Logística Empresarial: Integração e Gerenciamento

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Resumo de Logística Empresarial aulas 8,9,10,12 e 13 AP1 2019.2 
 
Aula 8 – A Integração Sistêmica na Cadeia de Suprimentos 
 
Características das empresas que tem seu sistema logístico altamente avançado: consideram que o compromisso com o cliente está acima de tudo; 
incorporam práticas difundidas de controle multifuncional; realizam alianças com fornecedores de serviços; possuem um processo logístico altamente 
formalizado; estimulam a flexibilidade operacional; utilizam medidas abrangentes de desempenho; e investem na última palavra de Tecnologia da 
Informação e da Comunicação. 
Velocidade de duração do ciclo de vida dos produtos: exige um estreitamento do time to market (tempo compreendido entre a concepção de um 
produto e a chegada do mesmo ao mercado), sob pena de o produto chegar obsoleto ao mercado. 
- As empresas que não reconhecerem a necessidade de mudança organizacional ou que não estiverem dispostas a implementá-la provavelmente não 
alcançarão os avanços em termos de vantagens competitivas que o gerenciamento logístico integrado pode proporcionar. 
Foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos: maximizar o serviço ao consumidor, minimizando custos e reduzindo ativos alocados ao canal 
logístico. 
Problemas que impedem ou dificultam a implementação bem-sucedida de um planejamento logístico integrado: os estoques aumentam nas 
fronteiras funcionais (porque há uma tendência por parte das funções em otimizar o custo por unidade, seja comprando em maior quantidade, seja 
fabricando em grandes lotes, acabando gerando estoques desnecessários); os custos do canal não são transparentes (os custos relativos aos fluxos de 
matéria-prima entre áreas funcionais não são fáceis de medir, impedindo que sejam avaliados corretamente os custos reais de atender a diferentes 
clientes, com um mix de produtos); as fronteiras funcionais impedem o gerenciamento dos processos (os processos de atendimento da demanda do 
consumidor têm início com a entrada dos suprimentos ou matérias-primas, e prossegue por meio das operações de manufatura ou montagem, até a 
distribuição ao cliente). 
Organização horizontal: é linear e com poucos níveis hierárquicos, baseada em equipes multifuncionais, orientadas por medidas de desempenho com 
base no mercado. Foco nos processos, e não nas funções, pois são os processos que criam valor para o cliente. 
Características de uma organização horizontal: organizada em torno de processos; linear e com poucos níveis hierárquicos; baseada em equipes 
multifuncionais; e orientada por medidas de desempenho com base no mercado. 
Principais processos dessa nova organização horizontal, considerados como processos centrais: (1) Inovação, incluindo o desenvolvimento de 
novos produtos; (2) Desenvolvimento do consumidor, com enfoque na criação de lealdade nos usuários finais; (3) Gestão das relações com o cliente, de 
tal forma a favorecer a criação de relações com os agentes intermediários no processo; (4) Desenvolvimento do fornecedor, a fim de promover o 
fortalecimento dos relacionamentos a montante e facilitar as alianças estratégicas; (5) Gerenciamento da cadeia de suprimentos, de forma a planejar, 
coordenar e controlar o processo de ponta a ponta. 
Sistema de gerenciamento de pedidos: consiste numa estrutura de planejamento que vincula o sistema de informação com o fluxo físico de matérias-
primas necessárias para o atendimento da demanda. É um plano de necessidades orientado para o mercado. 
- Para o aprimoramento desses processos de gerenciamento de pedidos, as empresas lançaram mão de equipes multifuncionais, que são compostas por 
profissionais oriundos das antigas áreas funcionais, como compras, produção, distribuição e vendas. Essas equipes são orientadas para a conversão de 
pedidos em recursos financeiros para a empresa. 
- Tempos do ciclo de pedidos: podem ser bastante reduzidos com a criação de equipes multifuncionais (trabalham juntos focados no atendimento dos 
pedidos), pois o trabalho em equipe predomina sobre as rivalidades que surgem entre os departamentos da estrutura funcional. 
- A manutenção da lucratividade e da competitividade por parte das empresas, atualmente, nos mercados globais, exige que suas estruturas 
organizacionais estejam orientadas para a logística. Considera-se que a capacidade de atendimento ao pedido seja o processo fundamental que deve 
orientar a conduta das organizações, e, por essa razão, a efetividade do sistema de gerenciamento de pedidos em escala global , depende da existência de 
um sistema de informações que permita a visibilidade ao longo de todo o canal logístico, desde a realização do pedido até a entrega do produto. 
Benefícios da adoção do benchmarking para as empresas: incorporação criativa das melhores práticas no processo da função avaliada; motivação 
dos profissionais cujo desempenho dependerá a conquista dos níveis de desempenho identificados; modificação das relutâncias quanto a operações de 
mudanças, por terem sido concebidas e testadas fora do ambiente de trabalho; identificação dos avanços tecnológicos e assimilação mais rápida. 
Processos do benckmarketing: o planejamento, a aquisição, a fabricação, a entrega, e o retorno, abrangendo, assim, as principais atividades da cadeia 
de suprimento, desde a identificação da demanda do cliente, até a entrega do produto e o pagamento. 
Balance scorecard (BSC): metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: 
Perspectiva financeira; Perspectiva do Cliente; Perspectiva dos processos internos; e Perspectiva da inovação e aprendizagem. 
Perspectiva Financeira: representa como a organização é vista por acionistas ou proprietários, como exemplo, lucratividade, ROI, fluxo de caixa e 
retorno sobre o capital. 
Perspectiva do cliente: representa como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor forma possível, como exemplo, 
satisfação do cliente, pontualidade na entrega, participação no mercado, retenção de clientes. 
Perspectiva dos processos internos: esses indicadores devem evidenciar se os processos estão alinhados e se estão gerando valor, como exemplo, 
qualidade, produtividade, comunicação interna. 
Perspectiva da inovação e aprendizagem: indicam a capacidade da organização para melhorar continuamente e se preparar para o futuro, como 
exemplo, o índice de renovação de produtos. 
Processo lógico em quatro etapas para a construção do balanced scorecard adaptado à logística: (1) Articular a estratégia logística e a estratégia 
para a cadeia de suprimentos, de tal maneira que essas duas estratégias contribuam para o alcance global das metas corporativas e de marketing; (2) 
Identificar quais são os resultados mensuráveis do processo, focando a busca do melhor, mais rápido, mais barato e mais próximo, para a cadeia de 
suprimentos como um todo; (3) Identificar quais os processos que impactam esses resultados, visando à realização do pedido perfeito, com tempos de 
canal mais curtos e custos de serviços mais baixos; e (4) Identificar os direcionadores de desempenho dentro desses processos. Não deve haver mais de 
20 medidas no total, pois o objetivo é tratar os principais direcionadores de excelência. 
Principais resultados que conduzem ao sucesso: melhor, mais rápido, mais barato, mais próximo. 
 
Aula 9 – A Gestão de Riscos Logísticos 
 
Aparecimento da Internet: as empresas passaram a dispor de uma grande capacidade para reunir e disseminar informações, de forma que o capital 
passou a se deslocar de setores industriais menos eficientes e passou a capitalizar negócios e setores mais avançados, com ênfase na Tecnologia de 
Informação (TI). 
Com a revolução promovida pela Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC), as informações em tempo real reduziram substancialmente as 
 
incertezas inerentes ao dia-a-dia dos negócios. A comunicação instantânea resultou em um encolhimento dos prazos de entrega e em redução das horas 
de trabalho, que eram necessárias parao fornecimento dos produtos e suprimentos. 
A TIC eliminou grande parte dos estoques supérfluos e dos excedentes de pessoal, transferindo-os para usos mais produtivos e lucrativos. 
- Mudanças ocorridas sob a ótica dos consumidores: A TIC permitiu a obtenção de informações online, também permitiu que acompanhassem a 
entrega dos produtos, assim como encomendassem praticamente qualquer coisa pela Internet, em qualquer horário do dia ou da noite. 
Uma vez que o ambiente de negócios atual é caracterizado pela turbulência e pela incerteza, ampliaram-se os riscos envolvidos nas atividades 
empresariais. 
A demanda parece estar mais volátil do que no passado, pois os ciclos de vida dos produtos e das tecnologias têm diminuído sensivelmente, e os 
lançamentos de produtos concorrentes dificultam a previsão do comportamento da demanda. 
Ao mesmo tempo, aumentou a vulnerabilidade das cadeias de suprimentos aos distúrbios ou às DISRUPÇÕES. Não são apenas os efeitos de eventos 
externos, tais como as catástrofes naturais, greves ou eventuais ataques terroristas, mas também o impacto das mudanças na estratégia do negócio. 
Por que a TIC não seria um fator de redução da incerteza na tomada de decisão: por um lado, a TIC amplia a visão de um tomador de decisão em 
particular, permitindo que ele leve em consideração uma ampla gama de informações e aspectos, por outro, na ação conjunta de milhares de tomadores 
de decisão bem informados, a velocidade com que as transformações ocorrem altera profundamente a capacidade de percepção e manejo das mesmas, 
gerando um novo patamar de incertezas e ambigüidades. Com esse processo, aumentam os riscos dos negócios, em suas múltiplas formas. 
Riscos empresariais: existem riscos que são externos à cadeia de suprimentos e outros que são internos. 
Riscos externos: podem surgir de catástrofes naturais, guerras, terrorismo e epidemias, ou de restrições legais impostas pelo governo. 
Riscos internos: referem-se, basicamente, aos riscos decorrentes da estrutura e da gestão da cadeia de suprimentos. 
Várias razões por que as modernas cadeias de suprimentos tornaram-se mais vulneráveis: enfoque na eficiência e não na eficácia; Globalização 
das cadeias de suprimentos; fábricas focadas e distribuição centralizada; tendência à terceirização; e redução da base de fornecedores. 
-Enfoque na eficiência e não na eficácia: antigamente o modelo de negócio baseava-se muito na busca por níveis mais altos de eficiência, mostrando 
que era possível eliminar custos através da redução de estoques, as práticas justintime foram amplamente adotadas e as organizações tornaram-se cada 
vez mais dependentes de fornecedores, já que não mais possuíam estoques que garantissem uma eventual interrupção no fornecimento). Esse modelo 
pode tornar-se menos viável e o desafio no ambiente atual de negócios é determinar qual a melhor maneira de combinar as práticas de “enxugamento” 
de estoques com respostas “ágeis” aos clientes. 
- Globalização das cadeias de suprimentos: as cadeias de suprimentos têm sido expandidas pelo mundo todo. Exemplo: os componentes podem vir de 
Taiwan, ser submontados em Cingapura, com montagem final nos Estados Unidos, para venda em mercado no mundo todo. Geralmente, a motivação 
para a aquisição de materiais e para a manufatura no exterior é a redução de custos. 
- Fábricas focadas e distribuição centralizada: Algumas empresas optaram por “focalizar” suas fábricas de tal forma que, em vez de produzirem toda 
a linha de produtos em cada local, optam por produzir menos produtos em um único lugar. Assim, os custos de produção podem ser mais baixos, mas o 
produto tem de percorrer distâncias maiores, geralmente atravessando muitas fronteiras. 
A essa tendência de produção em menor número de lugares, há uma tendência a centralizar a distribuição, de tal forma que muitos fabricantes de 
produtos de grande demanda visam servir a todo o mercado, mediante o emprego de alguns poucos centros de distribuição. 
Tendência à terceirização: antes, a terceirização de atividades era conduzida no interior das organizações. Em toda a cadeia de valor das organizações 
a terceirização se verificou, com ênfase na distribuição, na contabilidade e nos sistemas de informação. 
A terceirização envolve vários riscos, em especial a perda potencial de controle. 
Redução da base de fornecedores: tendência pela redução do número de fornecedores dos quais a organização compra matérias- primas, serviços, 
componentes etc. Verifica-se a “terceirização única”, em que um único fornecedor é responsável pelo suprimento de um item. Isso representa uma 
vulnerabilidade enorme, pois todo o processo passa a depender da eficácia com que esse único fornecedor vai atender à empresa. Os riscos aumentam. 
Como as empresas podem superar as turbulências sem maiores preocupações com suas vulnerabilidades: Diante do aumento das turbulências e 
da volatilidade da demanda, o emprego dessas inovações de gestão e o uso intensivo da TIC não garantem a superação das turbulências. O just in time é 
uma técnica que enseja riscos de disrupção na cadeia de suprimentos, em virtude de falha de fornecedor. A focalização da produção, apesar de permitir 
menores custos de produção, em razão dos ganhos de escala, incorre no risco de a produção ter que percorrer distâncias maiores, geralmente 
atravessando muitas fronteiras. Há, também, tendência de perda de flexibilidade, pois essas fábricas focalizadas costumam ser projetadas para a 
produção de lotes grandes e padronizados. A terceirização pode ensejar a perda de controle. A globalização da produção também enseja um trade-off: 
se, por um lado, permite ganhos com mão-de-obra de baixo custo, por outro lado, expõe a empresa a maiores riscos, como resultado de lead times 
prolongados, maiores estoques de segurança, e, potencialmente, níveis mais altos de obsolescência, especialmente em mercados com ciclos de vida 
curtos, ou seja, as vulnerabilidades estão presentes e devem orientar a identificação dos riscos. 
Determinação de um perfil do risco no fornecimento: Risco da cadeia de suprimentos = Probabilidade de disrupção x Impacto 
Fraqueza da definição de risco: ela pode levar ao não-reconhecimento de que as cadeias de suprimentos são mais vulneráveis onde a probabilidade de 
ocorrência é pequena, mas o impacto potencial pode ser catastrófico. 
Fontes de risco de ruptura na cadeia de suprimentos: Risco no processo; Risco de fornecimento; Risco na demanda; e Risco no controle. 
- As decisões estratégicas tomadas pelas empresas causam impacto no perfil do risco do negócio de tal forma a incorporar algumas ou todas as fontes de 
risco ora assinaladas. 
Etapas do processo para identificar o perfil de risco e as estratégias adequadas para gerenciamento: (1) Priorize os direcionadores (fazer um 
mapeamento dos direcionadores da receita da empresa que proporcionam suporte operacional para a estratégia geral do negócio. Exemplos: nos setores 
de processamento, a receita depende muito da manufatura, já os atacadistas e varejistas devem se preocupar com o estoque e a distribuição); (2) 
Identifique a infra-estrutura crítica (identifique toda a infra-estrutura: processos, relacionamentos, pessoas, regulamentos, planejamento e equipamento 
que sustentam a capacidade da empresa gerar receita); (3) Localize as vulnerabilidades (identifique os vínculos mais fracos ou críticos, caracterizados 
pela dependência que os outros elementos têm deles); (4) Use cenários como modelos (as organizações que apresentam os melhores desempenhos 
continuamente avaliam seus pontos fortes e fracos, criando cenários baseados no espectro total de crises anteriores); (5) Desenvolva respostas (obtenha 
o conhecimento das vulnerabilidades das operações, bem como a forma com que essas vulnerabilidades se relacionam com as metas de desempenho e 
receita. Devem ser elaborados, então, os planos de atenuação de riscos, que podem ser divididos em duas categorias: redundância e flexibilidade); (6) 
Monitore o risco do ambiente de negócios(condições econômicas e mercadológicas, as preferências do consumidor, a regulação no ambiente, os 
produtos e processos mudam. É preciso redesenhar o mapa de riscos da empresa ao mesmo tempo em que ocorrem essas mudanças) 
Características das vulnerabilidades: • um elemento de que muitos dependem; • alto grau de concentração, seja com relação a fornecedores, locais de 
manufatura, matérias-primas ou fluxos de informações; • alternativas limitadas; • associação com áreas geográficas setores e produtos de alto risco 
(como exemplo, áreas sujeitas a guerras, terremotos ou setores tais como o setor aéreo no Brasil); • pontos de acesso inseguros para infra-estrutura 
importante. 
Planos de redundância: enfatizam soluções redundantes, tais como a preparação de backup de TI e de sistemas de telecomunicações, aumento de 
 
estoques e promoção de contratos de longo prazo com os fornecedores. Deve ser feita uma avaliação de custos e benefícios, pois os custos decorrentes 
deles podem afetar a competitividade da organização. 
Planos de flexibilidade: propõem usos das capacidades da cadeia de suprimentos que não apenas gerenciem os riscos, mas também aumentem a 
capacidade competitiva da organização. Exemplos, os planos flexíveis podem empregar o design do produto como instrumento de agilidade, por meio da 
diferenciação postergada ou, ainda, proporem redução dos lead times e treinamento polivalente dos empregados. 
Tipos de riscos que devem ser avaliados ao submeter uma empresa à avaliação: risco no fornecimento; risco na demanda; risco no processo; risco 
no controle; e risco ambiental. 
Processo de gestão de riscos na cadeia de suprimentos: Entender a cadeia de suprimentos; aprimorar a cadeia de suprimentos; identificar os caminhos 
críticos; gerenciar os caminhos críticos; melhorar a visibilidade da rede; criar uma equipe de continuidade na cadeia; e trabalhar com fornecedores e 
clientes para aperfeiçoar os procedimentos de gestão de riscos na cadeia de suprimentos. 
1ª Etapa: Entenda a cadeia de suprimentos: muitas organizações não percebem a rede mais ampla de oferta e demanda na qual estão inseridas. Se 
essa empresa falir, toda a rede estará comprometida. 
2ª Etapa: Aprimore a cadeia de suprimentos: simplificá-la, melhorando a confiabilidade dos processos, reduzindo a variabilidade dos mesmos e 
minimizando a complexidade. A variabilidade e a complexidade adicionam risco à cadeia de suprimento, visto que a primeira implica processos 
instáveis com resultados nem sempre previsíveis; e a segunda pode ter várias fontes: número de produtos e variações oferecidas, número de 
componentes e/ou submontagens e número de fornecedores, clientes e sua localização. 
3ª Etapa: Identifique os caminhos críticos (nós e vínculos): Os “nós” representam as organizações e instalações, tais como fornecedores, 
distribuidores, fábricas e armazéns. Os vínculos são os meios pelos quais os nós estão conectados. Esses meios podem ser representados por fluxos 
físicos, fluxos de informação ou fluxos financeiros. O grau de vulnerabilidade em uma rede de suprimentos é determinado pelos riscos de falhas nesses 
nós e vínculos. O desafio para o gerenciamento de riscos da cadeia de suprimentos consiste em identificar quais deles são “cr íticos para o negócio”. 
- As prováveis características dos caminhos críticos são: • lead time prolongado; • única fonte de suprimentos sem perspectiva de solução no curto 
prazo; • dependência de infra-estrutura específica, tais como portos e modais de transporte; • alto grau de concentração dos fornecedores e clientes; • 
Gargalos ou pontos de estrangulamento por onde devem fluir as matérias-primas e os produtos acabados; • Altos níveis de riscos que não são facilmente 
identificáveis, tais como os riscos na oferta, na demanda, nos processos, nos controles e no ambiente. 
- 4ª Etapa: Gerencie os caminhos críticos: Uma vez que tenham sido identificados os nós e os vínculos críticos, a questão fundamental é: como o risco 
pode ser eliminado? Essa etapa deve envolver o desenvolvimento de planos de contingência para que possa agir, caso haja falhas. 
5ª Etapa: Melhore a visibilidade da rede: É preciso incutir a necessidade de gerar mais disposição entre as organizações da cadeia de suprimentos 
para compartilhar informações entre si, mesmo que essas informações não sejam boas notícias. 
6ª Etapa: Crie uma equipe de continuidade na cadeia de suprimentos: Há necessidade de implantar recursos para gerenciamento de riscos da cadeia 
de suprimento (crie uma equipe de continuidade permanente na cadeia de suprimentos). É desejável que essas equipes sejam multiprofissionais e tenham 
todas as habilidades necessárias para elaborar a análise e realizar a implementação envolvida no processo de gerenciamento de risco na cadeia de 
suprimentos. 
7ª Etapa: Trabalhe com fornecedores e clientes: fazer com que os fornecedores monitorem e gerenciem as vulnerabilidades de suas cadeias (é possível 
obter um efeito “bola de neve”, em que cada fornecedor trabalha com seus fornecedores de primeira linha para implementar procedimentos de 
gerenciamento de risco na cadeia de suprimentos). 
 
Aula 10 – A Caracterização do Serviço ao Cliente 
 
- A avaliação por parte dos clientes de qual produto adquirir é feita através da análise de ofertas, considerando aspectos como o preço, a qualidade e o 
serviço. 
Serviço ao cliente: parte mais importante da estratégia de marketing orientado pelo mix de atividades denominadas por “quatro P’s” (produto, preço, 
promoção e ponto de venda). 
Elementos que são concretizados em cada fase do processo de transação fornecedor cliente: Elementos de pré-transação; Elementos de transação; e 
Elementos da pós-transação. 
Elementos de pré-transação: aqueles que propiciam o ambiente para um bom serviço ao cliente. Constitui um compromisso formal sobre as 
modalidades de serviço. É durante essa fase (da pré-transação) que a empresa permite ao cliente conhecer com exatidão o tipo de serviço que lhe será 
prestado. 
Elementos de transação: os que resultam diretamente na entrega do produto ao cliente. 
Elementos da pós-transação: serviços necessários para dar suporte ao cliente. 
- É preciso saber quais dos principais atributos do serviço ao cliente têm maior ligação com a logística. 
Fator tempo: um dos fatores mais relevantes do serviço ao cliente. 
Pontos mais importantes, sob o ponto de vista logístico dos serviços aos clientes: • entrega pontual; • índice de atendimento dos pedidos; • condições 
dos produtos; • exatidão da documentação. 
Elementos que se referem à dimensão logística do serviço ao cliente: estado do produto entregue; pontualidade da entrega; precisão dos itens do 
pedido; e possibilidade de acompanhamento do status do pedido. 
- Tempo de ciclo de pedido: tempo decorrido entre o momento de pedido do cliente, a ordem de compra ou a requisição do serviço, e aquele da entrega 
do produto ou serviço ao cliente. 
- Componentes de um ciclo de pedido: o tempo de transmissão do pedido, o processamento e a montagem, a disponibilidade de estoque, tempo de 
produção e o tempo de entrega. 
- Importante componente do tempo de ciclo de pedido: o prazo do seu processamento e a montagem. 
Atividades incluídas no tempo de processamento: • preparação da documentação de embarque; • atualização dos registros de estoques; • coordenação 
da liberação de crédito; • checagem dos pedidos para verificação de erros; • atualização do status dos pedidos (tanto para os clientes quanto para os 
setores da organização envolvidos no negócio); • encaminhamento de informações pertinentes aos setores de vendas, produção e contabilidade. 
Montagem do pedido: inclui todo o tempo necessário para a liberação do embarque para despacho a partir da recepção do pedido e a disponibilização 
dessa informação para o armazém. Compreende a atividade de separação do pedido no estoque, a movimentação até a área de despacho, a colocação de 
embalagens e a consolidação com outros pedidos de destinos semelhantes. No casode não haver disponibilidade em estoque, o processamento poderá 
incluir a produção. 
Outro aspecto a ser considerado no tempo de processamento: a disponibilidade de estoques (reflete no tempo total do ciclo do pedido, pois, muitas 
vezes, força os fluxos de produtos e de informações a ocorrer fora do canal estabelecido). 
Tempo de entrega, tempo exigido para transferir a encomenda do ponto de estocagem até o ponto do cliente: último e principal elemento do ciclo 
 
do pedido. 
Aspectos que influenciam o tempo de ciclo de um pedido: prioridades no processamento de pedidos; condições dos pedidos; restrições relativas ao 
volume. 
Prioridades no processamento de pedidos: o tempo de ciclo de pedido de um cliente especial pode ser muito diferente do tempo que é padrão na 
empresa. A capacidade de distinguir ou de priorizar um cliente em relação aos demais pode ser indispensável quando ocorrem pedidos em aberto. 
Condições dos pedidos: o tempo de ciclo do pedido vai se alterar se os produtos chegarem danificados ao cliente. Medidas preventivas que eliminem 
esse risco devem implicar custos para as empresas e maiores preços para os clientes. 
Restrições relativas ao volume: exemplo, o gestor logístico pode impor um tamanho mínimo de encomenda ou exigir que o cliente preencha um 
formulário de pedido de acordo com condições 
mínimas estabelecidas. Essas imposições podem influenciar o tempo de ciclo de pedido. 
Para saber se os procedimentos de melhoria aditados foram eficientes: é preciso comparar a variação antes e após a gestão de melhoria. Deve-se 
calcular os desvios padrões finais (raiz quadrada da variância) . Para ocorrer melhoria de processo, o desvio padrão final da última etapa deve ser 
menor do que o desvio padrão da primeira etapa. 
- O nível de serviço proporciona aos clientes influencia as vendas. Contudo, o fato de a logística dos serviços ao cliente representar um dos elementos do 
conjunto desses serviços, não estabelece uma relação precisa entre o volume de vendas e o nível de serviço logístico, uma vez que os compradores, em 
geral, não manifestam suas preferências em serviços, nem reagem constantemente à oferta de serviços. 
- Causas mais comuns de falhas na cadeia de suprimentos: • mudanças exigidas pelos clientes; • dificuldades com expedição de novos produtos; • 
problemas na produção; • problemas com o desenvolvimento; • problemas relacionados à qualidade. 
- Efeitos dos serviços na fidelização dos clientes: a maioria dos negócios de uma empresa é realizado com clientes permanentes, e, por essa razão, é 
importante que se busque a manutenção de uma base de clientes cativos. 
- Estágios da trajetória evolutiva do volume de vendas em função do nível de serviço ao cliente:estágio limiar, estágio dos retornos decrescentes e 
estágio do declínio de vendas. 
- Nem sempre incrementos equivalentes de melhorias nos níveis de serviços representam ganhos iguais em vendas. 
Estagio limiar: na presença de um nível muito baixo de serviço ao cliente na relação entre o comprador e o fornecedor, as vendas tendem a ser baixas. 
À medida que o nível de serviços se aproxima do que é oferecido pela concorrência, também não ocorrem muitos avanços no volume de vendas. 
Quando o nível de serviço atinge um estágio tal, a ponto de romper-se o limiar de diferencial com a concorrência, é verificado um incremento nas 
vendas, que crescem a taxas crescentes. 
Estágio dos retornos decrescentes: à medida que os serviços vão sendo aperfeiçoados, chegando a um ponto de saturação, as vendas tendem a crescer a 
taxas decrescentes. De um modo geral, as empresas operam em algum estágio dessa segunda fase. 
Estágio do declínio de vendas: avançando no nível de serviços oferecidos, os custos incorridos não são compensados, e a empresa até começa a 
evidenciar perdas de vendas entrando em declínio. 
Por que razão as vendas crescem com melhorias nos serviços: serviços melhorados significam custos menores de estoques para os compradores, a 
qualidade dos produtos e o preço de aquisição não são afetados pela melhoria do nível de serviços. Assim, os compradores são incentivados a aumentar 
sua fidelidade aos fornecedores que apresentarem melhor nível de serviços. 
Explicação para a desaceleração da curva de vendas: ela resultaria da incapacidade dos compradores de tirarem benefício dos serviços oferecidos, 
como também de políticas de compras que requerem mais de uma fonte de suprimento. 
Outros modelos que permitem demonstrar a relação entre vendas e serviços logísticos: método dos dois pontos; experimentos antes-depois; jogos 
de empresas; pesquisa junto a compradores. 
- Método dos dois pontos: requer o estabelecimento de dois pontos dentro do estágio de retornos decrescentes da relação entre as vendas e os serviços 
logísticos. Faz-se então uma ligação entre os pontos por intermédio de uma reta, que seria uma aproximação em substituição à curva anterior. 
- Experimentos antes-depois: técnica mais simples, baseada no fato de que o entendimento sobre a reação das vendas a uma alteração nos serviços 
pode representar tudo o que é necessário para avaliar os efeitos sobre os custos. 
- Jogos de empresas: um dos principais problemas originados da mensuração da reação das vendas a mudanças ocorridas nos serviços diz respeito à 
forma pela qual se poderia controlar o cenário do ambiente de negócios, de tal maneira que apenas o efeito de uma alteração do nível de serviço aos 
clientes possa ser detectado. A solução consiste na montagem de uma simulação em laboratório, conhecida pelo nome de jogo de empresas, na qual os 
participantes tomam decisões dentro de ambientes controlados. Esse cenário simulado busca reproduzir os elementos de incerteza da demanda, 
concorrência, estratégia logística e outros aspectos que tenham relevância na situação investigada. O jogo deve envolver decisões acerca dos níveis de 
atividades logísticas destinadas a gerar vendas compatíveis com os custos de produção. À medida que se dá continuidade ao monitoramento da 
simulação, é possível obter dados extensivos para a geração de uma curva de vendas-serviços. 
- Pesquisa junto a compradores: método mais empregado para a obtenção de dados sobre os serviços aos clientes. Direcionado para compradores ou 
pessoas capazes de influenciar a decisão de compra. Consiste na utilização de questionários postais/eletrônicos para verificar o nível de influência dos 
serviços nos processos de venda. Tem um custo relativamente baixo. 
- Existem situações em que a incerteza do desempenho do serviço ao cliente não pode ser controlada com o grau de acurácia pretendido pelos clientes, o 
que gera uma diminuição na sua satisfação. 
Ferramenta utilizada para a diminuição da incerteza do desempenho do serviço ao cliente: o abastecimento do cliente com informações a respeito 
do pedido, o que permite a verificação precisa da situação do seu pedido, ou quanto tempo vai demorar a chegada do produto. Permite, também, calcular 
se o tempo prometido na pré-transação é realmente um parâmetro efetivo para futuras compras. 
Quando o serviço ao cliente é tratado como uma restrição pelo sistema logístico: quando não se verifica, por parte dos gestores logísticos, uma 
relação vendas-serviços suficientemente nítida. 
Nível de serviços: baseado em fatores como os níveis de serviços estabelecidos pela concorrência, as opiniões do pessoal de vendas e a tradição. 
Coeficiente de correlação: usado para medir a influência do nível de serviço no volume de vendas. Permite estabelecer se essas duas variáveis estão 
fortemente relacionadas (quando o coeficiente se aproxima de 1) ou inversamente relacionadas (quando o coeficiente se aproxima de -1), ou, ainda, 
quando não há correlação (coeficiente próximo de zero). 
Análise da sensibilidade: usada nos casos em que é necessário projetar um sistema logístico em que o serviço é considerado como uma restrição. 
Consiste na mudança de fatores constitutivos do serviço, e, a partir daí, estabelecer o novo projeto de sistema a um menor custo.Tempo total do ciclo do pedido e suas variabilidades: podem ser representadas pela média e pelo desvio padrão. 
Mensurações mais comuns de desempenho dos serviços aos clientes: (a) Quanto ao processamento dos pedidos (tempo mínimo, máximo e médio 
de processamento de pedidos; e percentual dos pedidos processados nos prazos determinados); (b) Exatidão na documentação dos pedidos 
(percentual de documentos dos pedidos contendo erros); (c) Transporte (percentual de entregas no prazo; percentual de pedidos entregues na data 
estabelecida pelo cliente; e danos e reclamações de prejuízos como percentagem do frete); (d) Disponibilidade de produto e estoque (percentual de 
 
artigos em falta no estoque; percentual de pedidos atendidos completamente; índice de atendimento e de atendimento médio ponderado dos pedidos); 
percentual médio de itens de pedidos em atraso; e índice de atendimento dos itens); (e) Produtos danificados (número de devoluções em relação ao 
total dos pedidos; e valor das devoluções em relação às vendas totais); e (f) Tempo de processamento da produção/armazém (tempo mínimo, 
máximo e médio de processamento de pedidos). 
Problemas acarretados por esse tipo de mensuração: são orientadas dentro da empresa, e o método pode não estar centrado nas necessidades dos 
clientes. 
Contingências comuns e normalmente alteram drasticamente o planejamento: queda do sistema; e recolhimento de produtos (recall). 
Não existe maneira de se prever contingências: não há planejamento logístico totalmente funcional e sem eventuais problemas. Devemos buscar 
maneiras para diminuir, senão evitar que qualquer problema interrompa o processo produtivo. 
Medidas utilizadas para evitar problemas que interrompa o processo produtivo: (a) fazer seguro contra riscos; (b) planejar rotas alternativas de 
suprimento; (c) conseguir alternativas de transporte; (d) modificar a demanda; (e) elaborar respostas rápidas a mudanças da demanda; (9) determinar 
estoques para situações de ruptura. 
 
Aula 12 – A Caracterização dos Produtos e seu Fluxo na Logística 
 
- Produto na cadeia de suprimentos: constitui-se num conjunto de características que o gestor logístico deve adaptar aos seus objetivos. 
Na medida em que as características do produto forem sendo ajustadas e readaptadas, gerando uma melhoria no posicionamento da empresa no 
mercado, estará sendo criada uma vantagem competitiva. 
O produto deve ser o centro do foco no projeto do sistema logístico, porque ele é a entidade fundamental no fluxo da cadeia de suprimentos. O produto é 
o gerador das receitas da empresa. 
- As dimensões básicas do projeto de sistemas logísticos são representadas por duas características do produto: embalagem e preço. 
- Todo produto é o resultado de um processo ou atividade qualquer. Ele, o produto, é composto por uma parte física perceptível, e uma outra intangível, 
que se complementam. 
Parte física do produto: composta por características tais como o peso, a forma, o volume e também aspectos referentes à performance e à 
durabilidade. 
Aspectos intangíveis do produto: relacionados com o suporte pós-venda, a reputação da empresa, a capacidade de adaptação das operações com as 
necessidades do cliente, a comunicação que permite disponibilizar informação correta e atualizada (o rastreamento de uma encomenda, por exemplo), ou 
a disposição de assumir e responsabilizar-se por erros. 
Classificação dos produtos e serviços: produtos de consumo e produtos industriais. 
Produtos de consumo: aqueles diretamente dirigidos para o consumidor final. 
Classificação dos produtos de consumo: • produtos de conveniência, • produtos de concorrência, e • especialidades. 
Produtos de conveniência: bens e serviços mais rotineiros do mercado. De fácil acesso ao público. Dependem de uma ampla estrutura de distribuição e 
de múltiplos pontos-de-venda. 
Produtos de concorrência: aqueles sobre os quais o cliente está disposto a fazer uma pesquisa prévia antes do ato de compra, que serve para comparar 
um produto com outro similar e buscar melhor custo/benefício. 
Produtos de especialidade: aqueles destinados a clientes especiais que estão dispostos a sacrifícios para obtenção do bem. Produtos destinados a nichos 
de mercado. Constituem-se em oportunidades a serem aproveitadas na estratégia de marketing da empresa. 
Produtos industriais: aqueles utilizados na elaboração de outros bens e serviços. Fazem parte da linha de produção desses bens. Geralmente, são os 
compradores que vão até os fornecedores na busca por seus produtos, e, por essa razão, não é conveniente empregar uma classificação baseada em 
padrões de compra. 
Classificação dos produtos industriais: baseada no grau de influência de sua entrada na linha de produção. 
Produtos que integram os produtos finais: matérias primas e componentes. 
Produtos que participam do processo de fabricação: máquinas e equipamentos. 
Produtos que não entram diretamente no processo de fabricação, mas que são também importantes: serviços associados aos negócios. 
- No caso de produtos de concorrência, onde o cliente está disposto a fazer uma pesquisa prévia antes do ato de compra, a ênfase a ser dada consiste 
em destacar a qualidade do serviço e não em ampliar a sua oferta em múltiplos pontos-de-venda. 
- Ciclo de vida do produto: os produtos em geral não evidenciam o seu maior volume de vendas logo após seu lançamento e tampouco conseguem 
manter o pico de vendas por muito tempo. 
- Os produtos possuem um padrão evolutivo de seu volume de vendas, que pode ser dividido em quatro etapas: lançamento, crescimento, 
maturidade e declínio. 
- Em cada etapa do ciclo de vida, é necessária a utilização de uma estratégia diferente de distribuição física, para aproveitar melhor o volume de vendas 
do produto. 
 
Primeira fase do ciclo – estágio de lançamento: ocorre imediatamente após a introdução do novo produto no mercado. No início, não é possível 
adquirir vantagem competitiva em custo por um 
volume de vendas, pois o produto ainda não tem aceitação generalizada. Sua distribuição física é cautelosa, com os estoques restritos a um número 
pequeno de locais. A disponibilidade do produto 
nessa fase é limitada. 
Estágio seguinte – Crescimento: depende da aceitação do público-alvo em relação ao produto lançado. Se for aceito, as vendas tendem a crescer. Uma 
análise de mercado é extremamente importante, haja vista que não se tem um histórico a partir do qual se possa basear a 
estratégia de distribuição física do produto e o nível de estoque a ser utilizado. Paralelamente ao crescimento da aceitação do produto pelo mercado, sua 
distribuição e a correspondente disponibilidade também aumentam na mesma proporção para suprir a demanda crescente. 
Estágio de crescimento do produto: pode ser muito rápido, seguido de um período mais prolongado que corresponde ao estágio de maturidade. 
Estagio de maturidade: volume de vendas evolui lentamente, tendendo a permanecer estável, sem muitas variações drásticas. 
Permite que seja feito um adequado balanceamento entre 
a produção e a distribuição do produto. Empregam-se muitos pontos de estocagem e verifica-se um bom controle sobre a disponibilidade do produto ao 
longo do mercado. 
- O mercado global hoje é permeado pela incerteza e pela variabilidade. 
Fase da maturidade: necessária uma análise do real posicionamento do produto dentro do mercado, levando em conta possíveis redirecionamentos e 
redefinições do mesmo. 
 
Fase do declínio: se o produto não for redirecionado: posteriormente à fase de maturidade, provavelmente o declínio das vendas do produto se 
manifestará, seja pela evolução tecnológica ou pelo esgotamento do interesse do cliente. Isso afeta diretamente o volume de vendas do produto, levando 
a um reajuste das políticas de estocagem e distribuição. 
Aspectos fundamentais para o estabelecimento de estratégias relativas aos produtos na logística: • peso do produto; • volume; • perecibilidade; • 
inflamabilidade; • substituibilidade. 
- Pela combinação dessascaracterísticas, é possível obter os indicativos de necessidade de armazenagem, estocagem, transporte, manuseio do mater ial e 
processamento do pedido. 
-Parâmetros empregados para verificar esses atributos de forma mais eficiente: quociente peso-volume; quociente valor-peso; substituibilidade; e 
características de risco. 
Quociente peso-volume: a relação entre o peso e o volume pode influenciar o custo de transporte e de estocagem de um produto. Os produtos densos 
(que possuem um quociente peso-volume alto) apresentam custos de transporte e armazenagem baixos. 
Exemplo de produtos com quociente peso-volume alto: aço laminado, materiais de impressão e alimentos enlatados. 
Exemplo de produtos com quociente peso-volume baixo: bolas infladas, batatas fritas ou abajures. 
- Nos produtos com quociente peso-volume baixo, a capacidade de volume dos equipamentos de transporte se esgota muito antes de sua capacidade de 
peso, de tal forma que, sob a ótica dos custos de manuseio e estocagem com base em peso, esses produtos tendem a encarecer o transporte, assim como 
a estocagem. 
Quociente valor-peso: Os valores financeiros da movimentação e da armazenagem dos produtos constituem, também, um fator importante para a 
tomada de decisão de transporte e estocagem, porque se relacionam com os custos logísticos totais. 
Produtos que apresentam um baixo quociente valor-peso: aqueles que possuem baixos custos de estocagem. Apresentam altos custos de 
movimentação, em termos de porcentagem dos preços de venda. 
Exemplo de produtos que apresentam um baixo quociente valor-peso: carvão, minério de ferro, bauxita e areia. 
Produtos com alto quociente valor-peso: apresentam custos elevados de armazenagem e baixos custos de movimentação. 
Exemplos de produtos com alto quociente valor-peso: equipamentos eletrônicos, jóias e instrumentos musicais. 
- Um baixo valor do produto corresponde a um baixo valor de armazenagem, pois o custo de armazenagem é função do capital de giro investido no 
estoque. No caso do transporte, o fator dominante é o peso, e por isso, quando o valor do produto é baixo, os custos do transporte representam uma 
elevada proporção do preço de venda. 
Substituibilidade: ocorre todas as vezes que os clientes de uma empresa vêem pouca ou nenhuma diferença entre os produtos por ela oferecidos e os de 
provedores concorrentes (diz-se que os produtos são altamente substituíveis – o cliente facilmente se disporá a comprar uma outra marca em função da 
disponibilidade imediata dela, em vez de comprar a sua primeira opção de marca, caso ela não esteja disponível). 
Exemplos de produtos com elevada substituibilidade: os produtos alimentícios e os remédios que usam substâncias genéricas, como dipirona ou 
ácido ascórbico. 
Substituibilidade: é preciso que os gestores da distribuição atuem de forma a assegurar a disponibilidade, para que os clientes não cogitem a hipótese de 
adquirir outra marca substituta. 
Substituibilidade de um produto: consiste na perda de vendas para um similar. O profissional de logística deve enfrentar essa questão lançando mão de 
opções de transporte e/ou armazenagem. 
Características de risco de um produto: perecibilidade; inflamabilidade; valor; tendência a explodir; e facilidade de ser furtado ou roubado. 
- Para os casos de produtos que apresentam elevados riscos de furto, como canetas, relógios ou cigarros, devem ser adotadas medidas especiais para o 
seu transporte e manuseio. Nos casos de produtos perecíveis, o uso de embalagens especiais e de transporte e armazenagem com refrigeração também se 
constitui em medida recomendável. 
Cinco passos bem definidos para o projeto de acondicionamento para produtos frágeis: • definir o ambiente (riscos logísticos); 
definir a fragilidade (características do produto); • realizar qualquer mudança necessária na produção; • escolher a melhor embalagem para oferecer a 
proteção necessária e fabricar um protótipo da embalagem; e • testar o protótipo. 
Características relevantes do produto: aquelas que podem ser danificadas durante a distribuição. 
Exemplos de casos de danificação de produtos durante a distribuição: tendência de alguns alimentos e outros produtos se deteriorarem com o tempo 
(devido à temperatura, exposição ao oxigênio do ar, umidade ou contaminação de insetos); tendência de alguns produtos atritarem ou desemulsionarem 
(perderem a condição de emulsão ou mistura, ficando separados em fases) durante a vibração do veículo em trânsito; e a vulnerabilidade de alguns 
componentes eletrônicos à descarga eletrostática e a própria fragilidade dos produtos e embalagens que podem quebrar quando caem durante operações 
de movimentação de material. 
- Antes de projetar a embalagem, devemos determinar o esforço que o produto pode suportar. 
- Os riscos de um sistema logístico dependem dos tipos de transporte, estocagem e movimentação usados: exemplo, o transporte com carga 
completa geralmente provoca menos danos do que o transporte com carga incompleta, no qual as embalagens são manuseadas repetidamente durante as 
operações de transporte de carga e têm muito mais chances de caírem ou serem colocadas entre ou ao lado de cargas potencialmente danosas. 
O embarque ferroviário pode provocar danos devido à troca e à acoplagem de vagões. 
As características do armazém determinam a altura de empilhamento e o potencial para infestação de insetos e poeira. 
O transporte marítimo sujeita os produtos a altos níveis de umidade. 
Em muitos casos, custa muito menos reduzir os riscos do que “melhorar” a embalagem. 
- Exemplos de métodos alternativos de transporte que podem reduzir os riscos de transporte: equipamentos especiais, refrigeração e/ou 
transportadoras dedicadas. 
- A maioria dos produtos é distribuída com algum tipo de embalagem. 
Exceções de produtos que são distribuídos com algum tipo de embalagem: matérias-primas a granel, automóveis e alguns artigos de mobiliário. 
Razões pelas quais as empresas incorrem em despesas com embalagem: • facilita a armazenagem e o manuseio; • aumenta a eficiência dos 
equipamentos de transporte; • protege o produto; • promove a venda; • altera a densidade do produto, aumentando a eficiência do transporte baseado em 
peso-volume; • facilita o uso; e • proporciona ao cliente um valor de reuso da embalagem (copos de vidro). 
Porque a embalagem é item de fundamental importância para a logística: possui relacionamento em todas as áreas, e é essencial para atingir o 
objetivo logístico de disponibilizar as mercadorias no tempo certo, nas condições adequadas, ao menor custo possível, principalmente na distribuição 
internacional. 
Para um profissional da área de distribuição, a embalagem pode ser classificada como uma forma de proteger o produto durante sua movimentação. Para 
um profissional de marketing, a embalagem é muito mais uma forma de apresentar o produto, visando atrair os clientes e aumentar as vendas, do que 
uma forma de protegê-lo. 
A embalagem tem interação com todas as funções da logística, armazenamento, manuseio, movimentação de materiais e transporte. Dessa interação com 
 
as funções logísticas, pode-se conseguir redução de custos, de tempo na entrega final do produto, redução de perdas e aumento do nível de serviço ao 
cliente. 
A movimentação de materiais dentro dos armazéns e na troca de modal de transporte constitui a maior probabilidade em que as embalagens sofrem os 
maiores impactos, causando danos no produto. 
A embalagem proporciona a proteção necessária ao produto durante o processo de armazenagem, assegurando sua integridade, podendo proporcionar 
uma melhor utilização do espaço nos armazéns e facilitar a identificação e separação dos produtos, evitando retrabalho com correções. 
Maiores riscos durante o processo de transporte: • alterações de clima; • impactos com aceleração; • vibrações; • choque; • umidade. 
 
Aula 13 - A gestão de estoques – aspectos introdutórios 
 
Finalidades da manutenção dos estoques: (a) garantir o funcionamento da empresa, para não ocorrerdemora ou atraso na entrega; 
proporcionar economias de escala, por meio da compra ou produção de lotes econômicos ou em razão da maior flexibilidade no processo produtivo. 
-Transformações no ambiente de negócios que contribuem para a redução dos custos: • formação de parcerias entre clientes e fornecedores; • 
contratação de prestadores de serviços logísticos; • disseminação de tecnologias de informação e comunicação. 
Principais objetivos do gerenciamento de estoques: planejamento e controle das quantidades que entram e saem dos estoques. 
Funções que devem ser desempenhadas para o planejamento dos níveis de estoque com eficiência: • cálculo do lote mínimo; • cálculo do estoque 
de suprimento; • cálculo do estoque máximo; • recebimento de material do fornecedor; • identifi cação e armazenagem de material; • conservação do 
material em condições adequadas; • manutenção e organização do depósito. 
Formação dos estoques: se dá em razão do desequilíbrio entre o fornecimento e a demanda por um determinado produto. Quando o ritmo da demanda é 
maior do que o fl uxo de fornecimento, o estoque diminui, podendo faltar material ou produto. Se o ritmo de fornecimento superar a demanda, os 
estoques se acumularão. 
Classificações de estoques: Estoque de antecipação; Estoque de flutuação ou estoque de segurança; Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo; 
Estoque de especulação ou de proteção (HEDGE); Estoque em trânsito ou estoque no canal de distribuição. 
Estoque de antecipação: aplicado para produtos com comportamento sazonal de demanda, como fabricantes 
de sorvetes, ovos de Páscoa, calendários, etc. Esses produtos enfrentam condições diferenciadas de demanda. São feitos previamente e consumidos nos 
momentos de pico. 
Estoque de flutuação ou estoque de segurança: para proteger a empresa contra imprevistos na demanda e 
no suprimento. É um acréscimo ao estoque normal necessário para suprir as condições de demanda média e do prazo de entrega médio. São produtos 
que, quando não estiver disponível, o consumidor acaba levando um similar da concorrência, ainda que em menor quantidade. 
Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo: quando os pedidos exigem um lote mínimo de produção ou venda, normalmente maior que a 
quantidade para satisfazer uma demanda imediata. Quando o custo do 
produto em relação ao frete a ser pago é baixo, torna-se compensatório manter esse tipo de estoque. 
Estoque de especulação ou de proteção (HEDGE): protege a empresa contra eventualidades que envolvam especulações de mercado relacionadas às 
greves, ao aumento de preços, à situação econômica e política instável e ao ambiente inflacionário e imprevisível. 
Estoque em trânsito ou estoque no canal de distribuição: movimentação física de materiais e produtos entre os elos do canal de suprimentos. Quando 
a movimentação é lenta e/ou as distâncias são longas ou ocorrem muitos elos na rede de suprimentos, o volume dos estoques no canal tende a superar 
muitas vezes aquele existente no depósito. 
Estágios de estoques em trânsito: (1º) Suprimento (compreende os recebimentos programados, em trânsito e já pagos); (2º) Processamento interno 
(Ocorrem dentro da fábrica, em processo, que de alguma forma exigem movimentação); E (3º) Entrega de produto (produtos que estão sendo 
transportados mas que ainda não foram pagos pelo cliente). 
Fatores que afetam os estoques: (1º) Sazonalidade e variação da demanda (quando a procura ocorre apenas durante certos períodos, como ovos de 
páscoa e sorvetes no verão); (2º) Diversidade ou variedade de produtos (quanto maior a diversidade de produtos, maior será o tempo necessário para a 
preparação); (3º) Tempo de vencimento ou período de vigência da validade (produtos com prazos de validade pequenos não podem ter 
estoques elevados); (4º) Tempo de produção (compreende tanto o tempo da produção propriamente dito como também o tempo de espera e de 
preparação das máquinas. Quanto maior for esse tempo, maior será a tendência de formação de estoques). 
Categorias de estoques vinculadas ao fluxo de material e à forma em que seus itens podem ser encontrados nas diferentes etapas do processo do 
negócio: (a) Matéria-prima (sofre transformação durante o processo produtivo); (b) Produto em processo (em seus diferentes estágios nos processos de 
fabricação); (c) Produto semi-acabado (fica armazenado, aguardando operações que os adaptem para diferentes usos); (d) Produto acabado (operações 
realizadas e completadas, testadas e aprovadas pelo controle de qualidade); (e) Estoque de distribuição (item inspecionado e testado, transferido ao 
centro de distribuição); (f) Estoque em consignação (produtos acabados, que permanece no cliente, mas continua sendo de propriedade do fornecedor até 
que seja consumido); (g) Provisão de materiais para manutenção, reparos e operações produtivas (usados para apoiar as operações de assistência técnica 
da organização) 
Tipos de padrão de demanda: perpétuo (ciclo vida de cinco anos é suficiente para caracterizar uma demanda perpétua); sazonal (evidencia surtos ou 
picos de demanda); irregular ou errático (possui momento de demanda não previsível); terminal (demanda se esgota em algum momento, e não se 
estende por mais de um ano); e derivada(demanda deriva da demanda de outro produto). 
Giro de estoque: mede a velocidade com que alguns elementos (material/estoque) se renovam na empresa. 
Dias em estoque = (Saldo contábil dos estoques x 360)/CMV 
- O giro tem relação direta entre o valor da venda e a quantidade em estoque. Se um item de maior valor de venda evidencia baixo saldo no estoque, 
significa que tem boa aceitação junto aos clientes, e não precisa oferecer descontos para incrementar mais ainda as vendas. Se um item de menor valor 
de venda evidencia uma maior quantidade no estoque, precisam de descontos especiais para reduzir o excesso de estoque, e devem ser revistos os 
pedidos de compras. 
Estoque de segurança: quantidade mantida em estoque para suprir nas ocasiões em que a demanda seja maior do que a esperada 
Cálculo do estoque de segurança: ES = Giro Médio Mensal x Dias de Atraso ÷ 30 dias 
Para saber o desempenho em termos de gerenciamento dos seus estoques, sob a ótica do giro: calcula-se o giro de estoque ((saldo estoque final x 
306)/CMV). Quanto menor, melhor o desempenho.