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GESTÃO DA 
QUALIDADE
Professor Me. Paulo Pardo 
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; PARDO, Paulo. 
 
 Gestão da Qualidade. Paulo Pardo. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimpresso em 2019.
 208 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Gestão. 2. Qualidade . 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0417-5
CDD - 22 ed. 658.5
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Coordenador de Conteúdo
Aliciane Kolm
Design Educacional
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Marcus Vinicius Machado
Iconograia
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Projeto Gráico
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Arte Capa
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Editoração
Matheus Felipe Davi
Revisão Textual
Talita Dias Tomé 
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Ilustração
Bruno Cesar Pardinho
Marta Sayuri Kakitani
Matheus Felipe Davi
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
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Presidente da Mantenedora
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
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James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Graduação e Pós-graduação 
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência 
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Diretoria de Design Educacional
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Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Supervisão de Produção de Conteúdo
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e proissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, proissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando proissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
proissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desaios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação proissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e proissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
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Professor Me. Paulo Pardo
Doutorando em Engenharia da Produção pela Universidade Metodista 
de Piracicaba. Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de 
Londrina. Graduado em Administração pela Unicesumar - Centro Universitário 
Cesumar. Graduado em Processamento de Dados pela Unicesumar – Centro 
Universitário Cesumar. Atualmente é coordenador dos cursos de Gestão 
Pública, Negócios Imobiliários e Gestão Hospitalar do Núcleo de Educação a 
Distância, da Unicesumar. Na docência, atua com ênfase em Administração, 
principalmente nos seguintes temas: Sistema Financeiro Nacional, bolsa de 
valores, mercado de ações, logística, sustentabilidade. É professor de Pós-
graduação na área de Administração da Unicesumar, na cidade de Maringá, 
PR. É autor de livros didáticos para Educação a Distância nas áreas de Logística, 
Mercado Financeiro e de Capitais, Marketing e Gestão Ambiental, Teoria Geral 
da Administração.
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a) é um grande prazer trabalhar com você esta disciplina tão relevante 
para as organizações, que é a Gestão da Qualidade. Este é um tema que a maioria dos 
empresários e gestores considera muito bom. Grosso modo, em uma analogia que é 
comum no Brasil, é mais ou menos como o futebol, temos milhões de supostos técnicos, 
mas faz tempo que não ganhamos um título mundial pela seleção, não é mesmo?
Tratar a qualidade como um tema corriqueiro, que todos dominam, pode guardar um 
grande perigo: por não utilizar adequadamente as ferramentas da qualidade, deixamos 
de considerar alguns aspectos importantes de controle, que envolvem processos e pro-
dutos que impactam negativamente sobre quem realmente interessa, que são os clien-
tes da organização.
Assim, neste livro consideraremos aspectos fundamentais da Qualidade. Vejamos al-
guns pontos que serão abordados ao longo de nossas cinco unidades:
Na Unidade I, apresentaremos um panorama geral da Gestão da Qualidade, com o históri-
co da qualidade em nível organizacional, como isso afeta os gestores em seu desempenho, 
alguns conceitos iniciais sobre ferramentas da qualidade e de certiicação da qualidade.
Na unidade II, consideraremos conceitos de padronização e melhoria, fundamentais para 
a gestão da qualidade e detalharemos as chamadas 7 ferramentas básicas da qualidade.
A unidade III abordará outras ferramentas da qualidade bastante utilizadas, que facili-
tam o engajamento das pessoas e a confecção de planos de ação e melhorias de pro-
cesso. Apresentaremos, também, o Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ, que é o maior 
prêmio brasileiro de qualidade. 
A unidade IV abordará os processos e os agentes da qualidade, as características de um 
modelo de gestão da qualidade e a certiicação da qualidade em relação aos benefícios 
às partesinteressadas.
Finalizando, a unidade V vai tratar da atualização que a norma de qualidade mais utiliza-
da no mundo, a ISO 9001, adotou em 2015. Também consideraremos aspectos relativos 
às auditorias de qualidade, a coordenação da qualidade em cadeias de produção e os 
custos da qualidade.
São temas relevantes, porém é importante frisar que não têm a pretensão de esgotar 
o assunto. A literatura sobre o tema qualidade é ampla, com diversos especialistas es-
crevendo o tempo todo sobre o assunto. Além disso, normas são atualizadas periodica-
mente e é prudente e oportuno manter-nos sempre atentos ao que há de novo nesse 
importante universo da qualidade.
Em nome da Unicesumar e da nossa equipe de trabalho, desejamos a você um ótimo 
estudo!
Prof. Me. Paulo Pardo.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DA QUALIDADE
SUMÁRIO
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UNIDADE I
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
15 Introdução
16 Breve Histórico da Qualidade 
21 Abordagem da Qualidade Para os Gestores 
24 A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade 
34 Certiicação da Qualidade 
37 Estudo de Caso 
40 Considerações Finais 
46 Referências 
47 Gabarito 
UNIDADE II
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
51 Introdução
52 Padronização e Melhoria 
58 As Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade 
76 Considerações Finais 
87 Referências 
88 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE III
FERRAMENTAS DE GESTÃO
91 Introdução
92 Outras Ferramentas da Qualidade 
102 Os Métodos Especíicos de Gestão 
115 O Prêmio Nacional da Qualidade – Pnq 
124 Considerações Finais 
128 Referências 
129 Gabarito 
UNIDADE IV
OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE
133 Introdução
134 Os Processos e os Agentes da Gestão da Qualidade Total 
138 O Processo de Gestão da Qualidade Total 
144 Características do Modelo de Gestão da Qualidade Total 
150 Os Agentes de Decisão, Transformação e Consolidação da Gestão da 
Qualidade
155 Certiicação da Qualidade 
159 Considerações Finais 
165 Referências 
166 Gabarito 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE
169 Introdução
170 A Norma ISO 9001 
181 Auditorias de Qualidade 
185 Coordenação da Qualidade em Cadeias de Produção 
192 Custos da Qualidade 
197 Considerações Finais 
201 Referências 
203 Gabarito 
 
205 CONCLUSÃO 
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Professor Me. Paulo Pardo
ADMINISTRAÇÃO DA 
QUALIDADE – ASPECTOS 
INTRODUTÓRIOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar o histórico da Qualidade.
 ■ Considerar a importância da Qualidade para os gestores.
 ■ Conhecer as ferramentas da Qualidade e as certiicações da 
qualidade.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Breve histórico da qualidade
 ■ Abordagem da qualidade para os gestores
 ■ A gestão pela qualidade total e as ferramentas da qualidade
 ■ Certiicação da qualidade
 ■ Estudo de caso
INTRODUÇÃO
As empresas, competindo em ambientes cada vez mais instáveis, precisam con-
seguir sua sustentabilidade inanceira para se perenizar no mercado.
Os clientes, por outro lado, têm cada vez mais opções para aquisição de 
produtos e serviços. O que leva um cliente a comprar de uma empresa e não de 
outra? A resposta, necessariamente, passa pela oferta de produtos e serviços de 
qualidade superior.
Mas ainal, o que é qualidade? Apesar de ser uma pergunta de resposta apa-
rentemente óbvia, não é tão simples assim deinir esse conceito. Na verdade, há 
aspectos objetivos e subjetivos ao se tentar deinir qualidade.
O fato é que o consumidor entende plenamente o conceito, de acordo com 
seu próprio ponto de vista. Ele sabe avaliar rapidamente quando um produto 
ou serviço não tem qualidade. Portanto, é preciso enxergar não só aspectos téc-
nicos internos, mas aspectos subjetivos, do ponto de vista do cliente. Porém, 
como o gestor pode proceder para entender o que é qualidade do ponto de vista 
do cliente? Ouvir o cliente é uma recomendação mais que necessária, de fato, é 
vital. Muitas empresas até disponibilizam canais de comunicação com o cliente, 
como um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), mas poucas, de fato, param 
para tentar interpretar aquilo que o cliente expressa por meio desses canais. É 
preciso mudar essa cultura.
Esse desaio da qualidade já ocupa a literatura da administração há um bom 
tempo. Alguns expoentes dessa área são bem conhecidos. Empresas são citadas 
como modelo de qualidade, por exemplo, o caso da Toyota. No entanto, todas 
as empresas, não importa o porte ou segmento econômico, devem ter a quali-
dade como seu foco de atuação.
Nesta unidade, teremos a oportunidade de rever conceitos fundamentais 
sobre a qualidade, seu histórico, suas ferramentas, certiicações que estão dis-
poníveis para as empresas e outros fatores muito importantes em sua formação. 
Bons estudos!
Introdução
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BREVE HISTÓRICO DA QUALIDADE
Caro(a) aluno(a), você certamente concordará que todos nós sabemos o que é 
qualidade, não é mesmo? Pois bem, o que é qualidade para você?
Ao fazer essa pergunta para meus alunos, ouço várias declarações interes-
santes, diferentes, embora não conlitantes. Geralmente, as respostas giram em 
torno de conceitos já mapeados e expostos por Paladini (2004), tais como:
 ■ Qualidade é algo abstrato, sem vida própria, indeinido.
 ■ Qualidade é algo inatingível, um estado ideal sem contato com a realidade.
 ■ Qualidade é sinônimo de perfeição.
 ■ A Qualidade nunca muda.
 ■ Qualidade é um aspecto subjetivo das pessoas.
 ■ Qualidade é a capacidade que um produto ou serviço tem de sair con-
forme seu projeto.
 ■ Qualidade é um requisito mínimo de funcionamento.
Isso mostra que a qualidade depende da percepção de quem recebe o produto ou 
serviço o que pode ser um atributo valorizado por um determinado consumidor 
como qualidade, pode não ter esse valor todo ou valor algum para outro cliente. 
Uma coisa é certa todos sabem o que é não ter qualidade, não é mesmo? Um 
produto com defeito ou um serviço deiciente são avaliados no ato como não 
tendo qualidade e, por consequência, formamos um juízo de valor da empresa 
fornecedora do produto ou serviço. 
Com o advento da Revolução Industrial, os artesãos individuais e grupos 
de artesãos foram aglutinados em fábricas que agora com o poder das máqui-
nas, produziriam em escala industrial os bens que as pessoas tanto necessitavam.
De fato, o termo “Revolução” expressa bem o que aconteceu. Foi uma que-
bra social e econômica com as estruturas vigentes e o início de uma nova fase 
nas relações humanas que não tinha mais volta. O grande problema é que nin-
guém sabia ao certo o que fazer para gerenciar dezenas, centenas e, em alguns 
casos, milhares de pessoas trabalhando em um mesmo ambiente.
Breve Histórico da Qualidade
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É fácil imaginar as condições a que os trabalhadores eram submetidos. 
Crianças abaixo de 10 anos de idade chegavam a trabalhar mais de 10 horas por 
dia. Imagine os adultos! O sofrimento do trabalhador por jornadas extenuan-
tes de trabalho, condições perigosas e insalubres trouxeram não a satisfação, e 
um descontentamento generalizado. Mas o fato é que não havia como o arte-
são competir com as corporações. Seu modo de produção artesanal e individual 
estava extinto.
Mas a vida para os administradores das organizações também não estava 
fácil. Não era possível saber, por exemplo, a capacidade laboral dos trabalhadores. 
Não havia comparativos sistemáticos nemacompanhamento de produtividade. 
O modo de produzir, embora dentro de uma fábrica, guardava muitas semelhan-
ças com a maneira artesanal praticada anteriormente.
Assim, apesar de saber que era possível produzir mais e melhor, ninguém 
sabia exatamente como fazer isso. Até que, no início do século XX, Frederick 
W. Taylor (lembrou-se de suas aulas de TGA, não é?) implementou métodos 
considerados cientíicos de inspeção da produção, apartando essa atividade do 
processo fabril em si e atribuindo essa responsabilidade para proissionais espe-
cializados (MARSHALL JUNIOR et.al., 2008).
Surge daí o que se convencionou chamar de Administração Cientíica, da 
qual Taylor é considerado “pai”, e a Era da inspeção da qualidade.
Na verdade, podemos classiicar a evolução da qualidade em etapas bem 
deinidas e geralmente aceitas como regra geral nos meios acadêmicos e empre-
sariais. De acordo com Marshall Junior et.al. (2008), são elas:
 ■ Era da Inspeção.
 ■ Era do Controle Estatístico da Qualidade.
 ■ Era da Garantia da Qualidade.
 ■ Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
A inspeção do produto, na realidade, sempre ocorreu, mesmo nas eras pré-Re-
volução Industrial. Era bastante comum os artesãos inspecionarem o produto 
inal de seu trabalho, muitas vezes seguida da inspeção que os clientes também 
realizavam.
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Porém, podemos dizer que Taylor inaugurou a Era da Inspeção da Qualidade, 
na qual a inspeção de 100% dos lotes era uma meta a ser atingida. E o controle 
da qualidade, basicamente, era aplicado aos produtos acabados, embora Taylor 
já previsse a necessidade de controles durante o processo produtivo, até mesmo 
na fase de projeto do produto.
É verdade que havia, também, inspeções parciais ou por amostragem, porém 
não havia um método estruturado ou procedimentos formais estabelecidos para 
esse tipo de inspeção. 
Apesar desse sistema de inspeção ter vigorado por anos, houve uma evolução 
gigantesca promovida por um grupo de cientistas (entre eles Walter Shewhart, 
Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards Deming e Joseph M. Juran) e que pas-
sou a ser conhecida como a Era do Controle Estatístico da Qualidade.
Em 1931, Shewhart publicou o livro “Economic control of quality of manufac-
tured product” em que expunha os princípios do controle da qualidade no processo 
produtivo via procedimentos estatísticos (MARSHALL JUNIOR et.al., 2008).
Esse controle foi implementado durante o processo produtivo e não apenas 
no inal, estruturando, por meio de luxos de trabalho e as diversas fases da pro-
dução, como o consumo de matéria-prima, insumos, mão de obra, fornecendo 
informações sobre anomalias e documentando essas ocorrências para possibi-
litar a tomada de ação pelos gestores.
Também icou claro que não era prático nem economicamente viável ter um 
controle sobre cada produto saído das linhas de produção. Efetuou-se, então, o 
método de controle por amostragem, tornando-se mais coniável à medida que 
os controles sobre os processos de produção se tornavam mais eicazes.
Marshall Junior et al,(2008) trazem à nossa atenção que, devido ao avanço 
desses métodos, várias sociedades de engenheiros dedicados especiicamente 
à Qualidade foram formadas nos EUA, na Europa e no Japão. Principalmente, 
após a II Guerra Mundial, essas sociedades (principalmente a Japanese Union of 
Scientists and Engineers - JUSE, no Japão) foram importantes para reconstruir a 
indústria japonesa, arrasada pela Guerra.
Bem, o resultado todos nós sabemos. O Japão tornou-se uma potência indus-
trial, tecnológica e, apesar de suas dimensões territoriais serem ininitamente 
menores que as do Brasil, estamos a anos-luz do desenvolvimento japonês.
Breve Histórico da Qualidade
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Mas é importante frisar que essas sociedades de engenheiros e cientis-
tas foram responsáveis pelo surgimento da chamada Era da Garantia da 
Qualidade.
Foram Deming e Juran os principais responsáveis por levar aos engenhei-
ros e cientistas japoneses as técnicas já aplicadas no Ocidente de Controle da 
Qualidade. Nasce, na década de 1950, o Total Quality Control (TQC) que, con-
forme Marshall Junior et al.(2008), estabelece alguns pontos básicos:
 ■ Necessidade de abordar a qualidade desde a fase do projeto de desen-
volvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de 
desempenho.
 ■ Necessidade de envolvimento de todos os funcionários, de todos os níveis 
hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melho-
ria da qualidade, com o objetivo de obter o comprometimento e a coniança 
recíproca.
 ■ Necessidade de manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade 
existentes.
Os princípios do TQC estavam estabelecidos, porém, para os japoneses, tornou 
-se imperativo estabelecer uma visão gerencial sobre a Qualidade, nascendo daí 
a ideia de Total Quality Management (TQM). 
A evolução dos produtos japoneses já faz parte da história e provocou quase 
o sucateamento da indústria norte-americana, em um primeiro momento, e, em 
seguida, uma evolução mundial dos conceitos de oferta da qualidade aos clien-
tes, contribuindo para um avanço de tecnologias, serviços e produtos.
O escopo da Garantia da Qualidade é bastante abrangente. Gosto de desta-
car um enfoque muito interessante, na fase inal dessa Era, que é do Zero Defeito. 
Esse enfoque nasceu na indústria bélica americana, capitaneada por Philip Crosby, 
que tinha como ilosoia que zero defeito é “fazer certo na primeira vez”. 
Embora, principalmente no Brasil, a maioria das empresas não tenha atingido 
ainda a maturidade – algumas nem saíram da fase embrionária – da Garantia 
da Qualidade, as empresas focadas no cliente já estão em uma nova fase da 
Qualidade, especialmente desde o inal do século XX, e agora no século XXI. 
Trata-se da Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
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Essa era marca a abordagem sistêmica da Qualidade, focada nas exigên-
cias cada vez maiores dos clientes, além de demandas da legislação de proteção 
ao meio ambiente e ao próprio consumidor. As relações entre empresas, entre 
empresas e clientes, entre clientes e o meio ambiente e entre empresas e meio 
ambiente ganharam a pauta de discussões nas organizações.
Não se pode mais considerar a qualidade apenas sob os aspectos técnicos. 
Na verdade, qualidade é uma questão estratégica para as empresas.
Marshall Junior et al. (2008) trazem as abordagens estratégicas da qualidade, 
conforme resumidas em um Relatório da Sociedade Americana de Controle da 
Qualidade: 
 ■ Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles 
servem – os clientes, usuários e aqueles que os inluenciam ou re-
presentam – que têm a última palavra quanto a até que ponto um 
produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas.
 ■ A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece.
 ■ A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é con-
seguida durante a vida útil do produto e não apenas na ocasião da 
compra.
 ■ É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo 
de satisfação àqueles a quem o produto atende (MARSHALL 
JUNIOR et al., 2008, p. 32).
Com a possibilidade das empresas em adquirir máquinas e equipamentos cada 
vez mais modernos, as diferenças de qualidade relacionadas à fabricação de bens 
estão cada vez mais insigniicantes. Uma marca, embora importante, não é mais 
garantia de qualidade. Produtos de marcas novas, muitas vezes desconhecidas,conseguem oferecer produtos similares com qualidade similar. Veja o caso da 
inundação dos produtos chineses, antes vistos como quinquilharias, hoje, na 
maior parte, não diferem em nada dos produtos de empresas tradicionais.
Abordagem da Qualidade Para os Gestores
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O que faz e fará a diferença entre as empresas? A qualidade nos serviços. 
E nisso podemos oferecer um diferencial. Porém, temos que focar o elemento 
humano, pois é nele que se fundamenta a prestação de um serviço reconhecido 
como de qualidade superior.
ABORDAGEM DA QUALIDADE PARA OS GESTORES
Veja que oferecer um nível de serviços adequado aos nossos clientes não é tarefa 
simples. Bem, você já deve estar acostumado com a complexidade, caso seja um 
gestor em uma organização. Então, essa airmação não deve surpreendê-lo(a), 
não é mesmo?
O fato é que precisamos compreender, diante das diferentes compreensões 
da qualidade que vimos no início desta unidade, como atender às diferentes 
expectativas dos nossos clientes.
Podemos começar revisitando algumas deinições de qualidade que menciona-
mos no início. Embora bastante diversas, podemos chegar a uma conclusão clara 
o que se busca é a satisfação do cliente. Para isso, o produto ou serviço deve ser 
adequado ao uso – qualquer que seja – que o cliente pretende dar ao produto ou 
serviço. É interessante que a própria ISO adota uma conceituação de qualidade que 
vem ao encontro dessa ideia a de que qualidade é o “grau no qual um conjunto de 
características satisfaz a requisitos” (ISO, 2005 apud CARPINETTI, 2012, p. 23).
Assim, independente do que você ofereça ao seu cliente, alguns conjuntos 
de atributos de seu produto e/ou serviço serão avaliados por ele.
No Quadro 1 a seguir, podemos observar como classiicar esses atributos à 
luz dos requisitos de qualidade dos clientes ou usuários.
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
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IU N I D A D E22
Quadro 1 - Atributos avaliados como percepção de Qualidade pelo Cliente
ATRIBUTO DESCRIÇÃO
Desempenho técnico ou 
funcional
Grau com que o produto cumpre a sua missão ou 
função básica.
Facilidade ou conveniên-
cia de uso
Inclui o grau com que o produto cumpre funções 
secundárias que suplementam a função básica.
Disponibilidade Grau com que o produto encontra-se disponível 
para uso quando requisitado (por exemplo: não está 
“quebrado”, não se encontra em manutenção etc.). 
Coniabilidade Probabilidade que se tem de que o produto, estando 
disponível, consegue realizar sua função básica sem 
falhar, durante um tempo predeterminado e sob 
determinadas condições de uso. 
Mantenabilidade (ou 
manutenibilidade)
Facilidade de conduzir as atividades de manuten-
ção no produto, sendo um atributo do projeto do 
produto. 
Durabilidade Vida útil média do produto, considerando os pontos 
de vista técnico e econômico. 
Conformidade Grau com que o produto encontra-se em conformi-
dade com as especiicações de projeto.
Instalação e orientação 
de uso
Orientação e facilidades disponíveis para conduzir as 
atividades de instalação e uso do produto. 
Assistência técnica Fatores relativos à qualidade (competência, cortesia 
etc.) dos serviços de assistência técnica e atendimen-
to ao cliente (pré, durante e pós-venda).
Interface com o usuário Qualidade do ponto de vista ergonômico, de risco de 
vida e de comunicação do usuário com o produto. 
Interface com o meio 
ambiente
Impacto no meio ambiente, durante a produção, o 
uso e o descarte do produto. 
Estética Percepção do usuário sobre o produto a partir de 
seus órgãos sensoriais. 
Qualidade percebida e 
imagem da marca
Percepção do usuário sobre a qualidade do produto 
a partir da imagem e reputação da marca, bem como 
sua origem de fabricação (por exemplo, “made in 
Japan”).
Fonte: Carpinetti (2012, p. 12 e 13).
Abordagem da Qualidade Para os Gestores
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Perceba, pelo quadro, que a forma como seu cliente avaliará seu produto ou serviço, 
ou mesmo as próprias instalações de sua empresa, são dimensões de percepção 
diferentes, dependendo do que for considerado. Acredito que você deva ter se sur-
preendido com tantos fatores a serem levados em conta em relação à sua atividade.
Para cada atributo mencionado no Quadro 1, o cliente cria uma expectativa 
antecipada, ou seja, antes mesmo de receber o produto ou serviço, o cliente já 
o espera com certo nível de exigência. Ao, efetivamente, receber o produto ou 
serviço, automaticamente, o cliente fará uma comparação (muitas vezes até imper-
ceptível) em relação ao que esperava. Caso sua expectativa tenha sido atendida, 
ele icará satisfeito. No caso da expectativa ter sido superada, o nível de satisfa-
ção poderá chegar ao ponto chamado de “encantamento”, um grau elevadíssimo 
de satisfação. Por outro lado, caso a sensação do que foi recebido em comparação 
com o que era esperado for negativa, é evidente que o cliente icará insatisfeito e 
esse grau de insatisfação pode chegar ao ponto da perda do cliente e, ainda pior, 
da replicação dessa insatisfação para outros clientes efetivos ou potenciais. Essa 
ideia de comparação entre a expectativa e o atendimento em relação à qualidade 
do produto ou serviço recebe o nome de Qualidade Percebida.
A possibilidade de alguns desses itens mencionados não atenderem à expec-
tativa do cliente cria um risco que deve ser gerenciado. Temos que entender 
como a Qualidade pode nos auxiliar a enfrentar os desaios e esses riscos exis-
tentes nas organizações, independentemente de seu porte.
Sim, porque o risco de erros, de não conformidades, de retrabalho, de desperdí-
cio e – consequência disso – da insatisfação dos clientes, está presente o tempo todo.
Diante disso, a pergunta inevitável é: o que fazer?
Bem, podemos utilizar os princípios da qualidade para gerenciar esses ris-
cos e atribuir uma coniabilidade maior aos negócios.
Para você entender como um gestor deve lidar com momentos de crise, veja 
o roteiro de análise e providências sugerido por Christopher (2007), cujo foco é 
uma possível disrupção em um processo logístico, processo básico em qualquer 
empreendimento. Esse roteiro encontra-se em nossa Leitura Complementar, ao 
inal desta unidade.
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A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL E AS 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
No exemplo sobre crise na qualidade, abordado na Leitura Complementar, enfo-
camos apenas um aspecto em que a qualidade de nossos serviços ou produtos 
pode ser afetada. Evidentemente que existem muitos outros campos nos quais 
manter e garantir a qualidade faz-se necessário.
Portanto, o gestor deve conhecer métodos e ferramentas proporcionados 
pela Gestão da Qualidade, que permitam que ele aja tempestivamente diante 
de contingências, garantindo a manutenção da qualidade em suas operações. 
Antes de utilizar-se de qualquer ferramenta, é importante lembrar que a 
Qualidade nas empresas, seja de que forma for, deve ser tratada com uma visão 
gerencial, estratégica. Os grandes promotores da Qualidade Total entenderam 
isso muito rapidamente. 
Para isso, os conceitos de Gestão da Qualidade devem ser compreendidos 
em todas as dimensões pelos gestores. Por exemplo, Carpinetti (2012, p. 32) 
lembra que Juran (um dos nomes mais importantes na história da Qualidade),
[...] conceituou a GQT (ou TQM- Total Quality Management) como ‘o 
sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos (deli-ghted), empregados com responsabilidade e autoridade (empowered), 
maior faturamento e menor custo”. Já o Departamento de Defesa dos 
EUA conceituou a GQT como “atividades de melhoria contínua envol-
vendo todos em uma organização em um esforço totalmente integrado 
na direção da melhoria do desempenho em cada nível da organização. 
Esta melhoria de desempenho é direcionada para satisfazer objetivos 
como qualidade, custo, prazo, missão e objetivos. [...] Essas atividades 
são focadas no aumento da satisfação do cliente/usuário”. Ainda uma 
outra conceituação para a GQT diz: “TQM é uma estratégia de fazer 
negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa 
através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos, serviços, 
pessoas, processos e ambiente.’
Perceba, então, que os conceitos de melhoria contínua, envolvimento total das 
pessoas, satisfação de clientes, objetivos e metas são temas comuns e recorren-
tes na Gestão pela Qualidade.
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Entendido isso, podemos, então, conhecer as ferramentas que auxiliam um 
gestor na difícil missão de atender aos requisitos do cliente.
Antes de falarmos especiicamente das ferramentas da qualidade, precisamos 
entender que a empresa pode e deve melhorar seus processos, pois os requisitos, 
ou seja, as exigências e expectativas dos clientes estão em constante mutação. O 
mercado também é extremamente dinâmico e, mesmo que, hoje, você acredite 
que está satisfazendo seus clientes com Qualidade, seus concorrentes podem ser 
mais ágeis em proporcionar soluções mais completas e inovadoras.
Para melhorar, basicamente podemos fazer isso por dois caminhos. O pri-
meiro caminho seriam as melhorias ou mudanças radicais. Essas mudanças 
envolvem, geralmente, grandes investimentos, ruptura de processos tradicionais 
para implantação de novos métodos, aquisição de novas máquinas e equipamen-
tos, alteração de layout, enim, muitas medidas e atitudes que são consideradas 
abruptas e, por isso mesmo, radicais. Por essa razão, devem ser promovidas com 
parcimônia, ou seja, de forma ponderada e criteriosa pelas empresas.
Já o outro caminho seria a melhoria contínua. Esse termo e método são 
muito utilizados pelos japoneses – aliás, nossos principais mestres na arte da 
Qualidade – que se referem a este tipo de melhoria como kaizen. Aliás, para a 
Qualidade no estilo japonês, tudo pode ser melhorado. O objetivo a ser perse-
guido é basicamente o mesmo da melhoria radical, que é o pleno atendimento 
às necessidades dos clientes, maximizando o uso dos recursos, reduzindo cus-
tos, eliminando desperdícios, otimizando os processos. Porém, o caminho a ser 
percorrido é cíclico, ou seja, como se fosse uma espiral ascendente, a cada volta 
dessa espiral um progresso seria obtido e, a partir desse, novas melhorias incre-
mentais seriam promovidas, até atingir-se o ápice desejado.
Por isso, vamos estudar o que é considerado o principal método de promo-
ver melhorias contínuas nas organizações e que serve também como guia de 
planejamento e gerenciamento, além de ser uma ferramenta de análise e solu-
ção de problemas. Trata-se do PDCA.
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PDCA
O método ou processo PDCA também é conhecido como ciclo Deming-Shewhart. 
A ideia de ciclo (ou círculo) é apropriada, pois a ferramenta, visualmente falando, 
tem a apresentação de um círculo.
Veja o ciclo PDCA na Figura 1, a seguir:
Figura 1 - Ciclo PDCA
A P
C D
Agir
corretamente
Veri�car os
resultados
da tarefa
executada
Executar a
tarefa
Educar e
treinar
Métodos
para atingir
as metas
De�nir
as metas
Fonte: Carpinetti (2012, p. 39). 
Cada letra do ciclo PDCA é uma inicial de uma etapa do processo.
Assim:
 ■ P (do inglês, Plan) – Planejar.
 ■ D (do inglês, Do) – Executar.
 ■ C (do inglês, Check) – Veriicar, medir.
 ■ A (do inglês, Act) – Agir.
O PDCA é uma grande e funcional ferramenta de gestão, pois cumpre as prin-
cipais etapas de um processo completo que vai do planejamento às propostas de 
correção ou de padronização.
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Imagine uma situação em que você, como gestor(a), deseja lançar um ser-
viço a ser ofertado aos seus clientes.
Em Gestão da Qualidade, nada se faz sem Planejamento. Aliás, Planejamento 
sempre é a etapa mais importante. Os gurus da Qualidade recomendam que é 
justamente nessa fase que deve ser investido o maior percentual do tempo dis-
ponível para o projeto. Assim, aplicando essa recomendação, você planejaria esse 
serviço em todas as suas variáveis, tais como a forma como pretende oferecê-lo, 
qual público atenderá, quanto custará, onde estará disponível, quem será o res-
ponsável pelo serviço e por que esse serviço seria vantajoso para sua empresa. 
Evidentemente que nesse planejamento, somente respondendo os quesitos ante-
riores, você já estaria formatando um Plano de Ação. Também deveriam ser 
estabelecidas nessa fase de Planejamento as metas a atingir e os métodos que 
serão empregados para esse atingimento.
Após essa fase, você colocaria seu plano para “rodar”, ou seja, o colocaria 
em prática, lançando o serviço projetado. Antes, porém, você se certiicaria de 
que todos os seus colaboradores saberiam exatamente o que fazer e talvez, para 
isso, fossem necessários treinamentos especíicos. O treinamento e a execução 
fazem parte da etapa do PDCA denominada D (fazer, executar).
Após colocar seu serviço no mercado e ter estabelecido os objetivos (metas) a 
serem atendidos, com certeza você gostaria de saber “a quantas” anda seu plane-
jamento. Está tudo correndo conforme planejado? Para saber isso, você precisaria 
mensurar, medir o executado e compará-lo com a meta estabelecida. Essa é a 
etapa C (checar, medir) do PDCA. Caso a meta esteja sendo atendida, ou caso 
isso ainda não tenha ocorrido, de acordo com a apuração da fase C, você pode 
tomar duas atitudes: agir corretivamente caso haja alguma discrepância entre 
o planejado e o executado ou padronizar o que está sendo executado, caso os 
objetivos estejam sendo atendidos. Essas atitudes são tomadas na fase A (agir) 
do nosso PDCA.
Interessante isso, não é verdade?
Além disso, como disse, o PDCA pode ser utilizado como uma ferramenta 
do que é conhecido como MASP (Método de Análise e Solução de Problemas). 
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O fato é que problemas todas as organizações têm. Isso porque, para a Gestão 
da Qualidade, problema é um resultado indesejado. Assim, por exemplo, um 
resultado abaixo de uma meta estabelecida é um problema. Um alto índice de 
reclamações dos clientes é um problema. Problemas não devem ser negligencia-
dos, devem sim ser tratados, gerenciados e eliminados quando possível.
Vamos veriicar na Figura 2, a seguir, como o PDCA poderia ser utilizado 
como ferramenta do MASP.
Figura 02 - Etapas do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
PDCA
A
C
P
Fluxograma Fase Objetivo
1 Identi�cação
do problema
De�nir claramente o prolema
e a necessidade de melhoria
2 Observação Investigar as características
especí�cas do problema
3
Análise Descobrir as causas funda-
mentais do problema
4
Plano de ação Conceber um plano para blo-
quear as causas fundamentais
5
Ação Bloquear as causas fundamen-
tais
D
6
Veri�cação Veri�car se o bloqueiofoi 
efetivo
?
(Bloqueio 
efetivo)
7
Padronização Prevenir contra o reapareci-
mento do problema
8
Conclusão Documentar todo o processo
para recuperação futura
Fonte: Carpinetti (2012, p. 40).
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Muitos gestores aprenderam a utilizar o PDCA de forma intensa e efetiva, con-
seguindo resultados muito interessantes em termos de atingimento de metas, 
solução de problemas, planejamento de ações e tomada de decisão.
Recomendo que você, caro(a) aluno(a), aprofunda-se mais nesse método 
e, dessa forma, consiga os resultados tão almejados em seu empreendimento.
OS SEIS SIGMA
Uma das ferramentas consideradas mais efetivas é o Seis Sigma (em inglês: Six 
Sigma) – uma ferramenta estatística poderosa, que visa identiicar variações nos 
[...]processos. A meta – muitas vezes inalcançável, porém não abandonada – é 
atingir zero de variações. 
Conforme Carpinetti (2012), o Seis Sigma nasceu na Motorola, na década 
de 1980, e o programa funcionou tão bem que possibilitou à Motorola ganhar 
o Prêmio Malcom Baldrige de Qualidade Americana (o mais cobiçado prêmio 
de Qualidade do mundo), em 1988. Um engenheiro da Motorola chamado Bill 
Smith é tido como o grande responsável pelo desenvolvimento desse programa, 
que ganhou o mundo por meio de ex-funcionários da empresa Motorola que fun-
daram a Six Sigma Academy, nos anos 1990. Porém, o termo Seis Sigma é uma 
marca registrada da Motorola, que também replica o conhecimento da ferramenta 
na Motorola University mediante cursos de capacitação (CARPINETTI, 2012). 
Mello (2011) destaca que outras empresas de classe mundial como a Caterpillar, 
Citibank, Ford, GE, Nokia, Belgo, 3M e Du Pont também incorporaram a uti-
lização dessa ferramenta, obtendo resultados expressivos. Para se ter uma ideia 
de quanto é possível ganhar (muitas vezes por deixar de perder com desperdí-
cios) com o programa Seis Sigma, a Motorola obteve ganhos de 2,2 bilhões de 
dólares no período que vai do inal da década de 1980 e o início da década 1990 
(MARSHALL JUNIOR et al., 2008). 
Christopher (2007) explica que o Seis Sigma é uma metodologia de aprimo-
ramento contínuo, direcionada para os dados, que procura controlar processos 
e melhorar sua capacidade. A metodologia em si segue o ciclo de cinco etapas 
DMAAC (original, em inglês: DMAIC):
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Deinir: o que estamos procurando aprimorar?
Medir: qual é a atual capacidade do processo? Quais as médias, qual a varia-
bilidade no resultado do processo que se torna evidente?
Analisar: faça um mapeamento do processo, use a análise de causa e efeito 
(Ishikawa) e priorize a ação.
Aprimore: faça uma reengenharia do processo, simpliique.
Controle: melhore a visibilidade do processo. Use o controle estatístico do 
processo e monitore o desempenho.
Veja que o uso do Seis Sigma é, na sua concepção, extremamente simples. 
No entanto, a captura dos dados para o controle estatístico é imprescindível, e 
esses dados devem ser coniáveis.
Isso porque, conforme Mello (2011), o Seis Sigma busca melhoria dos pro-
cessos com o objetivo de reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão em números 
absolutos ou oferecer 99,9997% de aproveitamento, em números relativos. Ou, 
dito de outra forma, busca-se praticar o defeito quase zero.
Para conseguir isso, segue-se a ideia de aprimoramento contínuo, conforme 
visto anteriormente. Em termos numéricos, o Seis Sigma estabelece os níveis de 
aproveitamento demonstrados no Quadro 2, a seguir:
Quadro 2 - Defeitos por milhão e índice de aproveitamento do processo por nível de Sigma
NÍVEL DO 
SIGMA
Nº DE DEFEITOS POR MILHÃO
PERCENTUAL DE 
APROVEITAMENTO DO PROCESSO
2σ 308.537 69,15
3σ 66.807 93,32
4σ 6.210 99,379
5σ 233 99,97670
6σ 3,4 99,999660
Fonte: Mello (2011, p. 152).
De acordo com Mello (2011), a maioria das empresas trabalha com nível 3σ, ou 
seja, muito abaixo do proposto pelo Seis Sigma.
Um programa como o Seis Sigma exige que a organização pense a qualidade 
como uma estratégia da empresa, envolvendo desde seus níveis hierárquicos mais 
altos até seus funcionários da operação. Para o Seis Sigma, cada nível hierárquico 
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tem sua própria responsabilidade e a designação de atribuições dentro do pro-
grama segue a escala hierárquica da empresa.
Essas responsabilidades e atribuições seguem uma nomenclatura padrão 
no programa Seis Sigma, que podem variar ligeiramente dependendo do porte 
da organização. Via de regra, os responsáveis são designados conforme deini-
ção a seguir:
 ■ Sponsors: membros da diretoria, deinem as diretrizes para imple-
mentação dos Seis Sigma.
 ■ Champions: em geral, gestores ligados à alta administração, que 
direcionam o programa e identiicam os grandes projetos de me-
lhoria.
 ■ Master Black Belts: orientam os Black Belts e assessoram os cham-
pions.
 ■ Black Belts: responsáveis pela condução de projetos estratégicos 
das empresas, envolvendo diferentes áreas e com signiicativo im-
pacto inanceiro.
 ■ Green Belts: proissionais que se dedicam parcialmente a projetos 
diretamente ligados a seu cotidiano proissional.
 ■ White Belts: funcionários operacionais, que apoiam os Green Belts 
na implementação de projetos (MELLO, 2011, p. 153).
Como mencionado anteriormente, pode haver variações entre organizações, 
especialmente quanto ao número de cada Belt. Por exemplo, Marshall Junior et 
al. (2008) mencionam que até recentemente recomendava-se a existência de 1 
Black Belt para cada 100 empregados e 1 Master Black Belt para cada 100 Black 
Belts. No entanto, segundo os mesmos autores, agora sugere-se a proporção de 
1 Master Black Belt para cada 10 Black Belts. 
Os projetos que receberão um tratamento do Seis Sigma são, conforme dito, 
projetos de grande relevância e com potencial para grande impacto inanceiro. 
Por isso, não é comum existirem tantos projetos em andamento ao mesmo tempo.
Interessante destacar que o método DMAIC do Seis Sigma é idêntico ao 
método PDCA visto anteriormente, apenas com a nomenclatura de suas eta-
pas diferentes.
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PRIORIZAÇÃO DE RISCOS
Outro método importante é o de priorização de risco, estabelecendo-se um escore 
para avaliação dos riscos, de acordo com o modelo apresentado no Quadro 3, 
a seguir:
Quadro 3 - Escore para avaliação de Riscos
G = Gravidade
1. Nenhum efeito direto no nível de serviço das 
operações.
2. Pequena deterioração no nível de serviço das 
operações.
3. Redução efetiva no nível de serviço das opera-
ções.
4. Séria deterioração no nível de serviço das ope-
rações.
5. O nível de serviço nas operações é quase zero.
PD = Probabilidade de 
detecção
1. Detectabilidade é muito alta.
2. Considerável aviso de falha antes da ocorrência.
3. Algum aviso de falhas antes da ocorrência.
4. Pouco aviso de falhas antes da ocorrência.
5. Detectabilidade é efetivamente zero.
PO = Probabilidade de 
Ocorrência
1. Probabilidade de uma vez em muitos anos.
2. Probabilidade de uma vez em muitos meses de 
operação.
3. Probabilidade de uma vez em algumas semanas 
de operação.
4. Probabilidade de ocorrência semanal.
5. Probabilidade de ocorrência diária.
Fonte: Christopher (2007). 
Na utilização dessas ferramentas, certamente o gestor descobrirá algumasfragi-
lidades em seus processos que poderiam comprometer a garantia da qualidade. 
Nada mais natural. A perfeição é uma meta a ser perseguida, mas muito difícil 
de ser conseguida. Portanto, lembre-se do bom e velho adágio japonês: “tudo 
pode ser melhorado”.
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Tendo isso em mente, a Qualidade será uma poderosa ferramenta para a 
gestão eicaz de seus negócios.
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Em praticamente toda a literatura de Qualidade você encontrará as chamadas 
7 Ferramentas da Qualidade. Para que você as conheça desde logo, observe o 
Quadro 4, a seguir:
Quadro 4 - As 7 ferramentas da Qualidade
Ferramenta da Qualidade Principal Função
1 Diagrama de causa-e-efeito Levantar possíveis causas para problemas.
2 Folha de Veriicação
Coletar dados relativos à não conformidade de 
um produto ou serviço.
3 Histograma
Identiicar com que frequência certo dado 
aparece em um grande conjunto de dados.
4 Gráico de Pareto
Distinguir, entre os fatores que contribuem 
para a não qualidade, os essenciais e os secun-
dários.
5 Diagrama de Correlação Estabelecer correlações entre duas variáveis.
6 Fluxograma Descrever processos.
7 Gráico de Controle Analisar a variabilidade dos processos.
Fonte: Mello (2011).
Alguns autores do tema Qualidade ainda colocam como ferramentas importantes 
para a Gestão da Qualidade mais duas ferramentas o Brainstorming e o 5W2H. 
O Brainstorming tem a função de criar um conjunto de ideias que brotará do 
grupo envolvido com um problema, visando encontrar soluções viáveis para essa 
situação indesejada. Assim, consegue-se ampliar as opções de soluções a serem 
consideradas para um determinado problema. Já a ferramenta 5W2H visa forma-
lizar um Plano de Ação, com designação de responsáveis, cronograma, recursos, 
dados sobre a ação proposta, guiando, de forma integrada, as ações propostas.
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Conforme Mello (2011) nos lembra, algumas dessas ferramentas exigem ao 
menos algum conhecimento de estatística básica, como é o caso do Histograma, 
Diagrama de Correlações, o Gráico de Controle e o Gráico de Pareto. As demais 
ferramentas são mais intuitivas e são utilizadas em outras facetas do gerencia-
mento da empresa, como é o caso do Fluxograma.
Cada ferramenta requer procedimentos para coleta de dados, que devem ser 
acurados, ou seja, exatos e idedignos. Além disso, quanto mais rapidamente os 
dados forem coletados, melhor. 
CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE
Sem dúvida, você conhece várias empresas que exibem um certiicado ISO, como 
ISO 9001, 14001 ou outra certiicação. O que exatamente é essa certiicação e o 
que as empresas ganham com isso?
Antes de qualquer coisa, vamos conhecer um pouco mais sobre a Certiicação 
pela ISO. 
ISO é a designação da International Organization for Standardization, enti-
dade fundada em 1946 e que tem sede em Genebra, Suíça. Uma observação: 
ISO não é sigla para essa organização, mas vem de um radical grego (“isos”) que 
signiica igual. Muito apropriado, aliás, pois a ISO objetiva estabelecer padrões 
para gestão, produtos e serviços em âmbito internacional.
O principal motivo de existirem normas internacionais é facilitar o comér-
cio entre países, pois esses padrões estabelecem requisitos mínimos esperados 
por parte dos consumidores desses países para adquirirem produtos e serviços 
oriundos de outros países. É uma forma de auxiliar a transpor barreiras comer-
ciais e tornar o comércio internacional mais justo e seguro.
Certiicação da Qualidade
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Com o passar do tempo, normas de várias séries foram editadas, como as focadas 
no meio ambiente (série 14000), segurança e saúde ocupacional (série 18000), 
produtos alimentícios (série 22000), responsabilidade social (série 26000), segu-
rança da informação (série 27000), gestão de risco (série 31000) e gestão de 
energia (série 50000). 
Uma das mais populares, sem dúvida, é a série ISO 9000 em Sistemas de 
Gestão da Qualidade. De acordo com Carpinetti (2016, p. 59), 
a norma ISO 9001:2015 - estabelece que o sistema da qualidade seja 
planejado e implementado como um conjunto de processos, determi-
nando os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade.
Por que obter uma certiicação pela ISO? Basicamente, uma certiicação fun-
ciona como uma espécie de atestado, uma comprovação de boas práticas de 
gestão. Uma empresa que trabalha focada na Qualidade buscaria de forma natu-
ral uma certiicação de seu Sistema de Gestão da Qualidade, que mostraria para 
seu público interessado que, de fato, a empresa tem na Qualidade um de seus 
principais pilares, ou, conforme Carpinetti (2012, p. 50),
o sistema da qualidade ISO 9001 se tornou uma referência importante 
para as empresas que desejam melhorar sua capacidade de gerenciar a 
qualidade, com eiciência e eicácia no atendimento dos requisitos de 
seus clientes. Isso porque o modelo de gestão da qualidade estabelecido 
pela ISO 9001 requer que a organização estabeleça uma visão sistêmica 
de seus processos e atividades de realização de produto para gerenciar 
o atendimento dos requisitos dos clientes por todo o ciclo do produto. 
A ISO 9001 requer ainda que a organização gerencie seus recursos físi-
cos e humanos para garantir a eicácia do sistema de gestão da qualida-
de e que a direção assuma a responsabilidade pela deinição de política 
e objetivos da qualidade e análise crítica para melhoria contínua do 
sistema da qualidade.
Você talvez já tenha participado ou conhece empresas que passaram por 
processos de certiicação da ISO. Avalie: houve, de fato, ganhos para a em-
presa e para seus clientes com a implantação dessa certiicação?
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Marshal Júnior et al. (2008) destacam que a Certiicação é realizada por um 
órgão acreditado (autorizado formalmente para efetuar essa certiicação que, 
no caso do Brasil, é concedido pelo INMETRO) de terceira parte, ou seja, que 
não tenha nenhum vínculo com a empresa que, comprovando a conformidade 
do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com as práticas da organização, emi-
tirá esse Certiicado.
Muitos empresários até gostariam de implantar uma ISO e receber a certi-
icação que lhes dará maior visibilidade e credibilidade, mas ressentem-se 
quanto aos custos envolvidos. Para uma pequena empresa, dependendo do 
método, se convencional, compartilhado ou on-line, os valores podem girar 
em torno de R$45.000,00, R$25.000,00 e R$2.500,00 respectivamente.
Fonte: adaptado de Como funciona... (on-line)1. 
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ESTUDO DE CASO
EXCELÊNCIA EM EMPRESA NO BRASIL
A Caterpillar instalou-se no Brasil em 1954, no Bairro da Lapa, com um armazém 
para comercialização, produção e estocagem de peças. Em 1955, adquiriu uma 
área de 164.000 m² no bairro de Santo Amaro, zona sul da cidade de São Paulo, 
onde construiu sua primeira fábrica no Brasil e ali, em 1960, começou a fabricar 
seus equipamentos. A primeira máquina produzida foi a Motoniveladora 12E.
Em 1973, adquiriu uma área de quatro milhões de metros quadrados em 
Piracicaba, onde instalou sua segunda fábrica, inaugurada em 1976. Como parte 
do plano estratégico da Corporação de simpliicarprocessos e reduzir custos, 
para aumentar a competitividade de seus produtos no mundo, a Caterpillar 
Brasil se modernizou e consolidou, em 1993, suas operações administrativas e 
industriais na unidade de Piracicaba. A empresa conta hoje com uma estrutura 
fabril moderna, organizada e lexível, que proporciona tecnologia e qualidade 
e alta velocidade para atender às necessidades dos clientes. Sua área construída 
é de 214 mil de metros quadrados, e possui área total de 3,8 milhões de metros 
quadrados. Assim como abriga uma área de demonstração e treinamento para 
revendedores e também o Clube dos Empregados da Caterpillar (CEC).
Líder absoluta de mercado em seus segmentos de atuação, a Caterpillar vem 
investindo, ao longo dos seus 57 anos de Brasil, em alta tecnologia, adotando os 
mais modernos conceitos de excelência para lexibilizar suas operações, produ-
zir cada vez melhor e oferecer produtos e serviços da mais alta qualidade. Esses 
investimentos permitiram-lhe desenvolver forte peril exportador. A empresa 
está entre as 30 maiores exportadoras brasileiras.
Sua linha de produtos é composta de 35 modelos de classe mundial entre 
escavadeiras hidráulicas, compactadores, carregadeiras de rodas, motonivela-
doras, retroescavadeiras e tratores de esteiras, além de ferramentas e acessórios 
especiais para seus equipamentos. Em outubro de 2001, ingressou no mercado 
de energia, com a produção de grupos geradores de 36a 750 kVA.
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A seus mais de 5.700 empregados, oferece um plano de remuneração total 
abrangente. A empresa acredita que investir no constante aperfeiçoamento de 
seus recursos humanos e em alta tecnologia é a melhor maneira para manter um 
ambiente organizacional saudável e motivador e, com isso, exceder as expecta-
tivas de seus clientes e satisfazer seus acionistas.
O respeito ao meio ambiente pode ser comprovado em sua fábrica de 
Piracicaba, onde está instalada uma eiciente estação de tratamento de eluen-
tes industriais e sanitários. Boa parte da água consumida é reciclada e a parte 
descartada é devolvida ao Rio Piracicaba completamente limpa. A empresa eli-
minou de seu processo produtivo, das peças e dos componentes, as substâncias 
nocivas à saúde e à atmosfera, como o cromato de chumbo da tinta, o cádmio 
e o amianto das peças e substâncias cloroluorcarbonadas, que prejudicam a 
camada de ozônio. Investiu na suspensão das tubulações e tanques de óleos para 
evitar possíveis contaminações do solo e do lençol freático. Tem obtido bons 
resultados na reciclagem de óleos, papéis, metais e plásticos. Há muitos anos, 
co-processa seus resíduos industriais sólidos (lama industrial e borra de tinta) 
em fornos de cimento. No ano passado, inaugurou um prédio novo, denomi-
nado Prédio C, que incorpora tecnologias sustentáveis de iluminação, sistema 
de reuso de água de chuva, aquecimento solar e ventilação natural. A Caterpillar 
reutiliza cerca de 60% da água que consome para ins sanitários e recicla 97% 
dos resíduos sólidos gerados.
Entre os diversos projetos que participa, destacam-se a criação da Agenda 
21 de Piracicaba e o Projeto Pequeno Cidadão, que, em parceria com o Sesi-
Piracicaba, cuida de 100 adolescentes da região mais pobre do município. Em 
sua parceria com a Apae, mantém na fábrica aprendizes que desenvolvem terapia 
ocupacional na empresa. É, também, uma grande apoiadora da cultura local. Um 
exemplo dessa ação é a instalação da Biblioteca Máquina do Saber no Terminal 
Central de Ônibus de Piracicaba, em parceria com o Instituto Brasil Leitor e a 
Prefeitura do Município.
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A Caterpillar é também incentivadora da Fundação Floresta Tropical (FFT) 
na busca de alternativas para a preservação da Floresta Amazônica e da he 
Nature Conservancy (TNC) para proteger e recuperar as grandes nascentes de 
água doce existentes. A empresa desenvolve modelos sustentáveis para a preser-
vação de água, lorestas e energia e qualidade de vida.
Para difundir os conceitos de sustentabilidade, conta atualmente com dois 
projetos educacionais: o Lixo Útil, que destaca a importância da reciclagem e 
de soluções sustentáveis para a redução do lixo urbano, e o Planeta H
2
O, criado 
para alertar sobre a escassez da água.
O resultado desse empenho é traduzido nas certiicações de excelência obtidas 
pela Caterpillar Brasil ao longo de sua jornada: ISO 9002 (1994), MRP II Classe A 
(1999), Excelência Operacional (2000), ISO 14001(2001) e ISO 9001:2000 (2003). 
Sua jornada de excelência foi reconhecida com a conquista do Prêmio Nacional 
da Qualidade/1999. A empresa dispõe do mais moderno parque industrial de 
seu setor, fazendo parte de uma elite que conquistou e mantém a certiicação de 
Excelência Operacional, fato que lhe assegura grande competitividade e divi-
sas para seus produtos ao redor do mundo. Há sete anos consecutivos é eleita 
como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil e América Latina, 
segundo pesquisas do Great Place to Work Institute e Guia Você S/A Exame. Este 
ano, foi eleita a Melhor Empresa para Trabalhar no Brasil pelas duas pesquisas.
Atualmente orientada pelo Sistema de Produção Caterpillar e metodologia 
6 Sigma, a Caterpillar está sempre pronta a desbravar as fronteiras das décadas 
que estão por vir. Sua história de sucesso foi valorosamente escrita por pessoas 
e máquinas, no chão da fábrica e no chão da Pátria.
Fonte: Vieira (2013, on-line)2.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade tivemos a oportunidade de conhecer os fun-
damentos da Gestão da Qualidade, tema tão relevante para as empresas e para 
a manutenção de sua competitividade.
Gostaria que você pensasse esse assunto sob duas óticas: a primeira é a do 
consumidor, do cliente. Todos nós somos clientes, consumidores de produtos 
e serviços. Gostamos de ser bem tratados. Valorizamos produtos que atendam 
às nossas expectativas. Repetimos essa experiência, por termos certeza de que 
nossas necessidades serão atendidas. Portanto, sob a visão do cliente, a gestão 
da qualidade é absolutamente fundamental. Do cachorro-quente da esquina ao 
automóvel de luxo, queremos qualidade em tudo. Se você pensar pelo lado do 
cliente, é preciso garantir que a qualidade será uma estratégia de sua empresa. 
Porém, é preciso interpretar o que é qualidade para seus clientes, ou seja, quais 
atributos de qualidade que eles consideram de valor. Essa interpretação exige 
conhecimento do comportamento do consumidor. É preciso ouvi-lo, disponi-
bilizando canais de contato, bem como, se possível, até mesmo perguntar a ele 
o que considera sendo um atributo de valor.
A segunda ótica é a do gestor. Esse personagem não pode correr um risco 
desnecessário de fazer seu negócio fracassar por não conseguir atender às necessi-
dades de seus clientes por absoluta falta de qualidade em seus produtos e serviços. 
Assim, a importância da Gestão da Qualidade para os gestores icou claramente 
deinida e estabelecida. 
Evidentemente que em uma unidade não seria possível nos aprofundarmos 
em todos os detalhes das ferramentas da Qualidade que consideramos. Por isso, 
teremos em outros estudos uma retomada desses conteúdos, com mais infor-
mações. Porém, mesmo assim, gostaria de pedir-lhe que busque uma ampliação 
dessa abordagem. Existem excelentes livros sobre esse tema que devem compor 
seus estudos. 
Mãos à obra e sucesso!
41 
1. O movimento organizacionalem busca de modelos de excelência, de qualidade 
superior, é evolutivo e tem algumas fases bem marcantes, chamadas de Eras da 
Qualidade. Relacione quais são as Eras da Qualidade.
2. Em última instância, podemos airmar que é o cliente o grande avaliador se os 
produtos e serviços de uma organização apresentam atributos de qualidade 
que sejam julgados de valor. Nesse sentido, os atributos que são avaliados como 
percepção de qualidade pelos clientes devem ser atendidos. Considerando essa 
necessidade, relate o que se espera do atributo de qualidade denominado de 
coniabilidade.
3. Na gestão das organizações, muitos administradores evitam ou temem os pro-
blemas. Na realidade, o problema nem sempre é evidência de algo ruim. Consi-
derando essa airmação, apresente o conceito de problema pela visão da Ges-
tão da Qualidade.
42 
Preparando-se para crises
Embora as empresas possam não ser capazes de evitar disrupções, poderão reduzir seu 
impacto preparando-se para as possibilidades. A meta é desenvolver resiliência nas ope-
rações, promover a capacidade de recuperação rápida e traçar rotas alternativas para 
controlar a disrupção.
Siga as seis etapas descritas para identiicar esse peril e as estratégias adequadas de 
gerenciamento.
1. Priorize os direcionadores da receita
Identiique e faça um mapeamento dos direcionadores da receita da empresa, que pro-
porcionam suporte operacional para a estratégia geral do negócio. Esses seriam os fa-
tores de maior impacto na receita, caso haja disrupção. Qualquer abalo nesses fatores 
põe em risco o negócio. Por exemplo, em setores de processamento, a manufatura é a 
principal força por trás da receita atacadistas e varejistas devem priorizar operações de 
estoque e logística.
2. Identiique a infraestrutura crítica
Identiique a infraestrutura incluindo processos, relacionamentos, pessoas, regulamen-
tos, planejamento e equipamento que sustenta a capacidade da empresa de gerar re-
ceita. A reputação da marca, por exemplo, pode depender dos processos de controle de 
qualidade do produto, práticas trabalhistas do fornecedor e de porta-vozes importantes 
da empresa. A pesquisa e o desenvolvimento podem depender da localização especíica 
do laboratório, de proissionais competentes e proteção de patentes. Como já foi dito, 
cada empresa é única, e mesmo empresas do mesmo setor priorizarão seus direciona-
dores de forma diferente. A meta é identiicar os componentes essenciais necessários 
para o direcionador de receita. Uma das maneiras de fazê-la é perguntar: “Quais são os 
processos que, se falharem, afetariam seriamente minha receita?”. Ou seja, esses são os 
fatores que poderiam terminar em uma nota de rodapé de um relatório anual, explican-
do os motivos da queda de receita. 
3. Localize as vulnerabilidades
Quais são os vínculos mais fracos, os elementos de que todos os outros dependem? 
Pode ser um único fornecedor para um componente vital, uma fronteira que 80% de 
seus produtos tenham de cruzar para colocá-los em mercados fundamentais, um único 
empregado que saiba como restaurar dados se o sistema de TI falhar, ou um regulamen-
to que possibilite a sua permanência no negócio. As vulnerabilidades são caracterizadas 
por:
 ■ Um elemento de que muitos outros dependem – um gargalo. 
 ■ Alto grau de concentração – fornecedores, locais de manufatura, matéria-prima 
ou luxos de informação. 
43 
 ■ Alternativas limitadas. 
 ■ Associação com áreas geográicas, setores e produtos de alto risco (como guer-
ra ou zonas de enchente, ou setores economicamente abalados como o das 
empresas aéreas). 
 ■ Pontos de acesso inseguros para infraestrutura importante. 
Observe que o enfoque ainda está nos processos internos e não em eventos potenciais 
externos. Sob muitos aspectos, o impacto de uma disrupção não depende da maneira 
exata que esses elementos falharam. Caso o seu principal fornecedor falhe por causa de 
um incêndio em uma planta, um terremoto, um ataque terrorista ou crise econômica, 
talvez você tenha o mesmo plano de resposta.
4. Cenários como modelos
Organizações que apresentam os melhores desempenhos, continuamente, avaliam seus 
pontos fortes e fracos criando cenários baseados no espectro total de crises anteriores. 
5. Desenvolver respostas
Depois que os executivos avaliam o impacto de cenários alternativos de crises na ca-
deia de suprimentos, eles têm o conhecimento detalhado das vulnerabilidades de suas 
operações, e como esses pontos fracos relacionam-se com as metas de desempenho e 
receita. O entendimento desses pontos fracos no negócio esclarecerá decisões vitais.
A elaboração de um peril de riscos também revelará oportunidades para reduzir os ris-
cos e aumentar os ganhos. Planos de atenuação de risco podem ser divididos em duas 
amplas categorias: redundância e lexibilidade. Métodos tradicionais de gerenciamento 
de riscos dão grande ênfase a soluções redundantes, como aumentar estoque, preparar 
backup de TI e de sistemas de telecomunicações, e promover contratos de longo prazo 
com o fornecedor. Embora sejam eicazes como proteção contra riscos potenciais, esses 
métodos são acompanhados de custos mais elevados que podem, potencialmente, co-
locar as organizações em desvantagem competitiva.
Respostas lexíveis, no entanto, utilizam as capacidades da cadeia de suprimentos que 
não só gerenciam o risco, mas, simultaneamente, aumentam a capacidade competitiva 
da organização. Exemplos: 
 ■ Design do produto visa à agilidade – componentes compatíveis e diferenciação 
postergada. 
 ■ Práticas de manufatura compatíveis, lexíveis e prontamente transferíveis. 
 ■ Redução do lead time – duração e variabilidade. 
 ■ Planejamento dinâmico do estoque. 
 ■ Treinamento polivalente para os empregados. 
44 
Assim como as ferramentas e técnicas de modelagem da cadeia de suprimentos podem 
ajudar a avaliar o impacto de cenários críticos, elas também podem ser utilizadas para 
aferir os custos e os benefícios de respostas alternativas. 
6. Monitorar o risco do ambiente de negócios
Cada vulnerabilidade sugerirá várias respostas potenciais. O desaio é assegurar que a 
resposta escolhida seja proporcional ao risco, em termos tanto de magnitude quanto 
de probabilidade. O peril de riscos de uma empresa muda constantemente. Condições 
econômicas e de mercado mudam, as preferências do consumidor mudam, a regulação 
no ambiente muda, bem como produtos e processos. É essencial, portanto, redesenhar 
ao mesmo tempo o mapa de riscos da empresa. Parte do processo de mapeamento in-
clui a identiicação dos principais indicadores, com base nas principais vulnerabilidades 
da cadeia de suprimentos. Um pronto sistema de alerta ajuda a garantir a ativação dos 
planos de contingenciamento o mais rápido possível. Embora a avaliação detalhada da 
excelência de uma empresa no gerenciamento de riscos seja bem complicada, uma sim-
ples autoavaliação poderá rapidamente identiicar os gaps principais.
Fonte: Christopher (2007, p. 225). 
REFERÊNCIASREFERÊNCIAS
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. São Paulo: Atlas, 
2012.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando 
redes que agregam valor. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
MELLO, C. H. P. (Org.). Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2011. 
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Referências On-Line
1 Em: <http://certiicacaoiso.com.br/iso-9001/como-funciona-certiicacao>. Acesso 
em: 21 jun. 2016.
2 Em: <http://www.camarapiracicaba.sp.gov.br/camara-destaca-os-60-anos-da-ca-
terpillar-brasil-18169>. Acesso em: 21 jun. 2016. 
46
REFERÊNCIAS
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GABARITO
1. 
 ■ Era da Inspeção.
 ■ Era do Controle Estatístico da Qualidade.
 ■ Era da Garantia da Qualidade.
 ■ Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
2. Probabilidade que se tem de que o produto, estando disponível, consegue re-alizar sua função básica sem falhar, durante um tempo predeterminado e sob 
determinadas condições de uso.
3. Para a Gestão da Qualidade, problema é um resultado indesejado. Assim, por 
exemplo, um resultado abaixo de uma meta estabelecida é um problema. Um 
alto índice de reclamações dos clientes é um problema. Problemas não devem 
ser negligenciados, devem sim ser tratados, gerenciados e eliminados quando 
possível.
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Professor Me. Paulo Pardo
FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar os conceitos de padronização e melhoria.
 ■ Conhecer as ferramentas básicas da qualidade e apresentar situações 
de aplicação das ferramentas da qualidade.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Padronização e melhoria
 ■ As ferramentas de gerenciamento da qualidade
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), implantar e manter uma cultura voltada à qualidade, em qual-
quer organização, não é uma tarefa simples. São vários os desaios que os gestores 
terão que enfrentar para que esse processo seja internalizado de maneira efetiva 
na estrutura da empresa.
Um dos principais fundamentos para que a qualidade não ique somente no 
plano teórico, ilosóico, mas desça ao nível das operações, do fazer, é conhecer e 
utilizar as chamadas ferramentas da qualidade. Esse é um dos objetivos desta uni-
dade. Todo o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) possui princípios, técnicas 
e ferramentas que deinirão a forma como a qualidade será garantida e ofertada 
aos clientes da organização, sejam esses clientes internos ou externos. Aliás, é nos 
clientes internos, ou seja, nos colaboradores da organização, que reside um dos 
principais fatores para o sucesso – ou para o fracasso – de qualquer programa 
de Qualidade. Por isso, conseguir o engajamento dessas pessoas é fundamental. 
Entre as ferramentas que abordaremos estão as chamadas ferramentas básicas 
da qualidade, quais sejam, o diagrama de causa e efeito, a folha de veriicação, o 
histograma, o gráico de Pareto, o diagrama de dispersão ou correlação, o luxo-
grama e o gráico de controle. Algumas dessas ferramentas foram apresentadas 
na unidade I, porém, aqui, vamos aprofundar os conceitos apresentados.
Importante destacar que são ferramentas básicas da Qualidade, que podem 
ser aplicáveis a diversas situações, tanto no nível estratégico, como nos níveis 
táticos e operacionais. Isso signiica que é possível a aplicação em todos os pro-
cessos organizacionais, tornando a organização voltada para a Qualidade, como 
que introjetando a Qualidade no DNA da empresa.
Quando uma cultura de Qualidade é cultivada, uma vantagem competi-
tiva enorme é obtida, tornando a empresa realmente diferenciada no mercado.
Bons estudos!
Introdução
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PADRONIZAÇÃO E MELHORIA
A qualidade de processos, produtos e serviços é considerada um elemento essen-
cial para que as empresas se mantenham competitivas, devendo concentrar 
esforços para o suprimento das necessidades e expectativas dos clientes, garan-
tindo, dessa forma, a conformidade com as especiicações. 
Sem dúvida, ao pensarmos em produtos, é fundamental que eles estejam dentro 
um padrão que seja esperado pelos clientes, ou seja, não pode haver, em um mesmo 
produto, uma variação tão grande que possa afetar a coniabilidade do seu desempenho. 
Para que não ocorram essas variações e se reduza a variabilidade dos processos 
de produção, a padronização torna-se vital no controle e melhoria da qualidade 
nas empresas. Um sistema de qualidade eiciente gera a chamada repetibilidade, 
que é obtida por meio de padronização (uma combinação de técnicas na qual se 
determinam padrões para os procedimentos operacionais). 
Nesse sentido, Marshall Júnior et al. (2008) destacam a fundamental impor-
tância da padronização para as organizações:
A padronização é de fundamental importância para as organizações. 
Um dos maiores sucessos da produção em massa, caracterizada pelo 
desenvolvimento da linha de montagem da Ford e pela administração 
cientíica da produção, foi a padronização de peças e componentes. A 
passagem da produção artesanal para a produção em massa só foi pos-
sível devido ao desenvolvimento de sistemas e padrões que tornaram as 
peças e componentes intercambiáveis, podendo ser utilizadas em pro-
cessos seriados (MARSHALL JÚNIOR et al., 2008, p. 87).
No entanto, somente a padronização de processos, métodos, peças e compo-
nentes não é suiciente. Somente garante que se irão obter sempre os mesmos 
resultados, que podem, aliás, icar rapidamente defasados sob o ponto de vista 
da avaliação do cliente. Então, torna-se necessário promover o que em quali-
dade chamamos de melhoria contínua. 
E é justamente para promover essa melhoria contínua que a gestão da qua-
lidade compreende um sistema de gestão, no qual estão contidos princípios, 
técnicas, métodos e ferramentas.
De acordo com Shiba, Graham e Walden (1997), a adequação ao padrão 
avalia se a fabricação de um produto, conforme a descrição do manual, está em 
Padronização e Melhoria
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conformidade com o padrão estabelecido. Desse modo, a adequação ao padrão 
deine a qualidade previamente projetada.
Determinar se um produto satisfaz a adequação ao padrão é uma tarefa da 
operação de inspeção, que determinará se o produto está aprovado ou não. Para 
atingir a adequação ao padrão, administradores e engenheiros deinem cada 
operação de produção, procedendo o registro das tarefas, transformando-as em 
prática padrão, em manuais, e deinindo os procedimentos de inspeção para a 
garantia da prática padrão (SHIBA GRAHAM ; WALDEN, 1997).
A participação, o envolvimento e comprometimento de todos os colabora-
dores da empresa são de fundamental importância para se atingir o êxito, no 
tocante à padronização e melhoria de processos, bens e serviços. Esses cola-
boradores devem estar treinados e conscientes da ilosoia de melhoramento 
contínuo, normalmente representada pelo ciclo PDCA e seus desdobramentos, 
para se alcançar a satisfação e a superação das expectativas de todos os stake-
holders, entre os quais, os mais destacados são os clientes internos e externos, 
acionistas, fornecedores, colaboradores e sociedade.
A constante busca por padronização por parte das empresas motivou a 
International Standards Organization (ISO – Organização Internacional de Padrões) 
a desenvolver uma série de padrões de qualidade, incluindo a série ISO 9000, que 
é também um padrão do American National Standards Institute e da American 
Society for Quality (ASQ). Nesse aspecto, Montgomery (2004) destaca que o foco 
desses padrões é a qualidade do sistema, incluindo componentes, tais como:
1. Responsabilidade da gerência pela qualidade;
2. Controle do planejamento;
3. Controle de documentos e dados;
4. Gerência de compras e contratos;
5. Identiicação e rastreamento do produto;
6. Inspeção e teste, incluindo o controle de medidas e inspeção de equi-
pamento;
7. Controle do processo;
8. Trato de produtos não-conformes, ações corretivas e preventivas;
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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e 1998.
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9. Manuseio, estocagem, embalagem e entrega do produto, incluindo 
atividades de revisão;
10. Controle dos registros de qualidade;
11. Auditorias internas;
12. Treinamento;
13. Metodologia estatística (MONTGOMERY, 2004, p. 15).
É importante destacar que a ISO