria crise financeira.Na segunda metade do século XIX, o Brasil iniciou seu processo de industrializa- 
¢40 sem o apoio do governo. 
Esse fato se deu em razdo da Primeira Guerra Mundial (1914-1918), com a falta 
de produtos importados que nao eram produzidos para a exporta¢4o na Europa, teve 
seu inicio a industria téxtil.
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Ahistéria da qualidade e o programa brasileiro da qualidade e produtividade 5 
Na crise de 1929, a hegemonia do café foi quebrada e o governo passou a adotar 
uma politica protecionista para a industria; os grandes fazendeiros do café realizaram 
grande oposicao. 
O Brasil, pais essencialmente agricola, nao viveu todas as etapas de evolugao da 
qualidade pela qual passou a Europa e os Estados Unidos. 
Para entendermos o desenvolvimento industrial do Brasil, se faz necessario recor- 
dar alguns acontecimentos que marcaram a histéria e o desenvolvimento da qualidade 
e produtividade no Brasil como: 
1919 — A Ford Company inaugurou a indistria automobilistica no Brasil, com a sua 
fundasgao, em 24 de abril de 1919, da Ford do Brasil. Em 1° de maio daquele ano era 
montado o primeiro carro no pais — o Ford modelo T. 
1921 - Foi instalada, pela Ford, a primeira linhade montagem de veiculos em sé- 
rie no Brasil. A General Motors, em 1923, também instalou uma linha de montagem, 
mas produzindo somente veiculos comerciais..Nos 50 primeiros anos da industria-au- 
tomobilistica, o Brasil foi um mero importador, realizando apenas atividades simples 
de montagem e produ¢do de pecas e componentes para a reposi¢ao da frota. 
1939 - Durante a Segunda Guerra Mundial, foi construida e montada, como prio- 
ridade de esforco de guerra, a Companhia Sidertirgica Nacional, em Volta Redonda, 
Rio de Janeiro. As primeiraspreocupagées com a qualidade dos equipamentos, visan- 
do a seguran¢a pessoal e operacional, surgiram na Industria Siderirgica, de Petrdéleo 
e Petroquimica. 
1953 — Em 1953, com a Lei n® 2.004, foi criada a Petrdleo Brasileiro S. A. (Pe- 
trobras), com 0 objetivo de tornar o pais autossuficiente em petrdleo. A partir desse 
episédio, iniciou-se, na industria de petréleo,.um forte movimento de controle da 
qualidade — na época chamado Inspecao de Equipamentos, visando garantir a segu- 
ranca pessoal e operacional. 
1956 — O governo Juscelino Kubitschek (1956-1961), incorporando algumas das 
politicas e diretrizes delineadas no periodo Vargas, deu um passo decisivo para a in- 
dustrializago no Brasil, com a criagaéo, em 1956, do Grupo Executivo da Industria 
Automobilistica (GELA). A industria automobilistica desempenhou papel fundamen- 
tal na formagao de uma cultura da qualidade na industria brasileira, cultura que foi 
absorvida, sobretudo, pelas principais industrias de bens de consumo duraveis. 
1960 - No inicio dos anos 1960, por iniciativa e incentivo da Petrobras, o Institu- 
to Brasileiro de Petréleo (IBP) criou a primeira de uma série de ComissGes Técnicas: 
a Comissao de Inspegao de Equipamentos. Pioneira no movimento pela qualidade 
no Brasil, essa Comissdo, por meio de cursos, semindrios e congressos, promoveu 
a formacgao de uma cultura de qualidade em todos os estagios evolutivos: inspegao, 
controle da qualidade, garantia da qualidade e gestao da qualidade.
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6 Gestdo da qualidade na administragdo publica + Ambrozewicz 
1970 — No inicio da década de 1970, foram as fornecedoras do setor nuclear, 
que, em virtude das exigéncias regulatérias e contratuais das Industrias Nucleares do 
Brasil S.A. (INB) - ex-Nuclebras -, foram obrigadas a se adaptar as rigorosas normas 
daquele setor para a implementacao dos Programas de Garantia da Qualidade. A Pe- 
trobras passou a exigir de seus fornecedores a implantac¢ao e sistemas de garantia da 
qualidade, baseados no cédigo nuclear armericano 10-CFR-50 e adaptados as particu- 
laridades da industria do petrdleo. 
1986 — Langado em 1986, o ProQP foi um programa criado pelo governo com o 
objetivo de promover a qualidade, aumentar a produtividade, reduzir custos e incre- 
mentar a competitividade de produtos e servigos brasileiros. Convocando todos os 
segmentos da sociedade para um esfor¢o conjunto em prol da melhoria da qualidade, 
o ProQP visava aumentar o mercado da industria nacional e, com isso, gerar cresci- 
mento econémico e abrir novos postos de trabalho. O ProQP tinha uma estrutura 
matricial constituida de quatro Subprograrmas Gerais: 
1. Comunicacio Social e Promocional: promocao da conscientizagao da socie= 
dade quanto a qualidade e produtividade. 
2. Articulagéo com o Setor Produtivo: estimulo ao uso de mecanismos-da qua- 
lidade e produtividade na gestao empresarial. 
3. Articulaga4o com o Setor Governamental: promogao da qualidade e produ- 
tividade no setor governamental. 
4, Adequagdo da Infraestrutura em Qualidade: adequacao da infraestrutura 
de metrologia, normaliza¢ao, qualidade industrial e ensino, destinada a aten- 
der a demanda em qualidade e produtividade. 
Os Subprogramas do ProQP continham em esséncia as acdes do Programa de 
Apoio ao Desenvolvimento Cientifico e Tecnolégico (PADCT) no que diz respeito a 
Gestao, Recursos Humanos e Infraestrutura, @-ProQP foi concebido e implementado 
em contexto macroeconémico desfavoravel, j4 que a década de 1980 se caracterizou 
por indices inflaciondrios elevados, e nao foi capaz de atingir todos os seus objetivos. 
No final da década de 1980, as dificuldades do cendrio conduziram 4 formulagao de 
uma nova estratégia, que, alinhada a politicas sdlidas e bem articuladas, pudesse re- 
duzir o atraso tecnoldgico e inserir o pais no contexto internacional de competitivida- 
de e globalizagao. 
1987 — Os requisitos do cédigo 10-CFR-SO foram logo substituidos pelas normas 
canadenses de garantia da qualidade Z-299, mais adequadas a industria do petrdleo. 
As normas Z-299, em 1987, serviram de fundamento para a elaboracéo das Normas 
ISO 9000. 
1990 - Foi lancada a Politica Industrial e de Comércio Exterior (PIC-E-). Seu pro- 
posito era aumentar a eficiéncia da produg¢ao e da comercializacao de bens e servicgos,
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Ahistéria da qualidade e o programa brasileiro da qualidade e produtividade 7 
bem como contribuir para a melhoria da qualidade de vida da populagao brasileira. No 
contexto de competi¢fo estabelecido pela abertura econémica, a fase de substituigao 
das importagGes, que vigorava desde a década de 1950, deveria dar lugar ao projeto de 
inserc¢ao competitiva da indistria no mercado externo. Também em 1990, foi criado o 
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). 
1995 — Foi realizado um estudo sobre o PBQP. Ocorreu uma ampla discussao en- 
tre entidades governamentais, empresariais, de trabalhadores e de consumidores, e foi 
definida a Primeira Reorientacado Estratégica do Programa para o periodo 1996/1998. 
Nessa nova fase, o Programa teve como foco de atuag¢ao as quatro macroprioridades, 
expressas nos seguintes subprogramas: Qualidade de Vida; Qualificacao e Emprego; 
Qualidade e Produtividade no Setor Produtivo; Qualidade e Participagao na Adminis- 
tracao Publica. 
1996 — E criado o Programa de Qualidade ¢ Participacao na Administracio Pi- 
blica (QPAP),' sistema de gestao. O QPAP” foi criado no escopo do Plano Diretor da 
Reforma do Aparelho do Estado elaborado pelo MARE, como estratégia de promogao 
da modernizacao da gestao publica, com o objetivo de introduzirnovos conceitos e 
técnicas de gestao piiblica, baseados no desempenho, na redug4o0 ao minimo dos etros 
e na participacao dos servidores na definicao dos processos de trabalho. Com a refor- 
mula¢ao do Programa, sua abordagem, antes centrada na promogao das metodologias 
de TQM, evoluiu para a promog¢ao da qualidade no sistema de gest&o institucional, a 
partir da adogao dos critérios de exceléncia da gestao publica, preconizados pela Fundacgao 
Nacional da Qualidade (FNQ)* com adaptac6es para aplicagao na realidade publica. 
1997 - O QPAP lancou o primeiro instrumento de avaliagao da gestao publica, 
elaborado a partir dos critérios do PNQ, que serviu de base para o Prémio de Quali- 
dade do Governo Federal (PQGF), langado em 1998 e hoje denominado Prémio Na- 
cional da Gestao Publica. 
2000 - Programa da Qualidade no Servi¢o Puiblico (PQSP), Gestao do Atendimen- 
to ao Cidadao. 
2005 - O QPAP foi reestruturado com o objetivo de ampliar sua abrangéncia de 
atuac4o; fortalecer o seu potencial de mobiliza¢ao intra e extragoverno e refinar suas 
metodologias e ferramentas. O Decreto n° 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, criou 
o Programa Nacional de Gestéo Publica e Desburocratizagao (Gespublica), resultado 
da fusfo do QPAP com o Programa Nacional de Desburocratizacao. Sua finalidade 
' QO art. 5° do Decreto denomina o Programa como de Qualidade e Produtividade, mas o nome, efe- 
tivamente, utilizado foi Programa da Qualidade e Participagao na Administracao Publica (QPAP), 
conforme consta do Plano Diretor da Reforma do Estado. 
? O QPAP foi elaborado pelo Ministério da Administracao Federal e da Reforma do Estado, e, depois 
de ampla discussao, aprovado pela Camara da Reforma do Estado em sua reuniao de 21 de setembro 
de 1995. 
’ Naquela época, a FNQ denominava-se Fundag¢ao para o Prémio Nacional da Qualidade (FPNQ).
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8 Gestdo da qualidade na administragdo publica + Ambrozewicz 
consiste em melhorar a qualidade dos servicos publicos prestados aos cidadaos para o 
aumento da competitividade do pais. 
2012 - Nessa fase, o Gespublica constituiu e fortaleceu a Rede Nacional de Ges- 
tao publica (RNGP), arranjo composto por érgaos, entidades, servidores publicos e 
integrantes da sociedade civil, que, em janeiro de 2012, totalizou 1.868 organiza- 
ges e 1.538 voluntarios participantes. O Gespublica é um programa de melhoria e 
inova¢ao administrativa, tendo desenvolvido e aperfeicoado diversas tecnologias de 
gestao, adaptadas ao contexto e a identidade dos érgaos e entidades publicos, que sao 
disponibilizadas 4 sua rede de participantes, tais como Carta de Servicos,* Gestao de 
Processos,’ Instrumento Padrao de Pesquisa de Satisfacao — IPPS® e Indicadores de De- 
sempenho.’ Embora com nomes diferentes e com redirecionamentos, o Gespiblica, 
em seus 21 anos de existéncia, consolida-se como um programa estratégico, capaz de 
gerar valor publico para a administra¢fo e para a sociedade, por meio da promogao e 
da articulagao do conhecimento em gest4o e do incentivo ao investimento continuo 
na capacidade de governanca das organizacdes e na entrega de servicos de qualidade 
aos cidadaos e ao mercado. 
2014 — Modelo de Exceléncia da Gestao Publica, com o intuito de contribuir-com 
a evolugio do modelo de gestéo publica em direcfo 4 superacao desses desafios, a 
Secretaria de Gestéo Publica (SEGEP) do Ministério do Planejamento, Orcamento 
e Gestao (MP), em articulagao com as Secretaria de Logistica e Tecnologia da Infor- 
macao (SLTI), Secretaria de Orgamento Federal (SOF), Secretaria.do Patriménio da 
Unido (SPU) e Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos (SPI), publica 
o Modelo de Exceléncia em Gestao Publica, referenciado nos valores e fundamen- 
tos consignados, especialmente, nas disposicdes da Constitui¢ao Federal brasileira e 
no ordenamento legal, que orientam e delimitam as formas de funcionamento e orga- 
nizagao da Administra¢ao Publica. 
Quando as Normas ISO 9000 ainda estavarn em fase de votac4o, a Petrobras adap- 
tou suas diretrizes contratuais 4s exigéncias.dessas normas, incluindo as especifici- 
dades do setor petrolifero. Tal procedimento esta sendo agora adotado por industrias 
automobilisticas americanas, que editaram as QS 9000, contendo, além dos requisitos 
das Normas ISO 9000, os requisitos:especificos da industria automobilistica. 
* Documento que estabelece o compromisso das organizac6es piblicas de observar padrées de quali- 
dade, eficiéncia e eficacia na execugao de suas atividades, perante os seus publicos-alvos e a sociedade 
em geral. 
? Instrumento para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melho- 
rar processos de trabalho voltados para a geracao de valor publico. 
® Metodologia de pesquisa de opiniao padronizada que investiga o nivel de satisfacao dos usuarios 
de um servigo publico, desenvolvida para se adequar a qualquer organiza¢do publica prestadora de 
servicos diretos ao cidadao. 
* Referencial metodolégico que permite as organizagGes publicas definirem e mensurarem seu de- 
sempenho, assumindo-se este como um decisivo passo para a gestao da desempenho, possibilitando 
sua pactuacao, avaliagao e divulgacao em momentos posteriores.
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Ahistéria da qualidade e o programa brasileiro da qualidade e produtividade 9 
Outros setores da economia, como telecomunicagG6es, aerondutica, aeroespacial, 
estao comegando a usar as Normas ISO 9000, a semelhang¢a do setor automobilistico, 
como fundamento para programas de qualificagaéo de fornecedores. OQutras empresas 
estatais, principalmente do setor elétrico, como Eletrobras e Cesp, seguindo o exem- 
plo da Petrobras, passaram a exigir dos seus fornecedores Sistemas de Garantia da 
Qualidade em conformidade com as Normas ISO 9000. Em fungao dessas exigéncias, 
as primeiras empresas que conseguiram certificagGes baseadas nas Normas ISO 9000 
no Brasil foram as dos setores de petrdleo, petroquimico e elétrico. 
1.2.1 Qualidade, normalizacga4o e metrologia 
A qualidade depende diretamente da normalizacaio e da metrologia. Nao ha qua- 
lidade se nao houver especificagio dos insumos, do produto final, das metodologias 
de produg¢io e de medigao dos atributos-chave. A qualidade isolada, sem o apoio da 
normalizacao e da metrologia, torna-se um termo subjetivo. Ela somente é identifica- 
da em termos objetivos a partir da sua alianga com a normalizacao e com a metrologia. 
1.2.2 Sinmetro, Conmetro e Inmetro 
Apesar das raizes comuns, as atividades relativas 4 metrologia e anormalizasao 
seguiram desenvolvimentos independentes, até a criacfo do Sistema Nacional de Me- 
trologia, Normaliza¢ao e Qualidade Industrial (Sinmetro), pela Lei n° 5.966, de 11 de 
dezembro de 1973. Somente nessa oportunidade, metrologia e normalizagao foram 
integradas, reunidas pela qualidade. 
O Sinmetro tem como responsabilidade oferecer a sociedade brasileira uma estru- 
tura de 4ambito nacional nos campos da normalizagao, metrologia e qualidade indus- 
trial. Seu objetivo é tratar da qualidade no que diz respeito a produ¢ao e distribuigao 
de bens e servicos gerados e consumidos no Brasil, das normas e regulamentos téc- 
nicos, das medidas e instrumentos de medir empregados na industria e no comér- 
cio, de reconhecimento da qualidade de produtos e servi¢os, da disponibilidade de 
laboratérios que produzem resultados confiaveis e reconhecidos internacionalmente 
e de profissionais credenciados para exercerem servicos especializados nas areas da 
metrologia e da qualidade. 
O Sinmetro é um sisterna brasileiro,constituido por entidades publicas e priva- 
das, que exercem atividades relacionadas com metrologia, normalizagao, qualidade 
industrial e certificacao da conformidade. 
Apoiam esse sistema os organismos de normalizacao, os laboratérios de me- 
trologia cientifica e industrial e de metrologia legal dos Estados. Essa estrutura 
esta formada para atender as necessidades da industria, do comércio, do governo e 
do consumidor. 
O Sinmetro esta envolvido em muitas atividades relacionadas ao Programa Bra- 
sileiro da Qualidade e Produtividade (PBOP), programa voltado para a melhoria
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be 
O PBQP E SUA PARTICIPACAO NA 
ADMINISTRACAO PUBLICA 
O Programa da Qualidade e sua participagao na Administragao Publica se aplica ao 
plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. 
O PBQP através do subprograma qualidade e participacio na Administracdo Pi- 
blica, se propée a introduzir no setor ptiblico as mudangas de valores e comportamen- 
tos preconizados pela Administragao Publica executiva. 
O Programa da Qualidade tem como fatores para o seu sucesso em sua aplicacao, 
na Administrag¢ao Publica, a vontade e o compromisso dos servidores publicos, in- 
cluindo aqueles que ocupam cargos no nivel estratégico das organizacoes. 
2.1 A qualidade na Administracgao Publica 
O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) desde 0 ano de 1990 
atingiu éxitos importantes, principalmente no setor industrial, e alcangou considera- 
vel reconhecimento junto a sociedade como instrumento legitimo de desenvolvimen- 
to econémico.e social. 
O PBOP na area publica desde o inicio teve a preocupa¢ao com a internalizacao 
dos principios da qualidade, mas o esforgo-empreendido nao obteve o mesmo dina- 
mismo e intensidade conseguidos pela industria, pelos mais variados motivos, sendo 
o principal a total desvinculagao das/diretrizes da reforma da estrutura organizacional 
e administrativa proposta pelo governo nos anos de 1990. 
Entretanto, ainda que considerado fraco o desempenho no setor ptblico frente 
aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcan¢ado pelos esforgos de sensibilizar 
as organizacdes publicas foi positivo. 
A posic¢ao, hoje, nao é mais de “marco zero”, registrando-se inimeras instituicdes 
publicas federais, estaduais e municipais que ja aderiram a pratica de implantar Pro- 
gramas da Qualidade, recebendo, por isso, manifestagao positiva da sociedade. 
Muito embora essas iniciativas estejam ocorrendo, é possivel perceber que, sem 
uma reforma na estrutura organizacional publica no que diz respeito ao aspecto poli- 
tico, a dificuldade de implantacgao do PBPQ deve continuar.
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16 Gestdo da qualidade na administragdo publica - Ambrozewicz 
O modelo existente tem como base inimeros cargos comissionados e os colabo- 
radores efetivos contratados através de concursos recebem salarios pifios e que se 
tornam atraentes através de acréscimos como as chamadas gratificagGes por fun¢ao e 
assim tornando-os prisioneiros do sistema politico. 
2.2, Especificidades da natureza da atividade publica 
Os projetos do PBQP guardam uma unidade de objetivos estratégicos, mas o es- 
forco de implantar a qualidade no campo da Administra¢ao Publica traz especificida- 
des inerentes 4 natureza da atividade publica, ausentes no setor privado. 
Isso significa que é desaconselhado reproduzir, para o setor publico, as diretrizes 
e acGes apontadas na absorcao da metodologia no setor privado. 
E possivel destacar as principais diferencas: 
— as finalidades principais das atividades de Carater privado sao o lucro e a so- 
brevivéncia em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos 
da atividade publica séo imbuidas do ideal democratico de prestar servigos 4 
sociedade, em prol do bem-estar comum; 
— apreocupacdo em satisfazer o cliente no setor privado é baseada novinteresse, 
enquanto no setor publico essa preocupac¢ao tem que ser alicercada no dever; 
— o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organizacao, 
pagando pelo servico recebido ou pelo produto adquirido; no setor publico, o 
cliente atendido paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer sime- 
tria entre a quantidade e a qualidade do servigo recebido e o valor do tributo 
que recolhe; 
— as politicas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de 
competitividade no sentido da obtenca4o,manuten¢ao e expans4o de mercado; 
enguanto no setor publico a meta éa-busca da exceléncia no atendimento a 
todos os cidadaos, ao menor custo possivel; 
— as diferentes contingéncias a que estao submetidos os dois setores, como, 
por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislacao e o perfil da 
clientela. 
Por essa razdo, o PBOP estabeleceu um programa para as agdes da qualidade na 
Administracao Publica, chamado Qualidade e Participacao. 
2.3 O Programa da Qualidade e Participacao 
Os termos utilizados no Programa da Qualidade e Participa¢ao definem respecti- 
vamente a orientacao e a énfase que se desejam. 
Assim se podem desenvolver as agdes que devem ser implementadas no programa.
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3 
QUALIDADE: CONCEITOS 
A maior dificuldade para identificar o significado da palavra qualidade com pre- 
cisao é que, além de nao ser um termo técnico, ela é de dominio publico. Porém, ao 
defini-la, € muito importante respeitar a no¢4o intuitiva que as pessoas ja tém. Por 
outro lado, essa nocao muitas vezes é incorreta,.o que acarreta outras dificuldades. 
Por seu uso indiscriminado, o termo qualidade tem sido confundido com luxo, 
beleza, virtudes, etiquetas, preco alto ou baixo, falta ou excesso de peso, embalagem 
bonita, moda, detalhes de acabamento etc. 
Nao que cada um desses itens nao facga parte da qualidade. O erro esta em consi- 
derar que a qualidade pode ficar restrita, apenas, a um ou alguns deles. Na verdade, 
a qualidade é um conjuntogde atributos ou elementos que comp6em um produto 
ou servigo. 
Para incorporar a qualidade no seu processo produtivo, uma empresa deve criar, 
em todos os niveis, o que chamamos de uma cultura da qualidade. 
Ou seja, para se alcancar a qualidade, deve-se focalizar toda a atividade produtiva 
ne atendimento ao consumidor. 
E 9 uso que o consumidor vai dar ao preduto, ou servico, que determinar4 seus 
elementos e atributos, sejam eles subjetivos, mensuraveis, declarados, perfeitamente 
caracterizados, ou nao. A satisfa¢aodo consumidor e o desempenho da empresa em 
proporciona-la s4o os principais itens na avaliacao da qualidade. 
Para que possamos entender melhor, vamos nos fazer uma simples pergunta: 
“Qual carro tem mais qualidade, uma BMW ou um fusca?” 
Resposta: depende de quanto o consumidor quer pagar e o uso que dara a esse 
carro. Explicando melhor: se o consumidor tiver bastante dinheiro e desejar um car- 
ro luxuoso e de alta performance, a BMW tera mais qualidade para ele. Porém, se o 
consumidor dispor apenas de uma pequena quantia e quiser o carro apenas para se 
locomover, a resposta certa sera o fusca.
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34 Gestao da qualidade na administragdo publica - Ambrozewicz 
3.1 As principais abordagens da qualidade 
Desde que a qualidade se tornou um atributodo processo produtivo, ela vem sen- 
do objeto de estudo de muitos pensadores e grupos, visando ao seu desenvolvimento. 
Cada um deles tem uma abordagem particular da qualidade. E o que veremos agora. 
3.1.1 Deming 
“Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos.” 
Como ja vimos, pela teoria de Deming, o aprimoramento dos processos se da atra- 
vés da melhoria continua, cujo principal instrumento é o ciclo PDCA. 
Para a implantagdo da gestaéo da qualidade, ele estabelece um programa de 
14 pontos: 
criar um propdsito constante = melhoria de produtos e servicos; 
adotar uma nova filosofia — nao aceitar erros materiais e humanos; 
deixar de depender da inspecao em massa; 
nao comprar apenas pelo preco; 
melhorar constantemente os sistemas de producio e de servi¢o; 
instituir o treinamento e o retreinamento; 
instituir a lideranga — liderar é tarefa do gerente; 
eliminar o temor dos empregados; 
SB
 
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Sa
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 S
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e 
derrubar as barreiras entre as diversas areas.e niveis hierarquicos; 
el
 
o
 . eliminar slogans, exortagdes e metas — s6 serverm se acompanhadas de roteiro 
e meétodo de execucio; 
11. eliminar cotas numéricas —- quem, pensa em numeros esquece a qualidade; 
12. remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho executado; 
13. instituir um programa de forte educacio; 
14. criar uma estrutura na alta administra¢ao para implantar os 13 primeiros pontos. 
Outra caracteristica da abordagem de Deming é a grande importancia dada a téc- 
nicas estatisticas, A mudanca cultural com énfase na participag¢éo dos empregados 
e as pesquisas de mercado. Segundo ele, a maioria dos problemas das empresas é 
causada pelos sistemas adotados e nao pelos operadores. Sentir que a geréncia esta se 
esforgando para solucionar os problemas, efetuando melhoria nos sistemas e nao co- 
locando a culpa nos trabalhadores, é um forte fator motivacional que leva a melhoria 
da qualidade ao crescimento da produgio.
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Qualidade: conceitos 35 
3.1.2 Juran 
“Qualidade é a adequagéo ao uso.” 
Para Juran, chega-se 4 qualidade através das seguintes atividades: 
Planejamento: estabelecimento de objetivos e dos meios para alcan¢a-los — desde 
as metas da qualidade até o desenvolvimento de controle de processos. 
Controle: definigio do que deve ser controlado, meios para avaliar o desempe- 
nho, compara¢io do desempenho com as metas e agGes corretivas. 
Aperfeigoamento: busca de alto nivel de desempenho, 
Quanto aos aspectos relacionados a organizacao e a administragao da qualidade, 
em 1994, num dos seus trabalhos mais recentes, Juran propGe as seguintes acdes: 
— criar um comité da qualidade; estabelecer a politica da qualidade; estabelecer 
objetivos da qualidade; 
— prover os recursos, a motivacao e o treinamento para diagnosticar-as causas; 
— estimular o estabelecimento de acées corretivas; 
— estabelecer controles para manter as melhorias alcan¢adas; 
— fornecer treinamento orientado a resolucao de problemas; 
— estabelecer um sistema de informacdes que mantenha todos atualizados sobre 
o andamento da qualidade; 
— definir um coordenador da qualidade; 
— qualificar ou contratar pessoal para assessorar e apoiar o programa da qualidade; 
— fazer uso de auditorias para verificar Os resultados do sistema. 
3.1.3 Feigenbaun 
“Qualidade é um conjunto de caracteristicas do produto — tanto 
de engenharia, como de fabricagao — que determinam o grau de 
satisfagao que proporcionam ao consumidor durante o seu uso.” 
Essa abordagem busca a integragdo de todas as atividades realizadas dentro da 
organizac4o, principalmente em processos industriais. O conceito de gestaéo da qua- 
lidade total criado por ele prevé um processo multidepartamental centrado no geren- 
ciamento através de: 
— politicas de qualidade; 
— padroGes;
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36. Gestdo da qualidade na administragdo publica - Ambrozewicz 
— avaliacfo e conformidade dos padroées; 
— agao corretiva; e 
— planejamento de melhoria baseado em acGes e decisGes dos diversos setores. 
Segundo Feigenbaum, a implantagao do sistema deve comegar por uma ou duas 
areas piloto, como experiéncia. A alta direcsao da empresa tem a responsabilidade de 
integrar as atividades das pessoas e dos grupos de trabalho. 
A motivacao do pessoal também tem grande importancia nessa abordagem. E su- 
gerida a criac¢ao de programas de educacao e treinamento e a melhoria das condicées 
de trabalho. 
3.1.4 Crosby 
“Qualidade significa conformidade com as especificagées.” 
Essa abordagem é fundamentada em quatro pilares basicos, a saber: 
- odesempenho do sistema é medido pelo custo da nao conformidade (ma qua- 
lidade); 
-— deve haver definigao de um sistema de prevencao de defeitos para a atuacao 
antes da ocorréncia dos mesmos; 
— cada individuo na empresa deve buscar o “Zero Defeito”; 
— aconceituacéo daqualidade é tratada como “conformidade as especificacdes”. 
Assim como Deming, Crosby também propde a implantasao do sistema através 
de 14 premissas basicas: 
1. comprometimento da alta direcZo através da elaboragao da politica de qualida- 
de e dos objetivos da empresa; 
criagao de equipes de melhoria tendo os gerentes como coordenadores; 
medig¢ao dos resultados; 
avaliacgao dos custos da qualidade; 
comunica¢ao dos resultados a todos na empresa; 
identificagao dos problemas em conjunto; 
divulgacao do programa através de um comité informal; 
treinamento da geréncia e dos supervisores; 
R
e
 
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A
e
 b
e 
“Dia do Zero Defeito” — para divulgagao dos resultados anuais e reconheci- 
mentos aos participantes do programa; 
10. estabelecimento de objetivos a serem seguidos;
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Qualidade: conceitos 37 
11. consulta aos empregados sobre a origem dos problemas; 
12. recompensa pelos objetivos obtidos; 
13. criagao de conselhos de qualidade; e 
14. completado o processo, comecar tudo de novo. 
As campanhas motivacionais, a educa¢ao e o treinamento do pessoal, assim 
como uma grande divulgacao em todos os 4mbitos da empresa, sao fundamentais 
na abordagem de Crosby. Estimular os empregados na solugao dos problemas, criar 
competigGes entre eles, fazer uso de slogans, mensagens afixadas nos corredores e 
caixas de sugest6es foram alguns dos instrumentos encontrados para se chegar ao 
“Zero Defeito”. 
3.1.5 Ishikawa 
“Qualidade é igual a qualidade do servigo, qualidade do trabalho, 
qualidade da informagao, qualidade do processo, do operario, do 
engenheiro, do administrador, qualidade de pessoas, qualidade do 
sistema, qualidade da propria empresa, da diretriz, de pregos...”. 
Essa abordagem nasceu de uma compila¢ao do trabalho de diversos especialistas, 
incluindo os citados anteriormente. Acrescento a eles uma preocupacao mais humanis- 
tica no processo da busca pela qualidade. Suas principais caracteristicas sao: 
— participacao de todos os empregados da empresa; 
— énfase no ensino e no treinamento; 
— atividades realizadas em pequenos grupos (CCQ); 
—, auditorias permanentes; 
-— aplicacio de métodos estatisticos; e 
- filosofia de respeito aos valores humanos e participagao gerencial plena. 
Ishikawa também faz uso do ciclo PDCA, e suas principais contribuicdes para a 
organizacao do processo produtivo com énfase na qualidade sao: 
- educacao paulatina para o Controle da Qualidade Total (TQC); 
- conceito de controle baseado em dados reais e significativos;— conscientizagao de todos que a organizacao existe em func¢io do cliente e que 
para estar no mercado é preciso ter competéncia; 
— conceber a organizacio como uma cadeia de fornecedores e clientes; 
— padroniza¢ao para definir as necessidades do cliente.
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38 Gestdo da qualidade na administragdo publica - Ambrozewicz 
O elemento humano é desenvolvido pela educa¢4o e por treinamentos continuos 
como forma de se atingirem o autocontrole e a delegacao de autoridade, fundamentais 
para o bom funcionamento do processo e para a realizacéo pessoal de cada um. 
3.1.6 Falconi 
“Produto ou servico de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma 
confidvel, de forma segura e no tempo certo as necessidades dos clientes.” 
Falconi propée 11 principios para o alcance da qualidade total: 
1. orientacdo pelo cliente: fornecer e produzir produtos que sejam requisitados 
pelo consumidor; 
2. qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivéncia através do lucro con- 
tinuo pelo dominio da qualidade; 
3. aco orientada por prioridades: identificar o problema mais critico e solucio- 
na-lo pela mais alta prioridade; 
4. aco orientada por fatos e dados; falar, raciocinar e decidir com dados e com 
base em fatos; 
5. controle de processos: uma empresa nao pode ser controladaypor resultado, 
mas durante o processo; 
6. controle de dispersdo:observar cuidadosamente a dispersao dos dados e isolar 
sua causa fundamental; 
7. proéximo processo é seu cliente: o cliente é um rei ou uma rainha com quem 
nao se deve discutir, mas satisfazer os desejos, desde que razoaveis; 
8. controle’a montante: a satisfacao do cliente baseia-se exclusivamente em fun- 
¢6es a montante. As contribuicGes a jusante sio pequenas; 
9. .agao de bloqueio: nao permitir o mesmo engano ou erro; nao tropecar na mes- 
ma pedra; tomar acdo preventiva de bloqueio para que o mesmo problema nao 
ocorra outra vez pela mesma causa; 
10. respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os empregados como 
seres humanos independentes; e 
11. comprometimento da alta direcao: entender a defini¢do da missio da empre- 
sa € a visdo estratégica da alta dire¢do; executar diretrizes e metas de todos 
os chefes. 
3.1.7 Paladini 
Edson Pacheco Paladini identifica um novo modelo de gestao da qualidade, o Total 
Quality Management (TQM), apontando algumas caracteristicas que o diferenciam do 
modelo tradicional na defini¢ao de gestao da qualidade, entre elas:
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Qualidade: conceitos 39 
— a missao de cada area da empresa é contribuir decisivamente para o alcance 
dos objetivos da organizacao em sua totalidade; 
— aestrutura de operacdes é interativa; 
— amissao de cada recurso humano da empresa é contribuir decisivamente para 
o alcance dos objetivos de toda a organizacao; 
— o projeto de produto e servicos é estruturado com base em necessidades de 
clientes e consumidores: 
- o planejamento estratégico da organiza¢io prioriza oportunidades para atua- 
¢40 no mercado. Por isso, o crescimento da empresa esta sempre voltado para 
fora, em direcio a mercados consumidores bem definidos; 
— oplanejamento estratégico deve priorizar a eliminag¢ao de fontes de inadequa- 
¢a0 do processo ao uso, reduzir custos de produgao e minimizar causas que 
comprometem o alcance de determinados niveis de satisfacao do cliente; 
— a qualidade é construida pela prevencao dos defeitos, em acGes de resultados 
consistentes, obtidos no longo prazo; 
— os controles sao fixados em fun¢ao do planejamento. O controle é¢ definido 
como um processo que visa confrontar a qualidade obtida coma qualidade 
corrigida; e 
— quem determina a qualidade sao os clientes - e sio as informa¢Ges sobre o 
comportamento deles que estruturam a gestao da qualidade. 
3.1.8 Quadros comparativos 
Veremos agora dois interessantes quadros. O objetivo deles é dar uma visdo geral 
da transformag¢ao e evolucao das teorias que acabamos de estudar. 
O quadro seguinte compara e define a qualidade segundo diferentes enfoques de 
interesse. Este quadro faz parte do estudo Gestao da Qualidade na Construcao Publi- 
ca —baseada no PBOP-H, do Prof. Paulo H. Laporte Ambrozewicz.
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40 Gestdo da qualidade na administragao publica « Ambrozewicz 
Quadro 1 - Enfoque da qualidade 
 
ENFOQUE DEFINICAO 
 
Filosdfico Segundo os olhos dos fildsofos, teremos uma definigao baseada na 
RAZAQ: “E a propriedade, atributo ou condicao das coisas ou das 
pessoas, capaz de distingui-las das outras e |hes determinar a natureza.” 
AURELIO BUARQUE DE HOLANDA 
 
Economia Segundo os olhos dos economistas, teremos uma defini¢do baseada no 
PRODUTO: “E a relacdo existente entre atributos que ndo agregam valor 
@ 05 que agregam valor, por unidade do produto.” 
K. E. LETFLER 
 
Marketing Segundo os olhos dos homens de marketing, teremos uma definigao 
baseada no CLIENTE ou no USUARIO: “E 0 conjunto de todas as 
caracteristicas de um produto, desde@oMarketing até a Assisténcia 
Técnica, que determina o grau de satisfacao das exigéncias do cliente.” 
ARMAND V. FIEGENBAUM 
“E a adequacao ao uso." 
JOSEPH M. JURAN 
 
Engenharia de Segundo 0s olhos dos engenheiros de producdo, teremos uma definicao 
Produgdo baseada na PRODUCAO: “E conformidade aos requisitos.” 
PHILIP B. CROSBY 
 
 
Administragado de Segundo.os olhos dos administradores, teremos uma definicdo baseada 
Empresas nos aspectos FINANCEIROS: “E o grau de exceléntia de um produto a um 
preco compativel e com variabilidade controlada a um custo aceitavel.” 
R.A. BROH 
Humanista Segundo os olhos dos humanistas, teremos a defini¢do baseada no 
respeito a SOCIEDADE: “A falta de qualidade é a perda que um produto 
Causa a sociedade, apds ser exepedido...” 
GENICHI TAGUCHYI 
 
O Quadro 2 compara cinco das’abordagens vistas, segundo a visao que cada autor 
tem da qualidade, suas caracteristicas, como encara os recursos humanos, os princi- 
pais focos de atenc4o e os modos de implantacao.
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Quadro 2 - Cinco abordagens quanto a qualidade 
Qualidade: conceitos 41 
 
DEMING JURAN 
 
Visdo da Qualidade “Qualidade é@ atendimento as 
necessidades atuais e futuras do 
consumidor." 
“Caracteristicas do produto que vao 
ao encontro das necessidades dos 
clientes proporcionam a satisfagdo 
em relagao ao produto.” 
 
Caracteristicas da 
Qualidade 
Ndo apresenta sistema 
estruturado para a condugao 
da qualidade. 
Os 14 pontos sdo a base de sua 
abordagem. 
Propée uma organizacao 
da qualidade, tendo como 
lider uma pessoa com amplo 
conhecimento em estatistica. 
- Apresenta um sistema abrangente 
para a administragdo da qualidade: 
planejamento, controle e melhoria. 
— Proposta de estrutura 
organizacional e gerenciamento da 
fun¢ad qualidade. 
 
Recursos Humanos - Focaliza a moral e motivacdo, 
dos operadores. 
— Papel da geréncia: oferecer 
treinamento continuo, melhorar 
o sistema e ndo colocar a 
responsabilidade das falhas nos 
trabalhadores. 
— Propée maior participagao dos 
trabalhadores nas atividades de 
plenejamento e controle. 
— Definir politicas que enfatizam o 
papel desempenhado pela mao de 
obra e seu comprometimento. 
 
Focode Atengdo Amplo uso das ferramentas 
estatisticas e controle dos 
processos. 
—)Adotar uma nova filosofia de 
administragao baseada nos 14 
pontos. 
— Equipes d@melhoria da qualidade 
projeto.a projeto. 
 
implantagao — Aresponsabilidade da implantacao dos 14 pontos recai sobre a geréncia, Divide as atividades na empresa em progesso. Estrutura uma Organizagao para a melhoria continua. Define acgoes em prol da qualidade. - Aimplantacgao envolve basicamente: * conscientizar para melhoria; * organizar para atingir metas; * treinar; * resolver problemas; * divulgar o progresso; + dar reconhecimento e comuni- car os resultados. 
42 Gestao da qualidade na administragdo publica - Ambrozewicz 
Quadro 3 - Abordagens da qualidade 
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CROSBY FEIGENBAUM ISHIKAWA 
 
“Qualidade é conformidade 
com os requisitos.” 
“Qualidade quer dizer o melhor 
para certas condigées do cliente. 
Essas condicées sao o verdadeiro 
uso € o preco de venda.” 
“Qualidade significa busca 
continua das necessidades 
do consumidor. Através de 
qualidade do produto, servigo, 
administragdo, pessoas, 
atendimento a prazo certo.” 
 
— Ndo apresenta um 
sistema estruturado 
para a condugdo da 
qualidade. 
— Seu enfoque é baseado 
nos 14 pontos para 
melhoria da qualidade. 
— Estabelecimento de uma 
forte estrutura que coordene 
as atividades de qualidade 
multifuncional, através da 
empresa. 
— Enfoque sistémico de 
qualidade. 
- Ocontrole de qualidade 
é conduzido por todos os 
membros da empresa. 
— Gerenciamento da 
qualidade através da PDCA, 
— Participagdo de todos na 
condugdo da qualidade 
 
— Uso de campanhas 
motivacionais para 
obter a participacao das 
pessoas. 
— Oferecer 
reconhecimento. 
— Criar uma norma de 
conduta para a qualidde. 
— Precisa do comprometimento e 
participagao das pessoas, fator 
fundamental para o programa. 
— Métodos para obter 
a participagao.e 
compromentimento: educacdo e 
treinamento, CCQ, qualidade de 
vida, programa de sugestdes etc. 
- Comprometimento e 
compreensdo da qualidade 
em todos os niveis. 
- Educagdo continua para 
todos. 
—- Delegagao de autoridade. 
— Geréncia resolvendo 
problemas ¢rénicos. 
 
- Custos da qualidade. 
— Prevencdo. 
- Comunicagao fluida 
e sem barreiras que 
garante a rapida solucdo 
de problemas. 
— Enfoque sistémico da 
qualidade. 
- Papel dos especialistas da 
qualidade. 
- AS pessoas: participacdo 
e autodesenvolvimento 
através dos CCQ. 
=, Alta diregao: 
comprometimento e 
envolvimento. Geréncia de 
linha: garantir a integragao 
entre a alta eréncia e 
operadores. 
 
— Implantar o programa de 
melhoria de qualidade 
baseada nos 14 pontos. 
Envolve basicamente: 
* medir a qualidade; 
* tomar consciéncia 
dos problemas; 
* acdo corretiva; 
* comprometimento 
com 0 Zero Defeito. — Iniciar o programa em areas pilotos. — Papel da altaadministracdo, definig¢ao da estrutura para a qualidade, definir agdes e responsabilidades. — Responsabilidade de implantagdo recai sobre a alta administragao. - Uso de padronizagao. - Trabalhar com base em fatos e dados. - Implantar os CCQ. — Formagdo de camités interfuncionais. 
3.2 Abordagem de processo 
Para seguirmos adiante em nosso caminho, temos que entender um conceito que 
permeia qualquer cadeia produtiva. Do nivel individual a uma grande organizac¢4o, 
 
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Qualidade: conceitos 77 
Figura 26 - Exemplo de cartéo de producgdo 
 
 
CARTAO DE PRODUCAO Preparagdo da Tarefa: 
TAREFA: | ESTRUTURA DO TELHADO Equipamencs: 
LOCAL: PRUMADA 01 E 02 Quantidade; Prevista:| PRUMO1e92 | Realizada: 
DATADEINICIO: | SEGUNDA 27/12/1999 | | "seine ppataide beri: 
DATA DE TERMING: | QUINTA 30/12/1999 — 
Realizada: a | Realizada: [| 
 
 
 
 
 
 
A MPT € a acado preditiva que devemos fazer com os,equipamentos usados no 
processo da construcao civil. 
Mais do que um instrumento, a Perda Zero é uma filosofia de trabalho. Alcanga- 
-la seria como alcangar o topo da montanha infinita da parabola contada no comego 
deste capitulo. A perspectiva de sua aplicagio em uma empresa de qualquer drea esta 
voltada para um futuro, apds esta atingir um alto grau de maturidade no seu sistema 
de qualidade, que permita maior visibilidade no quadro geral do seu funcionamento. 
Normalmente, sornente as empresas com um alto grau de sofisticagao no seu pro- 
cesso produtivo trabalham com a perspectiva de perda zero. 
3.6 Indicadores de desempenho 
A utilizagao de padrées externos 4 empresa tornou-se uma necessidade nos dias 
de hoje, pois, através do reconhecimento da utilizagaodesses padroes, portas de mer- 
cados internacionais estio se abrindo. A uniformizacao de normas de elaborac4o de 
produtos ede execucao de servicos tem o objetivo de garantir que todas as atividades 
desenvolvidas por empresas de diferentes paises sigam os mesmos padrées e tenham 
seu controle de qualidade garantido. 
Para que esses padr6es sejam mantidos, as empresas se valem de varios instru- 
mentos de avaliagao de seus processos. Essa avaliac4o, normalmente, é realizada atra- 
vés da analise de indicadores, que consistem em uma foto de todo o processo que esta 
sendo realizado. 
3.6.1 Indicadores de desempenho 
O sistema de gestao da qualidade, para funcionar bem, precisa fazer uso dos 
indicadores de desempenho. E o que sao e para que servem esses indicadores? E 
simples. Indicadores de desempenho s4o indices desenvolvidos para se medir e ava- 
liar, na pratica, a performance de um sistema. Vejamos como funciona. 
Em primeiro lugar, antes da implementacao de qualquer mudan¢a em uma organi- 
zacio, é preciso saber exatamente qual a situagao daquele momento, para que depois
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78 Gestado da qualidade na administragdo publica - Ambrozewicz 
possa ser feita uma comparacao. Esse primeiro controle é chamado de medig¢4o para 
visibilidade. A partir dai, fica mais facil o estabelecimento de metas a se atingir. 
No segundo momento, fazemos as medi¢Ges para controle, que tém o objetivo 
de identificar os desvios nos processos, com base nos padr6ées conhecidos de cada 
um deles. 
Uma vez estabelecidas as metas de melhorias, e se a empresa decide intervir no 
processo, passa-se a fazer as medigGes para controle, quando o desempenho é com- 
parado com essas metas. 
Mais uma vez, devemos salientar a importaéncia da mudanga de cultura, valores e 
principios na organiza¢ao. Todos devem estar conscientes de que a qualidade sé vira 
com a medi¢ao correta dos processos para que estes sejam melhorados com base em 
dados confiaveis. E mais: de nada adianta um grande investimento se nao houver, 
também, uma cultura de compartilhamento de informagées. 
Os indicadores precisam ter credibilidade, ser bem definidos, adequadamente di- 
vulgados e analisados permanentemente para que sejam aceitos e tornem-se subsidios 
valiosos para a tomada de decisGes. Eles deve ser estabelecidos para medir as fases 
do processo e areas especificas da empresa, bem como para avaliar o seu desempenho 
global. Porém, devem ser prioritariamente utilizados nas 4reas que mais agregam va- 
lor ao cliente externo e que espelhem a real necessidade interna da empresa. Senio a 
sua aplicagao pode tornar-se um custo supérfluo. 
Devemos fazer uso dos indicadores de uma forma sistematica para que sejam per- 
cebidos os desvios ocorridos na produc4o. O tempo gasto para se identificaruma nao 
conformidade gera prejuizo e mais esforco para voltar 4 situa¢ao desejada. 
O intervalo de tempo entre uma medicao e outra deve-ser estabelecido de forma a 
dar tempo para que a melhoria possa ser obtida. Se formenor do que isso, poderemos 
ter a falsa impressdo de que a mudanc¢a implementada nao esta dando resultado. Se 
for maior, estaremos perdendo tempo para implementar novas melhorias. De toda 
maneira, fica claro que cada processo demandara um intervalo de tempo de acordo 
com as suas peculiaridades. 
A peculiaridade de cada processo também vai definir como medi-lo. E impossivel se 
criar uma formula genérica. Pesquisas de satisfacao dos clientes podem ajudar a levantar 
os critérios de cada um. Ha casos’como o do “fator seguran¢a”, por exemplo, que, por 
ser subjetivo, pode ser medidopela sua falta propria, contabilizando-se os acidentes de 
trabalho durante certo periodo. Da mesma forma, caracteristicas dificeis de se medir 
podem ser subdivididas em caracteristicas mais palpaveis, como no caso de se pergun- 
tar a alguém o que ele acha da qualidade de um edificio. O certo seria perguntar o que 
essa pessoa acha do projeto, do acabamento, da localizacao, da garagem etc. Uma vez 
conceituados e definidos, os parametros de medicao devem ser transformados em uma 
férmula matematica que ira compor o indicador para cada area. 
Quem faz é quem mede. S6 quem conhece bem o processo pode avaliar correta- 
mente de que forma esta4o sendo utilizados os recursos disponiveis e os seus pontos
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Qualidade: conceitos 79 
criticos. Colocando-se uma pessoa errada para medir, corre-se o risco de chegar a 
falsas conclusGes, que, por sua vez, poder4o levar a decisGes gerenciais baseadas em 
um quadro totalmente equivocado. 
3.6.2 Requisitos dos indicadores 
O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP 1991) especificou os 
requisitos basicos que os indicadores de desempenho devem atender. Confira: 
Seletividade: os indicadores devem estar relacionados a aspectos, etapas e resul- 
tados essenciais ou criticos do produto, servico ou processo. Um numero excessivo de 
indicadores dificulta a coleta e leva a interrup¢ao do acompanhamento. 
Estabilidade: deve perdurar ao longo do tempo, com base em procedimentos 
rotinizados, incorporados as atividades da empresa ou departamento. Além disso, 
um histérico da evolucao de cada indicador é mais importante, pois permite avaliarja 
evolucao do processo ao longo do tempo. 
Simplicidade: deve ser de facil compreensdo e aplicacao, usando relag@es per- 
centuais simples, médias, medidas de variabilidade e nimeros absolutosy Férmulas 
complicadas de calculo e coletas de dados trabalhosas desestimulam € inviabilizam 
sob 0 ponto de vista de custo o acompanhamento dos indicadores. 
Baixo custo: 0 custo para coleta, processamento e avaliacaa.nao pode ser superior 
ao beneficio obtido pela medida. 
Acessibilidade: os dados para coleta do indicador devem ser de facil acesso, caso 
contrario, as pessoas envolvidas na sua obtencao abandonam a coleta, interrompendo 
o acompanhamento. 
Representatividade: o indicador deve ser formulado de forma a representar sa- 
tisfatoriamente o processo ou produto a que.se refere. Indicadores pouco representa- 
tivos/nao sao Uteis para orientar tomadas de decisdo. 
Rastreabilidade: devem ser adequadamente documentados os dados e as informa- 
¢6es utilizadas, bem como os formularios e memorias de calculo, incluindo o registro do 
pessoal envolvido. Esse procedimento favorece o recalculo rapido do indicador em caso 
de divida, além de permitir que outra pessoa possa efetuar a coleta e o calculo. 
Abordagem experimental: é recomendavel testar, inicialmente, os indicadores. 
Caso nao se mostrem importantes e eficazes ao longo do tempo, devem ser alterados. 
Essa abordagem é importante, pois protege a persisténcia no uso de indicadores. 
3.6.3 Unidades de medida para indicadores 
Tudo o que se mede precisa de alguma unidade de medida para ser compreendido. 
Uma quantidade sé tem valor quando ela refere-se a alguma coisa. Assim é com os
AVALIACAO COMO PROCESSO DE MELHORIA DA QUALIDADE 
DE SERVICOS PUBLICOS DE SAUDE* 
Ana Maria Fernandes Pitta** 
I. O processo de avaliagao; 2. Um estudo de caso; 3. Uma 
estratégia metodoldgica; 4, Resultados preliminares; 
5. ConclusGes. 
Processo de avaliagdo da qualidade dos servicos prestados pelo Centro de 
Atencdo Psicossocial Prof. Luiz da Rocha Cerqueira, da Secretaria de Estado da 
Satide do Estado de So Paulo. Demonstracao da metodologia proposta: desenho 
de investigacao (follow-up) e instrumento de coleta de dados, ambos considera- 
dos simples. 
Summary 
THE APPRAISAL AS A PROCESS FOR SECURING A BETTER QUALITY OF PUBLIC HEALTH 
SERVICES 
With the study is started a process for quality appraisal of services rendered by Centro 
de Atenc4o Psicossocial Prof. Luiz da Rocha Cerqueira, unit of the State Secretary of 
Health, in the State of Sao Paulo, a structure intermediating in the assistance to patients 
with serious psychiatrical problems. 
It is shown that the proposed methodology may help in the assessment of 
services either of similar or more differentiated characteristics, since it has a 
simple design allowing an uncomplicated follow-up, at the same time using an 
instrument for data collection also simple, with a view at the yearly regularity 
for comparison of informations. 
The study was oriented in a way considering the opinion of professionals of 
health, of patients and their relatives or responsible persons, through the employ- 
ment of simple and quantifiable instruments. It suggests that criteria such as 
clinical evolution, quality of life and social status be considered in the formula- 
tion of indicators for technological assessment of the available services. 
Palavras-chave: 
Cuidados psicossociais; avaliagao de qualidade; 
satide mental. 
* Extrafdo do projeto de pesquisa Avaliagao de Servigo de Atengdo Médico-Psicossocial a Usuarios 
do Sistema de Satide no Municipio de Sao Paulo, Secretaria de Estado de Satide/Banco Mundial. 
Artigo recebido em dez.1991 e aceito em mar. 1992. 
Aos clientes, familiares e trabalhadores da Centro de Atengdo Psicossocial Prof. Luiz da Rocha 
Cerqueira (Caps), em especial a Adalberto Lamerato Costa, Denise Corazza, Elizabeth Aratijo Lima, 
Jairo Idel Goldberg, Miriam Herrera Fernandes, Nesse Repach e Silvio Jassui, integrantes da equipe 
da pesquisa Avaliagdo de Servico de Atengdo Médico-Psicossocial a Usuarios do Sistema de Saude 
unicipio de Sado Paulo, Secretaria de Estado de Satide de Sdo0 Paulo (SES/AMP), Nicleo de 
Estudos e Pesquisas do Centro de Atengao Psicossocial Prof. Luiz da Rocha Cerqueira da Secretaria 
de Estado da Satide de So Paulo (Caps - SES) — Departamento de Medicina Preventiva da FMUSP. 
** Professora assistente-doutora no Departamento de Medicina Preventiva da Faculdade de Medicina 
da Universidade de Sao Paulo. 
 
Rev. Adm. ptb., Rio de Janeiro, 26 (2): 44-61, abr./jun. 1992 
 
1. O processo de avaliagao 
Nos processos de avaliagao de servicgos de satide, muitos tém sido os caminhos 
apresentados —~ uns mais, outros menos convincentes. Sem a pretensdo de esgotd- 
los, caberia aqui uma breve digresso sobre os mais significativos. 
Por ironia, na literatura disponivel e mais aceita, tem sido dada maior énfase as 
dificuldades de conduzir processos de avaliacgZo do que mesmo ao estabelecimento 
de paradigmas universais sobre a forma de se proceder. 
O quadro conceitual utilizado ha mais tempo, e que tem alcangado certa consen- 
sualidade na avaliagdo de instituigdes de satide, tem sido aquele estabelecido por 
Donabedian, ' em seus trabalhos, a partir de 1966. Ali se consideram a estrutura, o 
processo e OS resultados como oselementos a serem examinados na andlise de uma 
instituigdéo concreta. A estrutura corresponde aos recursos utilizados (fisicos — 
planta e equipamentos, recursos humanos, materiais, administrativos e fontes de 
financiamento). A area de processo implica as atividades desenvolvidas em termos 
de utilizagéo dos recursos nos seus aspectos quantitativos e qualitativos com a 
produg4o tecnolégica processada pelos seus atores. Os resultados correspondem as 
conseqiiéncias da atividade da instituigdo ou profissional em andlise para a satide 
de individuos ou populagées. 
Embora aparentemente simples de distinguir os componentes esfruturais da- 
queles relativos ao processo € aos resultados, essa distingdo nem sempre é tacita. 
Enquanto se manejam dados quantitativos, a andlise é mais simples, ficando muito 
mais complexa 4 medida que se introduzem elementos qualitativos. Donabedian 
ressalta que existem pelo menos dois pontos de vista nem sempre concordantes: os 
que encaram os componentes meramente técnicos da agaéo de Satide e os que 
examinam a qualidade das relagGes interpessoais entre 0 técnico e seu paciente. Para 
ele, a qualidade deve envolver transformagGes a nivel do paciente considerando 
conhecimentos, atitudes e comportamentos, implicando, assim, acGes curativas e 
preventivas; as metodologias utilizadas para aquela avaliagio de qualidade devem 
ser conduzidas dentro de critérios, padres e normas preestabelecidas que ponderem 
a notavel variabilidade das praticas de satide. Isso implica, por exemplo, utilizar 
desenhos distintos de investigagéo para analisar uma estrutura complexa tipo 
hospitalar e uma outra estrutura de satide qualquer.” 
O mesmo autor assinala ainda que mesmo as metodologias estruturadas envolvem 
um importante componente de subjetividade que tem repercussGes muito diretas na 
escolha dos instrumentos que, se abertos, envolvem um componente subjetivo 
maior, e, se fechados, “mais objetivos”, estardo. fatalmente mais limitados no seu 
alcance. Pode-se ainda privilegiar critérios de determinacdo normativa e, neste caso, 
corresponderiam a um ideal desejado ou, ainda, seriam empiricamente estabelecidos 
nos estudos das caracteristicas observadas numa determinada realidade. 
1 
Donabedian, A. A guide to medical administration. New York, American Public Health Association, 
1966. 
2 
Id. ibid. p. 55. 
Avaliagdo da qualidade 45
 
De um modo esquemiatico a abordagem estrutural por ele preconizada consiste 
em que boas precondicg6es tem mais possibilidade de resultar em um processo 
adequado de cuidados e em um resultado favoravel do que precondigGées basicas 
precarias. Aqui a forga de trabalho, as instalagdes, os equipamentos sao descritos e 
comparados com critérios e padrées estabelecidos. 
Na abordagem de processo, a “boa pratica” € um elemento fundamental: se todos 
fazem o que, a luz do conhecimento corrente, é 0 mais correto, é mais provavel que 
o resultado seja melhor do que se o processo certo nao for seguido. Tem, nas 
auditorias médicas, a sua melhor aplicag4o e evoluiu no sentido de se tornar um 
exercicio de resolucéo de problemas que tende a culminar com a identificagdo de 
problemas de qualidade. Intuimos também que uma série de outros procedimentos, 
nao vislumbrados pelo autor, teriam de ser criados para fazer face 4 complexidade 
processual. 
A abordagem do resultado é certamente a mais antiga tentativa de avaliar a 
qualidade do atendimento. Como 0 objetivo dos cuidados de satide € curar doentes, 
aliviar sofrimento, sustar sua progressfo, dificultar o adoecimento e deixa-los 
satisfeitos, medir a realizagado desses objetivos é a esséncia desta vertente. O 
desenvolvimento de indicadores de niveis de salide e medidas de satisfagao dos 
doentes tem sido conseqiiéncia natural desta abordagem. 
Ainda na linha de avaliacdo de qualidade, Vuori® tem trazido importante contri- 
buigdo quando, ao examinar as determinantes da sate, delineia trés opgdes princi- 
pais para a melhoria da satide da populacio e dos individuos: 
1. a manipulacao de fatores externos aos cuidados de satide; 
2. a criagdo de um sistema de cuidados de satide; 
3. uma atencio especial a cada servicgo dentro do sistema de satide. 
No Brasil, lamentavelmente, ainda necessitamos de uma estratégia de “todas 
as amarras”, como a do Capitéo Vasco Moscoso, personagem do livro Os velhos 
marinheiros, de Jorge Amado. As duas primeiras opgdes estaéo presentes nas 
nossas lutas politicas mais gerais e, de certa maneira, j4 est4o postas, em que pese 
as suas caréncias e precariedades. Apesar de insuficiente, dispomos de uma rede 
de servicos e o desafio é fazé-la funcionar de modo que realmente beneficie seus 
usuarios. 
E esté na terceira opgao, “uma ateng4o especial a cada servico”, o que devere- 
mos aqui privilegiar. Para Vuori, um profissional que lida com garantia de 
qualidade de servigos de satide devera percorrer um amplo espectro de caracteris- 
ticas desejaveis de cuidado, que incluem: efetividade, eficacia, eficiéncia, eqiii- 
dade, aceitabilidade, acessibilidade, adequagdo e qualidade técnico-cientifica. 
Devem, entretanto, enquanto metas de politicas de satide, obedecer a uma hierar- 
quia e a uma seqiiéncia l6gica: primeiro, 0 servigo de satide tem de ser capaz de 
produzir 0 efeito desejado — ser eficaz; se nao é possivel alingir o seu potencial 
maximo, a relagdo do seu impacto real com o seu impacto potencial deverd ser 
positiva, estabelecendo uma efetividade do servigo, que nao pode ser proibitiva- 
3 
Vuori, H. A qualidade da satide. Divulga¢do Saude para Debate. Londrina, fev. 1991. 
46 R.A.P. 2/92
 
mente caro, tendo sua eficiéncia determinada pela relacgdo entre o impacto real e 
os custos da producao. 
Ao considerar essas caracteristicas mais gerais que administradores e politicos 
habitualmente tém de privilegiar, Vuori* assinala a postergacdo que em geral a 
qualidade técnico-cientifica assume nas prioridades quando, pela Idgica, “é me- 
lhor oferecer alguns servicos a todos, do que excelentes servigos a uns poucos 
apenas”. 
Talvez, num primeiro momento, em paises de grandes caréncias como o nosso, 
tenha-se que privilegiar esta légica sim, mas a ndo-resolutividade desses servicos 
implantados logo estara espelhada na sua ociosidade ou ineficacia, impondo-nos um 
“olhar especial” para cada servigo, de per si, e 4 sua significagdo no sistema local 
de satide. 
Para buscar corrigir as deficiéncias dos servigos € que tem prosperado uma cultura 
de garantia de qualidade nos mesmos, buscando um melhor atendimento, cujas 
estratégias mais comuns de enfrentamento seriam: 1) medidas educacionais (reci- 
clagem, educag4o continuada); 2) medidas organizacionais (redistribuigao de tare- 
fas, reorganizacdo do ambiente fisico, etc.); 3) incentivos disciplinares (promogao 
ou rebaixamento, incentivos ou redugdes pecuniarias, etc.). 
A idéia de “garantia de qualidade” tem crescido de tal forma que um comité de 
peritos da OMS? tem-nos recomendado 0 decdlogo: 
1. Antes de partir para a avaliagdo de sistemas nacionais, uma boa idéia é comecar 
com projetos de pequeno porte. 
2. Demonstre a necessidade, mostrando que existem variagdes nos cuidados e 
resultados. 
3. Use motivos profissionais: fale de situagdes com que os profissionais de satide 
possam identificar-se. 
4. Comece com experimentos: antes de introduzir um sistema, mesmo num Unico 
servico, experimente varias abordagens. 
5. Comece pequeno — nao seja superambicioso. Limite o escopo e os objetivos a 
algo de que se possa dar conta. 
6. Seja simples, evite abordagens complicadas que tornam dificil a interpretac4o dos 
resultados. 
7. Envolva todos os interessados: a participag¢do da comunidade é um princfpio a ser 
seguido também na garantia de qualidade. 
8. Permita que os profissionais de satide decidam quais sao os objetivos qualitativos 
mais importantes e deixe-os identificar quais sdo os problemas de qualidade mais 
importantes a serem trabalhados. 
9. Use incentivos positivos: sancgGes punitivas