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MAPEAMENTO E 
GERENCIAMENTO 
DE PROCESSOS
E-book 1
Rafael Coelho
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������� 3
AMBIENTES E CENÁRIOS 
ORGANIZACIONAIS �����������������������������������4
Contexto Histórico ���������������������������������������������������4
Ambientes e Cenários Organizacionais �����������������8
Estratégias organizacionais e relação entre os 
níveis estratégico, tático e operacional ��������������� 12
GESTÃO POR PROCESSOS,DE 
PROCESSOS E PROCESSOS �������������������18
Gestão por processos, de processos ou 
somente processos? �������������������������������������������� 18
Exemplos de processos em produção de 
serviços: definição de gestão de serviços ���������� 26
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������29
SÍNTESE �������������������������������������������������������30
2
INTRODUÇÃO
Neste módulo, concentraremos a discussão na con-
ceituação de Gestão por processos, de processos e 
dos processos� Abordaremos também a importância 
de conhecer os ambientes e os cenários organizacio-
nais e sua relação entre os níveis estratégico, tático 
e operacional� Desse modo, poderemos acompanhar 
alguns exemplos de processos sobre a produção 
de produtos e serviços, bem como as definições de 
arranjo físico e gestão de serviço�
Este é o convite para mergulharmos nesse mundo 
fascinante da gestão de processos� Vamos lá!
3
AMBIENTES 
E CENÁRIOS 
ORGANIZACIONAIS
Neste tópico, saberemos da importância dos am-
bientes e dos cenários organizacionais, o contexto 
em que as empresas trabalham, as suas estratégias 
empresariais e a sua relação com os níveis estraté-
gico, tático e operacional, que são os elementos que 
colaboram no mapeamento e no gerenciamento de 
processos�
Contexto Histórico
Na contemporaneidade, os processos nas organiza-
ções não podem ser somente desenhados ou mape-
ados, faz-se necessário gerenciá-los� Na literatura da 
administração de empresas, é comum deparar com 
termos como “processo”, “gestão de processos” e 
“gestão por processos”�
Toffler e Toffler (2012) explicam que os modelos e 
processos organizacionais foram impactados por 
transformações nos aspectos culturais, sociais, po-
líticos e econômicos durante vários séculos, sinteti-
zadas em três ondas de riqueza: agrícola, industrial 
e conhecimento�
4
A primeira onda de riqueza, a agrícola, compreende 
a Idade Antiga que perdurou até meados do século 
18. Maximiano (2008) destaca algumas civilizações 
antigas que contribuíram com o desenvolvimento 
de processos, como a suméria, (século 31 a.C.), 
que trouxe a organização com dirigentes e profis-
sionais administrativos; a egípcia (século 26 a.C.), 
cuja construção das pirâmides aponta indícios de 
planejamento e processos estruturados; e a romana 
(século 8 a.C.), que contribuiu com as premissas de 
organização e influenciou os modelos de gestão.
Marcado pela Revolução Industrial, o século 18 deu 
início à segunda onda de riqueza, a industrial� Essa 
fase potencializou a criação de estruturas adminis-
trativas mais complexas, assim como trouxe novos 
contornos para o desenho de processos organiza-
cionais com o objetivo de suprir as demandas da 
sociedade daquela época� 
A segunda onda de riqueza também marcou o século 
20, principalmente nos estudos da administração de 
empresas no contexto da eficiência nos processos, 
burocracia, do controle do desperdício e da qualidade, 
das grandes estruturas organizacionais e do enfoque 
estratégico�
Concomitante a esses estudos, as organizações 
também foram influenciadas pelo enfoque compor-
tamental, cuja premissa prezava pelo valor humano 
nas organizações, ética organizacional, princípios 
da responsabilidade social e ambiental e estudos 
de liderança (MAXIMIANO, 2008).
5
Na década de 1980, surgiram as startups, ou seja, 
empresas ligadas à área de tecnologia que trouxeram 
uma nova leitura aos modelos de gestão, focadas 
principalmente no conhecimento e revolucionou os 
processos de gestão� Com isso, trouxeram novas 
perspectivas com estruturas de trabalho mais enxu-
tas, criatividade e inovação� Esse fenômeno marcou 
a terceira onda, a era do conhecimento (TOFFLER, 
1991).
FIQUE ATENTO
Conceito de startups
O modelo organizacional de startup, profunda-
mente difundido aos quatro cantos do mundo, 
não se iniciou há uma década, tal qual muitas 
vezes se apresenta� Pelo contrário, o movimento 
das startups (empresas iniciantes) foi potencia-
lizado pelas empresas de tecnologia do Vale do 
Silício, no estado da Califórnia (EUA), cuja estru-
tura de trabalho trouxe um desenho mais enxuto 
e menos hierárquico às empresas que estavam 
surgindo naquele período ou que buscavam a 
reestruturação� Esse modelo trouxe mais dina-
mismo e criatividade ao mundo corporativo, re-
duzindo assim os processos de cadeia longa e 
proporcionando maior flexibilidade ao trabalho.
A partir das três ondas de riqueza (TOFFLER; 
TOFFLER, 2012), foi possível notar que todas as 
etapas foram fundamentais para o surgimento de 
6
outros enfoques e técnicas na administração das 
organizações, conforme se encontra ilustrado na 
Figura 1.
Figura 1: O cenário ambiental da evolução dos modelos de gestão. 
Fonte: Via Vida.
Essas mudanças contribuíram para o aumento da 
competividade entre as empresas, gerando a neces-
sidade de inovação no planejamento e nos proces-
sos organizacionais (MAXIMIANO, 2008; CASTELLS, 
1999; TOFFLER, 1991). Por isso, nesse ambiente alta-
mente competitivo, justifica-se a ampliação do olhar 
do gestor contemporâneo para além dos processos, 
trazendo a relação entre os ambientes, cenários e 
estruturas organizacionais�
7
http://viavida.com.br/word2/?p=1 
REFLITA
Se, no século 20, o gestor era desfiado a “tomar 
conta” de uma organização, e quanto a hoje, em 
pleno século 21? De que forma o gestor é visto 
dentro da organização? Qual deve ser seu perfil 
e quais são as competências necessárias para 
gerir essa organização, com um perfil oposto se 
comparadas as competências do século 20?
Ambientes e Cenários 
Organizacionais
O ambiente organizacional é complexo, pois con-
tém variáveis tanto externas quanto internas� Nesse 
sentido, é fundamental que o gestor contemporâ-
neo entenda o percurso histórico e a evolução do 
mundo corporativo para interpretar esses ambientes 
e cenários, que muitas vezes não são tão simples 
de compreender� O gestor precisa, então, reunir as 
competências necessárias para transpor os desa-
fios, recorrendo a habilidades técnicas, humanas e 
conceituais para conduzir uma organização�
Dessa maneira, o cenário organizacional pode ser 
analisado a partir de duas visões ambientais: am-
biente geral (macroambiente) e ambiente de tarefa 
(microambiente). O ambiente geral corresponde aos 
aspectos externos e comuns a todas organizações. 
Já o ambiente de tarefa está relacionado aos aspec-
8
tos internos, singulares e imediatos de cada organi-
zação (Figura 2).
Cada uma destas variáveis aponta para leituras e 
análises do gestor do ambiente empresarial.
Ambiente 
Geral
Ambiente 
tarefa
Empresa
Variáveis
Políticas
Variáveis
legais
Variáveis
Geográficas
Variáveis
Ecológicas
Variáveis
Econômicas
Variáveis
Tecnológicas
Variáveis
Sociais
Figura 2: Ambiente empresarial. Fonte: Chiavenato (2000 apud 
NASCIMENTO et al., 2015).
No ambiente geral, as variáveis tecnológicas estão 
relacionadas aos processos de inovação e ao modo 
como esses processos podem impactar sua organi-
zação� Por seu turno, as variáveis políticas, econômi-
cas e legais estão vinculadas às questões de ordem 
governamental, por exemplo, uma medida provisória 
que interfere diretamente no negócio ou um novo 
imposto que será implantado� O gestor também deve 
estar atendo às variáveis sociais (grupos de interes-
se), demográficas (idade, gênero, comportamento 
etc.) e ecológicas (meio ambiente), que influenciam 
diretamente a organização�
9
Do mesmo modo, o ambiente de tarefa detém algu-
mas peculiaridades que devem ser destacadas, como 
a importância deconhecer o processo da cadeia de 
valor, de que maneira as informações circulam pe-
los departamentos e de que maneira os insumos e 
recursos são aplicados para o pleno funcionamento 
da empresa. Compõem esse pacote os consumido-
res, fornecedores, concorrentes, grupos reguladores, 
entidades de classe e organizações não governa-
mentais (ONG).
Diante dessa complexidade, há dois cenários que 
devem ser pontuados: de estabilidade e instabilidade� 
O cenário de estabilidade é um contexto no qual não 
ocorrem mudanças relevantes� Em contrapartida, o 
cenário de instabilidade apresenta um elevado grau 
de incertezas no comportamento dos consumidores, 
fornecedores e concorrentes� Analise o Quadro 1:
Cenário Características
Estabilidade
Estático e previsível
Rotineiro
Certo
Tranquilo
Estável
Mutável
Instabilidade
Dinâmico
Instável
Perturbador
Reativo
Turbulento
Imprevisível
Quadro 1: Cenários organizacionais.Fonte: Adaptado de Chiavenato 
(2014).
10
Podcast 1 
Em suma, podemos considerar que uma organização 
deve ser entendida como uma estrutura em perma-
nente mutação, cujo modus operandi está inserido 
em ambientes e cenários de constantes mudanças�
Michael Porter (1999) traz uma contribuição ímpar 
aos estudos, por meio de uma ampla análise do 
ambiente organizacional� O autor considera cinco 
elementos essenciais para a análise do ambiente 
empresarial: influência e poder de barganha dos clien-
tes, capacidade de financiamento dos fornecedores, 
possíveis novos entrantes (concorrentes), tecnolo-
gias e produtos substitutos e a própria concorrência 
já instalada no ambiente�
A Figura 3 ilustra como os cinco elementos relacio-
nam-se entre si�
Poder de 
barganha dos
fornecedores
Ameaça de
produtos
substitutos
Ameaça de
novos
entrantes
Rivalidade 
entre
concorrentes
Poder de
barganha dos
clientes
Figura 3: Modelo das cinco forças de Porter. Fonte: Adaptada Porter 
(1999).
11
https://famonline.instructure.com/files/708251/download?download_frd=1
SAIBA MAIS
Para conhecer melhor a importância das cinco 
forças de Porter, leia Entendendo Michael Porter: 
o guia essencial da competição e estratégia, de 
Joan Magretta (2012).
Dada a heterogeneidade das organizações, o próxi-
mo subtópico abordará a importância da estratégia 
empresarial e de que modo os níveis estratégico, 
tático e operacional e organizacionais se vinculam 
aos desafios do gerenciamento de processos.
Estratégias organizacionais 
e relação entre os níveis 
estratégico, tático e operacional
Você provavelmente já soube de reportagens ou 
filmes sobre a temática estratégia empresarial. De 
alguma maneira, é possível entender que, para uma 
empresa sobreviver e prosperar em um determinado 
segmento, se faz necessário escolher e implementar 
uma boa estratégia�
Se, anteriormente, estudamos as variáveis ambien-
tais e os cenários organizacionais, agora, a proposta 
volta-se ao tema estratégia�
A estratégia é um caminho que a empresa escolhe 
para direcionar seus esforços e recursos, ajudando-
-a na definição de diretrizes e tomadas de decisão 
frente ao meio ambiente em que se encontra, com 
12
o objetivo de alcançar os resultados planejados, evi-
tando assim o retrabalho oriundo de correções de 
rumo (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2007).
A partir dessa definição, o gestor precisa ter a capa-
cidade de administrar a estratégia, alocar e ajustar 
os recursos disponibilizados atrelados aos objetivos 
previamente traçados no planejamento� É o que cha-
mamos de gestão estratégica�
A Figura 4 esboça um gráfico da relação dos am-
bientes externo e interno com as necessidades e 
os recursos da empresa� Perceba que, tanto em um 
quanto em outro, são necessárias análises dos pon-
tos positivos e dos negativos�
Empresa
Ambiente interno
Recursos
Pontos fortes e fracos
Ambiente externo
Circunstância
Ameaças e oportunidades
Gestão
Estratégica
Figura 4: Gestão estratégica. Fonte: Elaboração própria.
Na prática, a gestão estratégica é um processo geren-
cial utilizado para desenvolver e manter um conjunto 
de objetivos de longo prazo para a organização, fun-
cionando como uma espécie de bússola� Somado à 
13
prática gerencial, salientamos a sua relação com a 
estrutura de uma organização, subdivididas em três 
níveis: estratégico, tático e operacional�
O nível estratégico (ou institucional) define os rumos 
gerais da empresa e corresponde ao nível hierárquico 
mais elevado, tanto do ponto de vista do planejamen-
to quanto do ponto de vista da cultura organizacio-
nal. É importante destacar que os profissionais que 
atuam nesse nível são responsáveis por pensar e 
direcionar a missão e visão organizacional, analisar 
e reposicionar as competências organizacionais�
O nível tático (ou intermediário) busca transmitir as 
estratégias aos demais subníveis, com a missão de 
difundir a cultura organizacional. Os profissionais 
que compõem esse nível são os gerentes. Em suma, 
todas as diretrizes definidas pelo nível estratégico 
devem ser repassadas ao nível operacional�
No nível operacional, estão todas as áreas atuantes 
na execução da tarefa� Apesar do termo remeter à 
produção, é importante frisar que toda execução 
de tarefa ou atividade se relaciona à operação, cujo 
objetivo é fazer funcionar�
A Figura 5 ilustra a relação de cada nível com seus 
objetivos estratégicos� Perceba que o nível estraté-
gico (institucional) está no topo da pirâmide; o nível 
tático (intermediário) está no meio da pirâmide, li-
gando os níveis estratégico e operacional� Na base 
da pirâmide, notamos o nível operacional, aquele que 
“sustenta” a operação e potencializa as estratégias 
nos níveis superiores�
14
Objetivos
Estratégicos
Objetivos
Táticos
Objetivos
Operacionais
Figura 5: Estrutura organizacional. Fonte: Elaboração própria.
REFLITA
Como você entende a relação do trabalho do ní-
vel operacional quando comparado aos níveis su-
periores, visto que é o nível que há mais atuação 
em uma empresa?
A fim de auxiliar o gestor no desenvolvimento dessas 
estratégias, torna-se fundamental a participação das 
pessoas, ter uma comunicação intensiva com todos 
os níveis da organização, realizar uma preparação 
prévia das pessoas, desenvolver métodos de ava-
liações e recompensar, de maneira justa, os seus 
colaboradores�
Nesse contexto, é válido destacar uma ferramenta 
muito importante no controle da gestão da organi-
15
zação: o Balanced Scorecard (BSC). O BSC foi de-
senvolvido por Kaplan e Norton na década de 1990, 
e propõe uma perspectiva estratégica em quatro pi-
lares: controle de processos operacionais, clientes, 
finanças e pessoas.
O objetivo do BSC é permitir a gestão do desempe-
nho organizacional, baseada na visão estratégica a 
partir de uma perspectiva de longo prazo� O mais 
interessante é que essa ferramenta permite criar 
uma visão compartilhada dos objetivos em todos 
os níveis da organização (Figura 6):
Dimensão
financeira
Visão e
estratégia
Dimensão
de
processos
Dimensão
dos
clientes
Dimensão
de
pessoas
Figura 6: Balanced Scoredcard. Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton 
(2004).
16
A partir da composição do BSC, para cada dimensão, 
o gestor deve responder a questões importantes, 
por exemplo: 
• Para alcançar a visão de futuro, como a empresa 
deve se mostrar ao mercado?
• Para obter sucesso financeiro, como a empresa se 
mostra para seus acionistas e investidores?
• Para satisfazer aos acionistas e ao mercado, que 
processos de negócio nos quais a empresa deve ter 
excelência?
• Para se ter sucesso financeiro, como as empresas 
se mostram aos acionistas? 
Essas questões contribuem para a assertividade das 
tomadas de decisão do gestor, pois, em um ambiente 
de extrema competitividade, ter um planejamento 
estratégico acertado é fundamental para o sucesso 
do negócio�
Até o momento, refletimos sobre a importância da 
estrutura empresarial, do ambiente e do cenário or-
ganizacional e de que forma a gestão estratégica 
pode auxiliar o gestor no desenho dos rumos da 
organização�
Devemos destacarque, sem essas análises e refle-
xões preliminares, o tema “processos” perderia força 
em seu entendimento global� Por isso, nos próximos 
tópicos, voltaremos nossos esforços à temática da 
gestão por processos, de processos e processos, 
conceituando e exemplificando suas características 
e peculiaridades�
17
GESTÃO POR 
PROCESSOS,DE 
PROCESSOS E PROCESSOS
Foi possível perceber que o ambiente organizacional 
é um complexo estruturado, dinâmico e competitivo� 
Por isso, é basilar conhecê-lo, pois sem a ciência do 
que ocorre no ambiente e no modus operandi fica im-
possível determinar o curso dos processos internos 
e externo� Nesse sentido, os próximos subtópicos 
vão clarificar os principais conceitos de processos, 
exemplificando como podem ser desenvolvidos e 
operacionalizados�
Gestão por processos, de 
processos ou somente 
processos?
Paira sobre as pessoas uma grande dúvida quando 
o tema é processo. Afinal, uns dizem “Gestão por 
processos”; outros, “Gestão de processos”; alguns 
sintetizam na palavra “Processo”� Pode soar até um 
pouco simplista, mas a simples troca das preposi-
ções “por” e “de” mudam completamente os concei-
tos� Por esse motivo, partiremos da conceituação 
de processos�
Campos (2013) explica que o processo é um conjunto 
de atividades com uma sequência lógica e contínua 
18
a um determinado fim, podendo estar vinculada tan-
to às demandas internas (departamentos) quanto 
às externas (clientes e fornecedores), recebendo 
ou fornecendo os insumos por meio de sistemas 
estruturados e do esforço humano�
Podemos afirmar que um processo utiliza recursos 
do negócio, produzindo resultados reais e adicio-
nando valor a cada etapa, contribuindo para o al-
cance dos objetivos previamente planejados pelas 
empresas� Assim, as características de um processo 
são repetição, estabilidade, previsibilidade, mensu-
rabilidade, criticidade, adaptabilidade, prioridade e 
maturidade�
Os clientes só pagam por aquilo que, na sua percep-
ção, tem valor� Por isso, mesmo que o cliente não 
saiba o que acontece por trás do serviço ou produ-
to (isso é muito difícil, dado o acesso que temos à 
informação), o processo deve criar valor, isto é, au-
mentar o número de características do seu produto 
ou serviço, de forma diferenciada do seu concor-
rente, distinguindo-se da concorrência e oferecendo 
incrementos de valor em cada serviço ou produto 
oferecido�
Nesse sentido, toda organização pode ser consi-
derada uma coleção de processo, pois não existe 
produto ou serviço oferecido por uma empresa sem 
um processo� Nas empresas, embora não estejam 
documentados (mapeados) em detalhes, eles são 
conhecidos e executados�
Podemos considerar que os processos, no contex-
to empresarial, são o conjunto de atividades que, 
utilizando insumos ou recursos (inputs), produz um 
19
produto ou serviço (outputs), gerando um valor para 
o cliente�
Ao decompor um processo, perceberemos que 
existem outros componentes ligados a ele, como o 
subprocesso, a atividade e as tarefas vinculadas ao 
processo, conforme mostrado na relação hierárquica 
da Figura 7:
Processo
Subprocesso
Atividade
Tarefas
Figura 7: Ilustração de processo. Fonte: Elaboração própria.
Ao analisarmos a figura, ressaltamos que um proces-
so deriva a partir de uma necessidade organizacional 
ou departamental. Por isso, exemplificaremos de que 
maneira um processo pode ser estruturado (Figura 8). 
Uma empresa X necessita desenvolver um processo 
de recrutamento e seleção� No subprocesso, poderia 
constar o desenho da vaga� Como atividade constam 
a divulgação e uma das tarefas, o acompanhamento 
do processo� É importante salientar que temos aqui 
um exemplo hipotético apenas para ilustrar os des-
dobramentos de um processo�
20
Processo
Recrutamento
e seleção
Subprocesso
Desenho da
vaga
Atividade
Divulgação do
processo
Tarefas
Acompanhamento
Figura 8: Exemplo de processo. Fonte: Elaboração própria.
REFLITA
Processos que não agregam valor devem ser 
eliminados, pois consomem recursos e não pro-
duzem resultados� Mito ou Verdade? É verdade� 
Quando um processo não se adequa à organiza-
ção, é fundamental que o gestor atue de maneira 
rápida e reconsidere a modificação ou até a miti-
gação do processo�
A finalidade de um processo está na capacidade de 
agregar de valor à empresa, pois a somatória de valor 
agregado e processos impacta o resultado financeiro 
de uma organização� Por isso, existe a gestão de 
processos, que deve ser o olhar gerencial da empresa 
para seus processos, gerenciando suas atividades de 
maneira coordenada e com foco no cumprimento de 
um objetivo específico e com o intuito de transformar 
insumos em produtos ou serviços�
21
Essa agregação de valor global deve ser diretamente 
proporcional à combinação da eficiência e da efi-
cácia de todos os processos de uma organização� 
Para consolidar essa cadeia de valor, as partes só 
precisam olhar para o todo e menos para as divisões, 
isto é, para o seu departamento�
Ao observar a cadeia de processos (Figura 9), per-
ceba que as competências de uma organização se 
baseiam em três componentes: pessoas, tecnologia 
e processos� Cada componente vincula-se ao com-
portamento, às habilidades e às melhores práticas 
de mercado, o que demonstra que estamos em um 
processo dinâmico� Mas de fato, o que isso quer 
dizer?
Competências
da
organização
Melhores práticas
Benchmarking interno e 
externo
Melhoria continua
Habilidades
Conhecimento
Experiência
Acesso
Comportamento
Histórico
Relacionamento
Dinâmica
Processos Tecnologia
Pessoas
Figura 9: Cadeia de processos. Fonte: Elaboração própria.
22
Simplificando, uma organização precisa conhecer 
o ambiente e os cenários em que atua, desenvolver 
estratégias, traçar um planejamento adequado e cum-
prir os processos para gerar valor em sua cadeia�
Podcast 2 
Essa abordagem é a gestão por processos, cujo olhar 
vai além da tarefa ou do gerenciamento em si, mas 
vai para todas as tarefas desenvolvidas dentro da 
estrutura com o objetivo de cumprir sua visão es-
tratégica e agregar valor ao cliente� Para um melhor 
esclarecimento, o Quadro 2 explora cada um dos 
conceitos de maneira desmembrada�
Conceito
Processo Sequência lógica de passos para a realização 
de determinada tarefa�
Gestão de 
Processo
Conjunto de atividades organizadas e com 
um objetivo específico.
Essa gestão é destinada a transformar insu-
mos em produtos ou serviços.
Gestão 
por 
Processo
Ato de gerenciamento fundamentado em 
todos os processos existentes nas empresas�
Quadro 2: Processo, Gestão de Processo e Gestão por Processo. 
Fonte: Elaboração própria.
A respeito da gestão de processos e gestão por 
processos, Sordi (2008) esclarece que a diferença 
está no foco: enquanto a primeira gestão canaliza o 
esforço no mapeamento, a segunda gestão busca o 
23
https://famonline.instructure.com/files/708252/download?download_frd=1
gerenciamento com base no negócio e na estratégia 
da empresa�
Comparada à visão tradicional, a visão da gestão de 
processos requer novas habilidades, mais autonomia 
e compartilhamento de responsabilidade das pes-
soas� Por isso, o papel da liderança é fundamental, 
sendo necessário que a gerência descentralize as 
decisões e estimule o senso colaborativo, promo-
vendo assim o trabalho em equipe e baseando as 
soluções nas necessidades dos clientes.
Na sequência, exemplificaremos os processos de 
produtos e serviços, bem como as definições sobre 
o arranjo físico e a gestão de serviços�
Exemplos de processos em produção de 
produtos 
Os arranjos físicos (ou os recursos físicos) são im-
portantes para garantir a operacionalização e o fun-
cionamento de uma empresa� Em suma, tudo aquilo 
que é tangível (espaço físico, salas e maquinário) é 
considerado um item pertencente ao arranjo físico�
SAIBA MAIS
Aprofunde seus conhecimentos sobre os arran-
jos físicos, lendo A importância do arranjo físico 
no ambiente de trabalho, texto que se encontra 
disponível em: https://www.jrmcoaching.com.br/blog/arranjo-fisico-no-ambiente-de-trabalho/� 
Acesso em: 06 nov. 2019.
24
https://www.jrmcoaching.com.br/blog/arranjo-fisico-no-ambiente-de-trabalho/
https://www.jrmcoaching.com.br/blog/arranjo-fisico-no-ambiente-de-trabalho/
Moreira (2008) explica que planejar o arranjo físico 
é preocupar-se com o fluxo de trabalho, tornando-o 
mais fluido e dinâmico, além de permitir a circulação 
de pessoas e materiais. O Quadro 3 concede a di-
mensão dos tipos de arranjo físico, bem como suas 
principais características:
Tipo de arranjo 
físico
Características e exemplos
Posicional Recurso a ser transformado é fixo en-
tre os recursos transformadores� Por 
exemplo, a construção de turbinas 
para aviões.
Funcional Recursos semelhantes são posiciona-
dos um ao lado do outro� Por exem-
plo, usinagem de peças�
Celular Recursos em operação movem-se 
para uma área exclusiva do processo, 
suprindo as necessidades de produ-
ção� Por exemplo, a montagem de 
peças de computadores�
Por produto Recurso a ser transformado percorre 
um caminho predefinido que coinci-
de com o sequenciamento entre as 
atividades e o processo� Por exemplo, 
a montagem de um automóvel�
Quadro 3: Tipos de arranjos físicos. Fonte: Adaptado de Slack, 
Chambers e Johnston (2009).
Considerando as características dos tipos de arranjos 
físicos, Moreira (2008, p. 239) chama a atenção para 
três pontos importantes:
1. Capacidade da instalação e a produtividade das 
operações: uma mudança adequada no arranjo físi-
25
co pode muitas fezes aumentar a produção que se 
processa dentro da instalação, usando os mesmos 
recursos que antes, exatamente pela racionalização 
no fluxo de pessoas ou materiais.
2. Mudanças no arranjo físico: mudanças no ar-
ranjo podem implicar o dispêndio de consideráveis 
somas de dinheiro, dependendo da área afetada e 
das alterações físicas necessárias das instalações, 
entre outros fatores�
3. Elevação nos custos: mudanças podem causar 
elevados custos e causar interrupções de trabalho.
No próximo subtópico, estudaremos o conceito de 
gestão de serviços e mostrado alguns exemplos so-
bre processos em produção de serviços�
Exemplos de processos em 
produção de serviços: definição 
de gestão de serviços
Serviços são qualquer ato ou desempenho, essen-
cialmente intangível, que uma parte pode oferecer à 
outra e que não resulta na propriedade de nada� Sua 
execução pode estar ou não relacionada a um produ-
to concreto. Para exemplificar, o Quadro 4 contém a 
relação do tipo de serviço e a geração de valor espe-
cífica ao cliente, bem como os desafios da gestão:
26
Quadro 4: Classificação dos serviços e os desafios da gestão. Fonte: 
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014).
Em outras palavras, “[���] vivemos em uma época em 
que os produtos se tornam cada vez mais parecidos, 
já que utilizam informações tecnológicas, matérias-
-primas e processos de fabricação similares [���]” 
(DAUD; REBELLO, 2007, p. 27).
SAIBA MAIS
Saiba mais sobre a gestão de processos, con-
sultando 5 etapas da gestão de processos na 
criação de produtos, artigo da Sebrae que se en-
contra disponível em: http://www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/artigos/gestao-de-processos-
-aumente-a-produtividade-do-seu-negocio,ca6e43
8af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD�
A gestão de serviços é configurada pela cadeia con-
tínua de valor, na qual o cliente transita e adquire ser-
viços� Por consequência, os prestadores de serviços 
devem atender bem o cliente e elaborar estratégias 
com vistas a fidelizá-lo. O Quadro 5 aponta alguns 
direcionamentos para tomadas de decisão do gerente 
na gestão de serviços:
27
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/gestao-de-processos-aumente-a-produtividade-do-seu-negocio,ca6e438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/gestao-de-processos-aumente-a-produtividade-do-seu-negocio,ca6e438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
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Quadro 5: Matriz para tomadas de decisão dos gerentes. Fonte: 
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014).
Assim, em uma cadeia de gestão de serviços, todos 
os aspectos devem ser considerados e todos os ins-
trumentos contribuem para a melhoria da gestão 
dos serviços�
28
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, foi possível entender que a concepção 
de um processo vai além do “simples” mapeamen-
to. As organizações contemporâneas necessitam 
aprofundar e ampliar as investigações dos cenários 
organizacionais, além de compreender de que ma-
neira a visão estratégica impacta na concepção de 
um processo�
Foi possível também concluirmos que as organiza-
ções modernas devem optar pela gestão por proces-
sos, dado que essa concepção estrutural permite 
voltar a nossa atenção para a geração de valor ao 
cliente, seja na produção seja na gestão de serviços�
29
SÍNTESE
MAPEAMENTO E GERENCIAMENTO 
DE PROCESSOS
CONTEÚDO
A proposta do módulo foi focar-se na conceituação e clarificação das 
principais diferenças entre gestão por processos, de processos e 
processos�
O importante é destacar que o conteúdo foi elaborado tanto do ponto 
de vista teórico quanto prático, para embasá-lo sobre os aspectos 
relacionados à importância de se conhecer a dinâmica dos ambientes 
e os cenários organizacionais e as conexões entre as estruturas e os 
níveis estratégico, tático e operacional�
A partir disso, foi possível avançar a compreensão sobre os aspectos 
ligados ao arranjo físico e à gestão de serviços, apresentando 
exemplos de processos de produção e serviços�
Dessa maneira, o módulo foi estruturado da seguinte maneira:
 Ambientes e cenários organizacionais�
 Estratégias organizacionais e relação entre os níveis estratégico, 
tático e operacional�
 Gestão por processos, de processos ou somente processos?
 Exemplos de processos em produção de produtos: definição de 
arranjo de físico� 
 Exemplos de processos em produção de serviços: definição de 
gestão de serviços�
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