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FUNDAMENTOS 
DE ADMINISTRAÇÃO
FUNDAMENTOS 
DE ADMINISTRAÇÃO
Afonso Correia Gomes de Noronha 
Lidiane Farias Costa
Lucimara A. Terra
Reitor Prof. Celso Niskier
Pro-Reitor Acadêmico Maximiliano Pinto Damas
Pro-Reitor Administrativo e de Operações Antonio Alberto Bittencourt
Coordenação do Núcleo de Educação a Distância Viviana Gondim de Carvalho 
Redação Dtcom
Análise educacional Dtcom
Autoria da Disciplina Afonso Correia Gomes de Noronha, Lidiane Farias Costa e Lucimara A. Terra
Validação da Disciplina Ana Luísa Vieira de Azevedo
Designer instrucional Milena Rettondini Noboa
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Produção do Material Didático-Pedagógico Dtcom
© Copyright 2017 da Dtcom. É permitida a reprodução total ou parcial, desde que sejam respeitados os 
direitos do Autor, conforme determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, 
art. 5º, inc. XXVII e XXVIII, “a” e “b”. 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Ficha catalográfica elaborada pela Dtcom. Bibliotecária – Andrea Aguiar Rita CRB)
N852f
Noronha, Afonso Correia Gomes de 
Fundamentos de Administração/Afonso Correia Gomes de Noronha, Lidiane 
Farias Costa, Lucimara A. Terra -.1. ed.– Curitiba: Dtcom, 2017. 
150 p. 
ISBN: 978-85-93685-02-6
1. Estrutura Organizacional. 2. Administração. 3. Organização
CDD 658.001
Sumário
01 Planejamento: conceitos e tipos de planos ......................................................................... 7
02 Administração Estratégica: principais características ....................................................14
03 Análise estratégica do ambiente organizacional .............................................................21
04 Formulação do processo de planejamento estratégico .................................................28
05 Implementação e controle estratégico ..............................................................................35
06 Processo de organização: principais características ......................................................42
07 Poder e estrutura organizacional ........................................................................................49
08 Desenho estrutural das organizações ................................................................................56
09 Modelos Organizacionais .....................................................................................................63
10 Condicionantes da estrutura organizacional ....................................................................70
11 Direção: conceituação ...........................................................................................................77
12 Bases do comportamento individual nas organizações ................................................84
13 Bases do comportamento em grupo nas organizações ................................................91
14 Motivação ................................................................................................................................98
15 Liderança ............................................................................................................................... 105
16 Controle: conceituação e tipos de controles .................................................................. 112
17 Processo de controle .......................................................................................................... 119
18 Sistemas de controle .......................................................................................................... 126
19 Sistemas de controle .......................................................................................................... 134
20 O fator humano no processo de controle ....................................................................... 141
Planejamento: 
conceitos e tipos de planos
Lucimara Terra
Introdução
Os Fundamentos da Administração - PODC (planejamento, organização, direção e con-
trole) - são muito importantes e estão interligados. Nesta aula, aprofundaremos nosso estudo no 
planejamento. Para isso, compreenderemos a sua ligação com os objetivos da empresa e os tipos 
de planos aos quais ele está inserido.
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender o fundamento do planejamento;
 • identificar os tipos de planos;
 • reconhecer o papel dos objetivos no planejamento.
1 Planejamento
Em Administração, devemos ter o entendimento da sigla PODC, que representa as 4 funções 
administrativas da Teoria Clássica e Neoclássica: planejamento, organização, direção e controle. 
Nesta aula, vamos aprofundar nosso conhecimento no planejamento (Fayol, 2003).
Os conceitos básicos de planejamento surgiram com os primeiros estudos da Administração, 
entre 1903 e 1916. Estes estudos foram motivados por dois grandes autores: Frederick Winslow 
Taylor (1856-1915), considerado o pai da Administração Científica, que tem como base a eficiência 
e a eficácia operacional na administração; e Jules Henri Fayol (1841-1925), fundador da Teoria 
Clássica da Administração. 
SAIBA MAIS!
Para saber mais sobre os autores, acesse: <https://periodicos.ufsc.br/index.php/
esbocos/article/view/2175-7976.2010v17n24p37/18488>.
O conceito de planejamento compreende a definição dos objetivos organizacionais. Segundo 
Maximiano (2006), o processo de planejamento abrange a tomada de decisões sobre qual padrão 
de comportamento a organização pretende seguir, ou seja, quais produtos e serviços ela pretende 
oferecer, e quais mercados e clientes pretende atingir.
 – 7 – 
TEMA 1
 
EXEMPLO
Uma empresa que está no mercado há 7 anos, comercializando tijolos cerâmicos, 
conta com parte de sua produção automatizada. Nos últimos 2 anos, surgiram con-
correntes no mercado com produtos simulares, porém do tipo ecológico. Com isso, 
a empresa perdeu 5% do mercado, pois os novos produtos levaram os consumi-
dores a terem uma consciência ambiental maior. Assim, a empresa precisa gerar 
ações em seu planejamento para voltar a ganhar mercado.
Figura 01 – Planejando 
Fonte: SFIO CRACHO/Shutterstock.com
O planejamento tem como foco o futuro da organização. Segundo Porter (1989, p. 29), uma 
empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma “folha seca, que se move ao 
capricho dos ventos da concorrência”. 
FIQUE ATENTO!
Todos os tipos de empresas devem se planejar estrategicamente. Pequenas empre-
sas, incubadoras, startups de qualquer tipo de negócio precisam estar atentas às 
tendências e criarem estratégias para se defenderem no mercado em que atuam. 
Em Administração, há diferentes enfoques sistemáticos de planejamento e gestão para resol-
ver as incertezas, novidades e a complexidade nos ambientes interno e externo das organizações. 
A partir destas mudanças constantes de cenário, intencionou-se criar mecanismos para manter as 
organizações competitivas, como veremos no item a seguir.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 8 – 
1.1 Tipos de planos 
O planejamento tem como objetivo antecipar as situações previsíveis; predeterminar os acon-
tecimentos; preservar a lógica entre eventos; e procurar informações para interpretar precisamente 
os objetivos, na intenção de estabelecer previsões e alternativas para a predominância da ação. 
Figura 2 – Planejamento é essencial para a sobrevivência das empresas. 
Fonte: Ollyy/Shutterstock.com
Na organização, o planejamento divide-se em três níveis: plano estratégico, plano tático e 
plano operacional (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).
 • Plano estratégico: é relativo à organização de forma geral e de responsabilidade dos 
níveis mais altos da empresa. Este plano tem a finalidade de estabelecer a melhor dire-
ção a ser seguida, com o objetivo de se relacionar com o ambiente, trabalhando deforma inovadora e com características singulares.
 • Plano tático: tem como objetivo aprimorar as áreas de resultado de forma individual. 
Por isso, trabalha com a decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabele-
cidas no plano estratégico. Ele está relacionado com diversas áreas da organização, 
como o financeiro e o marketing;
 • Plano operacional: pode ser considerado uma formalização realizada por meio de docu-
mentos escritos, metodologias de desenvolvimento e da implantação estabelecida. 
Este plano orienta a atribuição de recursos para cada parte do plano tático.
O entendimento dos tipos de planos é essencial para o estudo deste conteúdo. No próximo 
item, conheceremos os conceitos de missão e visão organizacional. 
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 9 – 
EXEMPLO
A organização precisa criar ações para envolver os colaboradores na criação e im-
plementação do planejamento estratégico. Podem ser realizados workshops de 
conscientização, reuniões incentivando a participação, encontros mensais na fase 
de implementação, com indicadores e planos de ações estruturados por áreas etc. 
1.2 Missão e visão organizacional 
Podemos considerar que um dos fatores de sucesso das organizações é ter um bom planeja-
mento e, para isso, é preciso ter conhecimento da missão e visão da organização. Vamos entender 
a diferença entre esses dois conceitos?
Toda organização tem um objetivo a cumprir, Oliveira (2001, p. 79) afirma que a missão é a “razão 
de ser da empresa. Conceituação do horizonte, dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar no 
futuro”. A partir desta análise, é possível dizer que a missão da empresa deve englobar seu propósito 
básico, transmitindo seus valores aos funcionários, clientes, fornecedores e sociedade (PORTO, 2011).
Já a visão de uma organização é definida, segundo Filion (1998, p. 43), como “a imagem 
projetada no futuro do espaço de mercado futuro a ser ocupado pelos produtos e o tipo de organi-
zação necessária para se alcançar isso”. 
FIQUE ATENTO!
Uma organização só terá uma boa visão se ela responder ao questionamento: 
O que queremos criar?
Figura 3 – Reunião de planejamento
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 10 – 
Dessa forma, temos como visão o conjunto de resoluções e compreensões nos quais devem 
seguir a organização, e como serão tratados os recursos materiais e humanos nesta trajetória. 
Além disso, conforme ressaltado por Senge (1990), não há uma fórmula para encontrar a visão, a 
visão deve retratar um estado futuro desejado.
SAIBA MAIS!
Para saber mais sobre missão e visão para as organizações, indicamos a leitura do 
capítulo três do livro “A arte da estratégia: pense grande, comece pequeno e cresça 
rápido”, de Carlos Alberto Júlio.
1.3 Objetivos organizacionais 
No planejamento são defi nidos os objetivos da empresa, isto é, o que se pretende atingir, em 
um determinado tempo. Estes objetivos são traduzidos nas metas em que a empresa concentra 
seus esforços (ROBBINE, 2003; CERTO e PETER, 1993). Assim, a meta quantifi ca os objetivos, 
descrevendo os recursos para alcançá-los.
As organizações buscam alcançar simultaneamente vários objetivos, tendo, assim, a neces-
sidade de estabelecer um grau de importância e prioridades, criando uma sinergia entre eles. 
Assim, os objetivos são classifi cados em: estratégicos, táticos e operacionais. 
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional
Nível
institucional
Nível
intermediário
Nível
operacional
Figura 4 – Objetivos organizacionais
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 29. (Adaptado). 
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 11 – 
Segundo Chiavenato (1999), as características das divisões de hierarquias dos objetivos são:
 • objetivos estratégicos: são os objetivos gerais da organização, de responsabilidade da 
alta direção e definidos para toda a empresa. Estão relacionados ao crescimento e 
desenvolvimento da empresa, ao posicionamento de mercado, aos investimentos, e 
outros, e são considerados objetivos de longo prazo;
 • objetivos táticos: abrangem uma área específica da organização e refletem nas ativida-
des desenvolvidas. São considerados objetivos de médio prazo;
 • Objetivos operacionais: são de responsabilidade dos supervisores de departamento, 
voltados para questões cotidianas da organização, tratando de tarefas específicas de 
cada setor. São objetivos de curto prazo.
FIQUE ATENTO!
 Os administradores responsáveis pelo objetivo tático podem participar, mesmo de 
forma representativa, do processo de definição dos principais rumos da organiza-
ção, externando opiniões e sugestões.
Assim, percebemos que o planejamento permite que a empresa sofra menos impactos com 
mudanças no mercado, reduzindo incertezas e evitando desperdícios, pois ações e recursos esta-
rão bem direcionados. Os objetivos definidos nos planos serão os parâmetros para o controle da 
organização (ROBBINS, 2003).
Fechamento
Nesta aula, conseguimos identificar o conceito de planejamento e a importância da definição 
dos objetivos para a sua formulação. Além disso, identificamos os tipos de planos e suas princi-
pais características.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender o que é planejamento;
 • conhecer os tipos de planos;
 • distinguir os conceitos de missão e visão organizacional;
 • identificar os objetivos organizacionais no planejamento.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 12 – 
Referências 
CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração estratégica, planejamento e implantação da 
estratégia. Tradução: Flávio Deni Steffen. Revisão técnica: Alberto Henrique da Cruz Feliciano. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
____________________. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISON, Robert E. Administração Estratégica: competivi-
dade e globalização. Tradução de José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz Antônio Pedroso Rafael. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learnig, 2009.
FAYOL, Henri. Administração Geral e Industrial. São Paulo. Atlas, 2003.
FERREIRA, A.A., REIS, A.C.F.; Pereira, M.I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evolução e 
Tendências da Moderna Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002
FILION, Louis Jacques. Do empreendedorismo à empreendedologia: o surgimento de uma nova 
disciplina. Journal of Enterprising Culture, Montreal, v. 6, n. 1, p. 1-23, 1998. (Traduzido e adaptado 
por: Jovino Moreira da Silva. Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia - UESB).
GODOY, João Miguel Teixeira de. O mundo Fabril nas concepções de Taylor, Fayol e Ford. Revista 
Esboços, Universidade Federal de santa Catarina, Florianópolis, v. 17, n. 24, p. 37-70, dez. 2010. 
JÚLIO, Carlos Alberto. A arte da estratégia: pense grande, comece pequeno e cresça rápido. Rio 
de Janeiro: Campos, 2005.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 1992.
______ .Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 
3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
PORTER, Michael E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PORTO, Marcelo Antoniazzi. Missão e visão organizacional: orientações para sua concepção. Uni-
versidade federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2008. Disponível em: <www.abepro.org.br/
biblioteca/ENEGEP1997_T4105.PDF>. Acesso em: 20 jul. 2016. 
ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas, tradução de Cid Knipel Moreira, 
São Paulo: Saraiva: 2003.
SENGE, Peter M. The fifth discipline: the art and practice ofthe learning organization. New York: 
Doubleday, 1990. 
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 13 – 
Administração Estratégica: 
principais características
Afonso Correia Gomes de Noronha
Introdução
A Administração Estratégica é muito utilizada pelas empresas no intuito de formular suas 
diretrizes para duas linhas básicas: a missão empresarial e os objetivos empresariais. Nesta aula, 
abordaremos o conceito de Administração Estratégica, bem como as etapas que envolvem seu 
processo, além de seu funcionamento e benefícios.
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste tema, você será capaz de:
 • entender o conceito de estratégia empresarial;
 • conhecer o processo da Administração Estratégica.
1 A natureza da administração estratégica
O conceito de Administração Estratégica (AE) evoluiu muito nos últimos anos e, apesar 
de ser utilizado em muitas organizações, independente do seu porte, não há consenso sobre 
seu significado. Desta forma, estudaremos o conceito de AE na visão de alguns autores, bus-
cando unificar suas ideias. 
Antes disso, é importante separarmos o termo administração de estratégia. Administração, 
segundo o dicionário Houaiss (2009), significa gerir algo próprio ou não, que pode ser uma empresa 
ou um evento, por exemplo. Estratégia, por sua vez, seria a aplicação dos recursos empresariais 
com eficácia, visando alcançar objetivos (HOUAISS, 2009). Podemos considerar a estratégia como 
a seleção dos caminhos para alcançar objetivos (MAXIMIANO, 2004). Outros estudiosos dizem 
que a estratégia visa cumprir objetivos mediante à utilização dos recursos, capacidade e compe-
tências das empresas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003). Perceba um ponto comum nestes 
conceitos: todos mencionam que há sempre uma ação para chegar aos objetivos. Assim, entende-
mos que estratégias são ações efetivas para o alcance de objetivos.
Neste sentido, a Administração Estratégica diz respeito à gestão de ações efetivas para atin-
gir objetivos, o que leva as empresas a obterem os resultados desejados. Estudiosos como Certo 
e Peter (1993) dizem que a AE é um processo contínuo que mantém uma organização integrada 
ao seu ambiente empresarial.
 – 14 – 
TEMA 2
SAIBA MAIS!
No capítulo 3 da obra “Administração Estratégica”, Hitt Ireland e Hoskisson 
destacam os recursos, capacidades e competências essenciais que a empresa 
deverá ter para obter sucesso no processo da AE. Acesse: <http://disciplinas.
stoa.usp.br/pluginfile.php/214601/mod_resource/content/1/Cap%203%20
Administra%C3%A7%C3%A3o%20Estrat%C3%A9gica%20Hitt,%20Ireland,%20
Hoskisson.pdf. 
1.1 Funcionamento e Benefício da Administração Estratégica
A execução, ou seja, a maneira como funciona a AE é de responsabilidade do principal diri-
gente da empresa, sendo ele considerado o responsável pelo sucesso das estratégias. Além disso, 
normalmente, a AE envolve outros colaboradores de vários níveis e diversas áreas, fazendo com 
que as decisões estratégicas sejam tomadas em conjunto (CERTO; PETER, 1993).
Figura 1 – Decisões estratégicas.
Fonte: VGstockstudio/Shutterstock.com 
O maior benefício da AE é aumentar a capacidade de obter lucros, pois os resultados aumen-
tam receitas e reduzem despesas, o que impacta as margens de lucro. Além disso, ela leva os 
colaboradores a se comprometerem mais com as metas de longo prazo da empresa, pois como 
estão envolvidos no processo decisório de objetivos e estratégia, sentem-se responsáveis. 
Com a avaliação do ambiente organizacional, realizado pela Administração Estratégica, é pos-
sível que a empresa se adeque às mudanças ambientais e ofereça maior valor aos seus clientes em 
relação aos seus concorrentes. Além disso, a organização também pode prever os impactos das 
ações dos concorrentes no mercado de atuação, e assim não sair prejudicada (MAXIMIANO, 2004).
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 15 – 
EXEMPLO
Quando uma empresa tem uma AE desenvolvida adequadamente, com bons pla-
nos e obtenção de benefícios, ela consegue ampliar sua visão de negócio, gerando 
novas oportunidades e melhorias. 
A seguir, entenderemos os processos que envolvem a Administração Estratégica.
1.2 O Processo da Administração Estratégica
O processo da AE, isto é, a maneira pela qual ela é desenvolvida, compreende cinco eta-
pas: análise do ambiente; estabelecimento de diretriz organizacional; formulação de estratégias; 
implantação das estratégias; e controle das estratégias. 
FIQUE ATENTO!
As etapas do processo da AE são necessariamente sequenciais, ou seja, não há como 
pular uma das etapas. Caso contrário, os resultados esperados não serão atingidos. 
A figura a seguir demonstra a sequência do processo de desenvolvimento da AE.
Análise do 
Ambiente
etapa 01
Estabelecendo 
a Diretriz 
Organizacional
etapa 01
Formulação das 
Estratégias
etapa 03
Implementação 
da Estratégia
etapa 04
Controle 
Estratégico
etapa 05
Figura 2 – Etapas do processo da AE.
Fonte: CERTO; PETER, 1993, p. 14.
Conforme a figura, percebemos a análise do ambiente, cujas informações levam ao estabe-
lecimento da diretriz organizacional e à formulação das estratégias, que serão implementadas e 
controladas para verificar se a execução está trazendo os resultados esperados. 
Agora, vamos entender as características de cada etapa do processo. 
 • Análise do Ambiente
O ambiente empresarial reporta-se a fatores externos e internos, que influenciam na rea-
lização dos objetivos da organização. Monitorar o ambiente externo é fundamental, portanto, 
pois serão identificados os riscos (ameaças) e oportunidades atuais e futuras (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2003). 
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 16 – 
FIQUE ATENTO!
Entenda que a informação resultante da análise do ambiente é fundamental no de-
senvolvimento da AE, pois sem ela não será possível decidir sobre os objetivos e 
estratégias a serem desenvolvidas.
Figura 3 – Mercado Consumidor = Ambiente Empresarial.
Fonte: Monkey Business Images/Shutterstock.com 
Tenha em mente que a análise do ambiente interno da empresa irá tornar claras suas fragili-
dades (pontos fracos), assim como suas potencialidades (pontos fortes).
EXEMPLO
Uma empresa na área de varejo, após anos operando em um modelo tradicional, 
realizou uma análise no seu ambiente interno e externo, vislumbrando o seu cresci-
mento. Assim, decidiu rever as políticas internas para buscar aumento na competivi-
dade; e reduzir custos, para reduzir o preço final do produtos oferecidos aos clientes. 
 • Estabelecendo a Diretriz Organizacional
Nesta etapa, é determinada a meta da organização. Para isto, há dois indicadores: a missão 
organizacional, que traduz a razão da existência da empresa; e os objetivos, que refletem aonde a 
empresa deseja chegar.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 17 – 
FIQUE ATENTO!
A importância da diretriz organizacional está no fato de ela direcionar os esforços 
de todos os envolvidos para o mesmo ponto. Assim, a coordenação das atividades 
e o trabalho em equipe é fundamental.
 • Formulação das Estratégias Empresariais
Os responsáveis pela formulação das estratégias, ou seja, as pessoas que definirão as ações 
efetivas para que a empresa atinja seus objetivos, deverão estar atentos às diversas abordagens 
utilizadas no seu desenvolvimento, como, por exemplo a análise dos pontos fortes/pontos fracos/
oportunidades/riscos (Análise SWOT). 
 • A Implementação e Controle da Estratégia Organizacional
Não adianta formular as estratégias e não colocá-las em prática, certo? Assim, esta etapa é 
decorrente das anteriores. Caso a empresa não faça a implementação e controle da estratégia, 
deixará de obter os benefícios que essas ações trariam. É importante que os administradores sai-
bam lidar com as mudanças que irão ocorrer ao longo de todo o processo.
Figura 4 – Monitorarresultados.
Fonte: everything possible/Shutterstock.com 
Além de implantar as estratégias, é necessário desenvolver um controle efetivo, monitorando 
os resultados das ações definidas para atingir os objetivos. A intenção é corrigir as possíveis dis-
torções, realinhando os objetivos de acordo com as necessidades.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 18 – 
O Ciclo PDCA (Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ação) é a ferramenta utilizada pelo 
gestor na AE, pois permite que se faça o planejamento do resultado pretendido, definindo as ações 
para isto. No desenvolvimento, tais ações são colocadas em prática e o controle as acompanha, 
avaliando sua adequação ou não. Se não estiverem adequadas na fase da ação, elas são corrigi-
das e o ciclo se inicia novamente.
SAIBA MAIS!
A ferramenta utilizada no processo da AE é o Ciclo PDCA. Para entender melhor 
este recurso, acesse o link: <http://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2008_1_Paulo-
Henrique-Leonel.pdf>.
Fechamento
Ao final deste tema, entendemos o conceito e o processo da Administração Estratégica. 
Podemos agora compreender a importância, para a empresa, dos benefícios resultantes da AE. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender que a EA envolve ações efetivas para atingir objetivos;
 • entender que os objetivos e as estratégias são de responsabilidade da alta direção;
 • conhecer os benefícios da AE, como aumento da lucratividade e o comprometimento 
com as metas de longo prazo; 
 • distinguir as etapas do processo da AE: Análise do Ambiente; Formulação das Diretrizes 
e Estratégias; e a Implementação e o Controle das Estratégias.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 19 – 
Referências
CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração estratégica, planejamento e implantação da 
estratégia. Tradução: Flávio Deni Steffen. Revisão técnica: Alberto Henrique da Cruz Feliciano. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 1993.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica: compe-
tividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011. Disponível em: <disciplinas.
stoa.usp.br/pluginfile.php/214601/mod_resource/content/1/Cap%203%20Administra%C3%A7%-
C3%A3o%20Estrat%C3%A9gica%20Hitt,%20Ireland,%20Hoskisson.pdf>. Acesso em: 5 jul. 2016.
______. Administração Estratégica: competividade e globalização. Tradução de José Carlos Bar-
bosa dos Santos e Luiz Antônio Pedroso Rafael. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2009.
HOUAISS, Antônio; VILAR, Mauro de Sales. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, elaborado 
pelo Instituto Antônio Houaiss de Lexicografia e Banco de Dados da Língua Portuguesa S/C Ltda. 
1. Ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009.
LEONEL, Paulo Henrique. Aplicação prática da técnica do PDCA e das ferramentas de qualidade 
no gerenciamento do processo para melhoria e manutenção de resultados. 2008. 76 p. Monogra-
fia (EPD/UFJF, Graduação, Engenharia de Produção). Universidade Federal de Juiz de Fora, Depar-
tamento de Engenharia de Produção. Disponível em: <http://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2008_1_
Paulo-Henrique-Leonel.pdf>. Acesso em: 5 jul. 2016.
MAXIMINIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revo-
lução digital. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2004.
ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução de Cid Knipel Moreira. 
São Paulo: Saraiva, 2003.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 20 – 
Análise estratégica do 
ambiente organizacional
Lucimara Terra
Introdução
A compreensão do Ambiente Organizacional (AO) é fundamental no processo de formulação 
de estratégias. Nesta aula, estudaremos como ocorre a análise desse ambiente, bem como sua 
importância, as razões pelas quais é executada e os papéis que exerce na empresa. Veremos, ainda, 
que compreender a estrutura do ambiente é fundamental para a eficácia dessa análise. Assim, iden-
tificaremos as definições geral, operacional e interno e as orientações para esse tipo de análise.
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • Identificar as diversas formas de análise estratégica do ambiente organizacional.
1 Análise do Ambiente 
Um dos processos da administração estratégica começa com a análise do ambiente orga-
nizacional. Segundo Certo (2005), esse é um processo de acompanhamento para identificar os 
riscos e oportunidades presentes e futuras. Desta forma, o ambiente organizacional trabalha com 
todos os fatores, tanto internos como externos à organização. Podemos dividir esse tipo de aná-
lise da seguinte forma:
 • segmentar e agrupar as variáveis a serem analisadas;
 • caracterizar e classificar as variáveis dos ambientes.
Primeiramente, ocorre a segmentação e o agrupamento das informações dos ambientes 
externo e interno, sendo que as variáveis mais genéricas e menos específicas, tais como as eco-
nômicas e demográficas, ficam agrupadas no “ambiente externo”. Já as variáveis pertencentes 
ao modelo de análise setorial de Porter, ou as cinco forças (1986), que são específicas para cada 
setor e exercem atuação mais próxima da organização, pertencem ao “ambiente externo setorial” 
(micro e macro ambiente).
 – 21 – 
TEMA 3
FIQUE ATENTO!
As variáveis do ambiente externo têm, como característica, o poder de influenciar, de 
forma ampla, diversos setores ao mesmo tempo, merecendo uma análise específica.
Considerando a segmentação e os agrupamentos propostos para os ambientes em análise, 
a próxima etapa refere-se à identificação e caracterização das variáveis, como podemos acompa-
nhar na Figura 1.
Amb
iente Externo Contextual
Amb
iente Operacional
Organização
Com
ponente
Concorrente
Co
m
po
ne
nt
e
In
te
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ac
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Componente
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Cliente
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Político-legal
Componente
Ecológico
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ne
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e
Ec
on
ôm
ico
Ambiente Interno
Aspectos: 
Organizacionais
Marketing
Financeiros
Pessoas
De Produção
Ambiente Interno Ambiente Externo
Figura 1 – As influências das variáveis do ambiente.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
Ao observar os ambientes externo e interno, além de caracterizá-los, é preciso realizar uma 
classificação das variáveis de acordo com os quatro termos propostos por Andrews (1971) na 
matriz SWOT (que você estudará ainda nesta aula): 
 • Oportunidades e ameaças: são variáveis do ambiente externo, tanto contextual quanto 
operacional, sobre os quais a organização não exerce um controle direto. As oportunida-
des são condições favoráveis ao desempenho da organização e, sempre que possível, 
devem ser maximizadas. Já as ameaças criam situações desfavoráveis ao desempe-
nho e, por isso, devem ser evitadas, minimizadas ou neutralizadas sempre que possível.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 22 – 
 • Forças e fraquezas: são variáveis do ambiente interno da organização e sustentam 
uma condição favorável ou desfavorável, da mesma frente, ao ambiente e concorrente. 
Por representarem parte dos fatores internos da empresa, os mesmos são passíveis 
de gerenciamento.
EXEMPLO
A emissora de TV aberta Comuniquê enfrenta problemas com a queda de audiência, 
perdendo patrocinadores para a concorrência. Com isso, o produtor Marcos precisa 
apresentar uma estratégia de gestão eficaz para reverter a situação, que ele revisa 
com diretor-geral Felipe. Antes de definir uma solução, Marcos levanta um diagnósti-
co que aponta mudanças no mercado, na sociedade e na economia, mostrando que 
os espectadores migraram para a internet e para canais de TV fechada. Com isso, 
ele identifica que a programação da sua emissora não acompanhou o novo perfil de 
seus espectadores e, apartir disso, ele pode definir uma estratégia mais precisa para 
obter resultados mais expressivos. Nesse processo, Felipe coletou dados internos, 
que não são suficientes para um diagnóstico que auxilie na tomada de decisão.
No próximo tópico, veremos a relação entre o ambiente e a organização.
1.1 A organização e o ambiente
Atualmente, precisamos entender as organizações como um sistema aberto, em constante 
interação com o ambiente. Este conceito advém da Teoria Geral dos Sistemas e, posteriormente, 
da Teoria da Contingência, quando as organizações começaram a ser analisadas sob a pers-
pectiva de sistemas abertos, que dependem de circunstâncias e variáveis situacionais e/ou são 
influenciados por elas.
Ludwig von Bertalanffy (1968) criou a Teoria Geral de Sistemas, que tem como objetivo analisar 
a natureza dos sistemas e da inter-relação entre eles, em diferentes espaços, assim como a inter-re-
lação de suas partes, além de analisar as leis fundamentais dos sistemas. Já a Teoria da Contingên-
cia, que teve como pesquisadores Woodward (1958), Burns & Stalker (1960) e Lawrence e Lorsch 
(1967), vai além da Teoria Geral de Sistemas, abordando a problemática do ambiente, partindo da 
ideia que suas condições é que causam transformações no interior das organizações.
FIQUE ATENTO!
Para a Teoria da Contingência, o ambiente explica o fenômeno organizacional.
A partir dessa análise, podemos dizer que as empresas dependem do ambiente para sua sobrevivência, pois 
é através dele que são geradas as trocas de recursos e informações por produtos e é essa interação com o 
meio que sofre as influências das variáveis.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 23 – 
Figura 2 - Análise do ambiente interno
Fonte: tadamichi/Shutterstok.com
SAIBA MAIS!
Conheça mais sobre estratégia corporativa lendo o artigo “Sobre a importância 
da estratégia corporativa para as organizações”, de Sílvia Aparecida Pereira Lima. 
Acesse: <http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/QGdGuL 
5AbEkSF2Q_2013-4-30-18-15-13.pdf>.
Andrews (1971) foi um dos pioneiros na conceituação do processo de análise ambiental para 
as empresas, difundindo um dos conceitos mais utilizados do campo da estratégia de negócios: 
a análise SWOT (do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, ou Forças, Fraquezas, 
Oportunidades e Ameaças).
SAIBA MAIS!
Para saber mais sobre a análise SWOT, leia o artigo “A Utilização da Matriz Swot 
como Ferramenta Estratégica – um Estudo de Caso em uma Escola de Idioma de 
São Paulo”. Acesse: <http://cetir.aedb.br/seget/artigos11/26714255.pdf>.
A metodologia de análise SWOT ainda é muito utilizada no meio empresarial, tanto em organi-
zações de grande porte quanto em médias e pequenas empresas. Invariavelmente, oportunidades 
e ameaças/riscos estão ligados ao ambiente externo das organizações. Por outro lado, pontos 
fortes e pontos fracos, são termos associados aos aspectos internos.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 24 – 
Ajuda Atrapalha
In
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Forças
Oportunidades Ameaças
Fraquezas
Figura 3 – Matriz S.W.O.T
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em PORTER, 1986.
FIQUE ATENTO!
A sequência de palavras que defi nem o termo SWOT não refl ete a ordem da me-
todologia pensada por Andrews (1971): para ele, o processo inicia-se pela identifi -
cação de oportunidades e riscos/ameaças (opportunities and risks) do ambiente, 
seguida da identifi cação das forças e fraquezas (strenghts and weaknesses) da 
organização. Dessa forma, a terminologia da análise, levando em consideração a 
ordem original, poderia ser ORSW ou OTSW.
Se tomarmos como base a ideia original da metodologia de Andrews (1971), a melhor estratégia 
inicia com o diagnóstico de oportunidades e riscos do ambiente organizacional. O objetivo fi nal do 
processo é identifi car uma estratégia que resulte da combinação entre qualifi cação e oportunidade 
de uma organização ao seu ambiente, relacionando os fatores internos e as necessidades externas.
O ambiente e suas infl uências afetam o dia a dia e o desenvolvimento de uma organização. 
Isso porque as variáveis irão infl uenciar nas decisões estratégicas que operam em um setor indus-
trial e que envolvem uma determinada sociedade: a cidade, o país e o mundo. Estas infl uências 
podem ser do tipo:
 • sociais;
 • políticas;
 • tecnológicas; 
 • econômicas.
EXEMPLO
A rede de TV Comuniquê analisou as informações obtidas no diagnóstico interno, 
detalhando que o ponto forte da empresa são os espectadores fi éis e que o ponto 
fraco é não disponibilizar conteúdo e divulgação on-line, percebendo que, por meio 
da internet, poderia voltar a ser atrativa para os patrocinadores. Os canais fechados 
seriam, nesse caso, a ameaça, e a análise SWOT pode ser uma forma de traçar uma 
estratégia efi caz, tendo como base um diagnóstico dos ambientes interno e externo.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 25 – 
Ao analisar ambientes externos turbulentos e competitivos, de forma ampla, recomenda-se 
fazer uso da metodologia de cenários. Essa análise permite a descrição de um cenário otimista, 
um intermediário e um pessimista que, quando bem elaborados e com o uso de técnicas, possibi-
lita estimar possíveis acontecimentos, tendo em vista as tendências e influências ambientais no 
futuro da organização.
Depois de identificadas as oportunidades, segundo Andrews (1971), a organização deve fazer a 
análise das competências corporativas e dos recursos, procurando identificar as forças e as fraque-
zas. A seleção e escolha de várias oportunidades do ambiente consistem em determinar se a organi-
zação tem capacidade de usufruir da escolha com sucesso, que é demonstrada pela sua habilidade 
e potencial de realizar, contra a oposição de circunstância ou competição, o que se propõe a fazer.
Aspectos 
Organizacionais
A estrutura organizacional da companhia é apropriada?
As tarefas e metas de desempenho estão claramente entendidas pelos trabalhadores?
Aspectos de 
Marketing
A pesquisa de mercado é usada para se obter melhores vantagens?
As propagandas são usadas de forma eficiente e efetiva?
Aspectos de 
Pessoal
Os programas de treinamento são adequados?
Nosso sistema de avaliação de desempenho é justo e preciso?
Aspectos 
Produção
A organização pode melhorar seu nível de tecnologia? 
O fluxo de trabalho pode ser mais eficiente?
Quadro 1 – Questões-chaves do ambiente interno
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
Para finalizar o processo de análise, é necessário realizar o cruzamento das oportunidades e 
riscos resultantes das condições ambientais e tendências com as forças e fraquezas resultantes 
das competências distintas e recursos organizacionais.
A partir disso, deve-se realizar uma análise de todas as combinações possíveis entre estas 
variáveis identificadas, para que se possa determinar qual a melhor combinação entre oportuni-
dades e recursos organizacionais. Desta forma, a organização poderá determinar uma “estratégia 
econômica” para produtos e mercados.
Fechamento 
Ao concluir esta aula, podemos entender os fundamentos e as diretrizes para a análise do 
Ambiente Organizacional, tendo como diretiva a estrutura dos níveis estratégico, operacional e 
tático. Você teve oportunidade de:
 • compreender que a análise do ambiente é que faz a identificação das ameaças e opor-
tunidades para a organização;
 • identificar que a estrutura ambiental é composta de três níveis: geral, operacional e interno;
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 26 – 
 • entender que os níveis da estrutura ambiental têm grau de relevância diferente para 
cada tipo e porte de empresa;
 • entender que as técnicas para análise do ambiente são exame do ambiente, análise de 
ameaças e oportunidades e previsãoambiental.
Referências
ANDREWS, Kenneth R. The concept of corporate strategy. Homewood: Dow Jones-Irwin, 1971.
BURNS, Tom & STALKER, George M. The management of innovations. London: Tavistock, 1961.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração estratégica: planejamento e implantação da 
estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
LAWRENCE, Paul R; LORSCH, Jay W. Organization and environment. Managing differentiation and 
integration. Boston: Harvard University Press, 1967. Versión castellana: Organización y ambiente. 
Barcelona: Labor, 1976.
PORTER. Michael. Eugene. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concor-
rência. Rio de Janeiro: Campus, 1980 e 1986.
VON BERTALANFFY, Ludwig. Gen.ra. syst.in theory. New York, George Braziller” 1968.’ p. 38.
WOODWARD, Joan. Management and technology. London: H. M. Stationary Office, 1958.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 27 – 
Formulação do processo de 
planejamento estratégico
Lidiane Farias Costa
Introdução
O planejamento estratégico corresponde às ações e maneiras da organização atingir seus 
objetivos, em longo prazo. Por isso é importante que você compreenda que a estratégia organi-
zacional influencia diretamente o posicionamento da empresa junto aos setores e ambientes em 
que ela atua. 
Neste sentido, nesta aula, conheceremos como as estratégias competitivas podem auxiliar 
as organizações a alcançar seus objetivos e diferenciá-las entre seus concorrentes.
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer como o processo estratégico pode melhorar a competitividade organizacional.
1 Processo de planejamento estratégico
A dinâmica do mundo globalizado, em constante estado de mudança, requer das organiza-
ções e do governo a capacidade de criar, inovar e progredir, diferenciando-se principalmente de 
seus concorrentes. 
Ao iniciar o processo do planejamento estratégico, deve-se fazer uma análise situacional da 
organização, investigando o momento em que a empresa está, o porquê, quais são seus proble-
mas e quais os pontos que podem ser melhorados. Lembre-se de que a competitividade garante 
a permanência da organização no mercado, e, para que esta seja mantida, é necessário ter um 
sistema de informação que permita:
 • identificar as necessidades dos clientes; 
 • pesquisar e criar produtos e/ou serviços novos que se adaptem às necessidades e 
expectativas dos usuários e clientes;
 • pesquisar e criar novos processos que possam melhorar a qualidade e diminuir custos;
 • gerar maior produtividade por meio de sistemas de gestão eficazes;
 • vender e dar assistência técnica aos clientes.
 – 28 – 
TEMA 4
FIQUE ATENTO!
Kreinkenbaun, apud Cunha (1996, p. 12), afirma que o “planejamento estratégico é 
um processo que consiste na análise dos pontos fortes e fracos da empresa e das 
oportunidades e ameaças do meio ambiente”, na intenção de possibilitar o aumen-
to da competitividade.
Figura 1 ─ A palavra-chave é o conhecimento
Fonte: pedrosek/Shutterstock.com 
Porter (1980), destaca que cada empresa, de qualquer segmento, possui uma estratégia 
competitiva ou está voltada para a competitividade, seja explícita ou implícita. Segundo o autor, a
[...] estratégia é o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujei-
to a um conjunto de restrições do meio envolvente [.] Supõe: a descrição dos padrões mais 
importantes da afetação de recursos e a descrição das interações mais importantes com 
o meio envolvente (PORTER, 1986, p. 86).
Com isso, a estratégia é a adaptação da instituição no ambiente que sofre mutações, por meio 
da transformação de seus processos, sistemas e cultura, tendo em vista a permanência no círculo 
competitivo. Assim, todo o processo de implementação de estratégias acontece em um lugar de 
mudanças constantes, e por isso precisam estar pautados em análises e decisões constantes.
Assim, segundo Zaccarelli, a
estratégia pode ser definida como um guia para decisões sobre interações com oponentes 
de reações imprevisíveis, que compreende duas partes: ações e reações envolvendo as-
pectos do negócio e preparação para obter vantagens nas interações (ZACCARELLI, 2000, 
p. 73). 
Neste sentido, entendemos a vantagem competitiva como a força que possibilita que a organi-
zação cresça pensando no futuro, com atividades que estão integradas ao seu processo decisório.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 29 – 
FIQUE ATENTO!
O processo decisório envolve o conhecimento sistêmico. Morin (2002), diz que este 
sistema tem uma unidade global organizada com inter-relações entre elementos, 
ações e indivíduos, sendo necessária a verificação contínua das tendências do mer-
cado no qual a organização está inserida.
Porter (1989) afirma que, para conhecer a vantagem competitiva de uma organização, é 
necessário observar como cada atividade está sendo desempenhada: produção; marketing; 
entrega; e suporte do produto. Assim, a organização adquire vantagem competitiva quando exe-
cuta as atividades de importância estratégica de melhor maneira e com menos custos do que 
seus concorrentes. Além disso, ainda segundo o autor, há forças que atuam na competitividade da 
organização, conforme veremos a seguir.
SAIBA MAIS!
Para conhecer as principais correntes teóricas que tratam o fenômeno da vantagem 
competitiva, leia o artigo “Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a 
convergência entre estratégia e teoria organizacional”. Acesse: <http://www.scielo.
br/scielo.php?pid=S0034-75902000000400003&script=sci_arttext&tlng=pt>.
1.1 As Cinco Forças Competitivas de Porter
As Cinco Forças Competitivas de Porter (1986) impactam sobre a lucratividade da organi-
zação. Cada uma dessas forças deve ser investigada profundamente, visto que para uma orga-
nização desenvolver uma estratégia competitiva é preciso estar em harmonia com a estrutura 
organizacional. 
As Cinco Forças Competitivas de Porter são:
1. as ameaças de novos concorrentes: ameaças de entrada de novos concorrentes e do 
tempo de reação das organizações já existentes;
2. pressão de produtos substitutos: trata-se dos produtos que, apesar de serem diferen-
tes dos oferecidos pela organização, atendem as mesmas necessidades;
3. o poder de barganha dos compradores: a capacidade de barganha dos clientes;
4. o poder de barganha dos fornecedores: quando o mercado é dominado por poucas 
organizações que fornecem o produto; 
5. a rivalidade entre os concorrentes: atividade agressiva dos concorrentes que ven-
dem o mesmo produto. Segundo Serra, Torres & Torres (2004), esta é a força mais 
significativa. 
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 30 – 
BARREIRAS A ENTRADA 
DE NOVOS 
CONCORRENTES
PODER DE BARGANHA 
DOS COMPRADORES
PODER DE BARGANHA 
DOS FORNECEDORES
AMEAÇA DE PRODUTOS 
SUBSTITUTOS 
RIVALIDADES
 ENTRE OS 
CONCORRENTES 
Figura 2 - As Cinco Forças Competitivas de Porter
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
Para Porter (1986), as organizações que utilizam as Cinco Forças Competitivas desenvolvem 
melhor sua capacidade de atender seus clientes, otimizam suas estratégias e ampliam seus lucros.
EXEMPLO
A confecção Maria Maria tinha 70% das suas vendas realizadas por meio das suas 
lojas virtuais. Com este cenário, encerrou suas atividades em lojas físicas, pas-
sando por uma política de redução de custos e atuando exclusivamente em lojas 
virtuais, criando vantagens competitivas na web, com integração do sistema de 
comércio eletrônico com outros sistemas (formas de pagamento, por exemplo), 
permitindo que suas entregas fossem realizadas em 48 horas.
Assim, podemos observar que os hábitos culturais de um determinado povo, quanto ao modo 
de vestir ou alimentar-se, por exemplo, podem interferir diretamente em alguns setores. Assim 
como os aspectos legaise políticos de um país, que influenciam os setores diretamente vincula-
dos àquela nação, ou a várias nações. 
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 31 – 
 
Figura 2 ─ Avaliação estratégica.
Fonte: Jirsak/Shutterstock.com
Portanto, aspectos culturais, econômicos, políticos, ecológicos entre outros, afetam as orga-
nizações, empresas e governos e merecem atenção especial na avaliação das estratégias de 
sobrevivência. Porter (1980), considera que a competitividade tornou-se uma das preocupações 
centrais dos governos e das indústrias de todas as nações. Para ele, “a ordem estratégica para 
unidades empresariais deveria ser alcançar a vantagem competitiva” (PORTER, 1980, p. 370). A 
vantagem competitiva, então, é a maneira como uma organização ou empresa escolhe e imple-
menta uma “estratégica genérica” para garantir sua sobrevivência.
FIQUE ATENTO!
A competitividade traz novas oportunidades para aqueles que são capazes de ino-
var, criar e gerar novos produtos e negócios, mas estagna o crescimento, reduz o 
mercado e os lucros daqueles que não são capazes de criar estratégias de desen-
volvimento e crescimento no contexto de mudanças.
O modelo proposto por Porter trabalha com a ideia de que as forças agem para o aumento da 
lucratividade e da concorrência, agindo também sobre a taxa do capital investido.
1.2 Metodologia do planejamento estratégico
Para entender o processo do planejamento estratégico, faz-se necessário ter uma ferramenta 
que organize sistematicamente as etapas para atingir os objetivos propostos. Neste sentido, 
conheceremos a metodologia proposta por Oliveira (2006), com 4 etapas relevantes para o desen-
volvimento, conforme figura a seguir.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 32 – 
Diagnóstico 
Estratégico
Instrumentos 
prescritivos e 
quantitativos
Controle e 
avaliação
Missão da 
empresa
Figura 4 – Metodologia do planejamento estratégico.
Fonte: Adaptada de Oliveira, 2006, p. 196.
Esta metodologia foca nos aspectos internos da organização, como a missão e visão, con-
siderando que é necessário conhecer o ambiente antes de formular os objetivos, e assim ter a 
definição na formulação de objetivos possíveis de alcançar.
EXEMPLO
A empresa rural Santos, localizada no norte do Paraná, é considerada uma em-
presa familiar. Os negócios da empresa eram centrados na produção de soja e na 
avicultura. Devido as constantes mudanças climáticas, os proprietários decidiram 
desativar este segmento, permanecendo apenas com a avicultura. Porém, pouco 
tempo depois, esta atividade também enfrentou problemas, e, por consequência, foi 
encerrada. Desta forma, a empresa buscou um novo ramo: a suinocultura. Com o 
tempo, os proprietários observaram que havia, ainda, a oportunidade de processar 
a carne, devido à ausência de concorrência para esse produto na região. Com isso, 
elaboraram o planejamento estratégico, seguindo os processos e realizando uma 
avaliação do ambiente interno e externo da empresa, percebendo os pontos fortes e 
fracos (ambiente interno) e as ameaças e oportunidades (ambiente externo). Sendo 
possível, assim, obter informações para formular estratégias alinhadas à realidade 
da empresa.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 33 – 
SAIBA MAIS!
Leia o livro “Estratégia Competitiva”, de Michael Porter. Nesta obra, o autor aborda as 
três estratégias genéricas (custo mais baixo, diferenciação e foco) que estruturam 
o posicionamento estratégico.
Ao aplicar uma metodologia de planejamento estratégico, a organização busca eficiência nos 
resultados, utilizando objetivos reais à necessidade da organização.
Fechamento
Concluímos a aula sobre processos de planejamento estratégico. Agora você já é capaz de 
entender a importância da implementação desta metodologia nas empresas.
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • distinguir as 5 Forças Competitivas de Porter;
 • conhecer as etapas do processo de planejamento estratégico;
 • entender a importância dos processos do planejamento estratégico para aumentar a 
competitividade organizacional.
Referências 
CAMPOS, José A. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos 
negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. 
CUNHA, Cristiano J. Planejamento Estratégico: uma abordagem prática. Florianópolis: Ed. 
Atlas, 1996.
MORIN, Edgar. O Método 1: a natureza da natureza. Porto Alegre: Sulina, 2002.
PORTER, Michael. E. Competitive strategy: techniques for analysing industries and compet-
itors. New York: Free Press, 1980.
______________. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrên-
cia. 18. ed. São Paulo: Campus, 1986.
______________. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 16. 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
SERRA, Fernando; TORRES, Maria Candida; TORRES, Alexandre Pavan. Administração estra-
tégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichamnn & Affonso Editores, 2004.
ZACCARELLI, Sérgio Baptista. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 34 – 
Implementação e controle estratégico
Lucimara Terra
Introdução
O controle é uma função administrativa que garante a realização do planejamento empresarial. 
Além disso, ele possibilita a percepção de que o Administrador é um agente para o sucesso da orga-
nização, pois direciona os esforços dos colaboradores para o alcance das metas organizacionais.
Nesse sentido, podemos dizer que o controle busca medir e avaliar o desempenho da 
empresa, de acordo com os padrões pré-estabelecidos, promovendo ações corretivas e medidas 
preventivas para evitar futuros desvios.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • reconhecer a importância da implementação e do controle estratégico.
1 Implementação das estratégias
Uma das principais etapas do planejamento empresarial é a implementação da estratégia, 
pois é neste momento que ele, de fato, se inicia. Vale destacar que, nesse contexto, estratégia é 
escolher: que caminho seguir, quais clientes atender, qual produto ou serviço oferecer. Além disso, 
determina o que a empresa não deseja, quais caminho não quer seguir, o que não oferecer e qual 
mercado atender. 
Cada organização tem características específicas e definir uma estratégia é fundamental 
para que tenha vantagem competitiva, pois não basta se utilizar de táticas que deram certo em 
outras empresas: cada organização é individual, e o que deu certo para uma não necessariamente 
dará certo para a outra.
SAIBA MAIS!
Leia o projeto “Planejamento Estratégico Situacional” e aprofunde seus conheci-
mentos sobre a implementação do planejamento. Acesse: <http://www.prpg.ufla.br/
admpublica/wp-content/uploads/2015/12/dissertacao_patricia.pdf>.
 – 35 – 
TEMA 5
Figura 1 – Ter estratégia é fazer escolhas
Fonte: sergign/Shutterstock.com 
EXEMPLO
A empresa Construtip, que está no mercado do sul do Brasil há 7 anos, atua tanto com 
vendas no mercado privado como no público e tem como produto principal os tijolos 
cerâmicos. A organização tem parte de sua produção automatizada e, nos últimos 2 
anos, começaram a aparecer alguns concorrentes no mercado com produtos simila-
res, porém do tipo ecológico. Nesse cenário, a Construtip perdeu 5% do mercado, pois 
estes novos produtos levam o consumidor a ter uma consciência ambiental maior. 
Por conta disso, a empresa começou a traçar estratégias para melhorar sua posição 
no mercado, com a intenção de implementar o planejamento na organização.
Para Porter (1986), eficiência operacional é essencial, mas não garante o sucesso de uma 
organização em longo prazo. Por isso, é necessário ter uma estratégia que diferencie a empresa 
de seus concorrentes.
Nesse sentido, podemos dizer que um erro organizacional é não definir a estratégia e nãoescolher um caminho a ser seguido, fazendo tentativas desencontradas para, no fim, não conse-
guir nenhuma vantagem. Isso não funciona, porque todas as boas estratégias envolvem escolhas. 
Para Porter (1986), não se pode ter, ao mesmo tempo, custos baixos e ser líder ou único em qua-
lidade e serviço.
SAIBA MAIS!
No livro “Safári de Estratégia” (2000), os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel se 
basearam na literatura sobre Planejamento Estratégico e Estratégia e apresentam 
as contribuições e limitações de dez escolas na área. Através de uma leitura de 
fácil compreensão e agradável, é possível perceber os diferentes pontos de vistas 
sobre o assunto.
No próximo tópico, conheceremos alguns obstáculos que podem ocorrer na implementação 
das estratégias.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 36 – 
1.1 Obstáculos para a implementação 
do planejamento estratégico
Para Estrada (2000), a etapa de implementação é uma das mais difíceis do planejamento 
estratégico, pois trata de mudança estratégica ou estrutural nas organizações. Acompanhe quais 
são os principais obstáculos desse processo, de acordo com Estrada (2000): 
 • ausência da liderança e do acompanhamento dos principais executivos da organização;
 • falta de cultura de planejamento por parte dos colaboradores e de cultura estratégica 
por parte das lideranças;
 • ausência de sistemas de informação para coletar e sistematizar as informações;
 • falta de capacitação da equipe de implementação;
 • incompreensão da importância da influência da cultura e do clima organizacional na 
manutenção do status quo;
 • competição pelo poder, que pode afetar o desempenho das equipes de trabalho;
 • falta de comunicação e entendimento entre os setores administrativos e acadêmicos;
 • falta de acompanhamento e controle da execução das ações planejadas.
Agora que já vimos os principais obstáculos, vamos ver como fazer o controle do planejamento.
1.2 Controle Estratégico
As organizações precisam, constantemente, fazer uma avaliação do seu ambiente para esta-
belecer um rumo e determinar quais serão suas estratégias. Para que isso ocorra, é necessário ter 
o controle estratégico de suas ações. 
Assim, podemos definir o controle, de acordo com Fayol (2003), como uma função adminis-
trativa que tem o objetivo de medir e corrigir o desempenho dos colaboradores da organização, 
visando alcançar as metas a serem cumpridas. Segundo Chiavenato (1997, p. 273), o controle tem 
como objetivo:
[...] assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajus-
tem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle 
reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou 
resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a 
atividade exercida para um fim previamente determinado.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 37 – 
Figura 2 – Planejando o controle
Fonte: MIND AND I/shutterstock.com
O controle deve sempre respeitar a relação custo/benefício, pois, segundo Oliveira (2006, p. 
151) “não se deve ter um sistema em que o controle é um fim em si só, nem que represente gastos 
e esforços excessivos para a sua concretização”.
FIQUE ATENTO!
Uma das principais funções do controle é auxiliar os gestores a cumprirem os ob-
jetivos estabelecidos.
Sendo assim, a Administração tem a preocupação de buscar as etapas a serem mensuradas 
e quando o controle deverá ser acionado. É importante que o controle não se torne causador de 
problemas: ele deve ser flexível, buscando não gerar custos para a organização.
Chiavenato (2004, p. 213) discorre sobre os três significados mais comuns de controle:
 • Controle como função restritiva e coercitiva: é chamado de controle social, utilizado nas 
organizações para inibir o individualismo e a liberdade dos colaboradores;
 • Controle como um sistema automático de regulação: é o chamado controle cibernético 
que é inteiramente autossuficiente na monitoração do desempenho e na correção dos 
possíveis desvios. Quando algo está sob o controle, significa que está dentro do normal 
ou da expectativa;
 • Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo administra-
tivo, como o planejamento, a organização e a direção.
No planejamento, utilizamos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, como um 
processo administrativo, pois, segundo Fayol (2003), ele monitora e avalia as atividades e resulta-
dos, assegurando que a empresa seja bem sucedida.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 38 – 
EXEMPLO
Quando a Maresia Auto Peças implementou o planejamento estratégico, gerou 
ações em todas as áreas da empresa, com o objetivo de garantir a plena implemen-
tação das estratégias por meio da aplicação de planos de ações em cada um dos 
níveis da organização (estratégico, tático e operacional). No desdobramento das 
metas, ocorre o planejamento mais detalhado, que possibilita decompor, elaborar e 
racionalizar, visando à operacionalização do planejamento. Nesse estágio, é possí-
vel dividir as estratégias em subestratégias ou iniciativas estratégicas, que, por sua 
vez, originam os planos operacionais e as metas de curto e médio prazo. Por meio 
desses planos, a empresa pode, então, acompanhar e avaliar o atingimento dos 
resultados e dos objetivos estratégicos.
Assim como no planejamento, o controle também está presente em todos os níveis organiza-
cionais, como podemos ver no Quadro 1:
Nível 
Organizacional
Tipo de 
Planejamento Conteúdo Tempo Amplitude
Institucional Estratégico
Genérico e 
Sintético
Direcionado a 
longo prazo
Macroorientado
Intermediário Tático
Menos genérico e 
Mais detalhado
Direcionado a 
médio prazo
Aborda cada Unidade 
organizacional em separado
Operacional Operacional
Detalhado e 
Análítico
Direcionado a 
curto prazo
Microorientado - aborda 
cada operação em separado
Quadro 1 - Controle nos três níveis de organização.
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 514.
FIQUE ATENTO!
Falar de controle é dizer que o nível institucional efetua o controle estratégico, o 
intermediário realiza o controle tático e o nível operacional controla as operações. 
(WAGNER E HOLLENBECK, 2000).
Ainda sobre controle, Chiavenato (2004) afirma que os três níveis se interligam, porém, 
o processo em todos os níveis é igual: monitorar e avaliar todas as atividades e operações da 
organização.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 39 – 
Controle
Estratégico
Controle
Tático
Controle
Operacional
Nível Intermediário
Nível Operacional
Direcionado ao Longo Prazo
Preocupação com o fututo
Aborda toda a organização
Focaliza o Ambiente externo
Ênfase na Eficácia
Direcionado a Médio Prazo
Aborda cada departamento ou unidade
organizacional
Focaliza o articulação interno
Direcionado a Curto Prazo
Aborda cada tarefa ou operação
Focaliza cada processo
Ênfase na Eficiência
Nível Institucional
Figura 3 - Os três níveis de controle
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 520.
FIQUE ATENTO!
Observe que o controle está presente em todas as ações da organização, em maior 
ou menor grau.
Sendo assim, podemos constatar que os administradores utilizam grande parte do seu 
tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de seus colaboradores, das unidades 
organizacionais, das máquinas e equipamentos e dos produtos e serviços nos três níveis orga-
nizacionais (STONER, 1982).
Fechamento
Ao concluir esta aula, você identificou que é importante que as organizações tenham uma 
estratégia definida para obter vantagem competitiva no mercado. Além disso, você conheceu a 
importância do controle estratégico, identificando os níveis de controle e sua relevância para que 
a organização cumpra os objetivos traçados no planejamento.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:• entender a importância da estratégia para as organizações;
 • conhecer as etapas da implementação do planejamento;
 • compreender a importância do controle no planejamento;
 • conhecer os níveis de controle dentro de uma organização.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 40 – 
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 5. edição, São Paulo: Ed. 
Makron Books, 1997.
______. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro. 2. Ed. Elsevier, 2004.
ESTRADA, Rolando Juan Soliz. Os rumos do planejamento estratégico na universidade pública: 
um estudo de caso na Universidade Federal de Santa Maria. Tese de Doutorado apresentada à 
UFSC. Florianópolis, 2000.
FAYOL, Henri. Administração geral e industrial. São Paulo. Atlas, 2003
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva – Técnicas para análise de indústrias e da concorrên-
cia. 18ª Edição. São Paulo-SP: Campus, 1986.
SILVIA, Patricia Maria, Planejamento estratégico situacional: uma proposta metodológica para 
implantação do Projeto de Internacionalização da Universidade Federal de Lavras. Disponível em: 
<http://www.prpg.ufla.br/admpublica/wp-content/uploads/2015/12/dissertacao_patricia.pdf>. 
Acesso em: 30 de jul. 2016.
STONER, James A. F. Administração. Rio de Janeiro: Prentice/Hall do Brasil, 1982.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela 
selva do planejamento. Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, A. S. Sistemas Embarcados. Peritas Editora, 2006.
WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional: criando vantagem 
competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 41 – 
Processo de organização: 
principais características
Lidiane Farias Costa
Introdução
Nesta aula, trabalharemos os aspectos relacionados aos processos da organização e suas 
principais características, permitindo a identificação dos fundamentos da organização, além da com-
preensão dos elementos que irão compor os processos organizacionais e a estratégia empresarial.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar os fundamentos da organização;
 • compreender os elementos do processo organizacional. 
1 A organização 
No campo da administração são trabalhados quatro elementos fundamentais: planejamento, 
organização, direção e controle. Nesta aula, focaremos na organização, ressaltando seus funda-
mentos e elementos. 
Primeiramente, é importante conceituarmos organização. Este termo vem desde os estu-
dos clássicos da administração, passando pela Revolução Industrial, para chegar à compreen-
são de que a organização é uma função que distribui trabalho, recursos e autoridade na empresa 
(MCCREADIE, 2010). Em outras palavras, na empresa, a organização é o todo. 
Figura 1- Encaixe dos fundamentos da administração
Fonte: Alhovik/Shutterstock.com
 – 42 – 
TEMA 6
A organização é classificada em duas correntes: as chamadas organizações sem fins lu- 
crativos; e as organizações com fins lucrativos. Os nomes já nos remetem ao conceito, ou seja, as 
organizações com fins lucrativos visam a obtenção de lucro aos seus diretores, sócios e acionistas, 
e as sem fim lucrativos não visam lucro, mas podem gerar lucro, sem a tomada de posse. 
EXEMPLO
Uma instituição de manutenção de computadores, na qual os lucros dos serviços 
e produtos vendidos são divididos ao seu corpo diretor, é um exemplo de organiza-
ção com fins lucrativos. Já as igrejas são organizações sem fins lucrativos, pois, 
apesar de obterem lucros, não tomam posse, reinvestem o rendimento na própria 
organização, seja para trabalhos de auxílio à comunidade, ou para a manutenção 
física do ambiente.
Agora que entendemos o conceito de organização, vamos entender seu processo e elementos.
2 O processo de organização 
Como vimos, uma empresa tem como um dos seus fundamentos a “organização”, que se 
baseia na operacionalização do planejamento. Com a organização, a empresa sai de um modelo 
baseado na teoria (planejamento) para a execução na prática. Ou seja, a organização é ação da 
empresa em vistas da obtenção do atingimento dos objetivos, seja de curto, médio ou longo prazo 
(MCCREADIE, 2010).
Sabendo disso, então, como organizar os trabalhos e processos internos? Como administrar 
o que irá subsidiar a tomada de decisão? Estas questões nos levam a pensar sobre a divisão das 
demandas e o controle organizacional dentro da estrutura, que acontece por meio de métodos 
aplicados para que sejam definidos, entendidos e executados, para, assim, contribuir na tomada de 
decisão. Neste sentido, temos os processos organizacionais, que visam organizar a forma como 
as demandas devem ser executadas, considerando a ordem de execução, as regras internas da 
empresa e a integração (DAFIT, 2006).
FIQUE ATENTO!
Não confunda os métodos aplicados na produção com os processos organizacio-
nais. Os métodos são atividades que devem ser seguidas e efetuadas para a execu-
ção da produção de um serviço ou produto.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 43 – 
Figura 2- Fundamentos organizacionais em prol de objetivos
Fonte: Sentavio/Shutterstock.com
Para apoiar a estrutura organizacional nestas ações, temos os fundamentos da organização. 
Segundo Dafit (2006), os fundamentos da organização são:
 • preparo ou divisão: divide os membros da organização, por meio de suas capacidades 
técnicas, aptidões e treinamentos. Sua atuação garante a obtenção de uma produção 
em maior volume e melhor qualidade;
 • controle ou coordenação: coordena as demandas visando manter o controle efe-
tivo do funcionamento para que sejam executadas conforme as normas e planos 
predeterminados;
 • execução ou integração: atua na execução da distribuição de demandas e trabalhos, 
conforme a capacidade dos envolvidos, e, assim, integra o conhecimento para obter 
resultados de qualidade.
Entendido o que foi abordado até aqui, conheceremos, a seguir, os elementos do processo 
organizacional. 
2.1 Elementos do processo organizacional
Os elementos do processo organizacional atuam para a obtenção da consistência das 
demandas internas, em prol de harmonizar uma estrutura organizacional e, assim, selecionar os 
elementos principais para a obtenção de metas (DAFIT, 2006).
Estes elementos, combinados, fazem com que a estrutura da empresa trabalhe concomitan-
temente entre divisão de trabalho, especialização, controle e integração. Assim, quando associa-
dos e bem esclarecidos, os elementos auxiliam a responder questões como: “qual o tipo de depar-
tamentalização devo utilizar na organização como um todo?”; “como e onde identifico detalhes, se 
a estrutura está mista?”; e “qual é o melhor elemento para explorar dentro da equipe?”. Veja que 
estas questões estão relacionadas à tomada de decisão e ao controle da organização, que deixam 
a estrutura competitiva para o mercado.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 44 – 
SAIBA MAIS!
Para saber mais sobre as estratégias de liderança do mercado, leia o texto “Inovação 
e Competitividade: uma estreita relação de sucesso”, disponível no site do SEBRAE 
de São Paulo. Acesse: <www.sebraesp.com.br/index.php/162-produtos-online/
inovacao/publicacoes/artigos/8476-inovacao-e-competitividade-uma-estreita-
relacao-de-sucesso>.
De acordo com Dafit (2006), os elementos fundamentais da organização são: especialização 
do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; margem de controle; centralização e des-
centralização; e formalização.
Figura 3- Sequência dos elementos da organização
Fonte: Kheng Guan Toh/Shutterstock.com
A seguir, vamos nos aprofundar em cada um destes elementos, analisando suas principais 
características, na sequência adotada para a assertividade de verificação.
Acompanhe.
2.1.1 Especialização de trabalho
O foco deste elemento estáem descrever de que forma as tarefas são divididas por meio 
das funções dos trabalhos executados pelos recursos humanos alocados nas demandas internas 
da organização. Assim, podemos destacar como ponto forte do elemento a especialização dos 
indivíduos para realizar parte do processo de trabalho, de acordo com a sua capacidade técnica e 
colaborativa. 
A especialização de trabalho atua na divisão de atividades em fases, sendo que diferentes 
pessoas são envolvidas em cada uma das etapas. Neste sentindo, algumas empresas trabalham 
com a especialização horizontal, visando que o funcionário execute um único trabalho, mesmo 
que específico, que pode ser dividido em pequenas tarefas. A linha de montagem de uma fábrica, 
por exemplo, atua neste tipo de especialização. Já a especialização vertical visa a separação da 
execução do trabalho.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 45 – 
2.1.2 Departamentalização
Este elemento visa a divisão das demandas com base na especialização. Isto faz com que 
as atividades e funções sejam agrupadas, facilitando a coordenação das tarefas. Quando opta 
pela departamentalização, a instituição consegue definir onde e com uso de quais recursos será 
executada uma atividade. 
Figura 4- Modelo por departamentos
Fonte: aurielaki/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
A departamentalização tem fatores essenciais a ênfase na especialização e a ob-
tenção de um objetivo único, além disso ela destina atividades que controlam ou-
tras, mesmo que subordinadas aos gestores.
2.1.3 Cadeia de comando
Este elemento traça uma única linha relacionada à autoridade, efetuando uma visão desde o 
topo hierárquico da instituição até a última escala de cargos. Assim, a cadeia de comando propõe 
uma referência hierárquica para serem reportadas as demandas de trabalho. 
EXEMPLO
Os modelos gráficos via organogramas, no qual a estrutura é desenhada por de-
partamentos, como compras, financeiro, logística, TI, vendas, dentre outros, é um 
exemplo de cadeia de comando, visto que ele determina o fluxo das demandas e 
controla quem se reporta a quem na instituição.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 46 – 
2.1.4 Margem de controle
Este elemento visa, basicamente, a obtenção de controle, dentro da organização, sem que se 
perca a eficiência e eficácia, por meio do uso da determinação de autoridade. Ou seja, a estrutura 
organizacional é referenciada pelos níveis hierárquicos. 
Aqui, há uma preocupação interna quanto à capacidade de manter o controle sobre as toma-
das de decisões e sobre os subordinados.
2.1.5 Centralização e descentralização
Estes elementos focam na tomada de decisão, verificando se ela é concentrada na auto-
ridade de apenas um responsávael, que será um único ponto da organização, com margem de 
controle e poder, ou se será disseminada a mais de um indivíduo.
Quando não há a contribuição dos níveis mais baixos nas escolhas e metas da instituição, 
caracteriza-se a centralização. Já a descentralização, ocorre quando as tomadas de decisões são 
compartilhadas e existe a contribuição dos níveis de escalão mais baixos.
SAIBA MAIS!
Leia a obra “Ascensão e queda do planejamento estratégico”, de Mintzberg. Nela, o 
autor apresenta visões e conceitos sobre a estrutura organizacional e seus elementos.
2.1.6 Formalização
A formalização concentra seus esforços na padronização de tarefas a serem efetuadas den-
tro da organização. Além disso, ela determina quais recursos serão envolvidos dentro do grau de 
formalização destes processos, ou seja, quais o departamentos, gestores e ações externas e inter-
nas são cabíveis e prudentes frente ao negócio proposto e a obtenção de controle. 
Este elemento também atua na manutenção de uma comunicação assertiva para que infor-
mações corretas, de responsabilidades específicas, cheguem a quem possa interessar e permi-
tam a integração entre as demandas. O objetivo da formalização é reduzir custos, melhorar os 
prazos nas entregas e a qualidade do trabalho desenvolvido.
FIQUE ATENTO!
A formalização das rotinas de trabalho é o meio que uma organização utiliza para 
descrever seus processos. Assim, é imprescindível que seja realizado um mapea-
mento claro, conciso e preciso, para que não se torne um fundamento sem qualidade.
 
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 47 – 
Assim, podemos destacar que, na organização, a atuação com fundamentos, elementos e 
processos segmentados permitirá os ajustes a longo prazo, para garantir amplitude e controle da 
estrutura organizacional.
Fechamento
Fechamos nosso estudo sobre o processo de organização. Com isso, percebemos que os 
processos são importantes para identificar as áreas com oportunidade de melhoria e fornecer o 
conjunto de dados para a tomada de decisão.
Com esta aula, você teve a oportunidade de:
 
 • entender que as influências dos elementos determinam como será a gestão da 
organização; 
 • entender a importância dos fundamentos organizacionais, que visam atingir os 
objetivos do plano estratégico da organização;
 • distinguir os tipos de elementos organizacionais. 
Referências
ADIZES, Ichak. Os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Thomson Pioneira, 2004.
DAFIT, Richard L. Administração. São Paulo: Thomson Learning, 2006.
LAVELLI, Alexander Ferreira. Inovação e competitividade: uma estreita relação de sucesso. São 
Paulo: SEBRAE, 2013. Disponível em: <www.sebraesp.com.br/index.php/162-produtos-online/ino-
vacao/publicacoes/artigos/8476-inovacao-e-competitividade-uma-estreita-relacao-de-sucesso>. 
Acesso em: 08 ago. 2016. 
MCCREADIE, Karen. A riqueza das nações de Adam Smith: uma interpretação moderna e prática. 
São Paulo: Saraiva, 2010.
SHEIN, Edgar H. Cultura Organizacional e Liderança, São Paulo: Atlas, 2009. 
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2007. 
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
 – 48 – 
Poder e estrutura organizacional
Lidiane Farias Costa
Introdução
Atualmente, as organizações passam por constantes mudanças para se adaptarem às 
necessidades de mercado. Dessa forma, se veem obrigadas a reformularem seu planejamento 
estratégico, a fim de responderem rapidamente a esses novos cenários. 
As mudanças na estrutura organizacional, quando ocorrem no âmbito tecnológico, financeiro, 
político e outros, tendem a acontecer de forma cada vez mais rápida. Assim, o poder de decisão da 
organização é imprescindível para exercer tais atividades, pois está ligado a formas objetivas de 
planejar, utilizar e atingir determinados objetivos. 
É importante entender que o poder na estrutura organizacional apresenta forte impacto na 
vida das pessoas que atuam como membros da empresa, pois denota a capacidade de realizar 
algo ou exercer uma vontade sobre alguém ou sobre uma demanda especifica. Vale ressaltar que 
o poder é de suma importância no andamento da vida organizacional, pois é o detentor das ações 
de uma pessoa sobre os subordinados para entregas dentro dos prazos e retornos para a alta 
gestão, muito comum nas transações do mercado, ou entre outras operações corporativas. Nesta 
aula, vamos trabalhar o poder e a estrutura, a fim de conseguirmos identificar suas variáveis.
Objetivos de aprendizagem
Ao concluir esta aula, você será capaz de:
 • reconhecer a influência do poder na estrutura organizacional;
 • identificar os tipos de autoridade e fontes de poder.
1 Estrutura organizacional
Neste tópico, vamos trabalhar a visão da estrutura organizacional, promovendo o enten-
dimento dos processos que a englobam e o modo como se relacionam internamente entre as 
demandas de organização que, em grande parte, tendem a ser ordenadas para proverem mecanis-
mos, a fim de alcançar objetivos pré-estabelecido no plano estratégico.
Além disso, apresentam o quanto é importante a relação e especificação de papeis e res-
ponsabilidades