O ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
AVM – FACULDADE INTEGRADA 
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE 
PLANEJAMENTO E CONTROLE NAS ORGANIZAÇÕES. 
 
 
 
 
 
 
 
Lidiane Fujimoto 
 
 
 
 
 
ORIENTADOR 
Professora: Luciana Madeira 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2016 DO
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
AVM – FACULDADE INTEGRADA 
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE 
PLANEJAMENTO E CONTROLE NAS ORGANIZAÇÕES. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apresentação de monografia à AVM Faculdade 
Integrada como requisito parcial para obtenção do grau 
de especialista em Auditoria e Controladoria 
Por: Lidiane Fujimoto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2016 
AGRADECIMENTOS 
 
 
A Deus primeiramente, pois sem Ele eu não teria chegado até aqui. 
A minha família, pelo apoio e amor me dado em todos os momentos. 
Aos meus amigos pela força, dedicação e palavras de apoio em minha formação 
profissional. 
Aos professores pela dedicação, pelo aprendizado e pelo exemplo profissional a 
servir de inspiração. 
A todas as pessoas que, de alguma forma, foram importantes para minha 
formação profissional e pessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
À minha mãe, irmão e 
marido. Pela 
compreensão, apoio e 
amor dedicados nesta 
caminhada. 
 
Lidiane 
RESUMO 
 
 
Nas últimas décadas, diversas alterações nos cenários mundiais 
provocaram, e continuam provocando profundas mudanças nos processos de 
reestruturação produtiva e gerencial em praticamente todos os setores da 
atividade humana. 
Diante deste quadro, este trabalho propõe-se a analisar a importância do 
Orçamento como ferramenta auxiliar para o gerenciamento das empresas 
dentro do mercado competitivo. Ele apresenta uma análise do orçamento 
empresarial como um elemento fundamental no processo de gestão. Evidencia 
de forma ampla os principais conceitos, características e tipos de orçamento 
para conhecimento geral do processo. 
O orçamento é um plano financeiro das atividades futuras, servindo como 
um demonstrativo da situação desejada. Na gestão da organização, ele 
apresenta objetivos e metas em termos financeiros, sinalizados no 
planejamento estratégico e tático, fornecendo referências para que o 
administrador possa tomar decisões e coordenar adequadamente os recursos 
materiais, financeiros e humanos. O orçamento delega responsabilidades 
quanto busca dos objetivos, estabelecendo metas claras de receitas e 
despesas, e, conforme o envolvimento das pessoas, cria um comprometimento 
para que seja cumprido. Possibilita ainda um efetivo controle dos resultados 
alcançados, aferindo as causas das variações para definir uma solução, e 
ainda efetuar mudanças nos planos para adaptar-se a situações não previstas. 
Em termos gerais, o orçamento tem a finalidade de planejar financeiramente os 
objetivos, fornecer dados para coordenar as ações no seu alcance, comunicar 
e motivar os envolvidos na execução do plano e controlar e avaliar os 
resultados alcançados durante a sua execução. 
 
 
 
 
Palavras-chave: Orçamento Empresarial, Planejamento, Controle. 
METODOLOGIA 
 
. 
Posteriormente a escolha do tema, o problema a ser estudado, 
justificativas e seus objetivos, ficou definido que os procedimentos 
metodológicos a serem seguidos no decorrer da pesquisa são de extrema 
importância para se ter um bom desenvolvimento, uma boa estrutura de forma 
a obter as respostas para os problemas do estudo. 
Este trabalho tem como característica ser uma pesquisa bibliográfica e 
exploratória. Bibliográfica, pois busca explicar “O orçamento como instrumento 
de planejamento e controle” e sua importância a partir de referências teóricas 
publicadas em livros; e exploratória, pois consiste no aprofundamento de 
conceitos preliminares. 
A pesquisa foi realizada buscando autores que falassem com clareza a 
importância do Orçamento para as empresas, sua finalidade e conceitos de tal 
ferramenta. 
Este trabalho foi baseado em pesquisas bibliográficas em materiais dos 
últimos 20 anos de grandes autores como Frezatti, Lunkes, Carlos Alexandre 
Sá, Iudícibus, Padoveze, José Carlos Sardinha, José M. B. de Almeida, Luis L. 
Dinoá e Washington L. Ferreira, entre outros, nos quais foram gastos três 
meses de estudo e aprofundamento no assunto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO 09 
CAPÍTULO I 
Planejamento 11 
1.1 Planejamento estratégico 12 
1.2 Planejamento tático 14 
1.3 Planejamento operacional 15 
CAPÍTULO II 
Orçamento 17 
2.1 História do Orçamento 17 
2.2 Conceituação de Orçamento 19 
2.3 Processo Orçamentário 21 
2.4 Vantagens e desvantagens 23 
2.5 Elaboração do Orçamento 27 
2.5.1 Pré-requisitos, premissas e padrões para implantação 28 
2.5.2 Quem deve e como deve ser elaborado 30 
2.5.3 Consolidação das propostas orçamentárias 31 
CAPÍTULO III 
Tipos de Orçamento 32 
3.1 Orçamento de investimentos 32 
3.2 Orçamento de matéria prima 34 
3.3 Orçamento dos custos indiretos de fabricação 35 
3.4 Orçamento de mão de obra 36 
3.5 Orçamento de produção 36 
 
 
3.6 Orçamento de vendas 37 
3.7 Orçamento de compras 40 
3.8 Orçamento de estoques 41 
3.9 Orçamento de despesas operacionais 42 
3.10 Orçamento financeiro 44 
3.10.1 Orçamento da demonstração do resultado do exercício 44 
3.10.2 Orçamento do balanço patrimonial 45 
3.10.3 Orçamento de fluxo de caixa 47 
CAPÍTULO IV 
Controle Orçamentário 49 
4.1 Conceitos gerais 49 
CONCLUSÃO 55 
REFERÊNCIAS BLIOGRÁFICAS 56 
ÍNDICE 57 
ÍNDICE DE FIGURAS 59 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
O objetivo deste capitulo é dar uma visão geral do que será abordado no 
estudo, indicando a metodologia de pesquisa a ser aplicada no seu 
desenvolvimento. 
A Contabilidade tem como principal objeto o patrimônio da entidade, 
porém, acompanhando as necessidades dos usuários, passou a visar não mais 
exclusivamente bens, direitos e obrigações, principalmente as suas mutações. 
Desse modo, a Contabilidade começou a dar um enfoque maior para a 
Contabilidade Gerencial, na qual se destaca o Orçamento Empresarial. 
Diante da necessidade de se tornarem mais competitivas, as empresas 
começaram a se organizar, surgindo dai o Planejamento. E, nas suas divisões, 
destaca-se o Orçamento, representando o planejamento financeiro, que 
Lunkes (2003, p. 15) definiu sucintamente como “[...] uma demonstração dos 
planos em termos financeiros". 
Toda e qualquer empresa deve possuir metas e objetivos. Nas empresas 
privadas já não se encontram somente objetivos focados no lucro, mas 
também na melhoria do ambiente externo, no sentido econômico e social. E o 
Orçamento é a técnica que pode ser utilizada para mensurar econômica e 
financeiramente os resultados que deverão ser alcançados futuramente em 
todas essas dimensões. Nele ficam definidos os indicadores a serem utilizados 
na execução e no controle do processo administrativo. Na execução porque 
determina como, quando e onde devem ser aplicados os recursos; e no 
controle porque este deve ser usado para comparar os resultados alcançados 
com os que estavam previstos, aferindo se as metas estão sendo alcançadas 
ou não. 
Para Brookson (2000, p. 8), orçamentos "Servem ainda para demonstrar a 
situação financeira da empresa a terceiros, como bancos, fornecedores, 
funcionários, clientes e sócios". Certamente esta situação a que o autor se 
refere não é a passada nem a atual, e sim a futura. 
10 
 
A informação obtida através do Orçamento é um instrumento para que os 
gestores de empresas possam tomar decisões no sentido de atingir as metas 
determinadas no planejamento. Avaliando devidamente o ambiente interno 
(organização) e o ambiente externo onde exerce a sua atividade(concorrentes, 
clientes e fornecedores), podem visualizar mais claramente o impacto e o 
sucesso das suas ações. 
Nos últimos anos, tem sido visível a entrada crescente de capital 
estrangeiro no Brasil em decorrência da abertura de mercado ou em virtude 
das privatizações de algumas estatais de áreas importantes, como, por 
exemplo, a de telecomunicações. As empresas estrangeiras trouxeram uma 
cultura diferente da brasileira quanto ao tipo de gestão. O seu gerenciamento é 
mais preventivo do que corretivo. 
Desse modo, o Orçamento atua como determinador de padrões ideais 
para comparar e monitorar atividades concretas, constituindo uma forma 
confiável de analisar o real desempenho da organização. É uma maneira de 
gerar informações para que a organização possa verificar que o andamento de 
suas atividades e definir ações param se adaptar aos planos traçados. 
Com isso, tem ocorrido uma busca intensa de novos conceitos e novas 
técnicas de elaboração de orçamentos, pois, geralmente, eles são 
diferenciados para cada empresa, ou então, adaptados, tornando-se um campo 
farto para pesquisas e estudos. Nesse sentido, este trabalho contribui para 
aprofundar o assunto através da apresentação de conceitos, processos de 
elaboração, formas de controle e análise. 
O presente trabalho está estruturado em quatro capítulos. No primeiro 
capítulo, trata-se da conceituação de planejamento. 
O segundo capítulo disserta sobre o orçamento, conceito, elaboração, 
dentre outros itens. 
Já o terceiro capítulo aborda sobre os tipos de orçamento. 
No quarto capítulo foi feita uma explanação a respeito de controle 
orçamentário. 
Por fim, o quinto e último capítulo apresenta as considerações finais do 
presente trabalho. 
11 
 
CAPÍTULO I 
PLANEJAMENTO 
 
Neste capitulo serão apresentados os conceitos sobre Orçamento, 
Planejamento, Planejamento Estratégico, Planejamento Tático, Planejamento 
Operacional e uma abordagem teórica sobre as previsões que compõe o 
Orçamento, identificando os diversos fatores envolvidos na sua elaboração, de 
modo a fornecer uma melhor compreensão para o estudo de caso que será 
tratado no terceiro capitulo. 
Atualmente, no mundo dos negócios, com a alta competitividade, as 
empresas estão cada vez mais em busca do seu diferencial para alcançar o 
sucesso. Com as inovações ocorrendo a cada momento e as informações 
transmitidas a velocidades instantâneas, não existe mais tempo nem espaço à 
improvisação. Algumas condições devem ser fixadas pelas empresas, como 
analisar as tendências e necessidades mundiais, ter percepção de quando elas 
irão ocorrer e estar presente com sucesso, antes da concorrência. 
Tendo em vista esse contexto de turbulência e mudanças, as empresas 
necessitam de planejamento constante. Planejamento consiste em um conjunto 
de ações integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um 
objetivo futuro, possibilitando a tomada de decisões antecipadamente. Essas 
ações devem ser identificadas para permitir que elas sejam executadas de 
forma adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, 
segurança, desempenho e outras condições. Planejar é uma estratégia para 
aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um mundo de negócios 
que muda constantemente. 
 
 
O propósito do planejamento pode ser definido como o 
desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes 
administrativas, que proporcionam uma situação viável para a 
avaliação das implicações futuras das decisões presentes, em 
função dos objetivos organizacionais que facilitarão a tomada 
de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente 
e eficaz. (OLIVEIRA; SILVA, 2006, p. 215) 
12 
 
O planejamento vem sendo cada vez mais utilizado na gestão 
organizacional e todos os setores de uma empresa procuram desenvolver 
melhor as suas atividades de forma que possam, a cada dia, aperfeiçoar o uso 
de seus recursos. Essa prática aparece igualmente ligada à estratégia, através 
planejamento estratégico, o qual foi incorporado no ambiente organizacional. 
A importância do planejamento fica evidente, em época de alto grau de 
incertezas econômicas e de alta instabilidade do mercado financeiro. Uma 
empresa que planeja e controla adequadamente seus resultados econômicos e 
financeiros tem maior possibilidade de ser lucrativa. Sendo assim o 
planejamento e o controle dos negócios são imprescindíveis em todas as 
empresas, independentemente de seu porte. 
Segundo Zdanowicz (1998, p. 20), “O planejamento terá que dispor e 
organizar um controle eficiente, a fim de que os resultados auferidos possam 
ser comparados com os projetados, permitindo assim aplicar as medidas de 
correção em tempo hábil”. 
O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que 
ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração na empresa, sendo 
contínuo e não um ato isolado, gerando resultados futuros de decisões 
presentes, onde o processo de planejar é importante, tanto quanto o resultado 
final obtido. Diante disso, percebe-se que o planejamento evoluiu para adaptar-
se às novas condições do ambiente. Na prática, podem-se distinguir três tipos 
de planejamento: Planejamento Estratégico, Tático e Operacional. 
 
 
1.1 Planejamento estratégico 
 
Uma das grandes dificuldades das empresas é identificar a função do 
planejamento estratégico, sua importância e abrangência, para a obtenção de 
resultados. Mas para entender a sua função, a empresa precisa entender o que 
é estratégia e estabelecer a sua. 
13 
 
Através da estratégia traçada, a empresa estabelece sua missão, visão 
de futuro, seus valores e objetivos estratégicos, onde o êxito é fundamental 
para o cumprimento da missão e o alcance dessa visão de futuro. 
 
 
A estratégia compreende os meios para atingir os objetivos. A 
empresa identifica as oportunidades e os riscos oferecidos pelo 
ambiente externo, define o que quer fazer, seu público alvo e 
implementa ou ajusta sua estrutura organizacional para 
operacionalização daquilo que definiu. (SILVA, 2008, p. 4) 
 
O planejamento estratégico relaciona-se com os objetivos da empresa, 
com estratégias e ações para alcançá-los, consistindo em saber o que deve ser 
executado e de que maneira deve ser executado. Este é o ponto de partida 
para o sucesso da organização e, se esse processo for realizado de forma 
contínua e organizado, a empresa é capaz de prever o futuro, de maneira a 
tomar decisões que minimizem riscos. 
O objetivo do planejamento estratégico é orientar a empresa de modo a 
gerar lucros e crescimentos satisfatórios, sendo uma técnica gerencial 
essencial para a boa administração. Ela dá o norte para que a organização 
aproveite novos espaços, evitando riscos, gerindo recursos com maior 
eficiência, eficácia e efetividade, estabelecendo a melhor direção a ser seguida 
pela empresa, para que atue de forma inovadora e diferenciada. Em resumo, 
pode-se dizer que é o processo de analisar a empresa sobre vários ângulos, 
definindo seus rumos por meio da análise de suas ações no ambiente interno, 
utilizando-se da estratégia que foi estabelecida. 
 
 
O planejamento estratégico é a etapa inicial do processo de 
gestão, quando a empresa formula ou reformula suas 
estratégias empresariais de acordo com uma visão específica 
do futuro. É a fase de definição de políticas, diretrizes e 
objetivos estratégicos, e tem como produto final o equilíbrio 
dinâmico das interações da empresa com suas variáveis 
ambientais. Nessa etapa realizam-se leituras dos cenários do 
ambiente e da empresa, comumente confrontando as ameaças 
e oportunidades dos cenários vislumbrados com os pontos 
fortes e fracos da empresa. (PADOVEZE, 2010, p. 23). 
14 
 
A definição do planejamento estratégico é a longo prazo, frequentemente 
cinco ou mais anos. Normalmente traz poucas informações quantitativas, 
utilizando, portanto pouca informação da contabilidade. Através desseplanejamento, decide-se para onde a empresa vai, avaliando o ambiente 
dentro da qual operará, fazendo os gestores indicar a direção, o caminho que a 
empresa tomará nos próximos anos. 
A empresa deve ficar atenta para que não ocorram erros na fase de 
implantação do planejamento estratégico, pois mesmo não evitando riscos, ele 
ajuda a preveni-los. À medida que a empresa começa a utilizar-se do 
planejamento estratégico, ela sente-se mais preparada, ao contrário das 
empresas que não se arriscam em conhecer e estabelecer um. Outro aspecto 
importante para o sucesso na implantação está em ficar atento ao mercado e 
às mudanças, o cenário muda e a estratégia precisa ser revista. O 
planejamento estratégico não pode ser fixo, o processo precisa ser flexível e 
com a disciplina bem aplicada trará bons resultados para a empresa. 
 
 
1.2 Planejamento tático 
 
Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o 
planejamento tático envolve um determinado departamento ou unidade, se 
estende geralmente no exercício de um ano e é desenvolvido pelo nível 
intermediário. Na verdade, o planejamento estratégico é desdobrado em vários 
planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais 
para sua realização. Utiliza-se o planejamento tático para planejar o que às 
várias partes da empresa devem fazer para que alcançar o sucesso no 
decorrer do período. 
O Planejamento Tático tem o objetivo de otimizar determinada área de 
resultados e não a empresa como um todo, geralmente são desenvolvidos para 
as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Portanto, 
trabalha com os objetivos, estratégias e 18 políticas estabelecidas no 
planejamento estratégico. É nesse nível que são definidas as ações a serem 
15 
 
realizadas para obter o êxito no alcance desses objetivos, e ao traçar tais 
ações, deve-se considerar questões como: o que fazer, quem vai fazer, como 
fazer e quando fazer. Essas questões são características desse nível de 
planejamento. 
 
 
Os planos táticos traduzem os objetivos gerais em objetivos 
específicos de uma unidade da organização, geralmente uma 
área funcional, como marketing ou recursos humanos. Assim, 
identificam quais são os principais objetivos e cursos de ações 
necessários para realizar sua parte no plano estratégico. 
(SOBRAL; PECI, 2008, p.135) 
 
 
Com isso, o planejamento tático representa uma tentativa de integrar o 
processo decisório, e alinhá-lo à estratégia adotada para orientar o nível 
operacional em suas tarefas e atividades, a fim de atingir os objetivos 
propostos pela empresa. 
 
 
1.3 Planejamento operacional 
 
O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes do 
planejamento tático e contém os detalhes da forma como deverá ser 
implementado no dia-a-dia da empresa, de como realizar o que foi planejado. É 
feito nos níveis mais baixos, projetado em curto prazo e seu enfoque são as 
atividades do momento, sendo a principal preocupação a eficiência, fazer as 
coisas corretamente, em vez da eficácia, fazer as coisas certas. 
 
 
Enquanto os planos táticos provêm objetivos mensuráveis para 
a empresa, eles não indicam como devem ser administradas as 
operações do dia a dia; está é a função do planejamento 
operacional. O planejamento operacional é um plano detalhado 
das operações. (LUNKES, 2011, p. 3) 
 
 
16 
 
O planejamento operacional é mais específico, pois ele propõe as 
atividades a serem realizadas, o que torna mais segura a realização dos 
objetivos, já que prevê os custos, o tempo e os riscos envolvidos no processo, 
além de conter os recursos necessários para sua implantação e 
desenvolvimento, os procedimentos básicos a serem adotados, os resultados 
finais esperados, os prazos estabelecidos e os responsáveis por sua execução. 
Os procedimentos para a elaboração do plano operacional é a análise dos 
objetivos, planejamento do uso do tempo, dos recursos e avaliação dos riscos. 
Pode ser feito em etapas, pois é um procedimento sistemático eficiente e 
desse modo prevê melhor as atividades que terão que ser feitas e quais os 
inconvenientes que surgirão. 
No capítulo seguinte, será abordado a história do orçamento, seu conceito 
e seus desdobramentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
CAPÍTULO II 
ORÇAMENTO 
 
 
2.1 História do orçamento 
 
A necessidade de orçar é tão antiga quanto a humanidade. Os homens 
das cavernas precisavam prever a necessidade de comida para longos 
invernos, com isso desenvolveram práticas antigas de orçamento. Segundo 
Lunkes (2011, p. 24) “Há vestígios de práticas orçamentárias formais até mais 
antigas que a origem do dinheiro”. 
Desde os antigos romanos, a palavra orçamento já era conhecida e servia 
para coletar os impostos através de uma bolsa de tecido chamada de fiscus. 
Posteriormente a palavra foi usada para as bolsas da tesouraria e também 
para os funcionários que as usavam. Na França, o termo era conhecido como 
bouge ou bougette, e vem do latim bulga e entre os anos 1400 e 1450 o termo 
bougette tornou-se parte do vocabulário inglês. 
Contudo, as práticas contemporâneas de orçamento devem-se ao 
desenvolvimento da Constituição Inglesa em 1869, pois a Lei determinava que 
o rei e o primeiro ministro, poderiam cobrar impostos ou gastar recursos com a 
autorização do Parlamento e posteriormente entregava ao Parlamento os 
planos de despesas. 
 
 
A maioria das políticas, procedimentos e práticas hoje 
conhecidas teve seu desenvolvimento no século XIX. As 
principais mudanças aconteceram na França durante o 
governo de Napoleão, como parte de um esforço para obter 
maior controle sobre todas as despesas, inclusive sobre as do 
exército. Lunkes (2003, p.57) 
 
 
A França desenvolveu um sistema de contabilidade que foi aplicado a 
todos os departamentos e estabeleceram um ano fiscal padrão e convenções 
18 
 
de tempo para prestação de contas, onde eram exigidos de cada 
departamento, explicações sobre a programação fiscal das contas para todos 
os recursos que foram alocados e relatórios que comparavam estimativas e 
gastos. 
No Reino Unido, as técnicas orçamentárias eram vistas como um modo 
promissor para controlar finanças do governo. Em 1861, a Inglaterra criou o 
Comitê de Contas Público no Parlamento e, em 1866, os escritórios de 
Controladoria e Auditoria Geral. Já nos Estados Unidos foi criado o movimento 
do orçamento público que compreendia todas as receitas e despesas para um 
período fiscal definido que permitia a flexibilidade administrativa e alcançar os 
objetivos propostos. 
A primeira cidade a implementar o orçamento público foi Nova York em 
1907. 
No Brasil, o orçamento passou a ser foco de estudos a partir de 1940, 
mas nem mesmo na década seguinte ele foi muito utilizado pelas empresas. 
Ainda segundo Lunkes (2003, p.37), “O orçamento só teve seu apogeu no 
Brasil a partir de 1970, quando empresas passaram a adotá-lo com mais 
frequência em suas atividades”. Através dos anos o orçamento foi adaptando-
se e acompanhando as tendências modernas e as teorias de gestão. 
Então houve a evolução do orçamento que se deu em 6 etapas e são 
classificadas da seguinte forma: orçamento empresarial: que teve sua ênfase 
na projeção dos recursos baseada nos objetivos e no controle por meio do 
acompanhamento dos dados contábeis; orçamento contínuo que teve ênfase 
na renovação do período concluído e acréscimo do mesmo período; orçamento 
de base zero que projeta os recursos da estaca zero com justificativa para 
todos os novos gastos; orçamento flexível que é a projeção dos recursos para 
vários níveis de atividade; orçamento por atividades que tem a projeção dos 
recursos nas atividade por meio de direcionadores e por fim o orçamento 
perpétuo que tem a projeção dos recursos fundamentada nas relações de 
causa e efeito entre os processos correntes. 
 
 
19 
 
2.2 Conceituaçãode orçamento 
 
Participar da elaboração do planejamento estratégico empresarial, sua 
operacionalização e a preparação do orçamento, são as tarefas mais 
completas para se conhecer a empresa. Permite a aproximação das pessoas 
das diversas áreas, com o objetivo de fazer com que os interesses individuais e 
específicos de cada função, fiquem alinhados com os objetivos da empresa. 
O orçamento é a ferramenta de controle de todo o processo operacional 
da empresa, pois envolve todos os setores. A boa utilização do orçamento 
exige uma atitude apropriada para se aproveitar das vantagens do sistema. 
 
 
O orçamento se coloca como uma consequência do 
desencadeamento do processo de planejamento na empresa. 
Na medida em que são traçadas diretrizes, objetivos e metas 
setoriais, torna-se possível a realização dessas metas e a 
orçamentação setorizada. O orçamento é a etapa do processo 
do planejamento estratégico em que se estima e determina a 
melhor relação entre resultados e despesas para atender às 
necessidades, características e objetivos da empresa no 
período. O orçamento abrange funções e operações que 
envolvem todas as áreas da empresa com necessidade de 
alocação de algum tipo de recurso financeiro, para fazer face 
às despesas de suas ações. (LUNKES, 2011, p. 14) 
 
Para que um planejamento seja a base do orçamento é preciso verificar 
se o planejamento prevê a elaboração do orçamento, se estão traçados os 
referenciais estratégicos, se o planejamento desce ao nível operacional, se as 
metas são possíveis de alcance referente ao financeiro e verificar os prazos do 
planejamento, pois o orçamento apoia-se em previsões, construídas em função 
da provável evolução de certas condições internas e externas da empresa. 
O orçamento surge como sequência à montagem do plano estratégico, 
permitindo focar e identificar, num horizonte menor, de um exercício fiscal, as 
suas ações mais importantes, implementando as decisões do plano 
estratégico. Nesse sentido, uma vez tendo feito um adequado trabalho na 
montagem do plano estratégico, o orçamento tem muita chance de ser 
elaborado com coerência e consistência. 
20 
 
O orçamento é o plano financeiro para implementar a 
estratégia da empresa para determinado exercício. É mais do 
que uma simples estimativa, pois deve estar baseado no 
compromisso dos gestores em termos de metas a serem 
alcançadas. Contém as prioridades e a direção da entidade 
para um período e proporciona condições de avaliação do 
desempenho da entidade, suas áreas internas e seus gestores. 
(FREZATTI, 2015. p. 41) 
 
É considerado um dos pilares da gestão e umas das ferramentas 
fundamentais, pois prevê o conteúdo dos demonstrativos financeiros da 
empresa, lucros e perdas, balancete e demonstrativo de fluxo de caixa durante 
o ano. Também detalha os resultados financeiros pertinentes, como receitas e 
custos de todos os tipos, de todos os elementos organizacionais da empresa, 
mostrando os recursos necessários como pessoal, técnicas específicas, 
equipamentos, espaço de trabalho, dinheiro e a sua forma de utilização. 
O orçamento é uma ferramenta a serviço do gestor, que deve adaptá-la a 
suas próprias necessidades, bem como ao contexto particular da empresa. Ele 
pode tomar diferentes formas, a empresa que deve escolher entre as várias 
formas aquela que melhor se adapte aos objetivos, à filosofia, a sistemas de 
mensuração e seus métodos de controle. 
O orçamento tem como objetivo acompanhar o desempenho da empresa 
e assegurar que os desvios sejam analisados e adequadamente controlados e 
para isso se faz necessário o acompanhamento diário do mesmo. 
Brookson (2000, p.7) 
 
 
Ordena de forma diferente os objetivos quando afirma que os 
orçamentos são essenciais para o planejamento e o controle 
da empresa. Eles ajudam a coordenar as ações dos líderes de 
diferentes áreas, estabelecem um compromisso com os 
objetivos da empresa, conferem autoridade ao gestor de cada 
área para fazer despesas e fornecer metas claras de receita. 
 
 
Dentre os objetivos do orçamento destaca-se o planejamento, que 
permite programar as atividades de longo prazo da empresa; a coordenação 
que ajuda a coordenar as atividades das diversas áreas; comunicação que 
21 
 
disponibiliza informações sobre os objetivos da empresa aos gerentes; a 
motivação que fornece estímulo aos gerentes para que atinjam metas; o 
controle que nada mais é que comparar o planejado com o executado e por fim 
a avaliação de cada gerente em seus respectivos departamentos. 
Dessa forma as características de um orçamento podem ser vistas como 
a projeção do futuro, flexibilidade na aplicação e participação direta dos 
responsáveis. 
De acordo com (Frezatti, 2015 p. 42) “O orçamento depende do 
planejamento estratégico e a ele está subordinado”. E de acordo com (Sá, 
2014 p. 9) “A função do orçamento é alocar recursos para que a empresa 
realize seus objetivos estratégicos com o máximo de eficiência”. 
 
 
2.3 Processo orçamentário 
 
O processo orçamentário é a forma como a empresa faz o orçamento. O 
orçamento preocupa-se com a implementação do programa aprovado pelo 
planejamento estratégico e 21 traduz os planos de longo prazo em um plano 
operacional anual. Segundo Lunkes (2011, p. 32), “Pode-se perceber que cada 
empresa usa um processo orçamentário diferente para a implantação do 
orçamento. Esse fato deve-se às necessidades e expectativas relacionadas a 
sua gestão”. 
A elaboração do orçamento é tarefa de toda a organização. Cada área 
será responsável por alcançar determinadas metas, as quais deverão estar 
harmonizadas com as metas da toda a empresa. O processo orçamentário é 
um dos instrumentos que permitem acompanhar o desempenho da empresa e 
assegurar que os desvios do plano sejam analisados e adequadamente 
controlados. 
O processo orçamentário é elaborado tendo em vista coordenar, controlar 
e avaliar as operações da empresa, de acordo com as diretrizes e objetivos 
estabelecidos antecipadamente. Para existir controle orçamentário efetivo é 
necessária determinação prévia dos objetivos, caso contrário não há meta para 
22 
 
atingir, medidas de causa e efeito devem existir, os fatores devem ser 
mensuráveis e a ação corretiva deve ser possível. 
 
 
O orçamento, uma vez implantado e implementado, deverá 
satisfazer a vários objetivos, pois ele se relacionará como todas 
as áreas e as atividades da empresa. A técnica orçamentária 
visará ao objetivo comum, pois suas metas só serão 
alcançadas quando todos os esforços convergirem para o 
mesmo fim. (ZDANOWICZ, 1998, p. 21) 
 
O processo orçamentário envolve a elaboração de planos detalhados e 
objetiva o lucro, previsão de despesas dentro da estrutura, dos planos e 
políticas existentes e fixação de padrões definidos de atuação para indivíduos 
com responsabilidade de supervisão. Todos os envolvidos no processo 
orçamentário precisam ser ouvidos, pois permitirá uma gestão participativa, 
consistindo com a estrutura de delegação de responsabilidades e 
possibilitando o comprometimento de todos os gestores. Só assim será 
possível a gestão adequada do plano orçamentário. 
Uma vez determinados os objetivos, os planos orçamentários devem ser 
direcionados aos fins especificados nos objetivos. Também indicará as 
divergências entre os valores planejados e os realizados, proporcionando a 
oportunidade de se tomar medidas corretivas e preventivas, em tempo hábil, 
para ajustar esses objetivos e suas metas. A flexibilidade na implementação do 
orçamento deverá caracterizar-se por um acompanhamento sistemático, tendo 
em vista que os objetivos da empresa poderão mudar em função do mercado. 
 
A elaboração do orçamento exige que os objetivos definidos 
pela organização sejam contemplados e perseguidos. Caso 
isso não ocorra, o orçamento deve ser revisado e ajustado, já 
que ele é o instrumento gerencial que deve proporcionar a 
realização dos objetivos.(FREZATTI, 2009, p. 31) 
 
O processo orçamentário exige da empresa um sistema de informação, 
com dados contábeis, históricos adequados e apropriados. Para se 
implementar o orçamento deve ter no mínimo estrutura organizacional definida, 
contabilidade aberta e informatizada e fixação dos objetivos. 
23 
 
A figura abaixo demonstra o Fluxograma do processo orçamentário sobre 
a ótica de Sá. 
 
 
 
Figura 1 – Fluxograma do processo orçamentário. 
Fonte: Sá. (2014, p. 7) 
 
2.4 Vantagens e desvantagens 
 
 
Os orçamentos são as partes principais da maioria dos sistemas de 
controle gerencial e, se administrados de forma inteligente junto ao 
planejamento da empresa, auxiliam na implementação de planos, fornecem 
critérios de desempenho e promovem a comunicação e coordenação dentro da 
24 
 
empresa. Assim, a empresa analisa antecipadamente suas políticas básicas 
para que as atividades sejam coordenadas de maneira apropriada com base 
no processo de planejamento. 
O orçamento obriga todos os membros da administração a participar do 
processo de estabelecimento de objetivos e preparação de planos, além de 
obrigar os gestores dos diversos setores a fazer planos em harmonia com os 
planos dos outros setores e de toda a empresa, porque sem a definição de 
responsabilidades, tanto a autoridade como a cobrança de resultados não 
podem ser exercidos de forma eficaz. Deve haver um comprometimento, pois o 
sistema orçamentário movimenta o ambiente empresarial e permite de cada 
um tenha consciência do seu dever dentro da empresa. 
Do ponto de vista do controle, o sistema orçamentário incute no espírito 
de cada funcionário a noção de custo, da economia, da racionalização das 
despesas e do lucro. Esta ação é realizada através das normas internas cuja 
finalidade é evitar os desperdícios com vistas à maior rentabilidade. 
O controle orçamentário constitui-se na mais rigorosa e detalhada técnica 
de planejamento que uma empresa pode adotar, pois pela sua própria 
natureza, força a consideração antecipada de condições externas e externas, 
que podem afetar o desenvolvimento da empresa, criando o hábito de 
acompanhamento e da análise dessas condições, incentivando a realismo das 
previsões que constituem a base do planejamento empresarial. 
A elaboração do orçamento obriga a empresa a planejar 
economicamente, assim os gestores planejam o uso mais econômico de 
estoques, das compras, das instalações, do capital, reduz custos, bem como 
destaca áreas de eficiência e ineficiência, permitindo a empresa acompanhar 
como está havendo o processo para alcance dos objetivos gerais e parciais da 
empresa, possibilitando a determinação dos pontos vulneráveis, aplicando 
medidas saneadoras e dos pontos favoráveis que podem ser aproveitados. 
Não há, portanto, ramo de atividade a qual o orçamento não possa trazer uma 
contribuição positiva para a empresa. 
 
 
25 
 
O controle orçamentário constitui, portanto, uma técnica 
tendente a ser aplicada a praticamente 100% dos 
empreendimentos bem sucedidos em todo mundo, sejam quais 
forem o porte (pequeno, médio ou grande) e a natureza 
(privada, estatal ou filantrópica) desses empreendimentos. Na 
realidade, procedidas as adaptações necessárias, o controle 
orçamentário aplica-se a qualquer empresa, de qualquer porte 
e de qualquer natureza. (PASSARELLI; BOMFIM, 2003, p. 12) 
 
 
A preparação de um orçamento para toda a empresa tende a melhorar a 
utilização de recursos disponíveis, bem como ajustá-los as atividades 
consideradas prioritárias. O orçamento permite a verificação do progresso em 
relação aos objetivos da empresa, sendo que assim, o orçamento faz a 
empresa realizar uma autoanálise periódica, diante dos desafios que pretende 
superar no futuro. 
Outrossim, o orçamento é uma ferramenta que auxilia o processo 
decisório de uma organização. Conforme Sá, (2014 p. 10) “Por permitir 
simulações, o orçamento possibilita que se antecipe quais serão as 
consequências prováveis no futuro de uma decisão tomada no presente”. 
Apesar das vantagens e contribuições do orçamento, nem sempre a 
implementação levará a empresa a ser bem-sucedida, podendo apresentar 
algumas limitações, pois os dados contidos nos orçamentos não passam de 
estimativas, estando assim sujeitos a eventos internos e externos, que podem 
afetar o processo de previsão, inviabilizando sua concretização. Segundo 
Passarelli e Bomfim (2003, p. 22), “O orçamento, por si só, não administra 
coisa alguma sendo extremamente dependente de decisões administrativas 
corretas para o seu efetivo funcionamento”. 
O processo orçamentário leva um tempo para sua elaboração, que às 
vezes para empresas grandes pode exceder um ano, dificultando ainda mais 
as previsões, além de frequentemente não poderem acomodar reações e 
mudanças no comportamento do cliente e competidores que ocorrem durante 
esse processo. Segundo Lunkes (2003, p. 48), “O processo orçamentário deve 
ser acompanhado e revisado permanentemente, o que demanda tempo e 
dinheiro. Além de se considerar que os resultados podem ser a longo prazo”. 
26 
 
Os orçamentos em geral não permitem identificar as variáveis que influem 
na atuação do gestor e da área de responsabilidade, não evidenciando o 
resultado do esforço despendido pelo gestor, seja na adaptação às condições 
que se apresentarem quando da execução de planos, seja na eficiência com 
que as atividades são executadas. 
O orçamento pode falhar na empresa por vários motivos, desde uma 
estrutura organizacional inadequada, sistema de custeio inadequado, falta de 
apoio de algumas áreas da empresa, falta de capacidade suficiente para 
reformular estimativas, técnicas ultrapassadas de previsão, incapacidade de 
adaptar-se ao ambiente em constantes mudanças e a modificação das metas 
orçamentárias, analisando resultados muito tempo depois, deixando escapar a 
oportunidade de corrigir de imediato o problema. Portanto, o sucesso ou 
fracasso da empresa dependem bastante da previsão correta das estimativas. 
Qualquer plano orçamentário por melhor que seja, tem suas limitações. 
Em primeiro lugar, todo orçamento baseia-se em estimativas que, por mais 
acuradas, representam apenas tentativas de acerto. Igualmente, a previsão 
econômica não é uma ciência exata, pois o fator “homem” tem papel 
preponderante em sua determinação. Os impulsos emocionais da massa 
consumidora podem alterar radicalmente a tendência de vendas de 
determinado setor. Em alguns casos, é impossível determinar com segurança o 
rumo dos negócios, devido às suas constantes alterações. Desta forma, 
reconhece-se que a qualidade de um orçamento depende do grau de acerto 
das suas previsões relativas aos fatores básicos 
Um dos problemas também enfrentados pelas empresas na 
implementação do orçamento é de trabalhar com os softwares existentes no 
mercado, pois geralmente eles não são capazes de satisfazer completamente 
as necessidades e exigências das empresas. Algumas empresas estão se 
adaptando e desenvolvendo sistemas próprios a realidade de cada situação. 
As próprias vantagens ou limitações do orçamento são maiores ou 
menores dependendo do método orçamentário utilizado na empresa. As 
recentes evoluções dos métodos orçamentários se bem realizados e utilizados 
tendem a resolver muitos dos problemas enfrentados pelas empresas, e assim 
27 
 
podem acompanhar as tendências do mercado, mudanças, e adaptando-se ao 
contexto dos negócios. 
 
2.5 Elaboração do orçamento 
 
Segundo Lunkes (2003, p. 43), "[...] a estrutura básica do orçamento é 
formada das projeções financeiras dos orçamentos individuais (peças) de cada 
unidade da empresa e de um conjunto de orçamentos para determinado 
período, abrangendo o impacto tanto das decisões operacionais quanto das 
decisões financeiras". 
 
O 'orçamento operacional' aparece no primeiro plano do 
orçamento global e é formado pelas seguintes peças:orçamento de vendas, orçamento do estoque final, orçamento 
de fabricação, orçamento de custos dos materiais, orçamento 
da mão de obra direta, orçamento dos custos indiretos de 
fabricação e orçamento das despesas departamentais. Em 
segundo plano, aparece o 'orçamento financeiro', que é 
composto pelo orçamento de capital, orçamento de caixa, 
balanço patrimonial e demonstração do exercício projetado. As 
decisões operacionais visam a aquisição e uso de recursos 
escassos, enquanto as decisões financeiras concentram-se em 
obter os meios para adquiri-los. (Lunkes, 2003, p.44) 
 
 
Sob a ótica de Frezatti, a figura da página seguinte demonstra os itens 
que participam do processo de planejamento de uma empresa. 
 
 
28 
 
 
 
Figura 2 – Relacionamento entre os elementos no processo de planejamento de 
uma organização. 
Fonte: Figura desenvolvida por Steiner (1979, p. 17) e adaptada por Fábio Frezatti 
(2015, p. 14) 
 
Sob a ótica de Sardinha, Almeida, Dinoá e Ferreira, (FGV, 2008 p. 21) o 
planejamento é feito por meio da determinação dos objetivos e das metas para 
o empreendimento. A filosofia de administrar por objetivos considera que uma 
organização deva: 
 
• Impor a si mesma e a cada um de seus membros objetivos individuais 
mensuráveis; 
• Realizar planejamentos financeiros detalhados a longo e curto prazos; 
• Manter os mecanismos formais necessários para assegurar o feedback 
das informações referentes ao desempenho e às realizações efetivas de 
todos os seus encarregados. 
 
 
2.5.1 Pré-requisitos, premissas e padrões para a implantação 
 
O sistema orçamentário não é uma atividade que se implante numa 
empresa de uma hora para outra. Pelo contrário, ela exige um criterioso 
planejamento e uma cuidadosa implantação. Essas atividades constituem os 
pré-requisitos para que o processo orçamentário seja implantado com um 
29 
 
mínimo de percalços. Toda tentativa de ganhar tempo negligenciando qualquer 
um destes pré-requisitos pode comprometer todo o esforço despendido nessa 
implantação do orçamento. 
Segundo Sá, (2014, p. 31) os pré-requisitos são: 
 
• Desenvolvimento de um bom Plano Estratégico 
• O comprometimento da Diretoria com a atividade 
orçamentária 
• Aquisição ou desenvolvimento de um adequado sistema 
de elaboração orçamentária 
• Divisão da empresa em Centros de Receitas e Centro de 
Custos e de Despesas 
• Elaboração do plano de contas orçamentário 
• Elaboração de um Manual de Classificação de Receitas e 
Gastos 
• Adaptação dos sistemas existentes à realidade 
orçamentária 
• Levantamento de dados estatísticos 
• Implantação de um efetivo sistema de custos 
• Criação de um Setor de Orçamentos 
 
 
Devem-se determinar os parâmetros (inflação, políticas sobre 
remuneração do pessoal etc.) quer servirão para direcionar a elaboração do 
orçamento pelas equipes. Os critérios e padrões de procedimentos a serem 
seguidos, bem como os formulários e planilhas eletrônicas a serem 
preenchidos, devem ser divulgados especificando a forma e o conteúdo dos 
dados que cada pessoa com responsabilidade orçamentária utilizará. 
Os parâmetros devem corresponder aos adotados regularmente pela 
empresa para acompanhar o seu desempenho. Como exemplo pode-se citar: 
volume por quantidade por quilograma, valores em reais; o detalhamento vai 
ser mensal, trimestral; quem será o responsável pela aprovação das 
informações preenchidas nos formulários. 
Segundo Sardinha, Almeida, Dinoá e Ferreira, (FGV, 2008 p. 43) 
 
O ambiente macroeconômico cogita o estudo do sistema 
financeiro, a evolução dos índices inflacionários e as políticas 
que serão praticadas pelos governos federal, estadual e 
municipal para influenciar o nível de atividade econômica. 
30 
 
Contempla, muitas vezes, os principais indicadores econômico-
financeiros, como produto interno bruto (PIB) [...]. 
 
 
Em seguida, precisa-se preparar um manual visando orientar como 
devem a partir das premissas, serem elaboradas as propostas orçamentárias 
pelas equipes. 
Algumas empresas começam seu orçamento pela receita, pois ela 
influencia as estimativas de muitos outros itens e ela é o componente mais 
crítico e está sujeito a maiores incertezas, diferente das despesas. 
 
Uma alternativa para iniciar o processo orçamentário é 
começar por um orçamento preliminar, vinculado à estratégia 
da empresa, em que os executivos dos centros de 
responsabilidade, auxiliados por seu pessoal, elaborem um 
orçamento prévio inspirado na situação existente, modificada 
de conformidade com os parâmetros previamente aprovados. 
Cada encarregado do seu próprio orçamento debate-o com seu 
superior hierárquico, que julga a validade de cada pormenor. 
Este é o cerne do processo. Geralmente, o conceito que pauta 
a elaboração do orçamento é que o desempenho no ano 
orçado deve ser superior ao do ano em curso. Sardinha, 
Almeida, Dinoá e Ferreira, (FGV, 2008 p. 45) 
 
 
2.5.2 Quem deve e como deve ser elaborado 
 
O planejamento deve constituir-se em um esforço coordenado, não é um 
produto de uma pessoa só. O sistema orçamentário somente irá operar com 
sucesso se os responsáveis orçamentários tenham participação ativa no 
estabelecimento das metas a serem atingidas. E a boa prática recomenda que 
em alguns níveis, ou todos da administração da empresa participem do 
estabelecimento do orçamento. Caso esse princípio não seja seguido, o 
sucesso do orçamento como uma ferramenta de gerência ficará prejudicado, 
pois não haverá comprometimento da equipe para alcançar os resultados 
almejados. 
Primeiramente, deve-se criar um cronograma a fim de coordenar os 
trabalhos de elaboração do orçamento pelos responsáveis, e que sejam 
31 
 
definidas claramente as informações a serem preparadas, as datas – partindo-
se da conclusão para o início. 
 
2.5.3 Consolidação das propostas orçamentárias 
 
Segundo Sardinha, Almeida, Dinoá e Ferreira, (FGV, 2008 p. 43) “O 
orçamento geral é a consolidação dos orçamentos individuais e 
interdependentes”. 
Para se atender à consolidação e ao acompanhamento orçamentário, é 
preciso organizar um plano de contas contábil e um de contas orçamentário. 
Para poder responder adequadamente à função de instrumento de gestão, a 
contabilidade deverá ser estruturada de acordo com a configuração do 
orçamento. 
Ao se efetuar a consolidação, deve-se verificar a congruência de todos os 
orçamentos setoriais entre si, conforme resume a figura abaixo: 
 
 
 
 
Figura 3 - A estrutura da contabilidade analítica e do orçamento. 
Fonte: Sardinha, Almeida Dinoá e Ferreira. (2008, p.50) 
 
O próximo passo seria a confecção do orçamento propriamente dita. O 
capítulo seguinte aborda exatamente os diversos tipos de orçamento. 
 
32 
 
CAPÍTULO III 
TIPOS DE ORÇAMENTO 
 
Segundo Frezatti (2015, p. 41) 
 
O orçamento é o plano financeiro para implementar a 
estratégia da empresa para determinado exercício. É mais do 
que uma simples estimativa, pois deve estar baseado no 
compromisso dos gestores em termos de metas a serem 
alcançadas. Contém as prioridades e a direção da entidade 
para um período e proporciona condições de avaliação do 
desempenho da entidade, suas áreas internas e seus gestores. 
 
É considerado um dos pilares da gestão e uma das ferramentas 
fundamentais para que a prestação de contas dos gestores seja objetiva. Isso 
ocorre pelo fato que os gestores têm o compromisso especificado e definido no 
plano estratégico, que acabam sendo firmados no momento da montagem do 
orçamento. 
De acordo com Frezatti (2015, p. 43) “O orçamento surge como 
sequência a montagem do plano estratégico, permitindo forçar e identificar, 
num horizonte menor, de um exercício fiscal as suas ações mais importantes. 
O orçamento existe para programar as decisões do plano estratégico”. 
Sendo assim, uma vez tendo feito um adequado trabalho na montagem 
do plano Estratégico, o orçamento tem muita chance de ser elaborado com 
coerênciae consistência. 
 
3.1 Orçamento de investimentos 
 
O Orçamento de Investimentos, também conhecido como Orçamento de 
Capital ou de Investimento em Imobilizado, é fundamental para desenvolver e 
atingir as metas orçamentárias (Lunkes, 2003, p. 66). 
 
O plano de investimento decorre da etapa de montagem do 
plano estratégico, pois, caso o plano estratégico tenha sido 
desenvolvido de maneira estruturada, frequentemente alem 
33 
 
das definições de missão, objetivos e estratégias, os planos de 
longo prazo, também deveriam ser definidos os investimentos 
em ativo permanente decorrentes de projetos de longo prazo. 
(Frezatti, 2015, p.60) 
 
O gerenciamento dos investimentos é fundamental para o 
desenvolvimento das metas orçamentárias, hoje para as empresas ficarem 
mais competitivas requer investimentos de montantes cada vez maiores de 
recursos em seus ativos para obter resultados positivos, mas é necessário 
tomar cuidado quando se trata de investimentos de longo prazo. 
Para aumentar o valor dos investimentos, é preciso ampliar em projetos 
que terão retorno, ou seja, que agreguem valor e crescimento futuro para a 
empresa, por isso é importante estarem de acordo com a estratégia da 
empresa é o que afirma Padoveze (2010, p. 374) assevera que é a condição 
intrínseca do orçamento de investimentos a aplicação de técnicas de análise 
das alternativas de investimentos e rentabilidade dos projetos. Cada 
investimento a ser feito deve ser objeto de um estudo específico de sua 
rentabilidade e das alternativas possíveis. Os projetos de investimentos podem 
trazer benefícios tangíveis e intangíveis para organização. 
Conforme descrevem Sanvicente e Santos (1995, p. 125), nele “[...] se 
consideram as despesas incorridas com aquisições de máquinas ou veículos, 
construções, modificações e transformações que tenham caráter de melhoria 
ou reposição da capacidade produtiva". 
Nesse sentido, Lunkes (2003, p. 67) ainda menciona que "[...] orçamento 
de investimentos em sua forma tradicional destina os recursos aos 
departamentos e estes os aplicam de acordo com os objetivos 
preestabelecidos". 
Ainda afirma este autor (2003, p. 68) que: 
 
[...] investimentos devem trazer benefícios tangíveis e 
intangíveis. Os resultados tangíveis podem ser: aumento da 
produtividade, mercado e lucro, redução de custos, rapidez no 
processo e melhora na qualidade. Os resultados intangíveis 
podem estar relacionados a: adaptabilidade, compatibilidade, 
impacto organizacional, apoio da administração, satisfação dos 
clientes, vantagem competitiva, imagem da empresa, 
desempenho do sistema, confiança, tempo de implementação, 
34 
 
obsolescência, suporte e manutenção, congruência com as 
metas, disponibilidade e habilidade do pessoal, alocação dos 
recursos e impacto nas operações. 
 
O orçamento de investimentos deve atender a três iniciativas simultâneas, 
conforme define Lunkes (2003, P. 67): 
 
• alinhamento do orçamento de investimentos às demais peps 
orçamentárias, principalmente o orçamento de caixa; 
• utilização de um sistema dinâmico de avaliação do risco; e, 
• integração dos projetos à cultura empresarial. 
 
Quanto A. avaliação do risco, para verificar se o investimento é vantajoso 
ou não, Lunkes (2003, p. 68) cita os seguintes métodos: 
 
• método do payback; 
• método da taxa média de retorno; 
• método do valor presente; 
• método da taxa interna de retorno. 
 
De acordo com esse autor (2003, p. 70), deve-se também coletar: 
 
[...] informações necessárias à execução, como especificações 
e características, tecnologia, pessoal envolvido, desenvolver e 
testar os protótipos, conduzir a pesquisa de mercado e 
complementar os pressupostos sobre custos e necessidade de 
recursos. Nessa fase, é importante também definir os prazos 
de execução do projeto e as medidas de desempenho 
esperadas. 
 
Por fim, baseando-se nos métodos e nas análises citadas, pode-se tomar 
a decisão final de rejeitar ou aprovar o investimento, optando-se pelos de maior 
retorno e pelos que são imprescindíveis ao alcance das metas. 
 
 
3.2 Orçamento de matéria prima 
 
No Orçamento de Matéria-Prima, conforme aduz Lunkes (2003, p. 60), 
determinam se as necessidades de materiais e a programação de aquisição 
35 
 
estimada. Para isso, a administração das matérias-primas deverá usar a 
técnica orçamentária, envolvendo na programação dois aspectos correlatos: a 
programação das compras e o nível do estoque. 
Quanto à elaboração do orçamento de matéria-prima deve-se: determinar 
as quantidades de matérias-primas exigidas para o atendimento da produção; 
estabelecimento das políticas de estocagem; elaboração do programa de 
compras; determinar o custo estimado das matérias-primas; gerar informações 
de necessidades de caixa de forma programada e delegar a autoridade e 
responsabilidade para a execução do plano. 
Para a composição do orçamento de matéria-prima é necessário obter: a 
necessidade de produção para o período; a composição das matérias-primas 
por produto e suas proporções; as unidades de medidas dos itens a serem 
adquiridos e os preços unitários dos itens. 
 
3.3 Orçamento dos custos indiretos de fabricação 
 
Sanvicente e Santos (1995, p. 91) definem que: 
 
Os custos indiretos de produção abrangem todos os custos 
fabris que não podem ser classificados como mão de obra 
direta ou matéria-prima, e são incorridos a nível de 
departamento ou ao nível da fabrica como um todo. [...] incluem 
custos incorridos indiretamente, tais como materiais indiretos 
(combustíveis, lixas etc.), mão de obra indireta empregada, 
depreciação, material de escritório e assim por diante. 
 
Quanto a isso, acresce Zdanowicz (apud LLTNKES, 2003, p. 62) que, “[...] 
além desses, também fazem parte dos custos indiretos de fabricação: seguros, 
aluguéis, serviços de terceiros, energia elétrica, água, entre outros". 
Os custos indiretos de fabricação podem ser divididos em dois grupos, 
que, conforme Lunkes (2003, p. 63) expõe, podem ser definidos como 
'controláveis' e ‘não controláveis'. O autor expõe que: 
 
[...] os 'controláveis' são os custos cujo montante pode ser 
influenciado pelo gestor e empregado; ele tem o poder de 
autorizá-los e deve ser responsabilizado pela incoerência dos 
36 
 
mesmos. E os custos `não controláveis' são aqueles sobre os 
quais o gestor e empregado não tem ingerência, não os 
autoriza; portanto, não pode ser responsabilizado por seu 
monitoramento e controle. 
 
 
3.4 Orçamento de mão de obra 
 
Para a elaboração do orçamento de mão de obra é necessário estimar o 
número padrão de horas de mão de obra direta exigido por unidade de cada 
produto e depois as taxas médias de remuneração por departamento, centro 
de custos ou operação; estimar relações diretas entre o custo de mão de obra 
e o volume de atividade e construir tabelas de necessidade de pessoal. 
 
O orçamento de mão de obra direta deve estar harmonizado à 
estrutura do plano anual de resultados; portanto, ele deve 
especificar o número planejado de horas de mão de obra direta 
e o custo por área de responsabilidade (departamento ou 
centro de custos), período (mês e/ou trimestre) e produto. 
(Welsch, 1996, p.128) 
 
Um orçamento de mão de obra bem elaborado pode trazer benefícios à 
empresa quanto ao planejamento, recrutamento, treinamento e utilização dos 
recursos humanos, uma vez que será permitido alocar as pessoas aos setores 
que realmente precisa, além de permitir à administração financeira estimar, por 
subperíodos, a necessidade de caixa para o pagamento de serviços de mão de 
obra e negociação com sindicatos. 
Mas para o controle e redução dos custos de mão de obra direta se faz 
necessário uma observação direta e contatos pessoais dos contramestres e 
supervisores com os operários. 
 
3.5 Orçamento de produção 
 
 
“O objetivo do Orçamento de Produção, de acordo com Lunkes (2003, 
p.58) é assegurar nível de fabricação suficientepara atender a demanda de 
vendas." 
37 
 
Para elaborar o orçamento de produção, Zdanowicz (apud LUNKES, 
2003, P. 58) afirma que "[...] são necessários os totais em termos de volume, 
política de estoque, capacidade de produção, adequação das instalações, 
disponibilidade de matéria-prima e mão de obra e determinação das escalas ou 
lotes de produção". 
Complementando, Lunkes (2003, p. 58) expõe: 
 
O plano de produção envolve a programação de uso da 
capacidade instalada, política de estoques (produtos acabados, 
em elaboração, matérias-primas, material secundário, outros), 
identificação com projeção das necessidades de investimentos 
para atender ao programa de vendas, a eventuais 
equipamentos ociosos e seu destino, projeção dos custos 
variáveis e custos fixos, objetivos de produtividade considerada 
no orçamento e outros itens eventualmente necessários. 
 
Segundo Welsch (1996, p. 129), "[...] a fabricação não acompanha 
necessariamente as vendas, pois estas podem ser sazonais e a fabricação 
constante. Por esse motivo, é necessário que se estabeleça um equilíbrio 
ótimo entre vendas, estoques e produção." Quanto a isso, para Sanvicente e 
Santos (1995, p. 65), pode-se ter no orçamento de produção diferentes 
alternativas de programação, como: produção constante, produção ao nível 
das vendas, produção por ciclos e política de estoques". 
Portanto, definidas as quantidades a serem produzidas, os departamentos 
responsáveis determinam a programação da produção, como compra das 
matérias-primas necessárias, utilização das máquinas e possíveis 
investimentos para dilatar a capacidade produtiva, contratação ou redução de 
mão de obra direta e outras necessidades adicionais para atender à produção 
estimada. 
 
3.6 Orçamento de vendas 
 
 
O orçamento de vendas representa papel significativo dentro do sistema 
de planejamento, devido a sua ligação com as outras áreas da empresa. A 
38 
 
projeção das vendas constitui o desafio maior, pois será o princípio do 
orçamento global. A sua elaboração deverá ser a etapa mais realista possível 
para não comprometer as demais peças orçamentárias da empresa, sendo 
necessário que a estimativa de vendas seja realizada corretamente de acordo 
com as perspectivas de expansão do mercado onde atua, para que seja 
eficiente e demonstre as reais dimensões da empresa. 
 
O ponto-chave do orçamento operacional é o orçamento de 
vendas. Na realidade, o orçamento de vendas é o ponto de 
partida de todo processo de elaboração das peças 
orçamentárias. Essa colocação se deve ao fato de que, para a 
maioria das empresas, todo o processo de planejamento 
operacional decorre da percepção da demanda de seus 
produtos para o período orçado. Com isso, o volume de vendas 
torna-se fator o fator limitante para todo o processo 
orçamentário. (PADOVEZE, 2010, p. 69) 
 
O orçamento de vendas está diretamente relacionado com a capacidade 
do mercado de absorver produtos e serviços, o nível de demanda futura, bem 
como definindo políticas gerais e decisões técnicas sobre as tendências do 
mercado para o lançamento de novos produtos ou serviços, a projeção de 
preços, a competência e a motivação da equipe de vendas e o marketing, em 
termos de promoção, publicidade e propaganda. 
O orçamento de vendas constitui-se na planificação futura das vendas da 
empresa para determinado período, relacionando em suas projeções os 
produtos e/ou serviços que serão oferecidos e distribuídos em cada mercado 
de atuação, indicando a quantidade, o preço unitário e a receita total. O plano 
de vendas é o alicerce do orçamento e a partir dele se desencadeiam as 
demais peças orçamentárias. 
 
 
Fundamentalmente o orçamento de vendas compreende as 
seguintes partes: a previsão de vendas em quantidades para 
cada produto; a previsão dos preços para os produtos e seus 
mercados; a identificação dos impostos sobre as vendas; o 
orçamento de vendas em moeda corrente do país. 
(PADOVEZE, 2010, p. 69) 
 
39 
 
O orçamento de vendas é formado pelas receitas e despesas de vendas. 
Determina os valores da receita total que será obtida, como condições básicas 
de venda, a vista ou a prazo, como também desencadeia os dados seguintes 
para elaborar o orçamento de custos, despesas de venda, distribuição e 
administrativas. Caso o orçamento de vendas não for preciso, as outras 
estimativas também serão incertas. 
 
O principal objetivo do orçamento de vendas é dar velocidade 
no atendimento qualificado aos clientes, assegurando o preço 
certo, a quantidade certa, no lugar certo e no tempo certo. Isso 
irá permitir a correta projeção da receita operacional futura da 
empresa para o período considerado. (ZDANOWICZ, 1998, p. 
35) 
 
A primeira coisa a fazer quando estabelecer o orçamento de vendas é 
definir os fatores limitadores ou restrições. Portanto, é necessário fazer um 
diagnóstico do seu ambiente externo e interno, visando a identificação dos 
fatores que possam interferir na previsão de vendas da empresa. A avaliação 
dos fatores internos e externos permite determinar as diretrizes empresariais. 
Os fatores internos podem ser, entre outros, a capacidade produtiva, vendas, 
marketing, engenharia, gestão e finanças. Já os fatores externos exigem um 
pouco mais de observação para serem detectados, como o mercado, 
competitividade, economia, governo, tecnologia, sociedade e cultura. 
Além de definir os fatores internos e externos e fazer o diagnóstico, 
existem métodos para estimação de vendas, pois há diferentes formas de se 
estimar os números do orçamento de vendas. 
Segundo Zdanowicz (1998, p. 42), “A escolha do método deverá estar de 
acordo com a atividade econômica, o porte e o grau de conhecimento do 
mercado em que a empresa irá atuar no período projetado”. 
Com a elaboração do orçamento a empresa terá informações em grupos 
econômicos e financeiros. Através do grupo econômico as informações 
geradas são as receitas brutas, impostos diretos sobre vendas e despesas com 
vendas como comissões, propaganda, transporte, pessoal e aluguel. Já com o 
grupo financeiro as informações geradas são recebimento de vendas, 
pagamento de impostos diretos e pagamento de despesas. A partir dessas 
40 
 
informações tem-se o montante da receita principal da empresa e o 
cronograma de ingressos e desembolsos relacionados a vendas. 
O orçamento de vendas é peça importante porque se relaciona com as 
demais áreas da empresa, que irão necessitar de informações seguras 
relacionadas às vendas. Desta forma, o orçamento de vendas além de 
satisfazer as necessidades da cliente, do funcionário, acionistas e comunidade, 
deverá garantir a sobrevivência da organização. 
 
3.7 Orçamento de compras 
 
O orçamento de compras será feito com base no orçamento de vendas e 
o orçamento de estoques. A diferença entre o consumo necessário e a política 
de estoques dará as necessidades dos volumes a serem comprados. 
 
Graças ao planejamento das aquisições, o departamento de 
compras passa a ter objetivos bem definidos, ao invés do 
objetivo generalizado de “comprar o que é preciso”. Planos de 
compras bem definidos devem melhorar a organização e 
aumentar a eficiência das operações do departamento de 
compras, com redução de custo e o aperfeiçoamento de fluxos 
de caixa. (WELSCH, 1996, p. 156) 
 
Outra utilização deste orçamento é a projeção dos valores a pagar aos 
fornecedores. Através deste orçamento é que se fará a projeção dos valores a 
pagar que constarão no balanço projetado, e será determinado um prazo 
médio de pagamento futuro aos fornecedores. Além disso, dentro do 
orçamento de compras, se extrairá os dados dos impostos a serem creditados, 
incidentes sobre as mercadorias adquiridas. 
O orçamento de compras ocupa um lugar importante, uma vez que 
permite a empresa ficar bem informada em relação às potencialidades e 
limitações de seus fornecedores, se adequando as despesas de compras dos 
produtos,podendo até negociar um preço mais baixo em compras futuras, 
gerando resultados favoráveis. Um orçamento de compras bem planejado 
resulta em esforços coordenados nas funções de compras e estoques, 
41 
 
reduzindo custos indiretos. Talvez os resultados mais importantes sejam a 
coordenação e controle sobre os níveis de estoques. 
 
3.8 Orçamento de estoques 
 
O orçamento de estoques depende do volume estimado de vendas e 
níveis de estoques. A política de estoques da empresa indicará as metas e os 
volumes máximos ou mínimos que ela deseja manter em estoque. Esses 
dados normalmente são expressos em dias de venda, razão por que o 
orçamento de vendas é determinante para o volume de estoque a ser orçado 
para o final do exercício. 
 
Os objetivos das políticas de estoques devem ser (1) planejar o 
nível ótimo do investimento em estoques e (2) por meio de 
controle, manter os níveis ideais planejados tanto quanto for 
possível. Os níveis de estoques devem ser mantidos entre dois 
extremos: um nível excessivamente alto pode causar custos 
elevados de armazenagem, riscos e investimento e um nível 
insuficiente pode levar à impossibilidade de atender à pedidos 
de vendas. (WELSCH, 1996, p. 137) 
 
Os dados para política de estoques que serão incorporados no orçamento 
podem ser obtidos através de estabelecimento de padrões de estoques, tais 
como limites ou giros máximos e mínimos, prazo médio de estocagem e 
rotação dos estoques. Será necessária a aplicação de técnicas e métodos para 
que isso aconteça, pois como qualquer outro orçamento, nada impede que as 
políticas e metas sejam definidas diferentemente do que está ocorrendo. A 
preparação desse orçamento com padrões de estoque estabelecidos permitirá 
a comunicação mensal das diferenças entre os níveis reais e os padrões. 
Nesse sentido, empresas que estão implementando o orçamento de 
estoques, provavelmente incorporarão no orçamento de estoque final, as 
metas desejadas para o ano a ser orçado. A realização desse orçamento está 
diretamente ligada a uma política de estoques que a empresa deve possuir, 
junto com um bom planejamento, a qual delineia as metas e volumes de 
estoques que deseja ao final do período. Independentemente de qual sistema a 
42 
 
empresa utiliza para administração dessa política, se ela for bem planejada e 
realizada, sempre haverá estoque na empresa. 
 
3.9 Orçamento de despesas operacionais 
 
Despesas operacionais são todas aquelas necessárias para o 
funcionamento da organização, envolvendo diretamente os gastos 
administrativos, com vendas, em qualquer dos estágios, financeiros e 
tributários. 
O orçamento das despesas operacionais é constituído pelas despesas 
administrativas, de vendas, tributárias e financeiras, ou seja, todos os gastos 
do período. O orçamento dessas despesas é importante para o 
desenvolvimento das suas atividades, como também para o controle 
administrativo. Segundo Padoveze (2010, p.135), “É a parte mais trabalhosa do 
orçamento, pois consiste em elaborar pelo menos uma peça orçamentária para 
cada setor da empresa, sob o comando de um responsável”. 
O objetivo principal é saber antecipadamente como a empresa poderá 
alterar, modificar ou reduzir os gastos. A medida que se tenha as despesas, os 
responsáveis pelo planejamento terão como projetar as suas metas de forma 
correta e segura. Outro objetivo é de saber as futuras saídas que a empresa 
terá no caixa. Tendo esse orçamento em mãos o administrador poderá tomar 
decisões, como reduzir, aumentar, ou eliminar gastos, mas para que isso 
ocorra primeiro, tem-se que analisar o custo-benefício. 
Para a empresa, o orçamento de despesas operacionais será importante 
para que elas possam desenvolver suas atividades econômicas, 
comercializando seus produtos e serviços, bem como a manutenção dos 
sistemas gerenciais e controles administrativos operacionais. O orçamento de 
despesas irá envolver a captação e alocação de recursos financeiros na 
empresa, a estimativa do risco de créditos concedido a clientes, de 
desembolsos já ocorridos ou futuras saídas de caixa, mas que serão pagas 
durante o período projetado. Assim o orçamento será constituído por todos os 
43 
 
gastos necessários para administrar e vender os produtos e serviços aos 
clientes. 
 
A empresa, ao projetar suas despesas operacionais, objetiva 
saber, antecipadamente, de que maneira poderá alterar, 
modificar, reduzir ou incrementar o nível de suas atividades 
operacionais, em função de aspectos conjunturais internos e 
externos da empresa. Isso significa afirmar que, uma vez 
projetadas as despesas operacionais, o comitê de 
planejamento financeiro e orçamento poderá dimensionar suas 
metas de forma correta e segura para o período orçado. 
(ZDANOWICZ, 1998, p. 76) 
 
Destaca-se também que o orçamento de despesas operacionais objetiva 
identificar quais serão os itens que irão representar as futuras saídas de caixa. 
No entanto, deverá considerar-se o orçamento como um todo, pois só assim 
será possível saber que itens poderão ser reduzidos, eliminados ou 
aumentados. Isso irá depender das metas operacionais do planejamento 
financeiro e orçamento. Dessa forma, deverá utilizar-se o controle dos itens do 
orçamento de despesas operacionais da empresa, no período projetado. 
Diversos aspectos devem ser observados para a elaboração dessa etapa 
do orçamento, como o orçamento seguindo a hierarquia estabelecida, 
departamentalização, orçamento para cada área de responsabilidade, custos 
controláveis, quadro de premissas, levantamento de informações base, 
observação do comportamento dos gastos, orçando cada despesa segundo 
sua natureza e comportamento. 
Para Lunkes (2003, p. 64), "As despesas administrativas, de vendas, 
financeiras e de pessoal incluem todos os gastos necessários para a gestão das 
operações de uma empresa”. 
Conforme Zdanowicz (apud LUNKES, 2003, p. 64), "[...] essas despesas 
estão relacionadas à alta administração da empresa, ao pessoal burocrático e 
aos gastos de expediente, incluindo custos comerciais, marketing, custos 
financeiros e custos tributários". 
 
 
 
44 
 
3.10 Orçamento financeiro 
 
O orçamento financeiro permite à empresa obter as informações 
antecipadas quanto à necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, 
o que beneficia a tomada de decisão sobre os fatores que interferem no 
gerenciamento do fluxo de caixa. Os principais suborçamentos que compõem o 
orçamento financeiro são: orçamento de contas a pagar, orçamento de contas 
a receber, orçamento de aplicações, orçamento de empréstimos e orçamento 
de caixa. 
 
3.10.1 Orçamento da demonstração do resultado do exercício 
 
Quando todos os orçamentos estiverem preparados, pode-se elaborar o 
orçamento geral, determinando o lucro do período. Todas as receitas e 
despesas geradas em cada orçamento são reunidas para projetar o resultado. 
Essa projeção permite a análise e a avaliação dos resultados que foram 
alcançados através do planejamento. 
A demonstração de resultado do exercício projetada é elaborada com 
base nos orçamentos operacionais auxiliares como o orçamento de vendas, 
orçamento de compras e estoques e orçamento de despesas operacionais. A 
partir da correta estruturação dos itens do orçamento, o planejamento 
financeiro realizado irá contribuir na projeção da demonstração do resultado do 
exercício da empresa para período considerado. 
 
 
A projeção do Demonstrativo de Resultado do Exercício será 
uma das peças orçamentárias mais importantes dentro do 
sistema de planejamento global da empresa. Essa 
demonstração permitirá visualizar, de forma sintética, todos os 
instrumentos auxiliares, que comporão o planejamento 
econômico-financeiro, ou seja, os orçamentos de vendas, 
produção e despesas operacionais, bem como o lucro líquido 
operacional ou prejuízo operacional projetados. (ZDANOWICZ, 
1998, p. 108) 
 
45 
 
 
A demonstraçãodo resultado do exercício projetado permitirá o 
conhecimento antecipado sobre a capacidade da empresa em geral lucros para 
o período orçado, analisando todo o plano de operações, buscando avaliar 
assim, se o lucro líquido operacional, a taxa de retorno sobre o investimento 
projetado, e as relações entre custos e receitas operacionais e entre as 
projeções de vendas, dos custos, das despesas e dos lucros, serão 
satisfatórios ou não. 
A demonstração do resultado do exercício projetado avalia a eficiência do 
plano geral das operações, obtendo relações entre as receitas, os custos e as 
despesas operacionais, analisa e compara as situações econômicas, atual e 
futura da empresa, informa aos atuais acionistas sobre a provável 
remuneração dos capitais investidos na empresa, fornece informações aos 
credores sobre as condições econômicas e a sua possibilidade em pagar 
obrigações com terceiros, projetando todas as contas diferenciais resultantes 
ou não da atividade fim da empresa. 
A principal característica da demonstração do resultado do exercício 
projetado será comparar os valores projetados e realizados, buscando verificar 
a eficiência e eficácia do 31 planejamento. Essa projeção permitirá a análise e 
avaliação dos resultados que serão alçados, com a implantação desse 
planejamento estratégico desenvolvido e a sua adequação em relação aos 
objetivos estabelecidos. 
 
 
3.10.2 Orçamento do balanço patrimonial 
 
O balanço patrimonial projetado irá revelar a situação financeira e 
patrimonial da empresa durante os períodos realizado e orçado, tornando 
assim, possível a comparação dos valores que o integram. O orçamento do 
balanço patrimonial é apurado para verificação das contas patrimoniais da 
empresa, igual à demonstração de resultado também compõem um conjunto 
de outros orçamentos. Ele projeta todos os itens patrimoniais necessários para 
46 
 
o processo operacional e será o que irá encerrar o plano geral de operações da 
empresa. 
Com o balanço patrimonial projetado concluído consegue-se calcular 
alguns índices financeiros importantes para análise, como os índices de 
liquidez, além de refletir a origem de recursos pertinentes a empresa, 
demonstrada pelo patrimônio líquido. Portanto, o balanço patrimonial projetado 
tem por objetivo informar a liquidez estimada, como estará a situação 
financeira para o período considerado, que será o reflexo da situação 
econômica projetada, para a futura situação patrimonial da empresa. 
 
O balanço patrimonial projetado deverá fornecer as visões 
financeira e patrimonial da empresa no fim do período orçado. 
Assim, a correta estimativa do Balanço Patrimonial permitirá 
saber a liquidez orçada, ou seja, a capacidade financeira da 
empresa honrar seus compromissos no período projetado. 
(ZDANOWICZ, 1998, p. 117) 
 
No Ativo deverão estar projetadas todas as futuras aplicações de 
recursos, enquanto no Passivo e no Patrimônio Líquido estarão dispostas as 
origens dos recursos de terceiros e próprios, nesta ordem. Desta forma, o 
Balanço Patrimonial projetado irá relacionar, no lado esquerdo, todos os futuros 
bens e direitos e, no lado direito, todas as futuras obrigações de curto e longo 
prazo assumidas com fornecedores, bancos, governo e acionistas da empresa. 
O processo orçamentário se inicia com o planejamento, desdobrando-o 
nos orçamentos operacionais e termina na elaboração do demonstrativo de 
caixa, de resultados e balanço patrimonial, possibilitando à administração da 
empresa conhecer com antecedência o resultado das decisões que estão 
sendo tomadas, representando uma excelente ferramenta gerencial no apoio a 
tomada de decisão. 
 
Além disso, são imprescindíveis tais projeções, tendo em vista 
que tanto o balanço patrimonial como a demonstração de 
resultados são os pontos-chave para o encerramento fiscal e 
societário da empresa, momento em que se apurarão os 
47 
 
impostos sobre o lucro, bem como as perspectivas de 
distribuição de resultados. (PADOVEZE, 2010, p. 203) 
 
A projeção dos demonstrativos contábeis, encerrando o processo 
orçamentário anual, permite à administração da empresa fazer as análises 
financeiras que justificarão ou não todo o plano orçamentário. 
 
3.10.3 Orçamento do fluxo de caixa 
 
O orçamento de caixa é a ferramenta financeira que irá projetar as 
entradas, as saídas e o nível desejado de caixa para determinado período, 
refletindo a situação econômico-financeira e patrimonial da empresa. Tem 
como objetivos básicos determinar o saldo de caixa no final do período orçado 
e estabelecer da maneira mais precisa valores e datas em que ocorrerão os 
pagamento e recebimentos. É um dos últimos orçamentos a ser elaborado, 
porém, não menos importante. Qualquer alteração referente ao saldo de caixa 
previsto exige revisão dos demais orçamentos. Utiliza-se de informações 
contidas nos orçamentos anteriores e provenientes das políticas vigentes na 
empresa. 
O orçamento de caixa pode ajudar a empresa a equilibrar o caixa, 
identificando deficiências de recursos monetários com antecedência e 
assegurando recursos monetários suficientes para atender o plano geral de 
operações da empresa estabelecidas nos outros orçamentos. 
 
 
Aliás, a simples consideração dos efeitos que podem ter sobre 
a reputação e os lucros da empresa, a falta da previsão 
adequada das suas disponibilidades e necessidades de caixa, 
enfatizam a importância desde orçamento e a necessidade de 
que todos os esforços sejam mobilizados no sentido de obter o 
máximo realismo em sua preparação. (PASSARELLI; BOMFIM, 
2003, p.111) 
 
O orçamento de caixa identifica-se pelas projeções de ingressos e 
desembolsos financeiros, que ocorrerão na empresa no período futuro. Neste 
sentido algumas decisões são necessárias para elaboração, como definir o 
48 
 
valor das vendas e suas condições, fixar o valor das compras e suas 
condições, estimar o valor das despesas operacionais a serem desembolsadas 
no período e relacionar outras entradas e saídas de caixa orçadas. 
 
O desenvolvimento do orçamento de caixa envolve a projeção 
das entradas e saídas prováveis, permitindo à empresa avaliar 
sua provável situação financeira futura e projetando as 
variações possíveis na receita, custos e investimentos. Essa 
avaliação é útil para indicar excessos ou necessidades de 
fundos, como melhor coordenar e controlar a posição 
financeira. (LUNKES, 2011, p. 55) 
 
A complexidade na elaboração do orçamento de caixa poderá variar de 
empresa para empresa, porém na sua essência, serão semelhantes, pois se 
propõem buscar planejamento e controle financeiro. O orçamento será 
necessário para a empresa estabelecer um equilíbrio financeiro entre as 
receitas e os custos projetados, no sentido de estimar, evitando possíveis 
falhas na hora de cumprir os futuros compromissos da empresa. Mesmo assim, 
o orçamento de caixa está sujeito a incertezas e falhas. É necessário ter uma 
margem de segurança que permita assim atender a um eventual erro de 
previsão. 
O orçamento de fluxo de caixa ajuda a empresa, a saber, quanto vai ter 
de disponibilidades em um determinado período, podendo ser à curto prazo e a 
longo prazo. As projeções dificilmente irão atingir uma total eficiência, porém a 
intenção é chegar o mais próximo possível da realidade. 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
CAPÍTULO IV 
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 
 
4.1 Conceitos Gerais 
 
Controle orçamentário é uma ferramenta da contabilidade gerencial que 
permite à organização identificar quão próximos estão os seus resultados em 
relação ao que foi planejado em um período específico. 
 
O gestor deve identificar suas metas, os resultados 
alcançados, as variações numéricas entre eles, analisar, 
entender as causas da variação e decidir ações que ajustem as 
metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram 
decididas. Deve proporcionar condições de acompanhamento 
não só de variáveis