SISTEMAS DE INFORMAÇÕES, ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E GESTÃO DE NEGÓCIOS: MÉTODOS ORGANIZACIONAIS PARA GESTÃO DAS EMPRESAS

Prévia do material em texto

PAGE 
SUMÁRIO
31 INTRODUÇÃO
42 DESENVOLVIMENTO
42.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES 
42.2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
42.3 GESTÃO DE NEGÓCIOS
73 CONCLUSÃO
8REFERÊNCIAS
9APÊNDICES
10APÊNDICE A – Instrumento de pesquisa utilizado na coleta de dados
11ANEXOS
12ANEXO A – 
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho visa destacar a importância do Planejamento Estratégico na gestão das organizações, dentro do conceito de Administração Estratégica, Administração de Sistemas de Informação e Gestão de Negócios. Apresenta as principais etapas para a implantação do processo de administração estratégica e procura esclarecer os aspectos fundamentais do relacionamento dos conceitos de visão estratégica e gestão na implantação do planejamento estratégico, bem como destacar algumas opiniões de como devem ser tratados o planejamento para o presente e o planejamento para o futuro. 
Nas últimas décadas, diversas alterações nos cenários mundiais provocaram, e continuam provocando profundas mudanças nos processos de reestruturação produtiva e gerencial em praticamente todos os setores da atividade humana. Diante deste quadro, esta pesquisa propõe-se a analisar a importância do Planejamento Estratégico Organizacional como ferramenta auxiliar para o gerenciamento das empresas dentro do mercado extremamente competitivo, que ora se apresenta. Sendo a administração de sistemas de informação uma ferramenta importante para entender os efeitos da aplicação da tecnologia da informação, e da informatização dos processos nas decisões administrativas e gerenciais de uma organização. E a gestão de negócios sendo obrigatória para o bom funcionamento e condução do negócio. 
Fatores considerados relevantes para a elaboração do trabalho foram o contexto histórico de estratégia e planejamento, aspectos conceituais referentes ao assunto e pesquisas baseadas em linhas de pensamento de renomados autores da área, resultaram ao final na estruturação de um roteiro para o desenvolvimento passo a passo de um plano estratégico objetivo e de fácil entendimento. 
Uma empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de estabelecer uma diferença que consiga preservar. A empresa deve entregar maior valor para seus clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou fazer ambos (PORTER, Michael).
Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje. Considerando o cenário atual de competição globalizada, a expectativa de vida e prosperidade das organizações é determinada pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em evolução contínua. A necessidade de sobreviver e prosperar neste cenário de constantes mudanças requer que as vantagens competitivas também sejam revistas e melhoradas e isto têm exigido às empresas a criação estruturada da Estratégia e Gestão dos negócios, e a organização disciplinada dos esforços de sua implementação.
A estratégia também está diretamente relacionada com o Modelo de Negócios da empresa e o ambiente onde ele está inserido. Ele é o elemento central da estratégia, e deve ser singular, ou seja, diferenciado da concorrência, pois busca uma vantagem competitiva sustentável. O Modelo de Negócios deve responder questões como: Qual é o nosso negócio? Quem são os clientes que queremos focar?  Quais os produtos/serviços vamos oferecer? Como vamos entregar de maneira eficiente e diferenciada?  
Apresentaremos os conceitos que procuram explicar o que é estratégia, o planejamento e a gestão da mesma em uma organização. Preparar estratégia com clareza e implantá-la com disciplina sem perder o foco têm se tornado fatores críticos para o crescimento sustentável das empresas. É importante saber que sem uma contínua gestão da estratégia para identificar o que é essencial e manter o foco, o sucesso do passado não vai garantir o êxito no futuro. 
Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização (OSTERWALDER, Alexander, 2010).
2 DESENVOLVIMENTO
Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada. 
Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.
A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa à vantagem competitiva futura para melhor posicionalmente frente à concorrência, pelo desenvolvimento de competências. 
A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais necessárias para o sucesso do negócio de amanhã. 
A gestão estratégica é um processo contínuo porque a estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégica pretendida, devido às constantes mudanças verificadas na sociedade e no ambiente dos negócios. Segundo John Mahon, “a essência da gestão estratégica é o planejamento e a execução de estratégias que antecipem, enfrentem e alavanquem a mudança”. 
Assim, a gestão estratégica precisa realizar um contínuo monitoramento dos resultados da organização, para executar as constantes adaptações da empresa, requeridas pelo seu meio ambiente.
Desta forma, a estratégia é emergente, precisando ser flexível e criativa para superar as incertezas, os riscos e aproveitar as novas oportunidades nos mercados.
De acordo com Henry Mintzberg, a estratégia é mais frequentemente um processo irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeços.
De acordo com Lean Fahay, “a mudança é a preocupação central da gestão estratégica: a mudança no meio ambiente, a mudança dentro da empresa e a mudança em como a empresa estabelece elos entre a estratégia e a empresa”.
J. David Hunger afirma que “a gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo. Este tipo de gestão inclui os processos de: análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da estratégia (planejamento), implementação da estratégia (execução), avaliação e controle (avaliação e monitoramento dos resultados)”. 
2.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
Para entender melhor a administração de sistemas de informação, é importante conhecer a sua terminologia, as características da área e os seus principais conceitos. Nos dias atuais, a grande maioria das pessoas envolvidas com a área ressalta sobre a importância da mesma para os administradores e empreendedores, principalmente, tendo em vista que grande parte das empresas necessitam de sistemas para prosperar.
Para Laudon, um sistema de informação pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle e o processo decisório em empresas e outras organizações. Os sistemas de informação também contêm informações sobre as pessoas, os lugares e coisas de interesses diversos para a empresa. Eles transformam a informação em uma forma utilizável para que a alta administração possa tomar decisões, analisar e visualizar assuntos complexos. No geral, os sistemas fazem isso através de um ciclo de três atividades básicas: entrada, processamento e saída. 
Principais características dos Sistemas de Informação:
 - Relevância: uma das principais características dos sistemas de informação, nós podemos citar sua capacidade de produzir informações realmente necessárias à organização. Os sistemas recebem e tratam informações que são consideradas confiáveis, e que chegam atempo hábil, possuindo um custo condizente ao pretendido pela empresa, como também atende seus requisitos operacionais e gerenciais de tomada de decisão;
 - Integração:  possuem a capacidade de se integrar à estrutura da organização. Dessa maneira, os sistemas conseguem auxiliar na coordenação das diferentes unidades organizacionais, como por exemplo, seus departamentos, divisões e diretorias, entre outros. Esse auxílio acontece de forma interligada, otimizando e acelerando a tomada de decisão entre os principais setores existentes na empresa; 
- Fluxo Independente: Outra característica peculiar é a sua capacidade de possuir um fluxo de procedimentos paralelo (interno e externo) ao processamento de dados. Esse fluxo trabalha de uma forma racional, sendo integrado aos subsistemas do sistema, além de atuar de forma rápida e de possuir o menor custo possível; 
 - Controle: Além das características dos sistemas de informação já citadas acima, vale ressaltar que eles ainda podem contar com dispositivos de controle interno, que garantem ainda mais a confiabilidade das informações de saída (informações que passam pela etapa de processamento), atuando também de uma maneira mais adequada em prol da proteção dos dados controlados pelo próprio sistema organizacional;
- Diretrizes:  capacidade de processar e de ter por base diretrizes capazes de assegurar a realização dos objetivos que a empresa enseja de maneira, direta, simples e eficiente. Em um sistema, várias partes trabalham juntas visando um determinado objetivo em comum. Em um sistema de informação não é diferente, por isso ele atua de forma rápida e segura em suas operações. 
Existem diferentes interesses, especialidades, e níveis em uma organização, sendo assim também existem diferentes tipos de sistemas de informação. Vale a pena ressaltar, que sozinho nenhum sistema é capaz de fornecer todas as informações de que uma empresa necessita, por isso eles são estruturados de uma forma integrada, para assim serem capazes de atender esses diferentes interesses organizacionais. Um sistema de informação possui vários elementos inter-relacionados, mas ao todo existem apenas quatro níveis distintos entre os tipos de sistemas: estratégico, tático, conhecimento e operacional. Alguns destes são bastantes conhecidos no meio empresarial, dentre os quais, podemos citar:
 - Planejamento de recursos empresariais (ERP): Sistemas integrados de gestão empresarial são sistemas que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser funcional, ou sistêmica que em termos gerais visam integrar os diversos departamentos da empresa, possibilitando a automação e o armazenamento de todas as informações do negócio. Os ERP são conhecidos como plataformas de softwares que foram desenvolvidos para integrar os diversos departamentos de uma empresa. Ele possibilita a automatização e o armazenamento das informações.
 - Gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM): Customer Relationship Manager é um termo em inglês que em português significa - Gestão do Relacionamento com o Cliente. É uma ferramenta que automatiza todas as funções de contato com o cliente e auxiliam as companhias a criarem e manterem um bom relacionamento com seus clientes, através do armazenamento e inter-relacionamento trabalhado de forma inteligente, que juntos agregam informações sobre as atividades e interações do cliente com a empresa. Trata-se de um sistema de gestão de relacionamento que visa antecipar-se as necessidades dos clientes.
 - Gerenciamento da cadeia de fornecimento (SCM): Do inglês, Supply Chain Management, também conhecida como Gestão da Cadeia de Suprimentos (ou Fornecimento). Trata-se da integração dos processos do consumidor, através dos fornecedores de produtos, serviços e informações, com o objetivo de criar valor para o cliente (Lambert). Assim a Gestão da Cadeia de Suprimentos, consiste numa série de ações que visam integrar fornecedores, fabricantes e lojas, para que a mercadoria seja distribuída nas quantidades ideais, na localização certa e no tempo correto, com o objetivo de alcançar os níveis de serviço pretendido e reduzir os custos do Sistema. 
- Sistemas de Informação Estratégicos (BI
 - Business Intelligence): integram e sintetizam dados de fontes internas e externas à organização, utilizando ferramentas de análise e comparação complexas, simulação e outras facilidades para a tomada de decisão da cúpula estratégica da organização;
- BSC (Balanced Scorecard): é um Sistema de Gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização. Considerado um sistema balanceado de gestão da estratégia porque promove o equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas:
- Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo;
- Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da organização;
- Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas de capital intelectual;
- Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência e os indicadores de tendência.
De acordo com a metodologia do BSC, a missão e visão da empresa precisam ser traduzidas em objetivos e medidas que reflitam os interesses e as expectativas de seus principais stakeholders (acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e os membros da comunidade) e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas diferentes: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Conhecimento.
Em um Sistema de Informação o objetivo é um fluxo mais confiável e menos burocrático das informações. Em um sistema de informação bem construído, suas principais vantagens são: redução de custos operacionais e administrativos e ganho de produtividade; mais integridade e veracidade da informação; estabilidade e mais segurança de acesso à informação; otimização do fluxo de informação permitindo mais agilidade e organização; informações de boa qualidade são essenciais para uma boa tomada de decisão. 
Um Sistema de Informação não precisa ter essencialmente computadores envolvidos, basta ter várias partes trabalhando entre si para gerar informações. Ele pode ser tanto manual quanto baseado em TI, ou uma mescla dos dois. Acontece que um sistema de informação grande, dificilmente sobrevive atualmente sem estar informatizado, o que por si só, não elimina o fator humano no processo. É a interação dos componentes da TI com o componente humano que faz com que um Sistema de Informação tenha funcionalidade e utilidade para a organização.
Além das informações já vistas, outro aspecto importante de ser citado é o planejamento na administração dos sistemas de informação. Durante o planejamento, diversos fatores precisam ser analisados e trabalhados, uma vez que percebemos a existência de diferentes níveis e tipos de sistemas, onde cada um deles possui funções distintas. Por isso, é fundamental que esses fatores sejam analisados por quem possui uma visão sistêmica da empresa, sendo essencial que o responsável esteja atento às diferenças entre os tipos de sistemas. Os sistemas operacionais, por exemplo, são sistemas tipicamente armazenadores de dados e processadores de transações, ou seja, são procedimentos rotineiros que servem para registro e processamento das transações correntes.
Já os sistemas gerenciais e estratégicos, servem de base para o controle e para a tomada de decisão. Esses tipos de sistemas requerem informações adequadas que retratem o ambiente interno e externo e as condições de mercado. As informações oferecidas devem possibilitar a verificação da eficiência e dos resultados das operações da empresa no seu todo. Após tudo isso, deve-se entender que além do uso interno, os sistemas de informação são ferramentas necessárias para as empresas ganharem competitividade, e assim obter um funcionamento de qualidade ante a concorrência. Por isso, o administrador do sistema deve ter uma visão global da empresa, pois ele será o usuário da administração estratégica e da tomada de decisão. 
Sendo assim, podemos concluirque os sistemas de informação são todos os sistemas que manipulam dados (recebendo e tratando-os), e com isso gerando informação. Vale ressaltar que, não importa se o sistema faz uso ou não de recursos de tecnologia em computadores, pois é importante termos em mente que um sistema de informação organizacional pode ser conceituado como a própria organização da qual faz parte, assim como seus vários subsistemas e seu ambiente externo. Os sistemas também são considerados qualquer conjunto de componentes e processos por ele executado, que juntos visam transformar determinadas entradas em saídas. Eles são um recurso fundamental para qualquer empresa nos tempos atuais, uma vez que fortalecem o plano de atuação da mesma nos mercados dos quais fazem parte. 
Como qualquer outro sistema, o SI inclui a entrada (input) que envolve a captação ou coleta de fontes de dados brutos de dentro da empresa ou de um ambiente externo. O processamento envolve a conversão dessa entrada bruta em uma forma mais útil e apropriada. A saída (output) envolve a transferência de informação processada às pessoas ou atividades que a usarão (processa os inputs e produz outputs, que são enviados para o usuário ou para outro sistema). Pode conter também um mecanismo de feedback que controla a operação.
Um SI pode ser dividido em 3 partes: 
- Entrada que recebe todos os problemas e dados da empresa, como dados, informações, regra de negócios, todos eles podem ser interno ou externo (jornais, revistas, pesquisa) (este se enquadra como um SI de BI - Business Intelligence); 
- Processamento / Controle que faz todo o processamento para transformar esses dados, informações e regra de negócios em informação;
- Saída que gera os resultados para que possa dar um suporte na tomada de decisões gerenciais da empresa (relatórios, gráficos, cálculos).
Os sistemas de informação são relacionados da seguinte forma:
- Hardware: computadores e periféricos como: impressora, processadores, monitores, teclados, dispositivos de leitura externo, etc. Juntos, eles aceitam dados e informação, processam-nos e permitem sua visualização;
- Software: é um conjunto de programas que permite que o hardware processe dados. Exemplo: software aplicativo (conjunto de programas que realizam as funções necessárias para dar suporte às atividades empresariais, como gerar folha de pagamento, emitir nota fiscal);
- Pessoas: são aqueles indivíduos que trabalham com o sistema ou utilizam sua saída. São usuários e operadores de hardware e software; 
- Banco de Dados: é uma coleção de arquivos, tabelas e outros dados inter-relacionados que armazenam dados e suas respectivas associações;
- Redes: é um sistema de ligação que permite o compartilhamento de recursos entre diversos computadores; 
- Procedimentos: conjunto de instruções sobre como combinar os elementos mencionados de forma a processar as informações e gerar saídas desejadas. Também podemos dizer que são as funções que o sistema deve executar.
2.2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Segundo Christensen e Rocha (1995, p.291), as origens do termo estratégia encontram-se na teoria militar, de onde foi adotado, significando a utilização do combate para atingir a finalidade da guerra. No contexto organizacional, a estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às condições ambientais que se encontram em constante mudança, tendo sempre em mente a visão de futuro e a perpetuidade organizacional. 
No significado em geral sobre “estratégia” observa-se que seu norte principal diz respeito a ser capaz de posicionar-se corretamente frente às situações principalmente quando se está diante de incertezas e turbulências do ambiente, seja ele no plano financeiro, sejam no âmbito de suas atividades internas e processuais. 
O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses. 
Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir, se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência. É um instrumento que estimula, os administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de relevância. O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados. 
Planejar significa a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos anteriormente estabelecidos. Segundo Silva (2001, p.89) o planejamento, é a parte fundamental da administração, e tem suas origens nas mais remotas civilizações, desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis. Em sua obra Teorias da Administração, o autor descreve civilizações como os Sumérios, os Egípcios, os Babilônios e Chineses entre outros, exemplificando tal afirmação. 
Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores. Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento. Segundo Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.
 O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios. Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. 
O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental. Portanto para entender o planejamento estratégico é necessário examinar a estrutura organizacional da organização, normalmente dividida em três níveis: alta administração, unidades de negócios da empresa e produto. Desta maneira, é incumbência da alta administração elaborar e desenvolver o planejamento estratégico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentável. As resoluções da alta administração referem-se à alocação de recursos para cada unidade de negócio da empresa e até mesmo para definir qual tipo de negócio iniciar. Por outro lado, cada unidade de negócio da empresa precisa desenvolver um plano estratégico específico para tornar o negócio lucrativo no futuro,fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela alta administração. Finalmente, para cada produto, cada unidade de negócio da empresa vai desenvolver um plano de marketing para atingir os objetivos do produto no mercado. 
Conforme Matos (1999, p.30), o planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais: 
- O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização; 
- O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro; 
- O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergéticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer; 
- O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização; 
- O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças. 
O planejamento estratégico corporativo abrange 4 linhas de ação. A primeira desenvolve uma clara ideia da missão da empresa em termos de objetivos da história, do segmento de mercado, da produção vertical e área geográfica. Isso tudo, quando bem definido, permite aos empregados um senso compartilhado de direção, oportunidade, significância e realização. 
A segunda atividade consiste em definir as unidades de negócios. O negócio é bem definido pelos grupos de clientes, pelas necessidades dos clientes e tecnologias empregadas. As unidades de negócio se beneficiam de planejamento específico, enfrentam concorrentes próprios e são geridas como centros de lucro. 
A terceira atividade consiste em alocar recursos às várias unidades de negócios com base na atratividade da indústria e na força competitiva da empresa. 
A quarta atividade consiste em expandir os negócios atuais e desenvolver outros negócios para preencher a lacuna do planejamento estratégico. A empresa pode identificar oportunidades via crescimento intenso (penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e de produto), crescimento integrado (para trás, para frente e horizontal) e crescimento diversificado (horizontal e global). 
Para GAJ (2002, p.126) o planejamento estratégico do negocio de uma empresa deve em primeiro lugar se orientar pela estratégia coorporativa, que é normalmente baseada na missão e na visão da empresa, assim esses dois itens se tornam os indispensáveis para sua elaboração, no entanto há outras etapas também importantes na elaboração de um plano estratégico de negócio. 
Cada unidade de negócio realiza o seu próprio planejamento estratégico, o qual inclui 8 fases: definição da missão, observação dos ambientes externo e interno, formulação de metas, elaboração da estratégia do negócio, formulação do programa de ação, implementação, feedback e controle. Todas essas etapas mantêm a unidade de negócio ligada ao ambiente e atenta às novas oportunidades de ameaças. Desse modo, o planejamento estratégico da unidade fornece o contexto para preparar os planos de mercado para produtos e serviços específicos. 
A visão da empresa é uma espécie de declaração dos rumos, da direção que a empresa pretende tomar, de suas aspirações, suas crenças, sua postura. Não se trata, portanto, de algo burocrático ou vazio como papéis ou documentos sem sentido, e muito menos se trata de meros valores numéricos ou cálculos e propostas quantitativas, pois, a declaração da visão de uma empresa, é algo mais filosófico, de cunho moral, social e ético, que pode causar empatia naquele que se identifica com as intenções e esperanças ali declaradas. 
O método mais comum para se elaborar uma declaração de visão da empresa, visa sobre tudo, comprometer todos os níveis da organização, começando pelos mais baixos, desde o chão da fábrica, de onde devem partir as ideias, relatos e sugestões, sendo então revisto e acrescentado pelas gerências e a alta administração até que tome forma. 
GAJ (2002, p.189) atribui essa metodologia, sobretudo à necessidade de uma declaração de visão da empresa baseada em sua realidade, que expresse os verdadeiros sentimentos e intenções de seus recursos humanos, pois que declarações fantasiosas em nada contribuem para uma visão da empresa, a não ser no fato de torná-la capaz de ser desmentida e até ridicularizada ao longo do tempo com as práticas diárias. Esse é um dos problemas de empresas que formulam sua declaração de visão exclusivamente a partir da alta administração, que tem pouco contato com a realidade de todos os outros setores, que são os que vão levar as tarefas e o comportamento geral a cabo. 
As estratégias funcionais aplicam-se às funções de cada negócio, ou de cada unidade que atua em determinado ramo de negócios, como marketing, produção, finanças, engenharia recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, logística, vendas e serviços etc. O nível funcional tem o principal objetivo de manter o bom desempenho corporativo e interatividade entre cada negócio estratégico da organização. Assim, chama-se de objetivo funcional, o conjunto de metas relacionadas à área funcional, que devem ser atingidas com a finalidade de se concretizarem os objetivos da empresa, ou seja, da organização como um todo.
Torna-se muito importante no nível funciona
l, não somente atingir objetivos e metas correlatas com o desempenho geral da organização, mas sobre tudo é de suma importância que esse nível compreenda grande compatibilidade de metas e objetivos entre seus negócios, assim como também deve haver um mesmo nível de compatibilidade nas ações dos negócios, visando o efeito de sinergia, caso contrário, uma ação do marketing pode comprometer a logística, ou uma ação da pesquisa e desenvolvimento pode comprometer a produção, e assim por diante. 
No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios. 
Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem seus orçamentos corretamente,com mínimas mudanças, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as a pensar que estão planejando, mas de fato frequentemente há muito pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994).
Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário que usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. 
É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto. Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) o chama de projeção futura. 
O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em qualquer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os planos de ação e os cronogramas frequentemente não passam de miragem intelectual. Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um desvio da concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir sua atenção erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos. Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação. Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de metas e que estaremos trabalhando para atingi-las. 
Ao contrário, estaremos desenvolvendo estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer. A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito ou fracasso, pois estaremos nos adaptando continuamente às consequências das nossas estratégias de ação. Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os processos de raciocínio aí presentes. Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas organizações seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para reagir às mudanças, ameaças e oportunidades. 
Redigir o plano estratégico e o orçamento anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo que ocorram mudanças ambientais importantes no decorrer do ano. É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requer-se líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se mostra confuso e ambíguo não deve gerar sentimentos de frustração ou impotência. Deve-se, isto sim, desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar continuamente esse futuro em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim usar as habilidades de planejar para concretizar planos coerentes. 
Pode-se sintetizar as orientações seguidas no planejamento e na projeção do futuro da seguinte forma: A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As etapas básicas incluem: 
- Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente. O processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente. 
- Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional. A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da à diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras. 
- Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização. 
- Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional. 
- Etapa 5 - Controle estratégico O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado. 
Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em particular. Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social. Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades internacionais. Como se espera que essa tendência continue cada vez mais as organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu processo de administração estratégica. 
A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da sociedade como um todo. Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto sobre o processo de administração estratégica. 
As empresas têm buscado e procurado se aprimorar e inovar para o alcance dos objetivos, verificando as diversas empresas da região do sul de Goiás, notamos a prática constante do planejamento estratégico na grande empresa BRF S.A, da cidade de Buriti Alegre, surgiu da necessidade de trazer recursos para o município e com a grande oferta de mão de obra especializada, recursos naturais e criação boa da matéria prima, que são as aves. Surgiu em julho de 2007, com a produção de cortes de frangos para mercado externo, e devido à alta do dólar, em abril deste ano, começou a produção do frango griller para exportação para Emirados Árabes.Oportunidade percebida através de um planejamento estratégico que vem sendo realizado desde ano de 2014, e colocado em prática devido à boa implementação, execução, controle e gestão do mesmo. 
Atualmente, notamos a presença de inúmeras academias de ginástica, e uma quantidade enorme de pessoas em busca de um corpo perfeito, que atenda os padrões de beleza atual. A Academia Novo Corpo, também localizada em Buriti Alegre - GO, fornece inúmeras atividades e a partir deste conceito, desenvolveu um ambiente atrativo para os clientes. Oriundos da aplicação do planejamento estratégico na empresa em estudo podem ser evidenciados benefícios associados à organização e às dificuldades vivenciadas durante a aplicação. Entre os benefícios que a ferramenta proporcionou à academia estão: o conhecimento da política de preços dos concorrentes para a estruturação da sua forma de precificação e a percepção da necessidade de ações que nunca antes haviam sido pensadas para o desenvolvimento organizacional. Além disso, foram definidas estratégias interligadas, visando ao objetivo maior da empresa: o crescimento. Houve forte tendência à diversificação do negócio com aulas, consultoria e cursos, pois, no curto prazo, essas atividades extras trazem aumento à receita. 
O Planejamento Estratégico deve fazer parte do cotidiano da empresa, não importando seu porte e nem estrutura. Porém, mais importante que formular um planejamento é administrar e pensar estrategicamente as ações da empresa. O ponto de partida para definir a configuração organizacional é a estratégia, que é o conjunto atual de planos, decisões e objetivos adotados para alcançar as metas da organização. 
A formulação da estratégia inclui as atividades que conduzem à determinação das metas básicas da missão da empresa e o desenvolvimento de um plano específico de estratégia. A implementação da estratégia depende da utilização de ferramentas gerenciais e organizacionais no direcionamento e a alocação de recursos para cumprir objetivos estratégicos. O direcionamento e a alocação de recursos são realizados com as ferramentas da estrutura organizacional, sistema de controle, cultura, tecnologia e recursos humanos.
Como aspectos positivos do modelo, pode-se afirmar que houve um aumento do conhecimento do ambiente competitivo, da percepção da necessidade de novas ações e do desenvolvimento de estratégias alinhadas com o objetivo maior da empresa, que é seu crescimento. 
Um planejamento estratégico de qualidade poderá proporcionar a empresa inúmeros benefícios, dentre os quais podemos citar: modelos de gestão simplificados, flexíveis e sustentáveis, maior conhecimento sobre as capacidades individuais dos colaboradores, uma melhor postura organizacional em relação às expectativas atuais e futuras do mercado, maior motivação, comprometimento e qualidade por parte dos funcionários e por fim, maior amplitude de atuação nos resultados da empresa. É importante lembrarmos que para obter o máximo de sucesso na administração estratégica, a empresa deve ter uma abordagem administrativa ampla e integrada, associada a competência estratégica e a administração participativa, baseadas num processo contínuo.
2.3 GESTÃO DE NEGÓCIOS
O ambiente empresarial deixa nos dias de hoje de ser local para ser global, e só os mais fortes sobrevivem. A gestão de negócios deve ter a capacidade de criar vantagens competitivas, não só única, mas também de difícil replicação. 
Um ambiente empresarial que permite a colaboração dos seus colaboradores nos processos de decisão, que incentiva a partilha de informação e o uso eficiente de meios tecnológicos vai permitir incubação de conhecimento, a transmissão de conhecimento, e logo a propensão para a inovação e crescimento. 
Um ponto importante é não deixar que o planejamento seja apenas um relatório engessado, com acesso restrito a poucos gestores, deve ser um instrumento flexível e dinâmico na mesma velocidade que os ambientes internos e externos se movimentam. Todos os colaboradores devem participar na sua elaboração, considerando os níveis de competência de cada um. A figura dos gestores, qualquer que seja o nível dentro da organização, é fundamental importância, são eles que fazem as coisas acontecerem.
 Gestão de empresas supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a empresa.
Planejar sem controlar é uma falácia e desperdício de tempo e energia. Significaria que energia foi despendida pelos gestores decidindo o futuro, sem que possa saber se os objetivos estão sendo atingidos. O controle é fundamental para o entendimento do grau de desempenho atingido e quão próximo o resultado almejado se situou em relação ao planejado (FREZATTI, 2006, p. 18).
Percebemos que o grande problema das empresas em relação à gestão e planejamento é a falta de conhecimento sobre as ferramentas, primeiramente, pôde-se observar que os empreendedores não conseguem separar as qualidades que a empresa realmente tem daquelas que eles gostariam que tivesse. Outra dificuldade encontrada está associada à elaboração das estratégias, quando se deveria selecionar não só os caminhos a serem percorridos, como também aqueles que não seriam seguidos. 
Em relação à Academia Novo Corpo, empresa pequena privada, houve forte tendência à diversificação do negócio com aulas, consultoria e cursos, pois, no curto prazo, essas atividades extras trazem aumento à receita. Dessa forma, percebeu-se que os donos tinham dificuldade para manter o foco em um serviço principal. No processo de elaboração das estratégias também foram enfrentados problemas associados à utilização dos conceitos abstratos, principalmente com a distinção e o relacionamento entre estratégias e objetivos. E ainda, surge dificuldades na definição de um planejamento para o longo prazo, uma vez que a visão dos empreendedores é de curto prazo. Além disso, pôde-se verificar que os empresários ainda não davam o devido valor à ferramenta, mesmo após a atividade de sensibilização para o planejamento estratégico. Existia uma tendência, por parte dos empreendedores, de não priorizar tempo e dinheiro para a realização das atividades estratégicas (de planejamento), em detrimento das atividades operacionais. 
A maioria das empresas são incapazes de executar suas estratégias porque estão tentando administrar seus negócios na “Era do conhecimento” com instrumentos da “Era industrial”(NORTON; KAPLAN, 1997, p.269).
Quatro são os fatores a que a empresa deve dar atenção: foco nos clientes, gestão financeira, formação da equipe de gestão e finalmente, o empreendedor deve ter claro qual é o seu papel na organização nesta nova fase da empresa. 
Seguindo esta linha, surge um questionamento se o desempenho satisfatório na gestão de uma empresa pode ser obtido através da utilização de uma metodologia específica. 
Para responder a tal questionamento, a situação-problema deste estudo é, então, testar se a adoção de um modelo de gestão pode se configurar num elemento que contribua para uma abordagem eficiente dos fatores relacionados ao gerenciamento de uma empresa, pública ou privada, buscando, através deste processo, contribuir para o sucesso do empreendimento por meio da alavancagem de um nível diferenciado de desempenho para a organização. 
Os Critérios de excelência são compostos por 20 itens, requisitos frente aos quais é feita uma avaliação da organização através de pontuação vinculada às dimensões-enfoque, aplicação e resultados, e seus fatores de análise. Esta avaliação fornece um perfil organizacional a partir do qual se pode enfatizar pontos fortes e tratar oportunidades de melhoria através de ações que alavanquem o desempenho da organização. 
A seguir, no quadro 1, são apresentados os Critérios e seus respectivos itens.
Quadro 1 - Critérios de Excelência do PNQ
 FONTE: CRITÉRIO DE EXCELÊNCIA. SÃO PAULO. FPNQ,1999.
No modelo dos Critérios de Excelência, Liderança aparece como primeiro tópico. Tal arranjo reflete um aspecto comum à interpretação de diversas teorias da administração: o papel crítico do “líder” na consolidação de um sistema de gestão. 
De fato, diversos autores na área de gestão, notadamente aqueles orientados pela linha da Gestão pela Qualidade, forte influenciadora do modelo dos Critérios de Excelência, reservam ao tema liderança uma posição de destaque em seus trabalhos. Deming (1990) elenca 14 Pontos para a Administração, destacando entre eles a “Instituição da Liderança” como elemento de apoio à melhoria do desempenho dos recursos materiais e humanos. Philip Crosby coloca em primeiro lugar nos seus 14 Passos para Melhoria da Qualidade o “Comprometimento da Alta Direção” (George, 1994). Mesmo nas Normas da Série ISO 9000, bastante difundidas no meio empresarial nos últimos anos, se observa o primeiro dos seus 20 itens como sendo Responsabilidade da Administração. 
Normalmente, observa-se na sociedade em geral, e no segmento empresarial especificamente, uma apologia à ideia da Liderança como uma habilidade pessoal. Bennis e Biederman (1999) apontam que nossas visões contemporâneas de liderança estão vinculadas às ideias de heroísmo, sendo a mesma frequentemente vista como um fenômeno inerentemente individual.
No entanto, o critério Liderança do Modelo prega a existência de um sistema gerencial que leve a uma postura ativa da alta direção no processo de definição, disseminação e garantia do entendimento coletivo das diretrizes e valores da organização. Assim, em vez de relegar esta responsabilidade à iniciativa individual, o que se propõe é uma sistemática que garanta a adoção deste papel pelos ocupantes das posições estratégicas da hierarquia, num processo coletivo e participativo.
Na construção de um Sistema de Liderança, o critério do Modelo de Excelência destaca alguns aspectos.
 a) Definição de Diretrizes e Valores - Kotter (1999) defende a Visão como essencial ao processo de gestão. Para o autor, a Visão, sendo um quadro do futuro com comentários implícitos ou explícitos sobre a razão pela qual as pessoas devam buscar este futuro, atende a três objetivos: definir a direção geral que a organização segue; motivar as pessoas em torno dos objetivos e coordenar as ações dos envolvidos. Os requisitos do critério Liderança apontam então para mecanismos, na forma de Missão, Visão, Valores, Credo que sirvam de balizadores para a gestão da organização; 
 b) Estímulo ao Comprometimento Geral - sendo o objetivo do critério Liderança o estabelecimento de um sistema que leve a um adequado direcionamento de toda a organização em relação a seus objetivos, a busca do comprometimento geral constitui-se numa atividade crítica ao processo. Partindo do entendimento de que uma organização é um conjunto de recursos dispostos de maneira ordenada e que este conceito praticamente inviabiliza a existência desta a partir de um indivíduo isolado, atestado pela existência de um critério específico para gestão de pessoas no modelo estudado, o critério Liderança atribui à alta administração a responsabilidade por direcionar as pessoas para o entendimento e envolvimento com os objetivos da organização. Para Bennis e Biederman (1999), a liderança deve congregar as pessoas em torno de uma visão original, sendo esta mais do que apenas uma ambição de obter sucesso. Para os autores, essa visão é o motor que inspira e impele o grupo, sendo um contrato de entendimento mútuo de que o produto, e mesmo o processo, valem o esforço dedicado. Esse aspecto fica bem ilustrado na afirmação de Chester Barnard (em Peters e Watermann, 1986): “(...) o propósito é definido mais pelo agregado de ações realizadoras do que por qualquer formulação de palavras”. 
c) Formulação de Estratégias e Busca de Oportunidades - Alfres Chandler (em Lodi, 1993) considera que o papel da administração consiste no planejamento e direção dos recursos organizacionais para atender a demandas de curto prazo do mercado. Em seus estudos, ele mostra que tal processo foi moldando a estrutura das empresas em função da estratégia adotada para atender a tais demandas. Partindo dessa interpretação, visualiza-se como atividade essencial à alta administração conceber, definir e implantar as necessárias estratégias para que a empresa possa atender de maneira eficaz às oportunidades que o ambiente oferece. Este processo envolve a definição de estratégias que se vinculem à Missão e Visão da organização. Mais uma vez, o papel da alta administração é determinante nessa empreitada, pois, como defende Kotter (1999), a viabilidade das estratégias está baseada numa com preensão clara e racional da organização, seu mercado e tendências da concorrência.
A busca de oportunidades, na definição de Collins e Porras (1995, p.127), é “(...) proveniente de uma profunda necessidade humana de explorar, criar, descobrir, alcançar, mudar, melhorar, e as empresas visionárias são aquelas onde a busca pelo progresso se manifesta de maneira profunda”. Os autores exemplificam tal aspecto com a experiência da Motorola, empresa que vislumbrou na gestão de processos um imenso potencial competitivo, tendo inclusive conquistado o Prêmio Malcolm Baldrige da Qualidade como decorrência desta opção estratégica.
No âmbito do Critério Liderança, o item Responsabilidade social e Cidadania engloba determinados aspectos como os a seguir listados
a) Atenção aos Impactos Sociais e Ambientais de sua Atuação - Os conflitos entre preservacionistas e desenvolvimentistas observados a partir da década de 60 motivaram os agentes econômicos a incorporar a questão ambiental nos estudos e análises de custo-benefício de seus investimentos produtivos (Andrade, 1996). O entendimento da estreita ligação entre desenvolvimento e seus efeitos sobre o meio ambiente gerou inicialmente uma postura para tratamento do problema. O amadurecimento da questão ambiental trouxe à sociedade uma postura mais preventiva, em que a preservação ambiental, as práticas ecologicamente corretas e o desenvolvimento sustentado adquirem destaque (Andrade, 1996). Em âmbito empresarial, o advento mais representativo deste aspecto é a elaboração e disseminação de normas para a gestão ambiental nas empresas, as Normas ISO 14000. Tais normas se baseiam no conceito “do berço ao túmulo”, ou seja, que a responsabilidade da organização sobre seus produtos e serviços deve considerar desde a matéria-prima (renovável) até a disposição final do produto (sem impacto ambiental), passando pelo processo (controle dos resíduos). Outro conceito em alta no que diz respeito à interação da empresa com a sociedade e o meio-ambiente é o desenvolvimento sustentado. Andrade conceitua o mesmo como aquele em que o desenvolvimento econômico traz consigo aumento nos padrões de qualidade de vida, onde a produção nacional deve crescer com uma correta distribuição da riqueza e evitando custos não compensáveis para as gerações futuras.
b) Fortalecimento e Apoio às Necessidades da Comunidade - A globalização e o avanço na tecnologia da informação permite às organizações ampliar seu escopo competitivo, frequentemente delineando o comportamento de um determinado mercado. Esse processo se dá sobre vários fatores: comunicação de massa, mecanismos de ensino, análise do perfil comportamental dos consumidores e cultura popular. Entretanto, se, por um lado, tal interferência na vida privada, e até no modo de pensar do indivíduo acontece, por outro lado a atuação das organizações fica mais transparente à opinião pública. Isso determina a necessidade de uma postura nova das organizações frente à sociedade. Se, por um lado, as empresas contribuem para as comunidades locais em termos de emprego, remuneração, benefícios e impostos, por outro lado, estas dependem da saúde, estabilidade e prosperidade das comunidades onde operam (Comissão Europeia, 2001). Isto faz com que as empresas, orientadas pela necessidade e interesse próprio, se torneminstrumento de ação social (Businessweek, agosto de 2000). O resultado desse processo é uma visão compartilhada entre as organizações e suas partes interessadas – funcionários, consumidores, fornecedores, comunidade – levando as primeiras a uma integração interdependente com a comunidade. Assim, balancear as necessidades sociais dos colaboradores e elevar as perspectivas públicas é um dos desafios às corporações que buscam se destacar na sociedade do Século XXI (Businessweek, agosto de 2000). 
c) Promoção do Comportamento Ético - A discussão sobre o papel das empresas como agentes sociais no processo de desenvolvimento cada vez mais ganha vigor e atualidade. A ideia de que as pessoas são autoras, centro e fim de toda atividade econômico - social. Pauli (1996) defende que as organizações somente serão capazes de competir no futuro se adotarem o tema ética como parte integrante de sua estratégia empresarial. Segundo o autor, o cumprimento do objeto social da empresa dependerá da capacidade gerencial de resposta às prioridades estabelecidas pela sociedade. Zoboli (1999) realça que a empresa focar somente as vantagens e resultados imediatos é “suicídio”, pois a responsabilidade a longo prazo é uma necessidade de sobrevivência e, neste aspecto, a ética constitui um fator importante para os seus resultados. A Comissão Europeia (2001) defende que, como parte de sua responsabilidade social, as organizações devem procurar fornecer de forma ética produtos e serviços que os consumidores desejam e necessitem. A ética empresarial pode ser entendida como o reconhecimento e a aplicação dos valores e normas compartilhados pela sociedade no âmbito da empresa, especificamente no processo de tomada de decisões orientadas para melhoria do desempenho (Gracia em Zoboli, 1999).
Uma organização atua de forma eticamente adequada quando persegue suas metas e respeita os valores e os direitos compartidos pela sociedade na qual está inserida. De fato, os administradores constantemente tomam decisões éticas, pois a maioria das atividades empresariais tem impacto sobre outras pessoas além daquelas diretamente envolvidas. A discussão da ética nas organizações tem tomado corpo como decorrência dos questionamentos a respeito da responsabilidade social e ambiental das empresas. Como característica mais presente deste movimento aparece à definição dos valores orientadores da gestão, a elaboração de declarações de princípios ao público e a adoção de códigos internos de conduta em diversas organizações. 
No modelo dos Critérios de Excelência, o planejamento estratégico tem seu papel definido como sendo fundamental ao direcionamento do trabalho cotidiano, alinhando-se com as estratégias e assegurando que as ações reforcem as atividades prioritárias da organização. O propósito do critério é estimular o pensamento estratégico, desenvolvendo o alicerce para uma posição competitiva, indo ao encontro com a ótica defendida por Porter (1996, p. 68), onde “(...) estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto de atividades diferenciadas”. Para tanto, Porter (1989) define o planejamento como o conjunto específico de atividades alinhadas com o objetivo de proporcionar um determinado mix de valor a um grupo de clientes, onde a configuração de cada atividade incorpora a sua forma de realização, inclusive com os tipos de ativos empregados e os arranjos organizacionais associados.
Nesta linha, o critério requer da gestão da empresa uma especial atenção para a análise dos cenários, considerando nesta análise, além do já exposto, a projeção do ambiente competitivo, incluídos neste a concorrência, aspectos ambientais, sociais, tecnológicos e políticos. 
Na formulação das estratégias, dentre os diversos requisitos considerados, dois se destacam: balanceamento das estratégias em relação às partes interessadas ⇒ grupos de clientes; a análise do conjunto de recursos e competências necessárias ⇒ ativos empregados e arranjos organizacionais. Para o desenvolvimento efetivo das estratégias, são consideradas as capacidades organizacionais, a projeção do ambiente competitivo e o entendimento das expectativas dos envolvidos. 
Um requisito essencial ao Critério diz respeito à análise do ambiente do negócio, englobando aí o ambiente competitivo e as competências organizacionais. A vinculação entre esses dois aspectos, interno e externo, é muito bem ilustrada na afirmação de Chaffe (Mintzberg, 2000, p. 21): “Uma premissa básica para se pensar a respeito de estratégia diz respeito à impossibilidade de separar organização e ambiente. A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes”. Analisando a escola da formação de estratégia como um processo de design, Mintzberg (2000) a aponta como a mais influente no âmbito da estratégia empresarial. Esta escola se baseia na adequação entre capacidades da organização e possibilidades de mercado. Para tanto, o principal instrumento utilizado é a matriz SWOT, que cruza os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças advindas do meio externo. O modelo das forças competitivas de Porter (1989) é outro instrumento bastante disseminado para análise estrutural de um mercado específico. Nele é mensurada a atratividade do mercado com base nas forças da concorrência, direta e indireta, e da pressão da cadeia produtiva do setor em questão, representada pelos seus fornecedores e consumidores.
Também Kotler (1999) defende a atenta observação de tendências manifestadas no macro ambiente. Ele divide estas tendências em cinco categorias: Demográficas; Econômicas; Sociais; Tecnológicas e Políticas.
Dividindo a importância com a formulação no Critério Planejamento Estratégico está a operacionalização das estratégias. Neste item são focalizados o desdobramento das estratégias em planos de ação e o acompanhamento destes planos no sentido de garantir o satisfatório desempenho da organização.
A efetividade no planejamento estratégico requer comprometimento de todos os níveis da organização a fim de obter subsídios para análise, ideias criativas, requisitos para orçamentação e alternativas táticas (Urban & Star, 1991). Para Michaels (Noble & Mokwa, 1999), o comprometimento organizacional é definido como a extensão da identificação do indivíduo com os objetivos e valores da organização. 
O comprometimento também se manifesta sob a perspectiva da compreensão e apoio das pessoas aos objetivos e metas estratégicos (Noble & Mokwa, 1999). Neste sentido, mais uma vez é reforçada a importância da comunicação.
Kotler (1989) afirma que o conhecimento dos concorrentes é importante para a eficácia do planejamento, pois, através da comparação constante, a organização pode identificar áreas potenciais de vantagem ou desvantagem competitiva. 
O critério foco no cliente e no mercado aborda como a organização busca o entendimento das necessidades do cliente e do mercado e enfatiza o relacionamento como estes como uma importante parte da estratégia global. São examinados como a organização acompanha e gerencia a satisfação do seu cliente, a divulgação dos seus produtos e marca e o comportamento do mercado para buscar a conquista e manutenção de clientes. No estudo sobre empresas de alto padrão, Peters e Waterman (1986) realçam a importância de “estar junto ao cliente”, identificando nas empresas estudadas uma forte orientação para qualidade, confiabilidade e atendimento. Segundo os autores (1986, p. 177), “tendo estes fatores como metas dominantes, tais empresas sustentam que a lucratividade é uma consequência natural”. Narver & Slater (1990) defendem que uma empresa que intensifica sua orientação para o mercado melhora seu desempenho neste mercado.
Para muitos setores econômicos, o aspecto mais crítico na interface com o mercado diz respeito ao relacionamento com o cliente. De maneira geral, as organizações buscam construir relações de continuidade com os clientes conquistados, inclusive como condição para perpetuação do negócio. Por essa razão, o cultivo de uma relação contínua com ocliente traz uma perspectiva de um custo promocional inferior, aliado aos ganhos decorrentes do aproveitamento mais efetivo dos elementos que caracterizam esta relação, como conhecimento, confiança, personalização. O Marketing tem sido definido como a arte de conquistar e manter clientes (Kotler, 1999). O foco das empresas, no passado orientado prioritariamente à conquista de clientes, atualmente enfatiza a retenção destes, isso em função dos altos custos envolvidos na conquista de mercado em decorrência da intensificação da concorrência.
Whiteley (1999) aponta para a importância das empresas compreenderem as necessidades potenciais dos consumidores e sociedade para produzir clientes satisfeitos como forma de garantir crescimento sustentado. O autor demonstra que as empresas totalmente voltadas para o cliente focam sua atuação em duas dimensões da Excelência: qualidade de produto e qualidade de serviço. No caso, o conceito de qualidade de produto (ou bem) diz respeito à qualidade intrínseca, ou sua adequação ao uso. Já a qualidade de serviço diz respeito aos demais aspectos, objetivos e subjetivos, associados ao fornecimento de um bem.
A propaganda é a ferramenta mais poderosa para promover a conscientização das pessoas sobre um bem ou uma organização (Kotler, 1999). Suas vantagens incluem abrangência (muitos consumidores dispersos), a legitimação (pelo caráter altamente público) e penetração (através da repetição da mensagem). 
A promoção de vendas tem um papel importante no sentido de atrair o consumidor e estimular sua decisão de compra. Ela age sobre o comportamento do consumidor, explicitando algum benefício imediato.
O critério de informação e análise aborda a gestão das informações no âmbito da organização, examinando sua eficácia no apoio aos principais processos e à análise e melhoria do seu desempenho. São examinados o desenvolvimento de indicadores, a identificação e utilização de referenciais comparativos e a sistemática de análise crítica do desempenho organizacional.
E a gestão das informações é de extrema importância, George (1994; p. 78) sustenta: “Na Era da Informação, informações de qualidade são uma vantagem competitiva”. Consciente desta realidade, Bio (Freitas, 1997) defende que a construção de sistemas de informações permite às organizações uma racional transformação dos dados em informações, subsidiando o processo de tomada de decisão para, desta forma, contribuir para um melhor desenvolvimento do processo decisório. O tratamento das informações no sentido de extrair destas o conhecimento que possa ser utilizado como diferencial estratégico é sim fator diferenciador no ambiente competitivo. Para alavancar a gestão eficiente da informação nas organizações, o Critério em questão aborda determinados requisitos: Desenvolvimento e Utilização do Sistema de Indicadores, Disseminação das Informações e Utilização da Tecnologia da Informação. 
O Critério Gestão de Pessoas aborda a forma como a organização está estruturada para atender às necessidades da força de trabalho no que tange aos sistemas de trabalho, desenvolvimento profissional e pessoal e bem-estar coletivo.
As mudanças econômicas, tecnológicas e socioculturais verificadas no contexto mundial atual levam à geração de uma forte pressão competitiva sobre as organizações. Na busca de alternativas que propiciem às empresas condições de atuação neste ambiente competitivo, frequentemente são desenvolvidas abordagens de análise sobre aspectos macroeconômicos e/ou de âmbito interno às empresas enfocando produção e marketing, em detrimento dos recursos humanos. No entanto, como destacam Naisbitt e Aburdene (Almeida, 1993), na era da informação os recursos estratégicos são o conhecimento e a criatividade, os quais são acessados somente através das pessoas.
O recrutamento de profissionais adequados ao ambiente organizacional é um importante elemento neste processo de gestão de negócios. O que se percebe nas abordagens atuais de gestão de recursos humanos é uma valorização maior do potencial individual para desenvolvimento do que conhecimentos e habilidades já dominados. As organizações vêm mudando sua percepção quanto à relação de emprego, buscando criar vínculos de longo prazo como condição para o estabelecimento de equipes engajadas. É com base nesse perfil de vínculo que os investimentos em desenvolvimento de pessoal trarão resultados para a organização, através da aplicação dos ganhos em qualificação na própria situação de trabalho (Albuquerque, 1999). No entanto, para determinados setores de atividades ou ambientes organizacionais, a aplicabilidade desta abordagem é mais propícia do que em outros. Existem circunstâncias nas quais a empresa não dispõe dos recursos necessários para um investimento no desenvolvimento de longo prazo do colaborador ou mesmo em que a necessidade imediata da organização contemple um certo nível de experiência e qualificação prévia. 
As necessidades relativas à educação e treinamento para a força de trabalho são bastante diversas, sendo derivadas da pressão do contexto ambiental sobre as organizações no sentido de que estas se adaptem e evoluam continuamente. Assim, as pessoas, para acompanhar as mudanças no ambiente, precisam adquirir novas competências (Antonello e Manssour, 2001). 
O conceito de qualidade de vida do trabalhador tem ganhado importância no âmbito empresarial por ser considerada uma forma de adquirir vantagem competitiva através do comprometimento destes trabalhadores com a organização. Conforme Dessler (Silva e Manssour, 2001), as empresas que efetivamente consideram a importância do conceito de qualidade de vida do trabalhador são geridas com base no respeito, tratamento imparcial, equidade de oportunidades e confiança, conquistando, assim, o comprometimento das pessoas como contrapartida por seu comprometimento com elas. 
A definição da Missão, Visão e Valores ratifica o compromisso com um desempenho focado na qualidade de produtos e serviços oferecidos, na satisfação dos clientes e no desenvolvimento organizacional. A condução do planejamento estratégico e a utilização de seus derivados como ferramenta prioritária na gestão denota a importância que é conferida ao monitoramento das ameaças e oportunidades que influenciam o desempenho e desenvolvimento da organização. Ainda que a liderança seja prerrogativa do executivo principal, até como característica do perfil da empresa, o processo de gestão é conduzido de maneira coletiva, através do estímulo à participação e à iniciativa para a tomada de decisão pelos colaboradores. 
Um elemento importante na consolidação da organização é a consciência do seu papel social. Como agente que interage ativamente com a comunidade, a empresa necessita buscar uma inserção efetiva nesta, através da construção de uma imagem institucional positiva. A atuação social também tem um papel importante nesse contexto. As ações desenvolvidas com o intuito de atender às carências de alguns setores da comunidade e o envolvimento e apoio aos temas de interesse geral são exemplos desta atuação. Nesta linha, a ênfase no comportamento responsável no relacionamento com os clientes, na gestão dos recursos humanos e no atendimento dos requisitos legais é uma constante, atestada pela inexistência de processos ou sanções contra a empresa. 
Na condução do planejamento é feito um monitoramento abrangente das competências e carências da organização, do ambiente competitivo, das necessidades e expectativas do mercado e das tendências econômicas e sociais. Estas informações embasam a definição do posicionamento estratégico da empresa, no qual se busca atender de maneira integrada os aspectos relativos às diretrizes organizacionais, às necessidades dos clientes e os fatores que levam ao sucesso do negócio. 
A esta definição se segue o desdobramento das estratégias em planos de ação. Este procedimento envolve toda a equipe, cujos membros compartilham responsabilidades na condução das ações direcionadas ao atendimento dos objetivos, o que garante o entendimento e envolvimentocoletivo no processo. O acompanhamento da implementação das estratégias e planos igualmente envolve todas as pessoas na empresa, sendo instrumento para tanto as reuniões periódicas para análise crítica do desempenho. O planejamento estratégico, como processo, e o plano operacional, como ferramenta, são dois instrumentos efetivos no sistema de gestão da empresa. De fato, estes instrumentos estão fortemente alinhados com o modelo dos Critérios de Excelência, uma vez que a avaliação do sistema de gestão com base neste gera importantes subsídios para o processo de planejamento, o qual, por sua vez, é estruturado seguindo a lógica do próprio modelo. 
O foco no cliente e no mercado é atendido através da gestão das interfaces com o público-alvo, sendo esta a atividade para a qual convergem as principais iniciativas da organização. De fato, o próprio Modelo dos Critérios de Excelência condiciona este aspecto, uma vez que todos os critérios abordam requisitos relativos à cliente e mercado. A empresa tem bem definidos os segmentos nos quais atua. Para cada segmento estão mapeados os principais atributos de satisfação dos clientes, o que permite configurar uma oferta adequada para cada um destes. Este processo é desenvolvido com base em um instrumento formal, uma pesquisa de mercado, o que garante a validade destas abordagens.
A empresa tem identificados os seus campos de competição (Contador, Revista da Administração, janeiro de 1995) e as armas necessárias para obtenção de vantagens competitivas diante desses campos. 
É, portanto, essencial considerar a implantação de um sistema de avaliação da satisfação do cliente com uma das prioridades para a organização. Como já mencionado, a empresa busca atuar de maneira efetiva na fidelização do seu cliente. Além de desenvolver ações orientadas ao reforço positivo da imagem institucional e enfatizar o compromisso com a satisfação dos clientes, as informações disponíveis relativas aos clientes são utilizadas para consolidar a relação com estes, utilizando-se diversos instrumentos para consolidação do relacionamento com o público-alvo.
Com base nas informações apresentadas, é possível verificar que a utilização de um modelo estruturado na gestão da empresa estudada pode ser uma importante fonte de alavancagem competitiva. Em especial sendo uma pequena empresa, na qual a limitação dos recursos leva à necessidade de um gerenciamento eficaz destes, além de requerer uma visão sistêmica do administrador, um “roteiro” de gestão pode se configurar num fator determinante do sucesso do empreendimento. Isso é perceptível na análise dos Critérios de Excelência à luz das disciplinas integrantes da Teoria Administrativa. Nesta análise, verifica-se que os preceitos teóricos presentes na literatura da administração, e que abordam os tópicos relativos à gestão empresarial, são amplamente abordados pelos Critérios. Os Critérios realçam os elementos críticos para a efetividade do processo de gestão, fazendo-o de forma integrada, observando a correlação entre as diversas disciplinas e garantindo assim uma abordagem sistêmica. 
Oito, são os critérios de excelência, que garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, proporcionando uma visão sistêmica da gestão. São características tangíveis, mensuráveis, quantitativa ou qualitativamente, propostas na forma de questões que abordam processos gerenciais e solicitações de resultados. 
A figura abaixo que contém os Critérios, simboliza a organização, que é um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo, com o qual interage e do qual depende, adaptável ao ambiente e sugere uma visão sistêmica da gestão organizacional.
 FIGURA 1. MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Os oito Critérios de Excelência são: 
1. Liderança;
2. Estratégia e planos;
3. Clientes;
4. Sociedade;
5. Informações e conhecimento;
6. Pessoas;
7. Processos;
8. Resultados.
 
O modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais competitiva. Estimula o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que atue com excelência na cadeia de valor e gere resultados a todas as partes interessadas. Além disso, os vários elementos da organização e as partes interessadas interagem de forma harmônica nas estratégias e resultados, estabelecendo uma orientação integrada e interdependente de gerenciamento. 
São diversos os benefícios da utilização dos critérios de excelência em gestão:
• Promove a competitividade e a sustentabilidade. 
• Proporciona um referencial para a gestão de organizações.
• Promove o aprendizado organizacional. 
• Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente.
• Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade.
• Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas.
• Mensura os resultados do negócio de forma objetiva. 
• Desenvolve a visão sistêmica dos executivos. 
• Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas. 
• Incorpora a cultura da excelência. 
• Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial. 
• Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da gestão. 
• Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
Vale ressaltar que não é um sistema prescritivo quanto à ferramenta, à estrutura ou à forma de gerir o negócio. Ele estimula a organização a estar atenta às necessidades e às expectativas das diversas partes interessadas e utiliza essas informações para formular o planejamento estratégico e os seus desdobramentos. 
Para realizar em todos os momentos: Análise SWOT, é uma Ferramenta de gestão clássica da área de administração, a análise SWOT ainda não é tão utilizada por pequenos empreendedores. Mas deveria, porque é um belo incentivo para se analisar uma empresa de forma simples e objetiva. SWOT corresponde à sigla em inglês para Strengths (Pontos fortes), Weaknesses (Fracos), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
    
3 CONCLUSÃO
Como vimos, a Gestão de Negócios, a Administração Estratégica e de Sistemas de Informação torna a empresa competitiva a tal ponto, que permite a mesma antecipar-se às ameaças e oportunidades que possam vir a surgir. A finalidade mais clara é a de assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da empresa, principalmente, por meio da adaptação contínua de sua estratégia, possibilitando enfrentar as mudanças observadas ou previsíveis de ocorrer. 
Cabe a cada profissional aproveitar o máximo de todas as ferramentas apresentadas, utilizá-las da melhor forma possível, o que acaba por moldar profissionalmente, preparando-o para o mercado de trabalho cada vez mais concorrido, e, ainda, buscar conhecimentos e novas formas de inovação em sua área de atuação. Dentro das disciplinas avaliadas, percebeu-se que não existe receita para sucesso, mas caminhos que podem ser adaptados ou reordenados indicando a direção para o sucesso. Foram descritos alguns conceitos importantes sobre administração estratégica, administração de sistemas de informação e gestão de negócios que em muito podem contribuir para a reflexão dos administradores, e que estão diretamente relacionados ao processo das empresas. 
Não é nas salas de aula tradicionais que se vai conseguir mudar comportamentos e consequentemente conhecimentos, capacidades e atitudes, pois é necessário que a aprendizagem que se vai efetuando seja posta em prática, para que possa haver uma completa correspondência entre a teoria e a prática, contribuindo assim para a sedimentação do conhecimento.
Neste sentido, e recorrendo ao auxílio de uma formação profissional eficiente e eficaz no seio da própria empresa, é que os empresários vão conseguir melhores resultados, quer ao nível da qualificação quer ao nível da produtividade.
Por outro lado, a formação leva também a que o próprio empregador que simboliza a empresa