Aula 07 - Adm Geral - ICMS-RJ - Exponencial Concursos - 2016 - Arthur Macedo

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Assunto Página 
1- Gestão de Mudanças Organizacionais 03 
2- Gestão de Conflitos 10 
3- Questões comentadas 18 
4- Lista de exercícios 26 
5- Gabarito 31 
 
 Olá, futuros auditores e auditoras! 
 Vamos para a nossa Aula 07 do curso de Administração Geral e 
Pública para o ICMS-RJ. Será nossa última aula da parte de administração 
geral do programa da nossa prova. Vamos estudar nesta aula os temas 
"gestão de mudanças" e "gestão de conflitos". São temas bastante intuitivos. 
Será um estudo tranquilo, desde que seja feito com muita atenção, como 
sempre eu peço. 
 Não é hora de enfraquecer! Astral pra cima, dedicação, organização e 
atenção sempre. Contem comigo, qualquer dúvida é só entrar em contato. 
 
 
 Estão prontos? Simbora!!! 
 Abraços, 
 Arthur Macedo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 07 – Gestão de Mudanças Organizacionais. Gestão de Conflitos. 
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1.1. Conceito e Processo de Mudança 
 Falar de mudança é falar de algo inerente à condição humana. Nada 
é estático, tudo está em constante evolução. Nas organizações é que 
notamos como os processos de mudança influenciam tanto o seu panorama. A 
evolução do pensamento administrativo é pautado em constantes mudanças 
de paradigma, a todo momento, principalmente nas últimas três décadas. A 
entrada (sem volta) da tecnologia e o encurtamento das distâncias 
fizeram com que o ambiente adquirisse uma instabilidade incrível. Daí, a 
habilidade de mudar e se adaptar ao novo cenário tornou-se um diferencial 
competitivo para as empresas. 
 Gestão da mudança é isso: administrar e antever as mudanças nos 
cenários organizacionais, para que estas mudanças sejam preferencialmente 
planejadas com o maior critério possível, de maneira estruturada, a fim de 
evitar equívocos, perdas e descontinuidades. 
 Mudanças organizacionais não são apenas aquelas mudanças 
bruscas, reinvenções ou reengenharias. Uma simples realocação de um 
funcionário, em um departamento qualquer, é considerada uma mudança, e 
dependendo do modo como for feita esta operação, pode até incorrer em 
graves prejuízos para a entidade. 
 Segundo Lima & Bressan (2003), mudança organizacional é "qualquer 
alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais (pessoas, 
trabalho, estrutura formal, cultura) ou nas relações entre a organização e seu 
ambiente, que possa ter consequências relevantes, de natureza positiva ou 
negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional". 
 Para Hayes (2002) "a gestão da mudança está associada à modificação 
ou transformação da organização, visando manter ou melhorar sua eficácia 
por meio do gerenciamento, no que tange aos processos de mudança". 
 Outra definição importante para que possamos assimilar o conteúdo é a 
de Chiavenato (2010), que define mudança como "a passagem de um 
estado para outro diferente". Esta simples (e categórica) definição nos 
ajuda a ratificar o seguinte: qualquer alteração na organização, seja em qual 
nível for, é considerada uma mudança, que precisa ser gerenciada, de modo a 
evitar conflitos e gerar ganhos (ou, pelo menos, evitar perdas). 
 
Gestão de Mudanças 
Organizacionais
Administrar e antever mudanças
Gerenciar os processos de mudança
Evitar equívocos, perdas e descontinuidades
1- GESTÃO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 
 
 
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 Diversos autores estabeleceram uma série de etapas para explicar o 
processo de mudança numa organização. Seguindo o histórico do que é mais 
cobrado por nossa banca, vamos ver um importante esquema com os oito 
passos de um processo de mudança, segundo Kotler (1997): 
 
 Vamos fechar o entendimento dos primeiros conceitos do nosso estudo 
da gestão da mudança organizacional com os três passos que definem o 
processo SIMPLIFICADO de mudança, segundo Kurt Lewin (1965): 
primeiro o descongelamento, que seria a fase de conscientizar a 
organização acerca da necessidade de mudança e comunicar o 
procedimento a todos; logo após, viria a fase da mudança propriamente 
dita, com a execução do que fora planejado, modificado o status quo 
(estado das coisas) para atingir o objetivo pretendido; por fim, chegaria a fase 
do recongelamento, com a consolidação do procedimento, concretizando 
a situação recém-modificada e adotando as novas práticas. 
1
• Estabelecer um senso de urgência
2
• Criar uma coalizão para a liderança
3
• Desenvolver visão estratégica
4
• Comunicar a visão da mudança
5
• Dar poder aos funcionários (empowerment) para realização das ações
6
• Gerar vitórias de curto prazo
7
• Consolidar os ganhos e produzir mais mudanças
8
• Incorporar as mudanças à cultura organizacional
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 (FCC - Analista Judiciário - TST - 2012) O Modelo de 
Mudança elaborado por Kurt Lewin tem as seguintes etapas sequenciais: 
a) solidificação e aquecimento, liquefação e nova solidificação. 
b) congelamento, aquecimento e recongelamento.
 
c) desconstrução, interferência e construção.
 
d) solidificação, descongelamento e mudança. 
e) descongelamento, mudança e novo congelamento. 
 Resolução: Para fixar o que aprendemos. Modelo de Lewin para a 
gestão da mudança, também conhecido como o processo simplificado da 
mudança: descongelamento, mudança, recongelamento (ou novo 
congelamento). É assim mesmo que nossa banca costuma cobrar, na 
literalidade do conceito. Fácil? Não pode errar! Nosso gabarito é a alternativa 
E. 
 
1.2. Classificação das Mudanças Organizacionais 
 Vamos observar um quadro com diversas classificações importantes 
para o nosso estudo da gestão da mudança. Este quadro foi adaptado do que 
fora proposto por Silva (2001), e muitas destas classificações já foram 
cobradas em recentes certames de nossa banca. Olho vivo: 
 
Critérios Classificação das Mudanças Organizacionais 
Quanto à 
intencionalidade 
Intencional (ou deliberada): O processo é originado 
conscientemente por uma decisão da organização. 
Não intencional (ou emergente): O processo tem origem em 
circunstâncias não previstas e que acontece sem quea 
organização tenha assumido uma opção consciente para realizá-
la. 
Descongelamento
MUDANÇA
Recongelamento
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Quanto ao 
controle 
Programada (ou planejada): O processo segue uma 
sequência de eventos projetados pela organização. 
Dirigida: Embora não haja uma sequência rígida de eventos 
programados, o controle do processo é assumido pela direção 
da organização. 
Espontânea: Acontece sem que a direção da organização tenha 
controle sobre o processo. 
Quanto à afetação 
das estruturas 
organizacionais 
Macro: Envolve uma grande variedade de dimensões internas e 
externas da organização. 
Micro: Acontece de modo local, interno à organização, 
envolvendo um conjunto restrito de dimensões. 
Quanto à 
frequência 
Evolutiva (ou incremental): Tende a ser composta por 
pequenas alterações que acontecem de modo sequencial, 
frequente, mas que, em longo prazo, podem 
Episódica (ou intermitente): O processo é marcado por um 
início, meio e fim, geralmente em um curto espaço de tempo. 
Quanto à 
profundidade das 
alterações 
Normal (ou marginal, ou contínua): Tende a provocar 
pequenas alterações no conjunto global de dimensões da 
organização. 
Radical (ou severa, ou descontínua): Tende a provocar 
grandes alterações no conjunto global de dimensões da 
organização. 
Quanto ao 
conteúdo 
De natureza técnica/econômica: Afeta mais as dimensões 
estruturais, processuais, tecnológicas e econômicas. 
De natureza humana/social: Afeta mais as relações 
humanas, relacionamento dos grupos e outros aspectos 
sociais. 
 
1.3. Agentes da Mudança 
 Não é fácil para um administrador estar à frente de um processo de 
mudança na sua organização. É preciso que haja habilidade para lidar com 
as resistências e, principalmente, espírito de liderança, para que o 
convencimento dos colaboradores seja algo natural. Nem todos os gestores 
possuem essas características, então vamos diferenciá-los. 
 Existe um grupo de administradores que não gostam de mudanças, 
preferem que as coisas permaneçam como se encontram, a fim de evitar 
qualquer tipo de trabalho de convencimento e conscientização dos 
colaboradores. São os chamados gestores do status quo (estado das 
coisas). Os próprios gestores têm medo do que possa acontecer com a 
mudança proposta, e eles mesmos barram as ações e as novas ideias. 
 Por outro lado, existem os chamados agentes da mudança, ou 
líderes das mudanças, que são incentivadores das mudanças, criadores de 
novas ideias, inspiram os colaboradores a serem criativos e promovem a 
participação de todos no processo de mudança. São estes os novos gestores 
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das organizações deste milênio, que precisam estar atentas a todo e qualquer 
movimento no ambiente. 
 
 
1.4. Resistência a Mudanças 
 O homem é, por natureza, resistente a todo tipo de mudanças. É 
algo cultural, entranhado na sociedade. Nas organizações, as mudanças 
também costumam sofrer uma certa resistência dos colaboradores, 
principalmente daqueles menos esclarecidos. Por isso que planejar e divulgar 
as mudanças é uma tarefa tão importante, pois faz com que os colaboradores 
fiquem conscientes dos impactos que sofrerão com as modificações impostas 
ou propostas. 
 Segundo Hernandez e Caldas (2001), "as organizações poderiam ser 
consideradas processos em equilíbrio quase-estacionário, ou seja, a 
organização seria um sistema sujeito a um conjunto de forças opostas, mas de 
mesma intensidade que mantêm o sistema em equilíbrio ao longo do tempo. 
Esses processos não estariam em equilíbrio constante, porém mostrariam 
flutuações ao redor de um determinado nível. 
 As mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a outra em 
intensidade, deslocando o equilíbrio para um novo patamar. Assim, a 
resistência à mudança seria o resultado da tendência de um indivíduo ou de 
um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para 
um novo patamar de equilíbrio". 
 Portanto, a partir da definição acima, fica claro que a resistência às 
mudanças pode ser uma ação consciente (quando, por exemplo, ocorre um 
piquete realizado por um sindicato ou grupo de colaboradores) ou 
inconsciente (um mecanismo de defesa pessoal contra uma ameaça de 
perda no seu trabalho específico). As fontes de resistência a mudanças podem 
Gestores do status quo
Não gostam de mudanças
Barram as novas ideias
Têm medo da mudança
Desejam que as coisas 
permaneçam como estão
Agentes da mudança
Líderes das mudanças
Incentivadores
Promovem a participação
Inspiram a criatividade dos 
colaboradores
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ser individuais ou organizacionais. Vamos ver dois esquemas com alguns 
exemplos das fontes de resistências: 
 
 
 
 Diante da resistência aparente, os administradores precisam 
tomar providências buscando eliminar ou diminuir os efeitos da resistência 
nas mudanças a serem implementadas. Os estudiosos da administração 
enumeram diversas "táticas" para convencer os colaboradores da importância 
Resistência 
Individual
Avaliações e 
metas 
diferentes
Processamento 
seletivo de 
informações
Auto-interesse
Hábito
Medo do 
Desconhecido
Segurança
Falta de 
entendmento e 
confiança
Incerteza
Fatores 
econômicos
Resistência 
Organizacional
Ameaça à 
especialização
Inércia de 
grupo
Inércia 
estrutural
Foco limitado 
de mudança
Ameaça às 
distribuições de 
recursos
Ameaça às 
relações de 
poder
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daquela mudança pretendida. Vamos ver um esquema com oito dessas táticas 
para encarar a resistência às mudanças, propostas por Robbins (2010): 
 
 
 (FCC - Analista Judiciário - TST - 2012) Perante 
resistências à mudança em um órgão público, naturais em grupos que passam 
pela reorganização da estrutura interna, cumpre inicialmente aos gestores 
utilizar-se de: 
a) meios de pressão, de forma a fazer valer o plano em detrimento de outras 
posições, combinado à intensa comunicação do produto do processo de 
mudança. 
 
b) criação de atmosfera de confiança na mudança, a disponibilidade de apoio 
e a mostra de urgência para a mudança. 
 
c) conciliações, de forma a trocar interesses, oferecendo abertura para 
negociações ou premiando mostras de alinhamento das pessoas em relação ao 
plano. 
 
d) investimento em treinamento, capacitando o pessoal a agir dentro dos 
novos moldes, e premiação de melhores práticas. 
 
e) capacidade política, de forma a articular apoiosque gerem pressão para o 
convencimento de grupos e indiquem penalidades pela não adesão.
 
 
 Resolução: O enunciado pede para que achamos uma resposta 
coerente ao cenário de resistência a mudanças em um órgão público, que, 
naturalmente, é um local difícil para implementar mudanças. Vamos de cara 
para o nosso gabarito, que é a letra B. A melhor maneira é criar essa 
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Comunicar o processo de mudança
Fazer com que o colaborador participe do processo de mudança
Buscar sempre o apoio dos colaboradores
Desenvolver relações positivas entre gestores e funcionários
Implementar as mudanças com justiça e transparência
Selecionar pessoas que aceitam mudanças
Se for preciso, usar de manipulação e cooptação
Em caso extremo, uso da coerção para implementar as mudanças
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atmosfera para gerar confiança nas mudanças necessárias, e dar todo o apoio 
para as pessoas. Vamos ver os erros das demais alternativas. 
 A alternativa A está incorreta, pois não são adequados os meios de 
pressão neste procedimento. A alternativa C está incorreta, pois "troca de 
interesses" não retrata o que o enunciado pede. A alternativa D também está 
incorreta, pois, apesar de ser uma alternativa coerente para as organizações 
privadas, não se adequa muito bem às organizações públicas. Por fim, a 
alternativa E está incorreta, também usando o termo "pressão". 
 
 
2.1. Conceito e Causa dos Conflitos 
 Vamos iniciar o nosso segundo tema desta aula: a gestão de 
conflitos. Sempre que houver relação de convivência entre um determinado 
grupo de pessoas, é natural que ocorram os conflitos. As pessoas podem 
divergir nas ideias, nos objetivos, sobre o passado, o presente e o futuro. 
Normalmente, quando escutamos a palavra "conflito", já associamos a algo 
ruim, que pode trazer efeitos danosos. Mas na verdade nem sempre é assim. 
 Conflito, na etimologia da palavra, significa choque entre duas 
coisas, embate de pessoas ou de grupos opostos que lutam entre si. 
Portanto, conflito é um antagonismo de ideias, com situações e opiniões 
divergentes. Segundo Chiavenato (2004) "o conflito é muito mais do que um 
simples acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, 
mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de 
alcançar os seus objetivos”. 
 Os conflitos podem ocasionar diversos problemas para as organizações, 
e daí surge a necessidade de gerencia-los. No entanto, administrar conflitos 
não significa eliminar conflitos. Os conflitos são situações naturais, 
inerentes ao ser-humano, e não são passíveis de eliminação, e sim de correto 
gerenciamento. Se bem administrado, pode trazer consequências boas para a 
organização. Atenção nisso! 
 
Gestão de 
Conflitos
Deve-se gerenciar o antagonismo de ideias
Conflitos não são eliminados, e sim, administrados
Conflitos são situações inerentes ao homem
Quando necessário, é preciso tomar medidas 
extremas
2- GESTÃO DE CONFLITOS 
 
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 Chiavenato (2004) divide em quatro os efeitos causadores de 
conflitos nas organizações: ambiguidade de papeis, quando as expectativas 
são pouco claras ou confusas; objetivos concorrentes, com a complexidade 
e a especialização do trabalho, podem surgir interesses divergentes entre as 
pessoas e as áreas da organização; recursos compartilhados, uma vez que 
os recursos organizacionais são limitados e escassos, e isso pode gerar disputa 
pelos recursos; e interdependência de atividades, quando as pessoas 
dependem um dos outros para realizar as suas atividades, e nem sempre 
existe uma sinergia entre eles. 
 Ainda segundo Chiavenato, o conflito é inevitável, e o administrador 
precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A 
solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que 
o provocaram. 
 Já para Berg (2012), são três as principais causas para que os conflitos 
ocorram: mudanças, que ocorrem, normalmente, por pressão do mercado, e 
podem ocasionar demissões ou reestruturações ; recursos limitados, devido 
a enxugamentos periódicos, as organizações podem gerar conflitos ao limitar 
os recursos; e choque entre metas e objetivos: quando acontecem 
impasses entre departamentos ou diretorias por falta de comunicação ou 
sintonia, devido a um planejamento deficiente. 
 Vamos ver um esquema com um resumo de todas as possíveis causas 
dos conflitos, segundo os autores que estudamos. 
 
 (FCC - Analista Judiciário - TRF 4 - 2010) O processo 
resultante de uma pessoa (ou grupo de pessoas) perceber que outra pessoa 
ou grupo está impedindo, ou se encontra em vias de impedir, que uma ação 
importante ou meta seja concretizada adequadamente, é denominado 
a) chantagem funcional. 
Causas dos 
Conflitos
Mudanças
Recursos compartilhados
Recursos limitados
Choque entre metas e objetivos
Interdependência de atividades
Objetivos concorrentes
Ambiguidade de papeis
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b) competição.
 
c) dissonância cognitiva. 
d) coação. 
e) conflito. 
 Resolução: O conceito apresentado no enunciado resume o que 
acabamos de estudar na parte teórica. Conflito acontece quando existe um 
embate de ideias ou divergência de sentidos entre pessoas ou grupo de 
pessoas. Portanto, nosso gabarito é a letra E. Sempre lembrando que 
conflito não se elimina, e sim, administra-se. Fixar esse entendimento é 
fundamental, e cai muito nas provas. 
 
2.2. Tipos de Conflitos 
 Para entender como se gerenciam os conflitos numa organização, torna-
se fundamental o aprendizado dos tipos de conflitos e as formas como eles 
podem ocorrer. São várias as abordagens teóricas sobre os tipos de conflitos. 
Através dos próximos esquemas, vamos focar o nosso estudo em três 
importantes teorias, que foram escolhidas, é claro, levando em conta a 
chance de que possam aparecer na nossa prova. 
 A primeira abordagem sobre a tipologia dos conflitos vem de Chiavenato 
(2004), que divide os conflitos em intrapessoais e externos. 
 
 
Já a abordagem adotada por Berg (2012) adota três tipos de conflitos: 
pessoais, interpessoais e organizacionais. 
Conflitos Intrapessoais
• Envolve dilemas de ordem 
pessoal.
Conflitos Externos
• Envolve vários níveis, como o 
interpessoal, intragrupal, 
intergrupal, intraorganizacional e 
interorganizacional.
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Por fim, a terceira teoriasobre tipos de conflitos vem dos autores 
Burbridge e Burbridge (2012), que dividiram os conflitos em internos e 
externos. 
 
 
 Oriento que vocês leiam os conceitos sem se preocupar em decorar 
cada teoria e seus autores. São conceitos parecidos. O importante é 
conhecer a existência das abordagens diferentes e saber o que significa cada 
tipo de conflito. Nas provas, a banca poderá indicar uma situação concreta e 
pedir para o candidato apontar qual tipo de conflito se adequa à situação. 
 
2.3. Administrando Conflitos 
 Como já foi dito, os conflitos, uma vez identificados, não serão 
eliminados sumariamente, e sim, administrados. Segundo Neto (2005), é de 
suma importância que antes de tomar qualquer decisão investiguem-se os 
fatos ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, 
Conflitos pessoais
Como a pessoa lida com si mesma. 
Inquietações e dissonâncias pessoais do 
indivíduo.
Conflitos 
interpessoais
Ocorre entre indivíduos, podendo ser 
intergrupal ou intragrupal.
Conflitos 
organizacionais
Resulta das dinâmicas organizacionais 
em constante mudança, podendo sofrer 
influência do ambiente externo.
Conflitos 
internos
• Pode ocorrer entre departamentos e unidades de 
negócio, tendo como raiz o conflito entre pessoas.
Conflitos 
externos
• Ocorre entre a empresa e outras empresas ou 
governo, ou até com um indivíduo.
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desempenho, entre outros. Tudo para que injustiças não sejam cometidas e o 
conflito tenha um final satisfatório para todos. 
 São duas as principais teorias quando o assunto é administração de 
conflitos. A primeira corrente diz respeito às abordagens para administrar 
conflitos segundo Chiavenato (2004), quais sejam: 
 
 
 
Já a segunda teoria explicita os cinco estilos para administrar 
conflitos, criada através do estudo dos autores Thomas e Kilmann. São estes 
os estilos: 
 
ABORDAGENS
Estrutural
O gestor age em cima 
de elementos 
estruturais 
conflitantes (recursos 
limitados, diferenciação 
e interdependência) 
para controlar a 
situação.
de Processo
O gestor procura reduzir 
conflitos através da 
modificação de 
processos, desativando 
o conflito, acariação 
entre as partes ou 
colaborando para se 
chegar a um acordo.
Mista
Envolve aspectos 
estruturais e de 
processo, e é feita 
através de adoção de 
regras para solucionar 
conflitos ou criação de 
painéis integradores.
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Atitude assertiva e não cooperativa, 
prevalece o uso do poder.
Acomodação
Atitude inassertiva, cooperativa e 
autossacrificante. Renúncia dos 
interesses para satisfazer a outra parte.
Afastamento
Atitude inassertiva e não 
cooperativa, se colocando à margem
do conflito.
Acordo
Posição intermediária entre assertividade 
e cooperação, procurando soluções 
mutuamente aceitáveis.
Colaboração
Atitude assertiva e cooperativa, 
trabalha com o outro em busca de uma 
solução equilibrada.
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 O que podemos ressaltar é que, conforme preceituam todos os 
estudiosos da administração, não existe estilo certo ou errado para 
administrar um conflito. Tudo vai depender da situação concreta, do 
assunto e das pessoas envolvidas. O gestor precisa adaptar o estilo à situação, 
para abordar o conflito da melhor maneira. 
 (FCC - Analista - SERGAS - 2010) Atitudes que 
contribuem positivamente para administrar conflitos são: 
a) aprender a ouvir e impor sua opinião.
 
b) colocar-se no lugar do outro e esclarecer as dúvidas.
 
c) nunca dizer não e evitar fazer julgamentos.
 
d) deduzir o que o outro quis dizer e comunicar-se adequadamente. 
e) demonstrar interesse pelo outro e subjetividade. 
 Resolução: Vamos analisar cada alternativa para achar a que melhor 
se adapta ao conceito de administração de conflitos. A alternativa A está 
incorreta, pois não existe a imposição de opinião. A alternativa B é o nosso 
gabarito, pois uma das formas de administrar conflitos é colocar-se na 
posição do outro e observar a situação com outros olhos (empatia). 
 Já a alternativa C está incorreta, pois é preciso dizer não, às vezes, para 
solucionar conflitos. A alternativa D está também incorreta, pois deduzir o que 
o outro quis dizer não é uma forma de administrar conflitos. Por fim, a 
alternativa E está incorreta ao citar a subjetividade. Ao contrário, é preciso ser 
muito objetivo para administrar e solucionar os conflitos dentro de uma 
organização. 
 
2.4. Efeitos dos Conflitos 
 Intuitivamente, quando ouvimos falar em conflito, já pensamos se tratar 
de algo negativo e maléfico à organização. Porém, precisamos saber que o 
conflito pode gerar tanto um efeito negativo, como também um efeito 
positivo para as empresas. 
 Os conflitos acabam por ajudar no processo de mudanças 
necessárias e no crescimento das organizações. No entanto, podem gerar 
custos inesperados e não percebidos. 
 Segundo McIntyre (2007), o que vai determinar se o conflito é 
construtivo ou negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo 
que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gerente facilitar a 
gestão desse conflito. 
 Vamos ver um quadro comparativo com efeitos positivos e negativos 
dos conflitos em uma organização: 
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 (FCC - ATARH - SERGAS - 2013) Teóricos contemporâneos 
da Administração admitem que o conflito dentro da empresa nem sempre é 
ruim, pois os conflitos podem: 
a) servir como válvula de escape para tensões acumuladas ao longo do tempo, 
desde que resolvido de forma dialogada, que permita dificultar acordos. 
b) perdurar no tempo e constituir uma espécie de bloqueio ao progresso rumo 
às metas almejadas.
 
c) fornecer informações sobre o estado das inter-relações e centralização de 
poder na estruturação da empresa.
 
d) ajudar a impor o nível de estímulo necessário para a promoção de 
mudanças adaptativas, em um contexto de inovação. 
e) gerar uma realocação mais eficaz de recursos a partir da explicitação de 
demandas conflitantes.
 
 Resolução: Vamos analisar cada alternativa. A alternativa A está 
incorreta no tocante a "dificultar acordos". A alternativa B está incorreta, pois 
se trata de um efeito negativo dos conflitos. A alternativa C também está 
incorreta, e também é considerado um efeito negativo dos conflitos. 
 A alternativa D está incorreta, pois não existe imposição em mudanças 
adaptativas. Por fim, nosso gabarito é a alternativa E, com um bom 
exemplo de efeito positivo dos conflitos em organizações. 
 
 
 
- Desperta 
sentimentos e 
energia no grupo;
- Busca meios mais 
eficazes de realizar as 
tarefas;
- Gera criatividade 
para buscar a solução;
- Estimula a coesão 
grupal;
- A solução dos 
conflitos evita 
problemas parecidos 
no futuro.
- Pode provocar 
consequências 
indesejáveis;- Sentimentos de 
frustração, 
hostilidade e tensão
nas pessoas;
- Desperdício de 
energia;
- Prejudica a 
cooperação e o 
relacionamento entre as 
pessoas do grupo.
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01. (FCC - Analista - BACEN - 2006) O modelo científico de administração 
harmoniza-se mais com o estilo de mudança 
a) do conhecimento. 
b) participativa.
 
c) diretiva.
 
d) atitudinal. 
e) grupal. 
Resolução: O modelo científico da administração, capitaneado por Taylor, 
propunha que o poder estaria concentrado nas mãos dos dirigentes. Portanto, 
o estilo de mudança mais adequado ao modelo científico seria a mudança 
diretiva. Na classificação das mudanças, a título informativo, estaria 
enquadrado numa mudança dirigida, ou seja, mais controlada e 
programada, sob o comando dos dirigentes. GABARITO DA QUESTÃO: 
ALTERNATIVA C. 
 
02. (FCC - Analista de Controle - TCE/PR - 2011) A mudança acontece, 
sempre aconteceu e acontecerá. Ela está hoje acontecendo mais depressa do 
que nunca. Para ajudar as organizações a reagir às iniciativas de mudança, 
processos de mudança e mudanças de cultura, os gerentes de linha e os 
profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prática desses 
processos. Como campeões de mudança, os gerentes de linha devem se 
responsabilizar pela realização de quatro metas que são: 
1. Ajustar a cultura interna à desejada identidade de mercado.
 
2. Compreender o processo para a criação de uma mentalidade comum. 
3. Possuir um modelo de mudança que seja utilizado em toda a empresa. 
4. Manter a pressão sobre a empresa para que esta reaja à mudança. 
Em relação à 4a meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a: 
a) transformações acionárias.
 
b) alterações do comando maior.
 
c) criação de novas estratégias.
 
d) revisão das operações no mercado. 
e) opção de novas tecnologias. 
Resolução: Os gerentes de linha que são incumbidos de administrar uma 
situação de mudança precisam estar atentos às pressões vindas tanto do 
grupo de administrados, quanto dos administradores da organização. Ele 
3- QUESTÕES COMENTADAS 
 
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precisa ser o que chamamos de agente de mudanças, que incentive as 
mudanças, mas que esteja atento a todos os cenários. 
 O enunciado cita quatro metas sob responsabilidade do gerente de 
linha, e na quarta meta, aponta para que achemos nas alternativas alguma 
situação que poderá ocorrer durante o processo de mudança e que o gerente 
precisará por em prática. Dentre as alternativas, a única que podemos 
considerar como correta é a criação de novas estratégias. 
 Mesmo com o estabelecimento de novas estratégias, que pode acarretar 
em mudanças em todos os departamentos de uma organização, o agente de 
mudanças precisa impor sua liderança para que este procedimento ocorra com 
naturalidade e sem perdas significativas para a organização. GABARITO DA 
QUESTÃO: ALTERNATIVA C. 
 
03. (FCC - Auditor de Controle Externo - TCE/PR - 2012) Em relação a 
mudança organizacional, considere: 
I. São presenciados simultaneamente três campos de força em uma 
organização em mudança, que se caracterizam por desejar a mudança, evitar 
a mudança e implementá-la. 
II. A história da mudança mostra que, quando as condições melhoram, as 
pessoas se mostram insatisfeitas; não se contentam por terem progredido 
tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer. 
III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a introdução da 
mudança, identificado-os sequencialmente como mudança, descongelamento e 
recongelamento. 
IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a empresa 
desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora possam inicialmente 
colocar-se a favor, tendem a resistir à medida que as mudanças ocorrem. 
Está correto o que se afirma APENAS em: 
a) I, II e III. 
b) II, III e IV. 
c) I e III.
 
d) II e IV.
 
e) III e IV. 
Resolução: Vamos analisar cada assertiva da questão para chegar ao nosso 
gabarito. A primeira assertiva está incorreta, pois não são três campos de 
força, e sim, dois campos de força que agem num processo de mudança: as 
forças positivas e as negativas. A segunda assertiva está correta, pois as 
pessoas ficam insatisfeitas com os avanços adquiridos por pensarem que 
poderiam ir mais longe. 
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 A assertiva III está incorreta, pois errou a ordem do processo de 
mudança proposto por Lewin. O correto seria descongelamento, mudança e 
recongelamento. Por fim, a quarta assertiva está correta, pois é verdadeiro 
que os indivíduos possuem uma perene tendência a resistir às mudanças. 
GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA D. 
 
04. (FCC - Analista Judiciário - TRF 5 - 2013) Os três passos do Modelo 
Sequencial, criado por Kurt Lewin, para a introdução das mudanças nas 
organizações são: 
a) identificação, internalização e aceitação.
 
b) coleta, análise e implantação.
 
c) descongelamento, mudança e recongelamento. 
d) conflito, adaptação e novo conflito.
 
e) tácito, explícito e variável. 
Resolução: Questão que não pode errar de jeito nenhum! Processo de 
mudança simplificado, ou processo de Lewin, descreve os três passos para a 
mudança, que em sequência são: descongelamento, mudança e 
recongelamento. Ponto certo para você! GABARITO DA QUESTÃO: 
ALTERNATIVA C. 
 
05. (ESAF - Auditor Fiscal - Receita Federal - 2012) Analise as 
afirmativas que se seguem e assinale a opção que melhor representa o 
conjunto considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. 
I. Uma mudança planejada é orientada para aprimorar a capacidade de 
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados. 
II. Um executivo sênior, agente de mudança, deve se concentrar em quatro 
aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo físico e pessoas. 
III. A resistência à mudança é sempre individual e surge em decorrência de 
ameaças à relação de poder. 
a) C - C - E 
b) C - E - C 
c) E - C - C 
d) E - E - C 
e) E - C - E 
Resolução: Vamos analisar cada assertiva para responder ao que se pede no 
enunciado. A assertiva I está correta, com uma boa definição para as 
mudanças planejadas e a influência na atuação dos indivíduos na organização. 
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 A assertiva II está correta, e traz os quatro aspectos que o agente de 
mudanças deve concentrar os seus esforços e sua atenção. Osagentes de 
mudança são incentivadores das mudanças, criadores de novas ideias, 
inspiram os colaboradores a serem criativos e promovem a participação de 
todos no processo de mudança. 
 Por fim, a assertiva III está errada, pois a resistência às mudanças 
podem ser tanto individuais ou grupais/organizacionais. GABARITO DA 
QUESTÃO: ALTERNATIVA A. 
 
06. (ESAF - Analista - Ministério da Fazenda - 2013) Kurt Lewin definiu o 
processo de mudança em três fases: Descongelamento, Mudança e 
Recongelamento. Identifique as fases e as características das ações do 
administrador como agente de mudanças, relacionando os dois grupos de 
informações abaixo. A seguir, assinale a opção correta. 
Grupo I 
1. Descongelamento do padrão atual de comportamento. 
2. Mudança. 
3. Recongelamento. 
Grupo II 
( ) Minimizar resistências a mudanças.
 
( ) Identificar novos e mais eficazes meios de comportamentos.
 
( ) Agir no sentido de colocar as mudanças em ação.
 
( ) Ajudar as pessoas a perceberem que os comportamentos atuais são 
ineficazes. 
( ) Proporcionar todos os recursos de apoio necessários às pessoas.
 
( ) Criar aceitação e continuidade dos novos comportamentos. 
a) 1 - 2 - 1 - 2 - 3 - 3 
b) 2 - 1 - 2 - 2 - 3 - 1 
c) 3 - 3 - 1 - 2 - 2 - 3 
d) 2 - 3 - 3 - 1 - 2 - 1 
e) 1 - 2 - 2 - 1 - 3 - 3 
Resolução: Achei essa questão da ESAF bem interessante para amarrar o 
nosso estudo sobre mudança organizacional. Ela traz o processo de mudança 
de Lewin no grupo I e procedimentos que são realizados nas organizações no 
grupo II, e pede para que associemos os dois grupos. Vamos analisar cada 
situação do grupo II para descobrir onde se encaixa: descongelamento, 
mudança ou recongelamento. 
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- Minimizar resistências a mudanças: DESCONGELAMETO (1) 
- Identificar novos e mais eficazes meios de comportamentos: MUDANÇA (2) 
- Agir no sentido de colocar as mudanças em ação: MUDANÇA (2) 
- Ajudar as pessoas a perceberem que os comportamentos atuais são 
ineficazes: DESCONGELAMENTO (1) 
- Proporcionar todos os recursos de apoio necessários às pessoas: 
RECONGELAMENTO (3) 
- Criar aceitação e continuidade dos novos comportamentos: 
RECONGELAMENTO (3) 
 Portanto, nossa sequência é 1-2-2-1-3-3. GABARITO DA QUESTÃO: 
ALTERNATIVA E. 
 
07. (FCC - Analista Judiciário - TRT 3 - 2009) Com relação às condições 
para emergência de conflitos dentro de uma organização, considere: 
I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade 
de que as pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes 
é grande. 
II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a 
diferenciações internas às organizações que geram tensões e resultam quase 
sempre em conflitos. 
III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são 
interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou 
prejudicar o trabalho dos demais. 
IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre 
limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro 
grupo terá de perder ou abrir mão de uma parte dos seus. 
V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, 
desenvolve-se a percepção de interesses e objetivos diferentes, 
inevitavelmente incompatíveis. 
Está correto o que se afirma APENAS em: 
a) I, II, IV e V. 
b) I, III e IV.
 
c) II, III e IV.
 
d) II, III, IV e V. 
e) II, III e V. 
Resolução: Como sempre fazemos, vamos analisar as assertivas para achar a 
nossa resposta. A assertiva I está correta, e fala sobre uma das causas dos 
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conflitos organizacionais: a ambiguidade de papeis. A assertiva II está 
incorreta, pois em todo tipo de estrutura organizacional leva a conflitos, e isto 
não é considerado um mero gerador de conflitos. 
 A assertiva III está correta, e trata de mais uma causa dos conflitos, 
que é a interdependência das atividades. A assertiva IV está correta, com 
outra causa de geração de conflitos, os recursos compartilhados. Por fim, a 
assertiva V está incorreta, pois, apesar de tratar de uma causa de conflitos 
organizacionais, os objetivos concorrentes, a assertiva erra em afirmar que 
são inevitavelmente incompatíveis. GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA 
B. 
 
08. (FCC - ATARH - SERGAS - 2013) A respeito da Gestão de Conflitos nas 
organizações, considere: 
I. Há três condições básicas para que ocorra o conflito: a dependência mútua, 
a indeterminação de poder e a divergência.
 
II. O conflito pode gerar um aumento das percepções negativas de membros 
de um grupo em relação a outros grupos, o que gera um incremento na 
comunicação intergrupal.
 
III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela alocação de 
recursos, são uma fonte comum de conflitos.
 
IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coesão do grupo.
 
V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a barganha e a 
negociação mediada, entre as partes em litígio, têm pouca importância. 
Está correto o que consta APENAS em: 
a) II e V.
 
b) I, III e IV. 
c) III e V.
 
d) II, III e IV. 
e) I, II e IV. 
Resolução: Vamos novamente analisar as assertivas para chegar ao nosso 
gabarito. A assertiva I é considerada correta e descreve três causas 
principais para a ocorrência de um conflito, segundo conceito adotado por 
Moscovici (1975). 
 A assertiva II está incorreta, com o erro no uso da palavra incremento, 
ao invés de redução. A assertiva III está correta, pois os recursos 
compartilhados são uma das causas da ocorrência dos conflitos. A assertiva 
IV está também correta, trazendo um efeito positivo dos conflitos. Por fim, 
a assertiva V está incorreta, pois a barganha e a negociação mediata possuem 
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importância significativa na resolução dos conflitos. GABARITO DA QUESTÃO: 
ALTERNATIVA B. 
 
09. (FCC - Analista - BACEN - 2006) A técnica de gerenciamento de conflito 
que tem como característica a imposição de uma solução pela alta gerência é 
a de: 
a) dominação.
 
b) concessão mútua. 
c) confronto.
 
d) abstenção.
 
e) abrandamento. 
Resolução: Quando se fala em imposição de solução pela alta gerência, 
estamos falando da técnica da dominação para administrar um conflito. As 
demais alternativas apresentam outras técnicas para administrar um conflito 
segundo Moscovici (2008). 
GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA A. 
 
10. (FCC - Analista Judiciário - TRF 2 - 2012) É a técnica de administrar 
conflitos organizacionais que enfatiza alcançar a harmonia entre os 
contendores, inclui tratamento superficial do problema, rejeição de sua 
importância para a organização ou até mesmo de sua existência: 
a) afastamento.
 
b) abrandamento.
 
c) confronto.
 
d) dominação.e) intervenção do poder. 
Resolução: Outra questão que cita as técnicas de administrar conflitos 
segundo Moscovici. O enunciado fala em alcançar harmonia, tratamento 
superficial do problema e diminuição da sua importância, nos leva a chegar à 
alternativa B, o abrandamento. GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA B. 
 
11. (FCC - ATARH - SERGAS - 2013) A estratégia para a administração dos 
conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes 
litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um papel ativo nos 
procedimentos de resolução das divergências, é denominada 
a) Competição. 
b) Acomodação. 
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c) Abstenção. 
d) Transigência. 
e) Colaboração. 
Resolução: Mais uma questão sobre administração de conflitos, e desta vez 
adotando a abordagem teórica dos estilos para solucionar um conflito. O 
enunciado fala em recusa em assumir um papel ativo na resolução das 
divergências. Ficou fácil achar a nossa resposta: abstenção. GABARITO DA 
QUESTÃO: ALTERNATIVA C. 
 
12. (FCC - Analista Judiciário - TRT 3 - 2009) Com relação às técnicas de 
solução de conflitos, considere: 
I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do conflito e 
geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou 
desistir.
 
II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de conflito aberto. 
Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e 
geralmente proporciona uma solução duradoura. 
III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o 
acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se 
que representa o melhor entendimento possível, proporcionando, neste caso, 
soluções definitivas para situações de conflito. 
IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto entre os 
participantes, que devem ser competentes técnica e administrativamente. O 
confronto proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em 
última análise, resolve o problema em questão. 
V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força, normalmente, requer 
menos tempo do que o confronto e a negociação, e, se aplicada de forma 
decidida, pode resolver definitivamente o conflito. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I e III.
 
b) I, III e IV.
 
c) I, IV e V.
 
d) II, III, IV e V. 
e) II, III e V. 
Resolução: Vamos analisar as assertivas para chegar ao nosso gabarito? 
Vamos lá, última questão da nossa bateria de exercícios, mais uma sobre 
administração de conflitos. A assertiva I está correta, tratando da evasão, 
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ou retirada estratégica, como técnica de solucionar conflitos através da fuga 
do problema. 
 A assertiva II está incorreta, pois a técnica de apaziguamento é uma 
solução temporária, e não duradoura. A assertiva III está correta, com 
uma boa definição da técnica de negociação. A assertiva IV também está 
correta, tratando sobre a técnica da colaboração. Por fim, a assertiva V está 
incorreta, pois a técnica do poder pode gerar um conflito ainda maior, e não 
resolver definitivamente o conflito. GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA 
B. 
 
 
01. (FCC - Analista - BACEN - 2006) O modelo científico de administração 
harmoniza-se mais com o estilo de mudança 
a) do conhecimento. 
b) participativa.
 
c) diretiva.
 
d) atitudinal. 
e) grupal. 
 
02. (FCC - Analista de Controle - TCE/PR - 2011) A mudança acontece, 
sempre aconteceu e acontecerá. Ela está hoje acontecendo mais depressa do 
que nunca. Para ajudar as organizações a reagir às iniciativas de mudança, 
processos de mudança e mudanças de cultura, os gerentes de linha e os 
profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prática desses 
processos. Como campeões de mudança, os gerentes de linha devem se 
responsabilizar pela realização de quatro metas que são: 
1. Ajustar a cultura interna à desejada identidade de mercado.
 
2. Compreender o processo para a criação de uma mentalidade comum. 
3. Possuir um modelo de mudança que seja utilizado em toda a empresa. 
4. Manter a pressão sobre a empresa para que esta reaja à mudança. 
Em relação à 4a meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a: 
a) transformações acionárias.
 
b) alterações do comando maior.
 
c) criação de novas estratégias.
 
d) revisão das operações no mercado. 
e) opção de novas tecnologias. 
4- LISTA DE EXERCÍCIOS 
 
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03. (FCC - Auditor de Controle Externo - TCE/PR - 2012) Em relação a 
mudança organizacional, considere: 
I. São presenciados simultaneamente três campos de força em uma 
organização em mudança, que se caracterizam por desejar a mudança, evitar 
a mudança e implementá-la. 
II. A história da mudança mostra que, quando as condições melhoram, as 
pessoas se mostram insatisfeitas; não se contentam por terem progredido 
tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer. 
III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a introdução da 
mudança, identificado-os sequencialmente como mudança, descongelamento e 
recongelamento. 
IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a empresa 
desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora possam inicialmente 
colocar-se a favor, tendem a resistir à medida que as mudanças ocorrem. 
Está correto o que se afirma APENAS em: 
a) I, II e III. 
b) II, III e IV. 
c) I e III.
 
d) II e IV.
 
e) III e IV. 
 
04. (FCC - Analista Judiciário - TRF 5 - 2013) Os três passos do Modelo 
Sequencial, criado por Kurt Lewin, para a introdução das mudanças nas 
organizações são: 
a) identificação, internalização e aceitação.
 
b) coleta, análise e implantação.
 
c) descongelamento, mudança e recongelamento. 
d) conflito, adaptação e novo conflito.
 
e) tácito, explícito e variável. 
 
05. (ESAF - Auditor Fiscal - Receita Federal - 2012) Analise as 
afirmativas que se seguem e assinale a opção que melhor representa o 
conjunto considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. 
I. Uma mudança planejada é orientada para aprimorar a capacidade de 
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados. 
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II. Um executivo sênior, agente de mudança, deve se concentrar em quatro 
aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo físico e pessoas. 
III. A resistência à mudança é sempre individual e surge em decorrência de 
ameaçasà relação de poder. 
a) C - C - E 
b) C - E - C 
c) E - C - C 
d) E - E - C 
e) E - C - E 
06. (ESAF - Analista - Ministério da Fazenda - 2013) Kurt Lewin definiu o 
processo de mudança em três fases: Descongelamento, Mudança e 
Recongelamento. Identifique as fases e as características das ações do 
administrador como agente de mudanças, relacionando os dois grupos de 
informações abaixo. A seguir, assinale a opção correta. 
Grupo I 
1. Descongelamento do padrão atual de comportamento. 
2. Mudança. 
3. Recongelamento. 
Grupo II 
( ) Minimizar resistências a mudanças.
 
( ) Identificar novos e mais eficazes meios de comportamentos.
 
( ) Agir no sentido de colocar as mudanças em ação.
 
( ) Ajudar as pessoas a perceberem que os comportamentos atuais são 
ineficazes. 
( ) Proporcionar todos os recursos de apoio necessários às pessoas.
 
( ) Criar aceitação e continuidade dos novos comportamentos. 
a) 1 - 2 - 1 - 2 - 3 - 3 
b) 2 - 1 - 2 - 2 - 3 - 1 
c) 3 - 3 - 1 - 2 - 2 - 3 
d) 2 - 3 - 3 - 1 - 2 - 1 
e) 1 - 2 - 2 - 1 - 3 - 3 
 
07. (FCC - Analista Judiciário - TRT 3 - 2009) Com relação às condições 
para emergência de conflitos dentro de uma organização, considere: 
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I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade 
de que as pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes 
é grande. 
II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a 
diferenciações internas às organizações que geram tensões e resultam quase 
sempre em conflitos. 
III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são 
interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou 
prejudicar o trabalho dos demais. 
IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre 
limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro 
grupo terá de perder ou abrir mão de uma parte dos seus. 
V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, 
desenvolve-se a percepção de interesses e objetivos diferentes, 
inevitavelmente incompatíveis. 
Está correto o que se afirma APENAS em: 
a) I, II, IV e V. 
b) I, III e IV.
 
c) II, III e IV.
 
d) II, III, IV e V. 
e) II, III e V. 
 
08. (FCC - ATARH - SERGAS - 2013) A respeito da Gestão de Conflitos nas 
organizações, considere: 
I. Há três condições básicas para que ocorra o conflito: a dependência mútua, 
a indeterminação de poder e a divergência.
 
II. O conflito pode gerar um aumento das percepções negativas de membros 
de um grupo em relação a outros grupos, o que gera um incremento na 
comunicação intergrupal.
 
III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela alocação de 
recursos, são uma fonte comum de conflitos.
 
IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coesão do grupo.
 
V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a barganha e a 
negociação mediada, entre as partes em litígio, têm pouca importância. 
Está correto o que consta APENAS em: 
a) II e V.
 
b) I, III e IV. 
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c) III e V.
 
d) II, III e IV. 
e) I, II e IV. 
 
09. (FCC - Analista - BACEN - 2006) A técnica de gerenciamento de conflito 
que tem como característica a imposição de uma solução pela alta gerência é 
a de: 
a) dominação.
 
b) concessão mútua. 
c) confronto.
 
d) abstenção.
 
e) abrandamento. 
 
10. (FCC - Analista Judiciário - TRF 2 - 2012) É a técnica de administrar 
conflitos organizacionais que enfatiza alcançar a harmonia entre os 
contendores, inclui tratamento superficial do problema, rejeição de sua 
importância para a organização ou até mesmo de sua existência: 
a) afastamento.
 
b) abrandamento.
 
c) confronto.
 
d) dominação.
 
e) intervenção do poder. 
 
11. (FCC - ATARH - SERGAS - 2013) A estratégia para a administração dos 
conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes 
litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um papel ativo nos 
procedimentos de resolução das divergências, é denominada 
a) Competição. 
b) Acomodação. 
c) Abstenção. 
d) Transigência. 
e) Colaboração. 
 
12. (FCC - Analista Judiciário - TRT 3 - 2009) Com relação às técnicas de 
solução de conflitos, considere: 
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I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do conflito e 
geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou 
desistir.
 
II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de conflito aberto. 
Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e 
geralmente proporciona uma solução duradoura. 
III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o 
acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se 
que representa o melhor entendimento possível, proporcionando, neste caso, 
soluções definitivas para situações de conflito. 
IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto entre os 
participantes, que devem ser competentes técnica e administrativamente. O 
confronto proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em 
última análise, resolve o problema em questão. 
V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força, normalmente, requer 
menos tempo do que o confronto e a negociação, e, se aplicada de forma 
decidida, pode resolver definitivamente o conflito. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I e III.
 
b) I, III e IV.
 
c) I, IV e V.
 
d) II, III, IV e V. 
e) II, III e V. 
 
 
 
1 C 7 B 
2 C 8 B 
3 D 9 A 
4 C 10 B 
5 A 11 C 
6 E 12 B 
 
5- GABARITO 
 
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