Resumo DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS E TENDÊNCIAS1

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Resumo DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS E TENDÊNCIAS 
TEMA 1 – CONCEITOS E TENDÊNCIAS EM CURSO 
Tendência: indicando uma inclinação em direção ao futuro, a novas possibilidades, sendo algumas mais distantes e 
outras mais próximas. Os acontecimentos que indicam uma tendência se caracterizam por serem durável e sequencial, 
diferentemente da moda, que é passageira. 
• Tendência – Começa a ser manifestada aos poucos e leva, em média, de oito a dez anos para atingir as pessoas. Todo processo de 
tendência surge de uma mudança ou inovação, seja ela econômica, tecnológica, sociodemográfica etc., que é refletida no 
comportamento do consumidor por meio dos disseminadores. 
• Moda – Atinge a grande massa rapidamente, pois é momentânea. Com a mesma rapidez que chega, perde espaço. 
TEMA 2 – TENDÊNCIAS DE COMPORTAMENTO 
Comportamentos que merecem destaque no contexto do consumo nacional: 
• Conectividade e velocidade: possibilidade de conexão em tempo real com as informações, acesso às mídias sócias e aos aplicativos de 
conectividade com outras pessoas, realizados em qualquer ambiente; 
• Saúde e bem-estar: crescimento significativo por serviços e produtos que resultem em experiências que proporcionam saúde e bem-
estar, bem como aqueles que proporcionem conforto; 
• Consumo sustentável: aumento da preocupação por um consumo que envolva produtos reciclados ou de baixo impacto na natureza; 
• Relevância da experiência: crescente manifestação das pessoas por ênfase na experiência, e não na posse, resultando num aumento 
significativo pelo compartilhamento de bens e produtos; 
• Customização do atendimento: ampliação das possibilidades de criação de contatos personalizados, impulsionados pela maior oferta 
de canais de atendimento 
Consumidor moderno – que destaca a evolução do consumidor e seu comportamento –, cinco tendências 
comportamentais são inevitáveis: 
1. Empoderamento feminino – Ênfase no poder das mulheres, desde a moda, os negócios, a culinária, a gastronomia até os esportes, 
2. O tabu da privacidade – Foco no monitoramento constante e crescente de tudo que se faz, em qualquer lugar e hora, tanto no meio 
digital como fora dele; 5 
3. A importância da juventude – Uma nova realidade na qual crianças e jovens impulsionam o mercado de trabalho e de consumo; 
4. O super-herói dentro de cada um – Fortalecimento e ampliação da percepção de que cada um tem uma responsabilidade individual 
para “salvar o mundo”; 
5. Design em tudo e para todos – Desenvolvimento das relações entre empresas e as pessoas com base no design, no qual tudo se faz 
pensando em ampliar as facilidades e impulsionar a participação. 
TEMA 3 – TENDÊNCIAS DE NICHOS 
Castro e Sacchetti (2014) afirmam que as mudanças ocorrem de forma evolutiva, e não de forma revolucionária em 
termos de mercados de consumo. 
De acordo com o Guia de Estudos Sobre Nichos (2012), nichos de mercado são segmentos ou públicos cujas 
necessidades particulares são pouco exploradas ou inexistentes. Neste caso a estratégia de aproveitamento de nichos 
está justamente na identificação das bases de segmentação que, quando exploradas, representam diferencial ou 
vantagem competitiva à empresa (ou pessoa). Em termos de tendência, significa afirmar que existem nichos pouco 
explorados, inexplorados e altamente lucrativos, representando oportunidades de mercado para serem aproveitadas 
pelas pessoas e organizações. 
Ventura (2017) – diretorsuperintendente da Expo Center Norte –, no artigo “Feiras de nicho são tendência em eventos 
corporativos”, explica este movimento: 
O mercado de eventos corporativos vem passando por inúmeras mudanças ao longo dos últimos anos, e uma delas é no formato dos 
eventos, cada vez mais direcionados a públicos específicos. “Uma tendência natural deste mercado é o fracionamento de grandes 
feiras e convenções em eventos menores, mais segmentados e direcionados a nichos. Isso já está acontecendo em destinos 
internacionais e visa tornar a experiência dos participantes mais personalizada. Se o Brasil quer evoluir seu mercado de eventos, precisa 
se inteirar desta realidade o quanto antes. 
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O que está por trás deste e de outros eventos focados em nicho é o empoderamento que se dá aos participantes, por 
meio de uma experiência, na qual a pessoa é levada a sentir-se como única e exclusiva. As empresas têm apostado 
neste nicho e investido em ações de brand experience, nas quais o objetivo é sempre oferecer novas experiências para 
o mercado e propor soluções baseadas em perguntas do tipo: • O que o cliente quer? • Como levar o cliente a se sentir único? • 
O que fará o cliente se sentir único? • Como gerar valor na experiência? Um estudo do Sebrae (2016) indica que, para um negócio 
atuar em nicho, essa é a melhor forma de se iniciar uma operação, ser notado e entregar valor para o mercado. 
TEMA 4 – TENDÊNCIAS E NECESSIDADES DE MERCADO 
 Identificação das necessidades das pessoas se tornou um fator-chave de sucesso no mundo dos negócios. Para as 
empresas que desejam aproveitar as oportunidades, conhecer o mercado é um pré-requisito essencial no mundo dos 
negócios. 
Noronha (2014) compartilha cindo dicas simples e supereficientes para entender seus clientes: Pergunte sempre: faça 
bom uso das perguntas abertas que lhe permitirão conhecer mais precisamente todas as necessidades, desejos, 
sonhos e expectativas dos seus clientes. 
• Anote e sintetize os pontos principais: crie o hábito de anotar todos os principais pontos que o seu cliente tem dividido com você. 
• Colha informações dos seus clientes o tempo todo: Empresas e profissionais devem buscar o tempo todo coletar informações sobre 
novas necessidades, novos desejos, novos sonhos e principalmente sobre melhorias que podem ser incorporadas aos produtos e 
serviços que você e sua empresa vendem. 
• Emoções e sonhos: as melhores vendas e os melhores relacionamentos são aqueles permeados por emoções e por grandes sonhos. 
• Não é sobre você e muito menos sobre seus produtos. O objetivo de toda e qualquer empresa e profissional é entender 
profundamente as necessidades, desejos e sonhos dos seus clientes e público alvo. 
Enio Klein (2013), do blog Webinsider, afirma que se relacionar com o cliente significa ter uma prontidão constante 
para levar em conta alguns aspectos: 
• Compreender os fatores que motivam o cliente a ficar com você, suas necessidades, e entender suas motivações e inspirações para o 
consumo; 
• Definir os processos de forma clara para manter o cliente informado; 
• Proporcionar conforto e ser eficaz em incentivar a confiança do cliente; 
• Comunicar-se de forma produtiva, utilizando as informações deixadas pelo cliente; 
• Desenvolver o comprometimento dos funcionários com a empresa, com ações simples e pontuais de valorização interna e 
reconhecimento; 
• Desenvolver a cultura do respeito ao cliente com ações que envolvem rapidez nas ações e nas respostas, preocupação e atenção 
constante aos detalhes; 
• Dar atenção aos erros, como oportunidades de aprendizados, identificando os pontos falhos e corrigindo com medidas preventivas 
TEMA 5 – TENDÊNCIAS E IDENTIFICAÇÃO DE NOVAS OPORTUNIDADES 
As empresas competem por recursos cada vez mais escassos, disputam a atenção do cliente em um mercado 
extremamente competitivo e ainda sofrem com as dificuldades de contratar e manter seus quadros de colaboradores, 
para não os perder para a concorrência ou para o chamado empreendedorismo 
O blog “Preço prático” orienta o comportamento adequado para ficar sempre atento às novas oportunidades de 
negócio: 
• Conheça seu shopper – para saber que tipo de produto pode fazer sucesso, é preciso conhecer o comportamento do seu shopper 
(comprador), se possível com detalhes. 9 
• Faça pesquisas – Observe o comportamento das pessoas em diferentes horários e faça um levantamento dos produtos de maior e 
menor giro; enfim, conheça as preferências do seu público. 
• Fique de olho nos lançamentosdo mercado – Além de oferecer algo diferente, podem-se fechar parcerias com fornecedores de 
produtos mais rentáveis, justamente por ainda não serem tão conhecidos. 
• Busque parcerias atrativas – Trazer para dentro da empresa outros serviços pode ser uma forma de agregar valor à sua loja e ampliar 
seu fluxo. 
• Acompanhe tendências – Observe as tendências que movem o comportamento do shopper, como a sustentabilidade. As pesquisas 
mostram que o ato da compra é também uma forma de expressar valores pessoais, e as pessoas estão dispostas a investir um pouco 
mais por acreditarem em uma causa. 
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O acompanhamento das tendências exige dedicação, foco e persistência, aliados à capacidade de saber o que, quando 
e como buscar informações portadoras de futuro, levando em conta as limitações e os condicionantes de futuro: 
• Identificação de novas tendências que podem reforçar a área de atuação da empresa ou revelar um novo perfil de consumo 
• Localização de novos nichos de mercado, ainda não atendida pela concorrência. 
• Diagnostico de melhoras para os produtos e serviços já comercializados pela empresa. 
• Maior capacidade de diferenciação ante a concorrência. 
• Possibilidade de criar novos mercados e novas tendências de consumo. 
• Maior conhecimento dos consumidores-alvo. 
• Melhora no foco da empresa, que agrega esforços no que realmente precisa. 
Existem diversas maneiras de conhecer o mercado, suas tendências, seus cenários e direcionamentos, cada uma mais 
apropriada à realidade e aos recursos do fim que se destina, das quais se destacam: • Levantamento bibliográfico; • Visitas 
técnicas; • Estudos de caso; • Pesquisa de mercado; • Análise de mídias sociais; • Netnografia; • Análise de tendências; • Análise de cenários; 
• Grupo focal; • Pesquisa em dados secundários. 
Saber o que procurar e o tipo de informações de que se necessita é o conhecimento mais importante no estudo sobre 
tendências e na identificação de novas oportunidades, 
TEMA 1 – CENÁRIOS E AMBIENTE EMPRESARIAL 
As empresas basicamente apresentam problemas e desafios de natureza rotineira ou estratégica: os de natureza 
rotineira estão relacionados ao dia a dia da organização, requerem decisões práticas e podem envolver situações como 
contratações, compras, promoções, descontos. Já os de natureza estratégica dizem respeito ao horizonte de médio e 
longo prazo e envolvem situações como lançamento de produtos, aquisição de máquinas, investimentos ou 
desinvestimentos e pesquisas. 
Neste sentido, a análise de tendências e a construção de cenários, combinadas, criam condições para as empresas 
aumentarem sua capacidade de interagir com o futuro. A formulação de cenários para determinado período prepara 
uma empresa para o futuro e para competir de forma mais inteligente, buscando a maximização de seus esforços e 
recursos, diante dos resultados predeterminados. Como decorrência dos cenários, as organizações formulam 
estratégias para atuar neste ambiente projetado. Porter descreve um modelo para a elaboração de cenários, 
denominado de “modelo das cinco forças competitivas”: 
As cinco forças competitivas de Porter (1996)
Concorrentes na 
Indústria. 
....................... ... 
Rivalidade entre 
Empresas existentes
Ameaça de 
novos 
COMPETIDORES
Poder de 
Negociação 
dos 
COMPRADORE
S
Poder de 
Negociação 
dos 
SUBSTITUTOS
Poder de 
Negociação 
dos 
FORNECEDORE
S
4 
 
Para Pontes, o modelo das cinco forças de Porter determina um impacto sobre a lucratividade em um dado setor. 
Cada uma delas deve ser analisada em um nível de detalhamento considerável, pois, para uma empresa desenvolver 
uma estratégia competitiva, precisa estar em consonância com tal estrutura. 
Moraes (2016) destaca que análise de cenários permite que estratégias sejam estabelecidas considerando-se um 
contexto futuro. Alguns fatores que podem impulsionar o negócio são identificados 
• Ter pensamento estratégico e analisar detalhadamente o adversário e o ambiente, identificando pontos que sejam de fato 
relevantes para a análise, buscando sempre a objetividade. • Conhecer bem seus concorrentes e também colocá-los como pontos 
na análise, por exemplo, em pontos fortes, identificar pontos que você está a frente deles, e ao mesmo tempo, em ameaça 
identificar pontos que eles podem te superar. • Apesar de todos os esforços que você pode colocar na realização da análise, é 
impossível ser 100% imparcial. Assim, peça que pessoas que conhecem o seu negócio e estão familiarizadas com o método, 
revisem a análise e contribuam. • A análise não acaba com o preenchimento da matriz SWOT. Depois do preenchimento finalizado 
é necessário que a empresa pondere o que pode e deve ser feito com os pontos analisados: como irá aproveitar seus pontos fortes 
e oportunidades e como irá trabalhar para diminuir seus pontos fracos e ameaças. 
Por mais vantajoso que seja este exercício de visualização do futuro, alguns aspectos podem dificultar a atividade de 
criar cenários: • as crenças e credos sobre mudanças; • os valores e princípios organizacionais que paralisem ações; • 
as atitudes e os comportamentos inadequados; • lentidão em se tomarem decisões. 
TEMA 2 – COMO CONSTRUIR CENÁRIOS 
Lima (2017) explica que, na construção de cenários alternativos, os gestores comumente analisam e definem estados 
capazes de gerar um “cenário otimista” e um “cenário pessimista” em relação a um “cenário provável”. Para o autor, 
um roteiro eficaz para a construção de cenários permite se estabelecer uma abordagem articulada sobre o futuro, 
prevendo os seguintes passos: 1. Identificação das premissas do modelo vigente em relação às variáveis 
influenciadoras; 2. Identificação das variáveis do modelo vigente, mantendo-se as premissas já levantadas. Este é o 
“cenário otimista”; 3. Identificação das variáveis do modelo vigente, derrubando-se as premissas já levantadas; 4. 
Projeção do novo modelo que surgiria se fossem eliminadas as premissas do modelo vigente. Este é o “cenário 
pessimista”; 5. Projeção das variáveis do novo modelo. Este é o “cenário provável”; 6. Revisão do grau de possibilidade 
das variáveis projetadas para o novo modelo, confirmando ou rejeitando o cenário construído; 7. Elaboração de um 
“plano A” para o “cenário provável”; um “plano B” para o “cenário pessimista” e um “plano C” para o “cenário 
otimista”; 8. Criação de uma rotina sistemática de releitura dos cenários elaborados de adequação das variáveis à 
realidade, flexibilizando os planos de ação a cada análise, se necessário. 
TEMA 3 – DIRETRIZES PARA A CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS 
A definição dos cenários por parte das empresas tem como finalidade principal a criação de condições para que o 
planejamento estratégico seja desenvolvido de forma mais assertiva, levando-se em conta a real situação da empresa 
e o meio no qual ela está inserida. 
Segundo Ciavatta e Ramos (2012), diretrizes são orientações para o pensamento e a ação, normalmente descritas em 
documentos que orientam e explicitam como deve ser pensada e conduzida a ação, para se atingirem determinados 
objetivos. Buarque (2003) destaca os seguintes princípios e diretrizes de orientação da metodologia e da prática de 
construção de cenários: 
a) evitar o impressionismo e o imediatismo – não se deixar dominar e impressionar pelos problemas do cotidiano e pelas 
questões emergenciais que tendem a dramatizar a análise da realidade, questões estas que não constituem orientações 
para o futuro de realidades marcadas por grandes mudanças. Assim, é necessário não se deixar levar pela instabilidade 
nem pelas inércias estruturais de curto prazo, que costumam esmagar o pensamento livre acerca das perspectivas de 
médio e longos prazos que encerram mudanças intensas na natureza mesma da realidade. 
b) recusar consensos– duvidar e desconfiar do senso comum e das ideias dominantes, sob a forte luz dos refletores, 
tentando pensar diferentemente das visões consensuais e, aparentemente, indiscutíveis. A moda e as verdades 
consolidadas são os piores adversários de um bom trabalho de construção de cenários porque reduzem a capacidade de 
percepção dos fatores de mudança e das alternativas diferentes no futuro. 
c) ampliar e confrontar as informações – não se deixar levar e influenciar pelas informações e afirmações da imprensa, as 
quais são quase sempre dominadas pelos fatores de curto prazo, dramatizando e superdimensionando os problemas e 
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os fatores inerciais. Por isso, é necessário ampliar as fontes de informação e conhecimento, ou seja, deve-se recorrer a 
produção científica, a dados e a informações estruturais. 
d) explorar a intuição – procurar dar espaços para que a intuição e a sensibilidade das equipes possam fluir livremente na 
busca da identificação das tendências e da definição das hipóteses de comportamento futuro. Como pensar o futuro não 
é um exercício estritamente técnico (mais uma arte que uma ciência), é necessário estimular a manifestação dos 
sentimentos e das percepções, passando depois pelo tratamento técnico e pela análise de plausibilidade. 
e) aceitar o impensável – recusar as posturas e atitudes inibidoras da criatividade e do pensamento não convencional, isto 
é, aquelas que descartam a priori hipóteses inovadoras; deve-se evitar sempre a refutação de ideias inusitadas 
recorrendo às velhas frases – “Isto é impossível e impensável”, “Esta é uma estória estúpida”, “Esta idéia não tem o 
menor sentido”, “Você não pode estar dizendo isto” –, como propõe Van Der Heijden. De acordo com esse autor, em vez 
dessas frases inibidoras e conservadoras, é importante interrogar e questionar, com abertura intelectual, sobre a lógica, 
as causas prováveis dos eventos e a plausibilidade das afirmações. 
f) reforçar a diversidade de visões – evitar grupos de trabalho (e atores sociais, quando se tratar dos cenários 
governamentais) com grande uniformidade de visão de mundo e com tendência à convergência ou ao consenso fácil em 
relação à realidade e às hipóteses sobre o futuro e procurar então criar um ambiente de criatividade e de confronto de 
percepções. Embora não possa haver um antagonismo tão grande de visões de mundo que impeça um trabalho em 
equipe, os grupos devem apresentar, intencionalmente, um leque razoável de diversidade e de capacidades técnicas e 
intelectuais. 
g) ressaltar a análise qualitativa – antes de qualquer quantificação na descrição do futuro, é necessária a compreensão da 
natureza e da qualidade dessa realidade futura, baseada em um processo lógico e tecnicamente fundamentado no 
comportamento das variáveis e das incertezas. As quantificações com os modelos matemáticos possíveis e disponíveis 
servem apenas para dar a ordem de grandeza das trajetórias gerais e para a realização de teste de consistência. 
Para o pesquisador Sérgio C. Buarque (2003), no trabalho “Cenários para o planejamento econômico e social”, não 
obstante existirem diversas formas de se construir cenários, em linhas gerais todas as técnicas seguem a mesma 
sequência, incluindo o levantamento de informações e hipóteses. No entanto, antes de iniciar, o mais importante é 
estar apto a responder a cinco perguntas fundamentais: 
1. Que fatores (condicionantes) estão amadurecendo na realidade atual que indicam uma tendência de futuro? 
2. Quais são os condicionantes mais relevantes e os de desempenho futuro mais incerto (principais incertezas)? 
3. Que hipóteses parecem plausíveis para a definição de eventuais e prováveis comportamentos futuros dessas 
incertezas centrais? 
4. Como podem ser combinadas as diferentes hipóteses para as diversas incertezas consideradas relevantes? 
5. Que combinações de hipóteses das incertezas podem ser consideradas consistentes para a formação de um jogo 
coerente de hipóteses? 
O processo tem início com o levantamento das variáveis determinantes – passo 1 – identificadas numa relação de 
causa e efeito com base no fato de terem influência direta no segmento em que a empresa atua. Ele segue até que as 
hipóteses tenham sido apresentadas e convertidas em cenários. 
Construção de cenários: 
 
VARIÁVEIS 
DETERMINANTES 
(Estrutura do Objeto)
CONDICIONANTES 
(Tendências Visíveis)
ELEMENTOS 
CONSTANTES
Mudanças Pre-
Determinadas 
Futuros quase 
constantes em 
todas as 
alternativas
MUDANÇAS 
INCERTAS
Combinação 
de Hipóteses
Cenário 
A
Cenário 
B
Cenário 
C
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A finalidade desta metodologia é possibilitar um olhar criterioso sobre todas as forças, atores e variáveis com o 
potencial de impactar na organização e que sejam ao mesmo tempo fatos portadores de futuro, evidenciando as 
possibilidades de redução da incerteza e do risco. 
 
 TEMA 4 – TIPOS DE CENÁRIOS 
À medida que as mudanças se intensificam, os riscos se tornam reais e as incertezas dominam os contextos, aumenta 
a percepção da necessidade de se desenvolverem mecanismos de apoio na gestão desta complexidade. contemplar 
a possibilidade de realização ou acontecimentos de novos eventos, o que permitiria antecipadamente a realização da 
preparação e do planejamento, para evitar ou diminuir as surpresas. 
Diversas são as classificações e a tipologia quanto à diferenciação entre os cenários, pois algumas levam em conta a 
identificação de variáveis; outras, a forma com que se projeta o futuro ou, ainda, a visão que se tem da capacidade da 
organização. Godet e Roubelat (1996) apud Tadeu e Silva (2013) apresentam duas grandes categorias, que podem ser 
identificadas quando se está diante dos mais diversos cenários produzidos: 
 Cenário exploratório (forecasting): estudo que considera as tendências observadas no passado e no momento atual, e 
conclui com a geração de um provável estudo futuro. 
 Cenário antecipatório (backcasting): construído com base em diferentes pontos de vista a cerca do futuro, procura traçar 
diretrizes para que determinado estado seja alcançado ou evitado. 
As mudanças ambientais em curso, as quais representam tendências, exercem grande influência na formulação das 
alternativas plausíveis a serem construídas visando à formação de determinado cenário. Quanto à capacidade de 
avaliação das consequências que os cenários representam, Ávila e Santos (1989) apud por Tadeu e Silva (2013) 
classificam os cenários da seguinte forma: 
 Tendências: referem-se àqueles em que as situações não se diferem radicalmente das tradicionais. 
 Alternativos: procuram investigar possibilidades estruturalmente distintas das tradicionais. 
 Evolutivos: descrevem as trajetórias do sistema em estudo desde o presente até um horizonte dado, procurando ver as 
consequências de decisões tomadas. 
 Normativos: estabelecem as consequências desejadas e procuram determinar, para cada situação, as políticas que 
permitam atingir a meta desejada. 
Os cenários têm potencial para indicar determinados caminhos ou cursos que podem ser seguidos ou até evitados, 
dependendo do resultado que se quer atingir. Levando em consideração as questões ambientais e de sustentabilidade 
empresarial, dois tipos de cenários são identificados por Caseiro (2008) apud Tadeu e Silva (2013): O primeiro tipo 
representa a evolução dos problemas ambientais em situações em que não existe intervenção de novas políticas ambientais ou quando essas 
não têm influência direta no ambiente e na sociedade. Pode ainda designar-se por baseline ou business-as-usual e é normalmente desenvolvido 
como uma medida de comparação ou de benchmarking. O segundo tipo, também conhecido como cenários de controle da poluição, de 
mitigação ou de intervenção, descreve os efeitos futuros das políticas de gestão ambiental, como, por exemplo, o Protocolo de Quioto. 
A matéria-prima dos cenários é representada pelasinformações, fruto e resultado da análise consciente e criteriosa 
que se faz do entorno da organização. Levando em conta o encadeamento e o desmembramento destas informações, 
organizadas em análises ambientais e setoriais, os cenários visam identificar fatos 10 portadores de futuro, que 
mereçam consideração e incidência no planejamento. 
 
 TEMA 5 – PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS 
 O planejamento estratégico por cenários leva em conta a formulação da estratégia pela técnica de construção de 
cenários, na qual estes orientam quais estratégias devem ser empreendidas pela organização. ... uma ou mais 
estratégias são elencadas para aproveitar, minimizar, anular e potencializar os cenários. 
Van der Heijden (2009) apud Faller e Almeida (2014) afirma que o exercício de planejar por cenários ajuda os gestores 
a identificar possíveis estratégias e considerar sua força e robustez diante do cenário proposto. As estratégias são 
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efetivamente identificadas com base na multiplicidade de cenários que são construídos. Ribeiro (2006) destaca que 
se utiliza o planejamento por meio de cenários para: 
 
• Identificar possíveis oportunidades de negócios; 
• Testar a estratégia em múltiplos cenários; 
• Monitorar a execução da estratégia; 
• Pesquisar mudanças no ambiente para determinar as estratégias que deverão ser adaptadas/alteradas para a 
sobrevivência dos negócios; 
• Reduzir as incertezas em relação à capacidade da liderança de promoção de ajustes; 
• Promover a percepção e a geração de novas oportunidades; 
• Incrementar a qualidade do pensamento estratégico (reduzir a prática de um comportamento muito rotineiro, 
operacional ou burocrático). 
Santos (2011) considera que existem nove vantagens a respeito da integração do método de cenários para o processo 
de planejamento:11 
1. Ligação natural com a atividade da organização – As variáveis relevantes do entorno de atuação da organização são 
explicitamente relacionadas às variáveis relevantes dos cenários; 
2. Globalidade – A organização e seu ambiente externo formam um sistema, (conjunto) 
3. Estudo das descontinuidades – Exige-se uma busca sistemática das descontinuidades que poderiam ocorrer no futuro e 
das suas causas e consequências, em oposição às tendências; 
4. Eficácia da decisão – A capacidade e a possibilidade de se antecipar ou ver através dos cenários podem evitar obstáculos 
e dificuldades e prepararem a organização para o sucesso das decisões estratégicas, por meio de modificação e 
aproveitamento de oportunidades; 
5. Melhor conhecimento do ambiente – A análise estrutural, que consiste em buscar as variáveis relevantes, incluindo suas 
inter-relações, permite aprofundar o conhecimento sobre o sistema em análise; 
6. Tratamento diferenciado das variáveis – As variáveis relevantes para o futuro da atividade incluem as quantitativas e as 
qualitativas; 
7. Monitorização contextual – O processo deve permitir um monitoramento constante das informações, mantendo 
atualizado o processo de tomada de decisão; 
8. Estratégias de atores – A definição clara de todos os atores envolvidos e suas estratégias permite aprofundar o 
conhecimento do futuro e concorrer para melhorar a qualidade das decisões; 
9. Treino de pessoal – Promover a inserção de todas as pessoas participantes da organização no processo de construção 
dos cenários legitima o processo e treina essas pessoas para a implantação do planejamento estratégico. 
 
No início desta aula foi proposta uma reflexão: desenvolver três cenários (sendo um pessimista, um intermediário 
e um otimista) para determinada organização, levando em conta os fatores (atores e variáveis) que afetam o ramo 
do negócio em que você atua. Os cenários a serem construídos devem levar em conta dois aspectos: 
• Fatores (atores e variáveis) – Pessoas que trabalham, prestadores de serviços, governo, sócios, acionistas, 
concorrentes etc. 
• Variáveis – Situação econômica, disponibilidade de recursos, mão de obra qualificada, qualidade, preço final, 
custo etc. 
Levando em conta as informações geradas no processo de construção das empresas: 
1) Como a técnica de planejamento pode reduzir as incertezas e os riscos inerentes ao negócio? 
2) De que forma as empresas podem beneficiar-se do planejamento para construir os cenários que indiquem os caminhos a serem 
seguidos ou evitados? 
3) Como obter uma vantagem competitiva com o planejamento estratégico de cenários? 
TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL NO CONTEXTO DOS CENÁRIOS
8 
 
O Planejamento – quer seja o rotineiro ou estratégico, constitui-se numa das principais ferramentas do campo da 
gestão ou administração, e é amplamente empregado em qualquer empresa ou setor. 
Quando se planeja determinadas atividades, eventos ou projetos, busca-se aumentar as chances de que o objeto 
do planejamento seja realizado e entregue com êxito dentro das expectativas iniciais, que podem incluir algumas 
especificações, como prazo, preço e responsáveis. 
 
Entende-se, no mundo empresarial, como uma 4 necessidade vital para as organizações planejarem seu futuro. 
Esta necessidade está diretamente relacionada com as incertezas naturais do mundo dos negócios. 
Neste contexto, a criação de cenários – como uma etapa do planejamento – auxilia sensivelmente a definição das 
variáveis e atores que impactam no dia a dia, na rotina e no futuro da empresa. No entanto, o que devemos e 
como devemos planejar visando ter um maior controle sobre os cenários e tendências que nos afetam? A resposta 
para esta indagação inclui o conhecimento das variáveis e atores que impactam no negócio para que se possa 
planejar assertivamente as metas, objetivos e ações. 
TEMA 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O planejamento visa proporcionar um maior grau de interação entre as empresas e o entorno que a circunda, 
proporcionando um controle mais efetivo do direcionamento e das ações desejadas. A sua implantação pode ser 
realizada em toda a empresa ou parte 5 dela, incluindo todos os elementos do planejamento ou também apenas 
parte dele. 
Para Cunha (2017) planejar não é 
prever o futuro, mas antecipar o que 
pode acontecer, pois é o processo 
inicial preparando-nos para agir com 
consciência e de forma adequada, 
impactando numa significativa 
mudança de atitude. 
Segundo Chiavenato (2004), o processo de 
planejamento consiste na tomada antecipada de 
decisões sobre o que fazer, antes da ação ser 
necessária. Esta tomada de decisão inclui a análise de 
alternativas ou opções que se tem a respeito dos 
possíveis caminhos que a organização pode seguir, 
visando resultados desejados. Neste sentido, o 
planejamento inclui um processo de reflexão e avaliação 
contínuo entre os envolvidos, antecipando-se o que 
pode acontecer por meio do levantamento de 
informações que possam ser analisadas e criem um 
cenário para a tomada de decisão. 
Para Mueller (2003), o planejamento deve 
vislumbrar caminhos que possam ser percorridos 
e que levem ao sucesso, incluindo enxergar onde 
a empresa precisa chegar e selecionar 
alternativas viáveis para o desenvolvimento das 
ações necessárias para que de fato se chegue lá. 
A seleção de alternativas inclui a projeção das 
vantagens e desvantagens de cada uma em 
relação aos resultados que a organização 
visualiza.
Castejon (2016) explica que o resultado final de 
um planejamento, bem-sucedido, está 
relacionado à capacidade de assumir riscos 
maiores, acreditando-se na melhora do 
desempenho empresarial, tornando-se 
necessário compreender os riscos assumidos 
para escolher racionalmente entre os diversos 
caminhos, sem embrenhar-se no ambiente de 
incerteza. 
Já Oliveira (2010) caracteriza a técnica de 
planejamento estratégico como um processo 
vital nas organizações, independente do porte, 
pois gera múltiplos benefícios, como a 
ordenação dos esforços individuais e coletivos, 
haja visto que o planejamento é um processo de 
sumaimportância dentro das empresas de todos 
os portes e setores.
Para Souza e Qualharini (2007), o grande 
benefício do planejamento é a tendência à 
redução dos efeitos de uma série de incertezas 
em um processo qualquer a ser considerado, 
pois trata-se de um delineamento, uma 
percepção provável do cenário esperado e os 
meios para alcançá-lo. 
9 
 
Martinho Almeida (2001) “Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as ideias 
das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia)” 
Souza e Qualharini (2007) explicam que, em linhas gerais, o Planejamento Estratégico pode ser didaticamente 
simplificado para aplicação, em quatro passos ou etapas básicas: 
1. Definir e alinhar os objetivos e os resultados esperados; 
2. Levantamento das informações; 
3. Tomada de decisões e planos de ações pertinentes a cada ato estratégico; 
4. Buscar total respaldo dos funcionários envolvendo-os no processo decisório e participando-os por uma 
comunicação formal. 
Esta definição dos objetivos, seguida da elaboração das metas e das ações a serem desdobradas, tem maior chance 
de gerar resultados sem que os funcionários fossem efetivamente envolvidos no processo de criação do futuro 
desejado 
Metodologia para o Planejamento Estratégico Neusa Maria dos Santos (2017) 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Esta metodologia leva em conta a capacidade da organização de diagnosticar-se de forma imparcial, identificando 
seus pontos fortes, suas fraquezas, oportunidades e ameaças, e a partir destes quatro elementos avançar na 
construção do futuro desejado, planejando os demais elementos e alocando os em um documento específico. 
TEMA 3 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Quanto aos níveis do planejamento estratégico, incluindo os prazos e o foco das atividades, Andreuzza (2012), 
explica que: 
O Planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los 
que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se aos objetivos de mais curto 
prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa. Já o planejamento 
operacional pode ser considerado como partes homogêneas do planejamento tático, sendo a formalização, 
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação 
NEGÓCIO MISSÃO
Analise do ambiente: 
(diagnóstico de cenários)
OBJETIVOS ESTRATÉGIAS METAS PLANO DE AÇÃO CRONOGRAMA
Implementação e 
relatório das atividades
Externo:
Ameaças
Oportunidades
Interno:
Pontos fortes
Pontos Fracos
VISÃO VALORES
10 
 
estabelecidos. Tem foco nas atividades do dia-a-dia. De uma maneira geral, o planejamento estratégico é 
responsabilidade dos níveis hierárquicos mais elevados da empresa/organização, o planejamento tático é 
desenvolvido pelos níveis intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos 
disponíveis e o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da organização. 
Níveis decisórios nas organizações 
Decisões estratégicas Planejamento 
estratégico 
Decisões táticas Planejamento tático 
Decisões operacionais Planejamento 
operacional 
 
A definição dos níveis hierárquicos leva em conta 
principalmente a aplicação das estratégias ao longo da 
estrutura hierárquica da organização, partindo do 
pressuposto que a empresa adotará o planejamento de 
forma sistemática em todas as suas áreas, subáreas e 
departamentos internos. 
Para Juliana Lima (2017), escritora do Portal dos Administradores, o administrador deve possuir equilíbrio e pulso 
firme na hora de planejar, mostrando confiabilidade a seus colaboradores. Ainda segundo a escritora, os 3 níveis 
possuem o seguinte delineamento: 
 
A adequação do planejamento ao longo dos níveis decisórios deve levar em conta a estrutura hierárquica existente 
ou ainda a ser desenvolvida, pois, uma vez que a estratégia é concebida e os cenários são delimitados, a 
comunicação entre estes níveis tem a capacidade de disseminar as informações, permitindo e proporcionando um 
maior engajamento dos atores neste processo. 
TEMA 4 – ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
A construção do planejamento deve levar em conta todas as informações disponíveis no entorno organizacional. 
Diversos critérios e técnicas podem ser empregadas neste processo, o qual deve-se privilegiar, sobretudo, a 
No nível estratégico
•deve-se definir o que se deseja alcançar num prazo 
estabelecido e empregar as ações para realizar. 
Também deve-se definir o cenário, ou seja, prever a 
situação interna e externa da organização para o 
futuro, formulando um planejamento estratégico, 
definindo as decisões que serão tomadas e os rumos a 
seguir.
No nível tático
•as pessoas envolvidas têm o objetivo do 
desdobramento da estratégia, por meio da definição 
de metas e buscando condições adequadas para que 
elas sejam realizadas. Aqui, são envolvidos os 
coordenadores, supervisores, gerentes e eles buscam 
cuidar dos 8 processos dos recursos, das pessoas 
envolvidas, alinhando as decisões estratégicas. 
No nível operacional
•é uma função gerencial que busca especificar e alocar 
os recursos que devem estar disponíveis para cada 
processo ou produto e fornece os respectivos 
cronogramas de implantação. Esse planejamento pode 
ser anual, bienal, mensal, semanal ou trimestral, 
especificando quais recursos estão disponíveis para os 
serviços ou produtos, e utilizando esses cronogramas. 
O planejamento operacional está ligado à eficiência.
11 
 
melhoria da capacidade da empresa combinar seus recursos, otimizar seus processos e preparar-se ou construir 
um futuro desejado. A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), em um estudo prospectivo, apresenta oito passos 
para a elaboração do planejamento estratégico: 
 
1. Análise dos 
ambientes 
externo e 
interno
•Conhecer os fatores ambientais que estão no entorno da organização: o macroambiente, que inclui os cenários 
político, legal, econômico, social e tecnológico em que a empresa está inserida; o ambiente operacional ou 
setor de atuação, que envolve os comportamentos dos clientes, fornecedores, concorrentes e mercado-alvo; e, 
por fim, o ambiente interno, que determina as forças e fraquezas da organização. 
2. Definir e 
disseminar a 
visão da 
empresa:
•Deixar claro o que se espera da empresa, para onde ela deseja ir, determinando seu posicionamento. A 
comunicação da visão para todos os envolvidos e afetados contribui para que todos compartilhem e persigam 
os mesmos ideais, potencializando a colaboração de cada um dentro da organização. 
3. Estabelecer as 
estratégias para 
alcançar a visão:
•Ao se definir a visão, a empresa deve estabelecer as ações para direcionar esforços a fim de alcançar seus 
objetivos elencados, pois isso contribuirá para o posicionamento da organização, sua competitividade e uma 
contribuição em sua continuidade e legado. 
4. Criar 
indicadores e 
metas:
•: Indicadores visam avaliar e mensurar, por meio de resultados quantitativos, o atingimento dos resultados 
anunciados nas metas e nos objetivos. As metas permitem a definição dos níveis de resultados esperados, 
possibilitando uma análise global do desempenho do negócio. 
5. Desenvolver 
planos de ação:
•O desdobramento das estratégias deve ser feito em metas e ações, que indicam o que a empresa precisa 
realizar para lograr os resultados. Planos de ação bem-elaborados explicitam os responsáveis, prazos, recursos 
e demais componentes administráveis no processo. 
6. Divulgar as 
estratégias, as 
metas e os 
planos:
•A comunicação interna das estratégias, das metas e dos seus indicadores e planos de ação é vital para o 
engajamento das pessoas na causa comum. Quando for pertinente, outras partes interessadas devem ser 
comunicadas para alinhar interesses e prevenir problemas de relacionamento comercial e institucional. A 
informação pode sertransmitida em quadros de aviso, folders, intranet, boletins informativos, memorandos 
internos, apresentações da direção da empresa, eventos de conscientização e, até canais informais. 
7. Monitorar as 
ações:
•Ao dar início à prática das ações planejadas, é preciso acompanhar, por meio de reuniões periódicas, todas as 
etapas para garantir que seja seguido o planejamento previsto, a fim de atingir o sucesso almejado. Os sistemas 
de informação devem apoiar o monitoramento da implementação dos planos de ação. 
8. Fazer revisões 
das estratégias:
•Novos cenários e mudanças nos ambientes externos e internos surgem constantemente no mercado. A 
promoção de revisões periódicas das estratégias ajuda a organização a se antecipar a possíveis riscos do 
planejamento, que pode se inviabilizar por conta de alterações inesperadas ou imprevistas no ambiente ao 
redor da organização.
12 
 
O caminho da construção do planejamento exige uma postura rigorosa da organização para que, uma vez 
identificados os passos, se dedique o tempo pertinente entre os envolvidos para que se gere um planejamento 
consistente com a realidade, necessidades e expectativas. O estudo sobre Planejamento Estratégico da FNQ (2014) 
permite um aprofundamento da técnica de se construir os planos organizacionais e se compreender o ambiente 
da organização. 
TEMA 5 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 
Algumas empresas realizam suas atividades sem ter um foco claro para onde estão indo em termos de visão de 
negócio, e acabam não desenvolvendo um plano que as permita chegar lá, com objetivos claros e consistentes. 
Neste 11 sentido, algumas ferramentas permitem uma diferenciação, uma melhoria na capacidade de fazer as 
coisas de forma diferente e mais eficiente, como o planejamento estratégico. Organizações que investem na 
elaboração e manutenção de um Planejamento Estratégico têm como benefícios a ordenação dos esforços, a 
estruturação de metas claras, o reconhecimento do ambiente e o estabelecimento de objetivos de longo prazo 
(Oliveira, 2010). 
Rodrigues (2010) afirma que objetivos coerentes e a compreensão do negócio são fundamentos importantes para 
uma estratégia adequada, tendo em vista o desejo de se alcançar um diferencial em um determinado mercado, 
pois, deste modo, uma vantagem competitiva é conquistada por meio de uma ótima estratégia estabelecida, 
baseadas em dois fatores: compreensão do negócio e objetivos coerentes. 
O planejamento estratégico auxilia as empresas em seu processo de diferenciação no mercado, porque incorpora 
em sua metodologia tanto a atividade de formulação dos objetivos e metas, a definição das ações a serem 
adotadas para a sua execução e os desmembramento em indicadores de performance. Essas etapas são 
conduzidas com a finalidade de melhorar a capacidade da empresa de ter um desempenho diferente e, como 
consequência, diferenciar-se competitivamente no mercado, posicionando-se como única no mercado. Existem 
três fatores que podem ajudar a definir o posicionamento de uma empresa segundo sua estratégia, tendo em vista 
a vantagem competitiva: (Rodrigues, 2010): 
o Sinergia: A organização segundo sua estratégia, deve criar harmonia entre suas atividades e seus 
praticantes. Posicionamento: As atividades envolventes devem ser consideradas posição exclusiva para a 
criação de uma estratégia bem elaborada. 
o Posições excludentes (trade-off): Nesta ocasião, deve-se optar pelo o que não deve ser feito, ou seja, as 
escolhas dentro de uma empresa devem ser feitas com muita cautela. Isto porque o alinhamento entre a 
empresa e o ambiente geralmente está em constante mudança, forçando muitas vezes as organizações a 
mudarem suas características. 
A combinação desses fatores, aliados à uma estratégia eficaz, impulsionam a capacidade da organização de atingir um 
posicionamento diferenciado, utilizando seus atributos como uma vantagem mercadológica. 
FINALIZANDO No início desta aula foi proposta uma reflexão: Levando em conta as informações geradas no processo 
de construção das empresas: 
1) Como a técnica de planejamento pode reduzir as incertezas e os riscos inerentes ao negócio? O Planejamento 
contribui na redução das incertezas, pois permite à organização antecipar-se interna e externamente, obtendo 
informações sobre o mercado. 
2) De que forma as empresas podem beneficiar-se do planejamento para construir os cenários que indiquem os 
caminhos a serem seguidos ou evitados? As empresas conseguem beneficiar-se com o planejamento em relação aos 
cenários, definindo os fatores ambientais, incluindo os atores e variáveis que impactam no negócio e têm potencial 
de afetá-la. 
3) Como obter uma vantagem competitiva com o planejamento estratégico de cenários? A questão para reflexão 
proposta – resposta – é: A vantagem competitiva com o planejamento estratégico de cenários vem da possibilidade 
de diferenciar-se no mercado, antecipando-se aos concorrentes. 
13 
 
TEMA 1 – PLANOS DE AÇÃO 
Os planos são considerados a ponte entre o presente e o futuro na atividade de planejamento, quer seja em nossas 
vidas pessoais ou profissionais, nas organizações, nos municípios ou entidades governamentais. Por meio dos planos 
identificamos claramente o que deve ser feito para que algo seja realizado, entregue ou concluído. Para que os 
objetivos empresariais sejam concretizados, um esforço disciplinado deve ser colocado em prática na implantação dos 
planos de ação. Projetos, planejamentos estratégicos, planos de negócios, têm em comum como denominador os 
planos de ação, que indicam a diferença entre onde estamos e para onde vamos. Planos de ação também são 
denominados de planos de desenvolvimento, segundo o Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (Brasil, 
2006), considerados como uma ferramenta gerencial que visam auxiliar na realização de um melhor trabalho de gestão 
das organizações. Várias são as finalidades da criação de planos de ação, incluindo: 
• Diagnosticar a situação da empresa ou parte dela, como um departamento ou área; • Diminuir ou anular pontos 
fracos ou limitações das organizações; • Aumentar o impacto dos pontos positivos ou fortalezas da empresa; • 
Implantar projetos ou atividades específicas; • Desmembrar as metas e objetivos empresariais; • Construir cenários 
baseados em análises ambientais; • Executar ou desmembrar estratégias; • Aberturas de empresas; • Criação de novos 
produtos e serviços. 
pois atuam como suporte ao planejamento, identificação de problemas e resolução de incidentes, haja vista que torna 
a solução menos complexa, porém, com grau elevado de eficácia. O uso correto 4 destas ferramentas possibilita o 
entendimento e o conhecimento dos processos das empresas, a criação de cenários, proporcionando uma melhor 
gestão delas. 
Uma aplicação tradicional de plano de ação (Quadro 1) leva em conta os principais elementos que demonstram todas 
as etapas necessárias para se executá-lo: 
Quadro 1 – Modelo de plano de ação 
O QUE RESPONSÁVEL PERÍODO COMO JUSTIFICATIVA VALOR ONDE 
Descrição da 
ação 
Especificação 
do 
responsável 
pela atividade 
Quando 
ocorrerá esta 
ação 
Descrição de 
como será 
realizada. 
Justificar sua 
necessidade 
ou natureza. 
Inserir o valor 
financeiro 
resultado da 
ação. 
Local que será 
realizada. 
Para que tenham maior efeito, as ações precisam ser planejadas, estudadas e preparadas, com a finalidade de se 
antecipar eventuais dificuldades e problemas na execução. Face à uma necessidade específica, os planos de ação 
orientam os esforços coletivos na direção dos resultados esperados. Uma das necessidades iniciais é o 
dimensionamento da abrangência do objetivo do plano e das ações contempladas, para evitar que as atividades a 
serem realizadas contemplem mais pessoas ou um maior prazo do que é o necessário ou previsto. 
TEMA 2 – CRIAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO 
Quanto mais detalhadas as ações forem, melhores as chances de serem concretizadas.Segundo Paula (2016), os 
planos de ação devem contemplar ao menos os seguintes itens: 
• Objetivo geral a ser alcançando com o plano de ações; 
 • Lista de ações e atividades a serem executadas; 
• Data de início e fim previsto para cada ação ou 
atividade; 
• Orçamento alocado para cada ação ou atividade; 
• Responsável pela execução de cada ação; 
• Objetivos de cada ação ou atividade a ser executada; 
 • Riscos previstos na execução e os seus respectivos 
planos de contingência. 
14 
 
Santus (2015), ao explicar que planos de ação visam o atingimento de metas, criam engajamento e senso de orientação 
nas equipes, apresenta os sete passos que norteiam a sua criação: 
1. Saber aonde se quer chegar 
2. Criar metas mensuráveis; 
3. Listar as tarefas a serem executadas; 
4. Dividir as grandes tarefas em partes menores e mais gerenciáveis; 
5. Decidir os prazos para as entregas cotidianas; 
6. Criar uma representação visual para o plano; 
7. Acompanhar as ações com frequência. 
O planejamento é a preparação para a ação, segundo Teixeira (2013), que destaca que os planos de ação devem ser 
organizados em nove etapas: O planejamento é a preparação para a ação, segundo Teixeira (2013), que destaca que 
os planos de ação devem ser organizados em nove etapas: 
 
TEMA 3 – METODOLOGIA 5W2H 
A representação mais conhecida e utilizada dos planos de ação contempla a metodologia 5W2H. 
Para Nakagawa (2017), o plano de ação na metodologia 5W2H é indicado para qualquer pessoa que precise colocar 
um plano em ação, pois serve para a tomada de decisão sobre os principais elementos que orientarão a 
implementação do plano. Plano de Ação 5W2H 
5W 2H 
WHAT WHY WHO WHERE WHEN HOW HOW MUCH 
O que 
deve ser 
feito? 
Por que 
deve ser 
implementado 
Quem 
é o 
responsável 
pela ação? 
Onde 
Deve ser 
executado? 
Quando 
deve ser 
implementado? 
Como 
deve ser 
produzido? 
Quanto 
vai custar a 
implementação? 
 
Para Brum (2013), esta ferramenta é amplamente utilizada devido à sua compreensão e facilidade de utilização, e seu 
preenchimento consiste em responder às perguntas (Quadro 2) de modo que todos os aspectos básicos e essenciais 
de um planejamento sejam analisados. 
Quadro explicativo da metodologia 5W2H 
 
 
 
1. Expressar a sua 
solução por meio 
de uma série de 
metas
2. Gerar uma lista 
de ações para cada 
meta;
3. Preparar um 
cronograma
4. Alocar recursos
5. Identificar 
possíveis 
6. Desenvolver 
estratégias para 
acompanhamento 
da evolução
7. Atribuir tarefas;
8. Estimar de 
custos; 
9. Implementar o 
plano.
15 
 
 
 
PASSOS Conteúdo das respostas Exemplos de perguntas 
 
 
WHAT 
 
 
Ações necessárias ao tema analisado 
• O que deve ser ou deve estar sendo feito? 
• Quais os insumos do problema/ processo? 
• O que se pretende extrair do 
problema/processo? 
• Quais os métodos, materiais e tecnologias 
que devem ser utilizados? 
 
 WHY 
 
Justificativa das ações 
• Por que ocorre este problema? 
• Por que executar desta forma? 
• Para que atuar neste problema? 
 
WHERE 
 
Locais influenciados pelas ações 
• Onde ocorreu/ocorre o problema? 
• Onde é preciso atuar para corrigir o 
problema? 
 
WHO 
 
Responsabilidades pelas ações 
• Quem são os agentes envolvidos? 
• Quem conhece melhor o processo? 
• Quais pessoas deverão executar o plano de 
ação? 
 
WHEN 
 
Definir prazos 
• Quando começar e terminar? 
• Quando deverão ser executadas cada etapa 
do plano? 
 
HOW 
 
Métodos a serem utilizados 
• Como será executado o plano? 
• Como registrar as informações necessárias? 
• Como definir as etapas do processo? 
 
HOW MUCH 
 
Definir orçamento 
• Quanto será o custo envolvido? 
• Quanto custará os recursos necessários? 
• Quanto custa corrigir o problema? 
 
TEMA 4 – APLICAÇÕES DOS PLANOS DE AÇÕES NA GESTÃO E QUALIDADE 
O emprego dos planos de ações tem uma abrangência ilimitada. Como ferramenta de gestão ou gerenciamento 
empresarial, Franklin e Nuss (2006) destacam que os planos de ação identificam os respectivos prazos, pessoas 
responsáveis e os recursos necessários para chegar a um resultado proposto, visando: 
• Estabelecer com clareza aonde você quer chegar (meta, fim, resultado, efeito...) com seu item de controle; 
• Levantar informações sobre o tema em questão; 
• Verificar as causas que o estão impedindo de chegar lá (análise); 
• Propor ações ou contramedidas contra cada causa importante (isto é o plano). 
Como ferramenta da qualidade, a metodologia 5W2H incorpora uma série de perguntas, que oportunizam direcionar, 
planejar, definir as responsabilidades e quantificar as ações de melhoria, dos processos, produtos ou sistemas 
(Grosbelli, 2014): a) O quê? Qual a atividade? Qual é o assunto? O que deve ser medido? Quais os resultados dessa 
atividade? Quais atividades são dependentes dela? Quais atividades são necessárias para o início da tarefa? Quais os 
insumos necessários? b) Quem? Quem conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem executará determinada 
atividade? Quem depende da execução da atividade? A atividade depende de quem para ser iniciada? c) Onde? Onde 
a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a atividade será executada? Onde serão feitas as reuniões presenciais 
da equipe? 9 d) Por quê? Por que a operação é necessária? Ela pode ser omitida? Por que a atividade é necessária? 
Por que a atividade não pode fundirse com outra atividade? Por que A, B e C foram escolhidos para executar esta 
atividade? e) Quando? Quando será feito? Quando será o início da atividade? Quando será o término? Quando serão 
16 
 
as reuniões presenciais? f) Como? Como conduzir a operação? De que maneira? Como a atividade será executada? 
Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para executar esta atividade? g) 
Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a operação atual? Qual é a relação custo / benefício? Quanto tempo 
está previsto para a atividade? Como principal vantagem dos planos de ação aplicados à qualidade, percebe-se um 
maior controle no processo e na execução das tarefas direcionadoras das ações, em função dos indicadores associados 
à cada etapa do processo. 
TEMA 5 – FATORES QUE AFETAM OS PLANOS DE AÇÃO 
Na elaboração dos planos de ação, percebe-se um conjunto de fatores, incluindo as variáveis e os atores, que têm 
potencial para afetar a construção e a execução dos planos, desmembrados das estratégias: 
• Tempo – O fator tempo está presente no levantamento do cronograma e dos prazos correspondentes à cada 
ação identificada; 
• Responsável – A identificação do responsável pelas ações facilita o processo de controle da execução das 
ações; 
• Local – A existência do local claro em que as ações serão executadas; 
• Procedimento – A definição do método de execução da ação; 
• Justificativa – E explicação dos motivos de realização da ação; 
• Orçamento – A clarificação dos custos associados à entrega da tarefa. 
Outros fatores que afetam os planos de ação estão associados ao alinhamento das ações com a estratégia. O 
alinhamento interno pode ser vertical ou horizontal. Prieto e Carvalho (2014) explicam que os estudos sobre o 
alinhamento se relacionam à formulação da estratégia e tratam do ajuste da organização ao seu ambiente de atuação: 
 
Segundo os autores Prieto e Carvalho (2014), ainda, alinhamento estratégico vertical tem recebido maior atenção 
por parte das organizações, uma vez que a prioridade das organizações tem sido na formulação da estratégia e não 
na execução, dos quais destacam-se os seguintes fatores: 
Processo Formal de Planejamento – A existência de um processo formal de planejamento está associada à 
formalização da estratégia, para posterior comunicação aos responsáveis pela implementação e acompanhamento 
da realização; 
• Envolvimento da Média Gerência na formulação – O papel da média gerência inclui o fornecimento de 
informaçõesde entrada e condução do processo de implementação, influenciar regularmente a estratégia e 
prover o impulso para novas iniciativas; 
• Consenso Estratégico – Inclui o quanto os gestores compreendem e dão suporte à estratégia da empresa; 
• Capacidades Gerenciais para a implementação – Abrange as capacidades requeridas dos executivos para 
promover o alinhamento estratégico, incluindo habilidade na coordenação de decisões e ações entre todas 
as funções, habilidade de negociação e convencimento a respeito da estratégia, habilidade para identificar 
os principais obstáculos à implementação da estratégia e se perguntar se realmente ela pode ser 
operacionalizada antes de colocá-la em ação, habilidade de alocação de recursos e ajuste dos programas, 
habilidade de comunicação adequada entre os níveis gerenciais; 
• Envolvimento das Pessoas – Abrange as condições necessárias para promover um comportamento orientado 
para o alcance dos objetivos e metas, como cultura e sistema de recompensas e reconhecimento. 
Alinhamento 
estratégico vertical 
–
Refere-se à mobilização dos recursos, tangíveis ou intangíveis, para 
implementação da estratégia formulada, 
Alinhamento 
estratégico 
horizontal –
Envolve a compreensão das necessidades do cliente e o alinhamento dos 
processos (interfuncionais) capazes de entregar o que o cliente necessita
17 
 
Fatores-chave para o alinhamento estratégico vertical 
 
A forma com que os planos de ação são apresentados didaticamente visam criar condições para que as opções sejam 
traduzidas em resultados, haja vista a objetividade da organização e a apresentação das ações. Como focam no 
controle das tarefas e atividades, obtêm-se como ganho secundário uma economia de tempo e pessoas, com o 
cumprimento do cronograma desenvolvido. Levando-se em conta este caráter prático desta ferramenta. 
No início desta aula foi proposta uma reflexão: 
1) Em quais atividades na sua empresa podem ser aplicados e desenvolvidos planos de ação? 1) A princípio, todas as 
atividades empresariais podem ser objetos de aplicação e desenvolvimento de planos de ação, pois estes visam 
desmembrar estratégias e traduzi-las em iniciativas pontuais 
2) Quais os benefícios de adotarmos planos de ação? 2) Os principais benefícios associados à utilização dos planos de 
ação estão relacionados à execução da estratégia por meio do seu desmembramento e da responsabilização das 
pessoas envolvidas, além de outros aspectos, como o cronograma associado e a prazos envolvidos 
3) Quais as dificuldades que podemos ter ao desenvolvê-los? 3) As principais dificuldades estão relacionadas ao 
comprometimento e engajamento das pessoas em relação às suas tarefas e iniciativas, que se tornem realizadas ao 
logo do tempo e no prazo estabelecido. 
 
1) Qual a ferramenta responsável por ordenar todos os fatores ambientais que representam riscos externos ou 
novas possibilidades à organização, como as ameaças e as oportunidades? 
2) Em termos práticos, qual a diferença entre Brainstorming e Writestorming? 
TEMA 1 – MATRIZ SWOT 
Azevedo e Costa (2001) apresentam a Matriz SWOT como uma ferramenta para estimar pontos fortes e fracos, 
oportunidades e ameaças, a fim de desenvolver 3 planos de médio e longo prazo, podendo ser aplicada em design 
de projetos e produtos em geral. 
A palavra SWOT, no inglês, é o acrônimo das palavras Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, e em 
português também é conhecida por Matriz ou análise FOFA, como combinação das palavras Forças, Oportunidades, 
Fraquezas e Ameaças 
 
Os empregos da Matriz SWOT, incluindo o ambiente 
interno e externo das organizações, podem incluir: 
 
Envolvimento das pessoas com a estratégia.
Capacidades gerenciais para implementação da estratégia
Abrangência da formulação da estrategia
Processo formal de 
planejamento estratégico
Envolvimento da media gerência 
na formulação da estratégia
Consenso estratégico.
18 
 
 
Ambiente 
Interno 
Forças Fraquezas
 
Ambiente 
Externo 
Oportunidades Ameaças 
• Área de Recursos Humanos – avaliação do 
quadro de funcionários no tocante às 
oportunidades de melhoria em relação ao 
desempenho; 
• Área de Vendas – identificação das 
vulnerabilidades e fragilidades dos 
vendedores ou do processo de vendas;4 
• Área Financeira – percepção sobre os fatores 
de riscos no que tange aos volumes de 
recursos e prazos; 
• Área de Gestão – criação de planos de ação 
em relação a estratégias ou metas 
TEMA 2 – TÉCNICA BRAINSTORMING E WRITESTORMING 
Esta técnica consiste em reunir um grupo de pessoas visando à geração criativa de ideias ou desafiar-se em resolver 
um problema. Ainda segundo a autora, o Brainstorming é uma estratégia poderosa que explora características 
importantes da dinâmica grupal, incluindo a energia coletiva, a confiança coletiva, pensamento divergente, o 
pensamento associativo coletivo e o julgamento refreado. Para Baxter (2003), o Brainstorming clássico pode ser 
dividido em várias etapas: 
• Orientação – é a fase inicial do brainstorming onde o coordenador estará orientando a equipe, mostrando o 
problema ou o briefing a ser trabalhado. 
• Preparação – nessa fase o coordenador estipula um tempo determinado, geralmente em torno de 30 
minutos, para o fornecimento das ideias por partes dos integrantes da equipe. Todas as informações, devem 
estar sendo anotadas pelo relator. 
• Análise – após o tempo inicial determinado pelo coordenador, entra-se numa segunda marcação de tempo, 
também flexível, mas usualmente em torno de 15 minutos para agrupar as ideias propostas segundo algum 
critério definido pelo grupo. 5 
• Ideação – ainda dentro do tempo anteriormente determinado pelo coordenador, inicia-se uma fase de 
associação, escolha das mais relevantes, refinamento ou junção das alternativas proposta com vistas a 
escolher a alternativa (ou as alternativas) a serem detalhada. 
• Incubação – consiste na interrupção e retomada da técnica, com intervalo de horas ou dias, quando o 
rendimento da mesma não estiver sendo considerado como satisfatório. Durante essa interrupção, pode-se 
colher outros dados, estudar similares, etc. 
• Síntese e Avaliação – nessas fases, o coordenador deve novamente determinar um intervalo de tempo para 
a sua conclusão, tipicamente da ordem de 15 a 20 minutos. Os objetivos conjuntos dessas fases é detalhar, 
descrever a solução (ou soluções) escolhida, e confronta-la com o “briefing”, verificando sua aderência. 
Já no Writestorming, Menshhein (2007) explica que é um processo no qual o falar é secundário; cada participante 
tem como objetivo escrever no papel quais são as suas ideias, e a liberdade é fundamental. Nenhuma pessoa deve 
pensar com limites, por isso os estudos são importantes, pois buscar o máximo em informações auxilia a realizar 
pesquisas e dá um primeiro passo muito mais firme. 
A principal diferença em Writestorming e Brainstorming reside no fato de que, na primeira técnica, as ideias são 
inicialmente escritas para depois serem apresentadas, discutidas e avaliadas. Já na segunda técnica, as ideias são 
diretamente apresentadas pelos participantes, de forma oral, discutidas e avaliadas. Em ambas as técnicas, todas as 
possíveis soluções devem ser levadas em conta para auxiliarem na resolução criativa de problemas, desafios, 
executadas em tempo pré-determinado. O que se busca nestas situações é o uso intensivo da criatividade por parte 
dos envolvidos, visando não a busca do consenso, e sim de uma ideia que possa ser traduzida em uma solução 
inovadora ou que ao menos produza novos resultados. 
 
19 
 
TEMA 3 – CICLO PDCA 
O PDCA representa as iniciais das seguintes palavras em inglês (Programa MLT, 2017): 
 
 
Para Machado (2007), o PDCA é um método gerencial de tomada de decisões, nas quais as etapas têm cada uma um 
significado e uma aplicação específica: Na etapa de planejamento são estabelecidas as metas e as formas de alcançá-
las, porém,anterior a isto, é necessário observar o problema a ser resolvido, analisar o fenômeno e descobrir as 
causas do problema. Esta etapa é caracterizada como a de maior complexidade porque erros cometidos na 
identificação do problema e no delineamento de ações dificultarão o alcance dos resultados. Na etapa de execução 
as tarefas planejadas na etapa anterior são colocadas em prática e dados são coletados para as análises da próxima 
etapa (verificação). Nesta etapa é necessário iniciativa, educação e treinamento. Na etapa de verificação os dados 
coletados na etapa de execução são utilizados na comparação entre o resultado conquistado e a meta delineada. 
Caso a meta não tenha sido atingida deve-se retornar a fase de observação da etapa de planejamento, analisar 
novamente o problema e elaborar um novo plano de ação. Na etapa de atuação corretiva acontecem as ações de 
acordo com o resultado obtido. Se a meta foi conquistada, a atuação será de manutenção (adotar como padrão o 
plano proposto). Se a meta não foi conquistada, a atuação será de agir sobre as causas que impediram o sucesso do 
plano. 
Como um método, o PDCA, indica quatro etapas integradas, consecutivas e complementares que, uma vez adotadas, 
melhoram as possibilidades das organizações atingirem seus resultados por meio do caminho da qualidade e da 
melhoria contínua. 
TEMA 4 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
Para Magri (2009), o diagrama de causa e efeito, também chamado diagrama de Ishikawa ou de espinha de peixe, 
apresenta as causas de um problema em forma de espinha de peixe: os 6 M’s: método, mão de obra, materiais, 
medidas, máquinas e meio ambiente. Em determinadas áreas, como a de prestação de serviços, geralmente as 
categorias básicas utilizadas são: procedimentos, pessoas, ponto, políticas, medição e meio ambiente. Esta análise 
compreende a avaliação e validação em relação às possíveis causas agrupadas em categorias, conhecidas como 4M 
ou 6M, dependendo da extensão desejada da análise requerida: 
 
P, de Plan 
•Planejar – estabelecer os objetivos e 
processos necessários para fornecer 
resultados de acordo com os 
requisitos e políticas prédeterminados
D, de Do 
•Fazer, executar – implementar as 
ações necessárias. 
C, de Check 
•Checar, verificar – monitorar e medir 
os processos e produtos em relação às 
políticas, aos objetivos e aos 
requisitos estabelecidos e relatar os 
resultados.
A, de Act 
•Agir – executar ações para promover 
continuamente a melhoria dos 
processos
20 
 
 
– Diagrama de causa e efeito nos processos de trabalho 
 CAUSAS 
 Mão de Obra Métodos ou Máquina EFEITO 
 Pessoas Procedimentos 
 
 
 
 
 Medida ou Matéria – Prima Meio Ambiente 
 Informações do Insumos 
 Processo 
 ITENS DE VERIFICAÇÃO 
 PROCESSO 
Na construção do diagrama, os itens alocados correspondem à verificação que se fará para se associar as possíveis 
causas com os resultados desejados (efeitos). Segundo Magri (2009), para se fazer um diagrama de causa e efeito, 
alguns passos são recomendados: 
1. O primeiro passo é definir o problema a ser estudado e o que se deseja obter. 
2. Estudar e conhecer o processo envolvido através de observação, documentação, troca de ideias com 
pessoas envolvidas. 
3. Fazer uma reunião com as pessoas envolvidas no processo e discutir o problema, é importante incentivar 
todos a exporem suas ideias, fazer um brainstorming. 
4. Após coletar todas as informações, organizá-las em: causas principais, secundárias, terciárias, eliminando 
informações sem importância. 
5. Montar o diagrama, e conferir com todos a representação da situação atual. 6. Marcar aquilo que é mais 
importante para obter o objetivo que se pretende alcançar. 
 Esses passos exigem uma clareza e um conhecimento do objeto a ser estudado, haja vista que a análise das 
possíveis causas associadas à natureza do problema ou desafio proporcionará a criação de um plano de ação para se 
atingir os efeitos desejados. 
TEMA 5 – BENCHMARKING 
A metodologia de Benchmarking visa um aprendizado organizacional a partir das melhores práticas mercadológicas 
de outras empresas, quer seja em gestão, produção, lançamentos ou inovação de produtos. Essas melhores práticas 
servem ao mesmo tempo como referência e fonte de aprendizado a serem adaptadas e, se possível, incorporadas de 
forma eficaz. 
Na visão do administrador Siqueira (2017), Benchmarking é uma técnica que cria condições favoráveis, ou seja, tira o 
melhor das ideias praticadas entre as empresas num mercado competitivo. É um processo de identificação e 
percepção de boas práticas de outras organizações consideradas destaque e despontadas como as melhores sempre 
com o intuito de importar novos paradigmas pensando sempre em alcançar ou em superar os concorrentes 
 
 
RESULTADOS 
21 
 
As vantagens do Benchmarking 
OBJETIVOS SEM BENCHMARKING COM BENCHMARKING 
COMPETITIVIDADE • Focalização interna 
• Mudanças por meio da 
evolução 
• Conhecimento da 
concorrência 
• Mudanças inspiradas nos 
outros 
MELHORES PRÁTICAS 
EMPRESARIAIS 
• Poucas soluções 
• Manutenção das práticas 
atuais 
• Muitas opções de práticas 
• Desempenho superior 
DEFINIÇÃO DOS REQUISITOS DO 
CLIENTE 
• Baseada na história ou 
intuição 
• Percepção subjetiva 
• De dentro para fora 
• Baseada na realidade do 
mercado 
• Avaliação objetiva 
• De fora para dentro 
FIXAÇÃO DE METAS E DE 
OBJETIVOS 
• Focalização interna e 
subjetiva 
• Abordagem reativa 
• Focalização externa e 
objetiva 
• Abordagem proativa 
 
MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE • Perseguição de estimativas 
• Noção de forças e fraquezas 
• Caminho de menor 
resistência 
• Solução de problemas reais 
• Compreensão dos 
resultados 
• Melhores práticas do 
mercado 
 
As perguntas inspiram mudanças e novos comportamentos. Neste sentido, o manual de Técnica de Auditoria 
Benchmarking (2000), do Tribunal de Contas da União, propõe uma série de perguntas a respeito de como 
evidenciar a necessidade de mudança, comparativamente com o desempenho de outras empresas, como 
preconizado pelo Benchmarking: 
• O que os outros estão fazendo? 
• Como estamos em relação a outras 
instituições similares? 
• Como somos avaliados pelos nossos usuários? 
• Em que precisamos melhorar? 
• Haverá um meio melhor de realizar o que 
fazemos? 
• Como podemos monitorar nosso progresso? 
Esta série de perguntas visa criar um ambiente favorável para as mudanças. O manual de Técnica de Auditoria 
Benchmarking (2000) explica que o Benchmarking pode ser definido como uma técnica voltada para a identificação e 
implementação de boas práticas de gestão. Nesse sentido, ainda, o Benchmarking pode ser comparado com uma 
técnica de diagnóstico, a partir de uma comparação pontual que permita a identificação de áreas a serem analisadas 
em maior profundidade, com vistas ao acompanhamento da evolução do desempenho. 
FINALIZANDO No início desta aula foi proposta uma reflexão: 
1) Qual a ferramenta responsável por ordenar todos os fatores ambientais que representam riscos externos ou 
novas possibilidades a organização, como as ameaças e as oportunidades? A ferramenta responsável por 
ordenar todos os fatores ambientais externos é a matriz SWOT, que possibilita um olhar completo para a 
organização, a partir do ambiente interno e externo, fatores positivos e negativos. 
2) Em termos práticos, qual a diferença entre Brainstorming e Writestorming?) Em termos práticos, no 
Writestorming as ideias são inicialmente escritas individualmente, depois apresentadas e discutidas. Já no 
Brainstorming as ideias são diretamente apresentadasoralmente e discutidas em conjunto 
22 
 
O planejamento baseado em cenários requer das organizações a capacidade de um autodiagnostico imparcial de 
todas as suas fortalezas e vulnerabilidades, pois é justamente a partir deste levantamento de informações que se 
possibilita a construção de cenários. Em tempos de mudanças, crises ou dificuldades, as empresas têm uma 
tendência de mudança como reação a esta situação. No entanto, a técnica de cenários oportuniza uma mudança 
planejada, pelos motivos certos, adequada à realidade da empresa. Para modelar cenários, as organizações 
necessitam de ferramentas ou instrumentos de apoio, que permitam organizar as informações. As ferramentas 
proporcionam que as empresas tenham uma metodologia para sistematizar o que precisa ser organizado e 
discutido a fim de se tomar decisões. 
TEMA 1 – PAINEL DE ESPECIALISTAS
Quando especialistas são convidados a participar para opinar sobre determinados assuntos, os eventos são 
caracterizados como fórum, no qual todos participam ao mesmo tempo, ou em subgrupos – menos grupos – e 
depois as opiniões são agrupadas em painéis. Os participantes têm liberdade para posicionar-se favoravelmente 
ou contrariamente, concordando ou discordando em seus posicionamentos, pois o maior interesse é aumentar a 
percepção e compreensão sobre a extensão, impacto, riscos e dificuldades ou não de uma determinada ideia, 
projetos ou planejamento. 
 
Como metodologia do painel de especialistas, é necessário uma definição do tema e um planejamento do fórum, 
incluindo os participantes, data, local e formato antes do evento em si. Para o dia do fórum de especialistas, 
sugere-se algumas etapas complementares: 
• Abertura por parte do moderador e participação das autoridades do evento; 
• Palestra de abertura a fim de informar e posicionar os participantes sobre o andamento da situação, 
o objetivo geral do evento e os resultados esperados; 
• Sessões de apresentação sobre subtemas e tópicos especiais; 
• Formação de grupos de trabalho para as discussões; 
• Apresentação dos resultados dos grupos; 
• Finalização, consolidação dos resultados e encaminhamento das próximas ações. 
Em relação à construção de cenários, o painel de especialistas mostra-se como uma ferramenta assertiva, pois 
oportuniza que os temas referentes à realidade das empresas, seu futuro, definição de estratégias ou planos de ação 
sejam discutidos internamente ou com a ajuda de profissionais externos. 
Pinheiro, Farias e Abe-Lima (2013), 
consideram o painel de especialistas 
como um técnica de pesquisa ou 
investigação no qual especialistas 
apresentam uma perspectiva muito 
específica sobre o assunto, a ser 
integrada com outras visões, 
implicando em uma análise complexa e 
extensa. Os resultados destes painéis 
não são conclusivos, e, sim, 
complementam a visão inicial sobre o 
tema, assunto ou ambiente, ampliando 
a visão inicial, e também 
retroalimentam os envolvidos nesta 
interação. 
Fontes, Pires e Sujii (2002) explicam que nos 
encontros de especialistas devem ser feitos todos 
os esforços para garantir que esta iniciativa não se 
caracterizasse como um fórum para antagonismos 
ou posicionamentos a favor ou contra 
determinado assunto ou tema, ou uma iniciativa 
em apoio ou em oposição. Ao contrário, o painel 
deve ser visto como uma oportunidade de 
examinar os fatos e analisar os riscos sob a ótica 
exclusiva do conhecimento científico. Ainda para 
os autores, deve-se finalizar o fórum com um 
relatório destacando todas as possibilidades 
relativas ao assunto e tópicos em questão, para 
darem suporte às ações posteriores, havendo ou 
não consenso.
23 
 
TEMA 2 – TÉCNICA DELPHI 
Wright e Giovinazzo (2000) explicam que a técnica Delphi é um método para planejamento em situações de carência 
de dados históricos, ou nas quais pretendese estimular a criação de novas ideias, útil quando se quer realizar uma 
análise qualitativa do mercado, permitindo que se projetem tendências futura em face a descontinuidades 
tecnológicas e mudanças socioeconômicas. 
Sequência de execução de uma pesquisa Delphi 
 
 
Para o Instituto Sagres (2017) deve-se aumentar a confiabilidade no estabelecimento de uma visão de futuro da 
organização, portanto, é preciso recorrer a uma consulta com especialistas – também chamados de peritos – que, 6 
por seus conhecimentos e acurada percepção da conjuntura, identificarão os cenários mais prováveis, abstraindo-se 
a série histórica. Neste sentido, o instituto apresenta sua definição sobre o Delphi: O método consiste basicamente na 
organização de um grupo de peritos que são consultados sobre uma série de questões, que serão respondidas de modo 
intuitivo. Os resultados dessa primeira fase são analisados, calculando-se a mediana e a amplitude inter-quartílica. A síntese dos 
resultados é apresentada a cada um dos participantes que, após tomarem conhecimento, respondem novamente, 
caracterizando a ênfase interativa do método, também chamada de convergência de opiniões. 
Esta técnica tem sido amplamente empregada por empresas públicas e privadas, incluindo o governo em suas 
distintas instâncias, pois permite uma amplitude de percepções a respeito de um mesmo tema, com peritos e 
especialistas na área. 
TEMA 3 – MAPAS DE CONHECIMENTO 
o mapeamento do conhecimento tem um papel importante por contribuir na identificação dos conhecimentos 
relevantes, localização e organização de todas as informações pertinentes, visando um emprego futuro dela nos 
momentos essenciais da trajetória da empresa. 
INÍCIO
Elaboração do 
questionário e seleção 
dos painelistas
1ª Rodada: respostas e 
devolução
Tabulação e anelise dos 
questionários recebidos
É necessário introduzir 
questões?
ELABORAÇÃO DAS 
NOVAS QUESTÕES
Elaboração do novo 
questionário e envio
Nova rodada: respostas 
e devolução
Tabulaçao e análise de 
daos recebidos
A convergencia das 
respostas é satisfatória?
Conclusões gerais
Relatório para os 
respondentes
Relatório final
NÃO
SIM
FIM
NÃO 
PROCEDIMENTOS EXECUTADOS PELOS COORDENADORES 
PROCEDIMENTOS EXECUTADOS PELOS RESPONDENTES 
24 
 
 
Passo 1 Definir que necessidade ele irá suprir, que objetivo o projeto pretende alcançar e quais serão suas 
prioridades 
Passo 2 Escolher que método utilizar na obtenção das informações sobre as fontes de conhecimento. 
 
Passo 3 
Escolher as equipes de coleta de informações, elaboração e veiculação do mapa, definindo 
também suas responsabilidades e o tempo que se dedicarão ao projeto. 
 
Passo 4 
Coletar informações, tabulando os dados da pesquisa, visando reunir as informações obtidas, 
confrontá-las e analisa-las. A tarefa de veiculação do mapa abrange sua conversão na forma em 
que ele será publicado. 
 
Passo 5 
Apresentar o mapa, sob a forma de um documento impresso, um diagrama ou um documento 
divulgado na intranet da organização, incluindo links e hiperlinks. 
A gestão do conhecimento e a consequente sistematização e compartilhamento deste na forma de mapas guardam 
uma relação íntima com a inovação, pois empresas inovadoras são aquelas consideradas a partir de sua capacidade 
de gerir suas informações. Na etapa de construção de cenários futuros, que envolve as tomadas de decisão da 
organização, a gestão e organização do conhecimento em mapas exerce um papel importante, pois permite 
sistematizar as informações, que serão a matéria-prima destas decisões. 
TEMA 4 – REDES DE COOPERAÇÃO 
Num sentido organizacional, indica uma propensão de pessoas e organizações a cooperarem visando a interesses 
comuns em determinados assuntos, temas, projetos ou planos de trabalho. Este compartilhamento de informações 
pode ocorrer entre áreas funcionais específicas, como produção, finanças ou recursos humanos, visando um 
aproveitamento do que existe de melhor em cada parte, criando uma sinergia entre ambos. Em termos de cenários, 
esta cooperação na forma de rede permite um ganho por parte dos envolvidos, pois