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GESTÃO ESTRATÉGICA E DE PROCESSOS
Simone Cristina Spiandorello
Ricardo Dourado da Silva
1 . F U N D A M E N T O S E P L A N E J A M E N T OU N I D A D E 0 1
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1 . F U N D A M E N T O S E P L A N E J A M E N T O U N I D A D E 0 1
Presidente 
Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM
 
Diretor Geral 
Jorge Apóstolos Siarcos 
Reitor 
Frei Gilberto Gonçalves Garcia, OFM 
Vice-Reitor 
Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM
 
Pró-Reitor de Administração e Planejamento 
Adriel de Moura Cabral 
Pró-Reitor de Ensino, Pesquisa e Extensão 
Dilnei Giseli Lorenzi 
Coordenador do Núcleo de Educação a Distância - 
NEAD 
Renato Adriano Pezenti
 
Revisão
Leonardo Passos (Editora Vozes)
Desenhista Instrucional 
Patricia Sponhardi
Leonora Gerardino
Projeto Gráfico e Diagramação
Lucas Paz (Studio 28)
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PROVÍNCIA FRANCISCANA DA 
IMACULADA CONCEIÇÃO DO BRASIL 
– ORDEM DOS FRADES MENORES
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Possui doutorado e mestrado em Educação pela 
Universidade São Francisco.
MBA em Gestão Empresarial pela FGV. Graduação em 
Administração pela Universidade São Francisco. Formação 
continuada pela ESADE de Barcelona.
Possui experiência de mais de 15 anos em gestão 
acadêmica e também em educação a distância e avaliação 
do ensino superior (INEP). Atua como docente e na 
coordenação de cursos a distância na Universidade São 
Francisco. Tem experiência nas áreas de estratégia, 
processos e Teoria Geral da Administração.
Atuou por mais de dez anos em empresas multinacionais 
com importações e exportações, possuindo experiência 
internacional. Integra o comitê científico institucional e o 
corpo editorial das revistas institucionais.
Mestrando em Educação (2019). Graduado em 
Administração (1998), pela Universidade São Francisco 
(USF). Pós-graduado pela Universidade São Francisco 
(2005). Atua em gestão financeira em empresas de médio 
e grande porte a mais de 20 anos através de consultorias 
independentes. Coordenou os Cursos de Administração 
da Universidade São Francisco nos campus de Bragança 
Paulista e Campinas. Atualmente é professor dos Cursos 
de Pós-Graduação em Gestão de Negócios, Administração 
e de cursos do Ensino à Distância, nas áreas de negócios, 
pessoas, projetos e economia.
SIMONE CRISTINA 
SPIANDORELLO
RICARDO 
DOURADO DA SILVA
AUTORA
COAUTOR
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1 . F U N D A M E N T O S E P L A N E J A M E N T O U N I D A D E 0 1
SUMÁRIO
Caixas de Destaque ........................................... 05
Informações Gerais da Disciplina ....................... 06
Apresentações das Unidades............................. 07
Unidade 1: ESTRATÉGIA - FUNDAMENTOS E 
PLANEJAMENTO ............................................... 08
Unidade 2: ANÁLISE DO AMBIENTE................ 41
Unidade 3: ESTRATÉGIA E PROCESSOS: FOR-
MULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO ............................ 77
Unidade 4: CONTROLE E MONITORAMENTO DA 
ESTRATÉGIA ....................................................115
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IMPORTANTE 
ENTENDER!
PARA 
REFLETIR
EXEMPLO
PESQUISE
GLOSSÁRIO
LEIS
LEITURA
FUNDAMENTAL
SUGESTÃO 
DE LEITURA
RELEMBRE
CURIOSIDADES
É U M E S P A Ç O D E D I C A D O A E N T E N D E R O S 
C O N C E I T O S C E N T R A I S D O C O N T E Ú D O .
E S P A Ç O P A R A Q U E S T I O N A M E N T O S O B R E 
O A S S U N T O . S I T U A Ç Ã O H I P O T É T I C A P A R A 
R E F L E X Ã O E C O M P R E E N S Ã O S O B R E O 
T E M A E S T U D A D O .
M O M E N T O P A R A S E A P R E S E N T A R U M A S I -
T U A Ç Ã O R E A L D O A S S U N T O T R A B A L H A D O
A P R E S E N T A Ç Ã O D E F O N T E S P A R A Q U E 
O A L U N O E X P L O R E M A I S O C O N T E Ú D O 
A B O R D A D O . S E R Ã O A P R E S E N T A D O S : L I -
V R O S , S I T E S , R E P O R T A G E N S , D I S S E R T A -
Ç Õ E S , V Í D E O S , R E V I S T A S E T C .
T E R M O S E S I G L A S E S P E C Í F I C A S S O B R E O 
T E M A T R A T A D O N A U N I D A D E .
L E I O U A R T I G O D E E X T R E M A I M P O R T Â N -
C I A P A R A A P R O F U N D A M E N T O D O A L U N O .
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D O A L U N O .
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S A N T E S P A R A O A L U N O , R E L A C I O N A D A S 
A O T E M A .
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A L U N O . S Ã O N O R T E S Q U E A J U D A R Ã O A I N -
T E R P R E TA R O T E X T O .
F A T O , A C O N T E C I M E N T O H I S T Ó R I C O O U 
P O N T O C U R I O S O R E L A C I O N A D O A O T E M A 
A B O R D A D O .
CAIXAS DE DESTAQUE
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INFORMAÇÕES
GERAIS DA DISCIPLINA
GESTÃO ESTRATÉGICA E DE PROCESSOS
Ementa: Conceitos e metodologias de planejamento estratégico. Técnicas 
de análise do ambiente de negócios. Diagnóstico e diretrizes estratégicas. For-
mulação e implementação das estratégias. Gestão de processos de negócios 
como ferramenta de criação de vantagem competitiva: conceito e método. Sis-
temas de avaliação e monitoramento de estratégias 
Objetivos: Descrever a evolução do pensamento estratégico; conhecer as 
potencialidades e limitações das ferramentas disponíveis, assim como conhe-
cer os conceitos, atitudes e posturas relacionadas ao ambiente organizacional, 
promovendo a interação entre os processos e pessoas através de um estilo de 
liderança e cultura empresarial. 
Analisar as forças do macro e micro ambiente; definindo a missão, visão e 
valores da empresa, através da formulação e implementação de estratégias, 
observando o inventário das competências essenciais e distintas no ambiente 
interno, delineando estratégias competitivas centradas nas possibilidades de 
custos, diferenciação ou enfoque, o que irá determinar a longevidade, sobrevi-
vência, manutenção e desenvolvimento do negócio. 
Descrever as novas abordagens organizacionais surgidas com a sociedade 
da informação, como organizações que aprendem e o Balanced Scorecard.
CARGA HORÁRIA: 72 H
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UNIDADE 1:
ESTRATÉGIA - FUNDAMENTOS E PLANEJAMENTO 
Nesta Unidade você deverá ser capaz de avaliar as informações necessárias 
para a elaboração do planejamento estratégico e ainda estabelecer as ações pri-
márias para a definição da estratégia.
UNIDADE 2:
ANÁLISE DO AMBIENTE
Nesta Unidade você deverá ser capaz de analisar o ambiente interno das or-
ganizações, suas forças e fraquezas, o ambiente externo, suas oportunidades e 
ameaças, em continuidade a elaboração do planejamento estratégico e o alinha-
mento da estratégia empresarial.
UNIDADE 3:
ESTRATÉGIA E PROCESSOS: FORMULAÇÃO E 
IMPLANTAÇÃO 
Nesta Unidade você deverá ser capaz de definir estratégias e entender o refle-
xo de suas ações na organização. Deverá ser capaz de analisar a implantação da 
estratégia para obtenção de vantagem competitiva, e associar a cadeia de valores.
UNIDADE 4:
CONTROLE E MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIA 
Nesta Unidade você deverá ser capaz de avaliar o processo de controleestra-
tégico e entender como as metas e o plano de ação colaboram para gerar infor-
mações padronizadas. Deverá ser capaz de implementar o BSC na organização e 
monitorar de forma eficiente o controle estratégico.
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
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Para se ajustar a esta nova realidade, é 
essencial que as organizações tenham um 
planejamento empresarial de maneira a ter 
objetivos estabelecidos e estratégias para 
atingi-los, considerando as variáveis do am-
biente externo e interno. A estratégia empre-
sarial é apontada como um dos assuntos de 
maior complexidade no campo de estudos 
da administração. Não por outra razão, é um 
dos assuntos para o qual facilmente encon-
tramos um interlocutor apaixonado ou, por 
outro lado, descrente. 
A natureza fundamental da competição 
em vários setores está mudando. Embora 
o capital financeiro não seja mais escasso 
em decorrência da profunda recessão, os 
mercados estão cada vez mais voláteis. Em razão disso, o ritmo dessa mudança é cres-
cente. Até mesmo definir os limites de uma indústria se tornou um desafio.
O desenvolvimento e a implantação de uma estratégia exigem técnica, conhecimento 
e alta capacidade gerencial, o que faz com que a estratégia empresarial seja reconheci-
da como um complexo processo de múltiplas etapas, em que o pensamento racional e a 
competência cognitiva e intuitiva devem 
atuar de forma equilibrada. A tendência 
à simplificação do conceito e a reduzida 
importância dada à influência de fatores 
externos à organização, inclusive, têm 
sido os pontos mais criticados nos re-
centes estudos sobre estratégia.
A expectativa de instrumentalizar a 
estratégia, ou seja, a busca por cons-
truir um modelo prático que possa 
ser adotado por dirigentes de organi-
INTRODUÇÃO
FUNDAMENTOS
E PLANEJAMENTO1.
O ambiente empresarial vem se modificando constantemente em consequência do 
aumento da competitividade, da inserção de novas tecnologias da informação, da alte-
ração nas necessidades dos clientes, da exigência de maior velocidade de resposta, da 
qualidade, da eficiência, da inovação, entre outros fatores.
Fonte: 123rf
Fonte: 123rf
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zações de qualquer natureza e em qualquer estágio de desenvolvimento, é apontada 
por alguns autores, como Bulgacov (2007), por exemplo, como um dos fatores que im-
pulsionam uma redução do conceito de estratégia, contrariando o entendimento mais 
atual de que o pensamento estratégico deveria dar mais importância a explicações ho-
lísticas e complexas.
Essa busca por uma compreensão mais 
abrangente do sentido e do processo de ela-
boração estratégica não pode, contudo, tor-
nar-se uma aversão a modelos e ferramentas 
do planejamento estratégico. Trata-se, aqui, 
de compreendermos que o planejamento 
estratégico é, caracteristicamente, um pro-
cesso de aprendizagem organizacional e que 
em cada etapa irá requerer dos stakeholders 
um conjunto de conhecimentos, técnicas, 
análises e ações.
Toda organização é um sistema de gru-
pos de stakeholders em relação aos quais 
ela estabelece e administra relações. 
Stakeholders são pessoas, grupos e organi-
zações que podem afetar a visão e a missão da empresa, são afetados pelos resultados 
estratégicos e têm reinvindicações no tocante ao desempenho organizacional. As rein-
vindicações relacionadas ao desempenho da empresa são colocadas em prática pela 
habilidade dos stakeholders de deterem participação essencial para a sobrevivência, 
competitividade e lucratividade da organização. Os stakeholders continuam apoiando 
a organização quando o desempenho corresponde às suas expectativas ou as supera.
Por isso, o bom desempenho das organizações em elaborar e implantar uma estra-
tégia dependerá do nível de conhecimento e disposição para o risco e para o trabalho. 
Vejamos, então, o quanto é importante traçar uma estratégia.
Fonte: 123rf
Fonte: 123rf
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1.1 A ORIGEM DA ESTRATÉGIA
Os primeiros registros escritos que se tem conhecimento sobre estratégia têm mais 
de 2 mil anos. Esses relatos demonstram que as primeiras utilizações da estratégia 
ocorriam para fins militares.
Um dos registros mais importantes ocorreu quando o estrategista Sun Tzu escreveu o 
livro A arte da guerra, um tratado militar elaborado no século IV a.C. em que as estratégias 
citadas se mantêm atuais e podem servir de exemplos para administradores e consultores.
Vejamos uma frase da importante obra.
Em 1934, o professor Georgii Frantsevich Gause, da Universidade de Moscou, publi-
cou as conclusões de um conjunto de experiências em que foram colocadas colônias de 
duas espécies de protozoários em um frasco – um com as duas espécies e outro com 
apenas uma delas – com uma quantidade adequada de nutrientes. Os animais de espé-
cies diferentes conseguiram sobreviver e continuar vivos em conjunto, mas os da mes-
ma espécie não conseguiram. De acordo com o princípio de Gause, os competidores 
que obtêm seu sustento da mesma forma não conseguem coexistir, tanto na natureza 
quanto nos negócios (PORTER; MONTGOMERY, 1998).
Vários fatores podem diferenciar os competidores, tais como preço, velocidade de 
resposta, qualidade, facilidade de acesso, diferenciação, etc. As empresas podem utilizar 
esses fatores isoladamente ou combinados e coexistir, mas também podem ampliar suas 
vantagens competitivas ao estabelecer estratégias que as diferenciam. No mundo dos ne-
gócios, cada um precisa ser diferente o bastante para possuir vantagem única, e a estra-
tégia é a busca de modos de ação para uma empresa ganhar esta vantagem competitiva.
O conceito de estratégia foi evoluindo com o tempo, e no século XX, foi inserido no 
ambiente empresarial. Vejamos os conceitos de estratégia segundo os principais auto-
res sobre o assunto.
Quadro 1: definições de estratégia.
AUTORES DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
Andrews e Christensen 
(1960)
É a ideia unificadora que liga as áreas funcionais de uma em-
presa e relaciona suas atividades com o ambiente externo.
“Todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que 
ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.
(SUN TZU, 2007)
ESTRATÉGIA
Do grego antigo stratègós – stratos (exército) + ago (liderança ou comando). Estra-
tegos eram os comandantes destacados para planejar e fazer guerras na Grécia Antiga.
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Chandler (1962)
A determinação das metas e dos objetivos básicos e de longo 
prazo de uma empresa são as ações e a alocação de recur-
sos necessários para atingir esses objetivos.
Ansoff (1965)
Um conjunto de regras e a tomada de decisão em condições 
de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem 
respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema.
Porter (1980)
Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas 
para criar uma posição defensável numa indústria, para en-
frentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um 
retorno maior sobre o investimento.
Mintzberg (1987)
A estratégia é a forma de pensar no futuro, integrada no pro-
cesso decisório com base em um procedimento formalizado 
e articulador de resultados.
Wright, Kroll e Parnell 
(2007)
Refere-se aos planos da alta administração para alcançar 
resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais 
da organização.
Uma estratégia pode ser considerada como um modo de ação para seatingir os ob-
jetivos planejados.
As empresas utilizam o processo de administração estratégica para alcançar compe-
titividade e obter retornos acima da média. De fato, o conceito de estratégia está intrinsi-
camente relacionado com a competição. Duas empresas que operam de forma idêntica 
no mesmo mercado provavelmente não podem coexistir, e a estratégia é o fator diferen-
ciador de uma empresa ante suas rivais. Para poder existir, cada organização precisa 
ser diferente e possuir características únicas que a diferencie das restantes. Assim, a 
estratégia se refere ao caminho que a organização segue para conseguir sobreviver. É 
uma busca deliberada por um plano de ação que permita desenvolver, e continuamente 
ajustar, uma vantagem competitiva da organização sobre seus concorrentes. A essência 
de sua formulação consiste em escolher como a organização pretende ser diferente.
De acordo com Bulgacov (2007), os estudiosos da área de estratégia procuram se 
dedicar a compreender e a sistematizar os fatores, as análises e as ideias que constituí-
ram estratégias bem ou malsucedidas e aprender com eles. As estratégias surgidas daí 
conseguem abordar questões de maior ou menor complexidade, em diferentes graus 
A empresa Bic utiliza a estratégia de baixo custo para seus produtos e assim obtém 
uma boa fatia do mercado. Uma caneta Bic é uma das mais baratas ofertadas aos clientes.
Na caneta Mont Blanc há uma diferenciação, pois o cliente espera obter o status
vindo da marca e paga mais caro por isso. 
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de abrangência e aprofundamento. Enquanto algumas estratégias privilegiam as análi-
ses do ambiente externo à organização, outras focam questões internas à organização. 
Para Bulgacov (2007), uma leitura mais ampliada das tendências em relação à estraté-
gia indica a convergência para um ponto de equilíbrio entre fatores internos e fatores 
externos, ao mesmo tempo em que se buscam análises e equipes estrategistas com-
postas de modo multidisciplinar. Vejamos alguns dos fatores que este autor classifica 
como principais temas em gestão estratégica:
Analisando os fatores acima apresentados por Bulgacov, torna-se mais claro e evi-
dente que a composição de uma estratégia deve levar em consideração fatores internos 
à organização, como seu modo de produção, decisões que toma sobre investimentos e 
inovação, como distribui as tarefas e organiza as linhas de poder e comando e a forma 
como seus líderes conduzem esses processos, bem como os aspectos do ramo indus-
trial em que estão inseridas direta ou indiretamente, o nível de concorrência de seus 
competidores diretos, a ameaça que outros produtos possam oferecer ao seu mercado, 
a raridade ou abundância dos insumos que emprega, e ainda, a relação entre sua atua-
ção e o contexto social, os efeitos socioeconômicos de sua estratégia.
1.2 VISÃO GERAL DA ESTRATÉGIA
A elaboração de uma estratégia exige a definição de um objetivo, a identificação dos 
meios necessários à sua realização e ao seu controle. A estratégia empresarial se ex-
pande para além dos limites da organização e busca avaliar condições e características 
de mercado e da concorrência, considerando dados macroeconômicos, alterações so-
ciais, avanços tecnológicos e o surgimento de redes e organizações virtuais.
Vejamos alguns conceitos sobre estratégia:
•	 Formulação, implementação e mudança estratégica;
•	 Desempenho da organização, fontes de vantagem competitiva, conquista e ma-
nutenção de recursos e posições de mercado a médio e longo prazo;
•	 Elementos que determinam o escopo de atuação, grau de diversificação ou es-
pecialização organizacional;
•	 Interdependências e interações de estratégia, estrutura, processos, sistemas e 
pessoas e a distribuição do poder e papel da liderança nos processos de decisão;
•	 Elementos que afetam a capacidade de aprendizagem e inovação da organização;
•	 Peculiaridades da gestão estratégica em estruturas multiempresariais e inte-
rorganizacionais;
•	 Efeitos das relações entre comportamento gerencial, de grupos e ações orga-
nizacionais;
•	 Efeitos socioeconômicos regionais das ações estratégicas das organizações e 
a relação entre as estratégias e os contextos sociais (BULGACOV, 2007, p. 25).
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Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), em seu livro Safári de Estratégia, propõem 
cinco tipos diferentes de estratégia: a estratégia como plano, como padrão, como posi-
ção, como perspectiva e como pretexto.
ESTRATÉGIA COMO PLANOS OU PADRÕES
A definição mais simples e rápida que podemos dar, ou que normalmente ouvimos 
de estratégia, é que ela se trata de um plano para alcançar um objetivo. Também é 
comum que planos implementados com sucesso sejam repetidos pelas empresas na 
busca de garantir bons resultados. Assim, na ideia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 
(2010), ver a estratégia como plano é vê-la como estratégia pretendida, e vê-la como 
padrão é repetir no futuro as estratégias já realizadas e bem-sucedidas. Ou seja, de 
acordo com os autores, “as organizações desenvolvem planos para seu futuro e tam-
bém extraem padrões de seu passado. Podemos chamar uma de estratégia pretendida 
e a outra de estratégia realizada” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 26).
As estratégias deliberadas são reflexo de intenções plenamente realizadas, e acon-
tecem quando uma organização traça um plano, realiza todo o passo a passo para sua 
implementação e alcança os objetivos desejados. Contudo, é comum que, ao iniciar a 
implementação de um planejamento estratégico, o próprio processo de aprendizagem 
organizacional, inerente ao processo estratégico, traga outros elementos e conheci-
mentos que se agreguem à estratégia original, alterando-a. É nesses casos que veremos 
uma combinação entre estratégias deliberadas e estratégias emergentes, que resulta-
rão, evidentemente, em resultados diferentes dos definidos anteriormente, ou, como 
afirmam os autores: “Em outras palavras, as estratégias devem formar, bem como ser 
formuladas” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 27).
Jack Welch, ex-CEO da General Electric 
(apud GAMBLE; THOMPSON JR.; STRICKLAND III, 2011, p. 2). 
Estratégia significa fazer escolhas claras a respeito de como competir. 
GAMBLE; THOMPSON JR.; STRICKLAND III, 2011, p. 4. 
A estratégia de uma empresa consiste nos passos competitivos e nas abordagens 
administrativas que os gerentes utilizam para o crescimento do negócio, para atrair e sa-
tisfazer os clientes, para competir de modo bem-sucedido e alcançar os níveis almejados 
de desempenho organizacional.
CERTO, 2005, p. 3.
[…] é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização com
um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
tratégia significa fazer escolhas claras a respeito de como competir. 
PORTER, 1999, p. 30. 
É criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de
atividades […] compatíveis entre si.
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ESTRATÉGIA COMO POSIÇÃO OU PERSPECTIVA
Assumir uma posição específica em um determinado espaço concorrencial é realizar 
uma estratégia de posicionamento. Vista de dentro, essa estratégia pode representar uma 
nova perspectiva do mesmo negócio, uma visão nova sobre algo antigo. Uma indústria de 
cosméticos que “empacota” seu principal produto em embalagens finas, elegantes e atra-
tivas, especialmente desenhadas para datas comemorativas, traslada seu posicionamento 
do mercado de tratamentos cosméticos para o de presentes. Internamente, traçar essa es-
tratégia significou ver omesmo produto sob outra perspectiva. É importante compreender 
a perspectiva, nesse caso, como a visão que os estrategistas foram capazes de desenvol-
ver em relação às possibilidades de crescimento ou expansão do produto.
ESTRATÉGIA COMO PRETEXTO
 A estratégia como pretexto é a realização de ações correlatas à estratégia da 
organização, mas cujo foco não é o objetivo em si, mas “despistar a concorrência”. Usar 
uma estratégia como pretexto é empreender uma ação que confunda a concorrência, 
como no exemplo usado pelos próprios autores, “a aquisição de um novo terreno pode 
fazer a concorrência acreditar que a empresa pretende expandir sua capacidade pro-
dutiva construindo uma nova fábrica ou centro de distribuição” (MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2010, p. 29).
1.3 A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA
Em que situação estamos? Em qual gostaríamos, ou precisaríamos, de estar no fu-
turo? Como podemos chegar lá? Essas três questões movem estrategistas no mundo 
todo a analisar e refletir sobre as organizações que dirigem ou nações que governam.
Traçar um panorama do momento presente de uma empresa exige de seus dirigen-
tes a avaliação das condições do setor, do ambiente concorrencial, de tendências de 
consumo e as fortes pressões competitivas que esses fatores combinados exercem. 
Imaginar a empresa no futuro impõe a tarefa de refletir sobre que resultados serão 
necessários para assegurar a permanência da empresa, a sua prosperidade, a susten-
tabilidade e o lucro. Também será necessário conduzi-la de forma responsável e ética, 
respeitando os seres humanos e o meio ambiente.
“Os mercados estão constantemente em um estado de fluxo e incerteza e dinheiro é feito 
descontando- se o óbvio e apostando no inesperado.”
(SOROS apud VALVERDE; CASTOR; ZUGMAN, 2008,p. 6)
VALE A PENA FAZER UMA LEITURA SOBRE OS CINCO DIFERENTES SIGNIFICADOS 
PARA ESTRATÉGIA EM SAFÁRI DE ESTRATÉGIAS
Acesse a Biblioteca Digital da USF
Para compreender a alegoria “Os cegos e o elefante”, que Mitzberg, Ahlstrand e Lampel 
utilizam na abertura do seu livro, assista ao vídeo disponível em nossa Biblioteca Digital
Esse vídeo também poderá auxiliar na compreensão do que é visão sistêmica, discuti-
da há pouco. Assista. É bem interessante!
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Esse contexto de complexidade é justamente o que nos revela a importância da 
estratégia, pois, a partir dessas duas análises fundamentais, a de avaliar o momento 
presente das organizações e a 
de projetar sua situação futura, 
segue-se o desafio de elaborar 
e executar uma estratégia que 
possa conduzir a organização 
desde sua situação atual até 
a situação desejada no futuro, 
levando em conta todos os fa-
tores internos e externos à or-
ganização que possam causar 
impactos e que exijam solu-
çõesparticulares. Dessa forma, 
o conhecimento e a compreen-
são do conceito de estratégia 
determinarão o nível de apro-
fundamento e domínio que os 
estrategistas poderão alcançar no momento de realizar essa grande tarefa. 
A competitividade estratégica é alcançada quando uma empresa consegue formu-
lar e implantar com sucesso uma estratégia de criação de valor. Estratégia refere-se a 
um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar 
competências essenciais e obter vantagem competitiva. Quando define uma estraté-
gia, as empresas escolhem, entre as alternativas concorrentes, o caminho para decidir 
como alcançarão a competitividade estratégica. Nesse sentido, a estratégia definida 
indica o que a empresa pretende e o que não pretende fazer.
A elaboração de uma estratégia exigirá da organização avaliações precisas de suas 
necessidades e objetivos, bem como dos recursos que dispõe e do mercado em que 
está inserida. Sem essas análises, a empresa pode tomar decisões de investimento em 
novos produtos, em expansão ou contratação de pessoal que não resultarão no que es-
pera ou necessita. Decisões tomadas sem o embasamento de dados de produtividade, 
eficiência, relacionamento com clientes e tantos outros fatores que influenciam o bom 
desempenho das organizações podem levar a resultados muito diferentes do esperado. 
As organizações empreendem, portanto, grandes esforços em traçar uma estratégia 
de ação como forma de tentar evitar que os negócios sejam conduzidos de forma em-
pírica, ou seja, com reduzido apoio de dados e análises de desempenho da organização 
em comparação aos concorrentes e até a outros mercados.
1.3.1 O SIGNIFICADO DE ESTRATÉGIA
Há uma vastíssima literatura sobre estratégia. São várias as abordagens e também 
as críticas relacionadas à estratégia. Elas dividem autores e estudiosos, pluralizando as 
ideias e conceitos, dificultando a convergência de conceitos, ao mesmo tempo em que 
Fonte: 123rf
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favorecem a diversidade e a velocidade de mudança contemporâneas. Porém, para que 
seja possível ensinar estratégia a profissionais em formação ou em aprimoramento, 
buscando uma abordagem mais prática deste assunto, é mais simples compreender o 
que é estratégia se considerarmos que ela será composta pelo conjunto combinado de 
análises das condições internas e externas às organizações, suas aspirações e necessi-
dades e seus planos para realizar e, posteriormente, controlar tais objetivos.
Para alguns pensadores, estratégia pode ser entendida como o esforço das organi-
zações em encontrar maneiras de se diferenciar no mercado, criando vantagens em re-
lação aos seus concorrentes. Para outros autores, estratégia é entendida como o con-
junto de planos da organização, planos básicos de curto ou de longo prazo, e da própria 
atividade de gerenciamento e sua dinâmica, que combinados levarão a organização a 
garantir sua sobrevivência e a alcançar melhores posições no mercado.
Para quaisquer dessas abordagens, o estudo dos ambientes interno e externo à or-
ganização é matéria fundamental, já que permite a análise combinada da organização 
e suas características internas (ambiente interno) e o mercado e suas interações (am-
biente externo). Outro consenso entre pesquisadores de estratégia empresarial é ad-
mitir que ela tem uma forte inspiração na estratégia militar. Para Castor (2009, p. 4), o 
termo estratégia provém da combinação das palavras gregas stratos (exército) e agein 
(direção). Segundo o autor, nos exércitos gregos, o estratego era o general que planeja-
va e organizava as ações e as comandava, dando ordens aos soldados e demais oficiais, 
e isso explica a importância de se compreender o significado militar da palavra estra-
tégia, já que uma estratégia para se ganhar uma guerra consistia em ter estratégias 
para ganhar as batalhas, e ganhá-las era, portanto, um meio para ganhar a guerra, ou 
seja, “uma estratégia consistiria no encadeamento de decisões táticas e operacionais 
Fonte: 123rf
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que levassem a vencer as batalhas, em função de uma ideia global de como vencer uma 
guerra” (CASTOR; ZUGMAN, 2009, p. 11).
Transposta para a realidade empresarial, a estratégia permite que as organizações 
conquistem posições de mercado por meio do emprego de planos claramente defini-
dos, pautados em objetivos deliberadamente estabelecidos. Em linhas muito gerais, o 
sucesso e o bom desempenho de uma estratégia, portanto, dependerá do nível de co-
nhecimento que uma organização tem de suas capacidades e fragilidades, bem como 
das capacidades e fragilidades de seus concorrentes e do mercado como um todo, as-
sociadas à sua capacidade de gestão, de aprendizagem e de inovação.
1.4 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃOE ADMINISTRAÇÃO
Para compreender a importância da estratégia para as organizações, será impor-
tante termos sempre em mente os conceitos de organizações e de administração. En-
tão vamos revisá-los brevemente.
Vamos utilizar muito a expressão organizações durante nossos estudos, e compre-
ender seu significado vai ajudar não apenas nesse caso específico, mas também contri-
buirá com o desenvolvimento e a ampliação de nossa visão sistêmica, já que o concei-
to de organizações permitirá enxergarmos mais amplamente a presença universal da 
administração e seus conceitos. Vamos, então, adotar o conceito de organizações de 
Maximiano (2011, p. 4), de que uma “organização é um sistema de recursos que procura 
realizar algum tipo de objetivo ou um conjunto de objetivos”.
Visão sistêmica é a capacidade de compreender a interligação das ações dentro de 
uma organização. É oriunda da Teoria de Sistemas, e fica fácil compreender se você 
pensar num restaurante, por exemplo, que tem excelentes pratos, garçons e cozinhei-
ros, mas não consegue gerenciar fluxo de caixa, despesas e recebimentos; ou seja, ele 
pode ser excelente em uma área, mas se não for em outra, não alcançará o necessário 
para se manter em funcionamento.
Assim consideradas, as organizações podem ser entendidas como grupos de pessoas 
unidas de maneira deliberada, ou seja, proposital, em torno da realização de um objetivo 
comum, que pode ser a fabricação de um bem ou produto, ou mesmo a prestação de um 
serviço, sendo necessário para isso o emprego de diversos recursos de naturezas distin-
tas, como matéria-prima, instalações, mão de obra e conhecimento, por exemplo.
Um interessante exercício para compreender o conceito de organizações e sua abran-
gência é pensar em algo, de sua vida cotidiana que não dependa de uma instituição. Apos-
PARA SABER MAIS SOBRE VISÃO SISTÊMICA, CONSULTE O LIVRO VISÃO SISTÊ-
MICA E ADMINISTRAÇÃO, ORGANIZADO POR DANTE MARTINELLI E CARLA VENTURA.
MARTINELLI, Dante; VENTURA, Carla Aparecida Arena (Org.). 
Visão sistêmica e administração. São Paulo: Saraiva, 2006.
Acesse a Biblioteca Digital da USF
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1 . F U N D A M E N T O S E P L A N E J A M E N T O U N I D A D E 0 1
to que será difícil encontrar. Saúde, educação, transporte, moradia, lazer, gestão públi-
ca… Tudo depende de uma instituição. Para ampliar sua compreensão, tente enumerar 
os recursos de que essas organizações necessitam para realizar seus objetivos. Quanto 
mais detalhada for sua análise, mais você será capaz de compreender a interligação das 
instituições, e com isso, irá se aproximar do desenvolvimento de uma visão abrangente e 
sistêmica sobre esse fascinante campo de conhecimento que é a administração.
Por sua vez, o conceito de administração, de acordo com Maximiano (2011), é um 
processo dinâmico que envolve quatro etapas, que são planejamento, organização, exe-
cução e controle. Considerando esse conceito, então, administrar consiste em elaborar 
um plano, organizar sua realização alocando recursos e estabelecendo procedimentos, 
realizar as ações e procedimentos previamente estabelecidos e controlar os resultados 
obtidos a fim de que possam retroalimentar as etapas inicias, ou seja, a etapa de con-
trole deverá alimentar a fase de planejamento que influenciará as demais, e assim por 
diante, indefinidamente. Esse é o motivo pelo qual dizemos que a administração é um 
processo dinâmico, isso porque não há interrupções, não há rupturas. Os resultados 
das ações empresariais, comparados aos objetivos que se imaginava alcançar quando 
o planejamento foi realizado, devem servir de orientação para a manutenção do plano 
original ou para sua reformulação.
Das quatro funções da administração, o planejamento provavelmente é o processo 
mais central. Sua importância deriva do fato de todas as outras funções da administra-
ção se originarem dela. Sem uma definição clara das metas e dos objetivos da organi-
zação e sem uma estratégia para alcançá-las, dificilmente os administradores podem 
organizar os recursos, dirigir as pessoas e controlar os resultados.
Figura 1: dinamicidade da administração
Fonte: Elaborada pela autora (2016)
Analisar o conceito de administração por meio do esquema acima nos permite com-
preender mais facilmente que o planejamento influenciará as decisões e os investimen-
tos da organização: a aquisição de equipamentos ou a sua desativação, a contração de 
mão de obra e políticas de treinamento, canais de vendas, distribuição, enfim, todas as 
atividades de uma organização estarão voltadas para a realização de seus objetivos. 
Em maior ou menor grau, quer tenha um objetivo simples, quer tenha objetivos comple-
xos e de longo prazo, as organizações precisam estabelecer estratégias para orientar 
suas ações, decisões e investimentos. É aqui que a estratégia e a sua importância co-
Planejamento
Controle Organização
Execução
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meçam a fazer sentido.
As organizações se definem em torno de objetivos. No entanto, para alcançá-los, 
suas atividades devem seguir determinada ordem ou padrão, ou seja, devem seguir um 
plano. Cabe aos gestores decidir qual rumo a organização deve seguir e formular as es-
tratégias e os planos necessários para alcançar os objetivos. Essas decisões são parte 
do planejamento e são essenciais para que a organização possa crescer de forma sus-
tentada e sobreviver a longo prazo.
1.4.1 O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Conduzir uma organização em um ambiente dinâmico, competitivo e de mudanças 
constantes é um grande desafio para o administrador, e a administração estratégica 
tem sido uma opção viável.
Vejamos dois conceitos de administração estratégica:
A administração estratégica consiste em uma série de etapas que são repetidas con-
tinuamente. As etapas são: análise do ambiente, estabelecimento das diretrizes orga-
nizacionais, formulação da estratégia, implementação da estratégia e controle estraté-
gico. Como as estratégias podem não ser sustentáveis por um longo período de tempo, 
pois podem ser imitadas, considerando que mudanças ambientais podem ocorrer, há a 
necessidade de reavaliação constante com as respectivas readequações.
Para Wright, Kroll e Parnell (2009), administração estratégica é a disciplina que trata 
do planejamento, implementação, execução e controle (acompanhamento e avaliação) 
da estratégia. É uma série de passos que a alta administração deve realizar, tais como: 
•	 Analisar oportunidades e ameaças do ambiente externo;
•	 Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno;
•	 Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
•	 Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no ní-
vel funcional) que permitam à organização combinar os seus pontos fortes e fracos 
com as oportunidades e ameaças do ambiente;
•	 Implementar as estratégias;
•	 Efetuar o controle estratégico para assegurar que se atinjam os objetivos gerais da 
organização.
Esses passos do processo são feitos de maneira sequencial, porém são inter-relacio-
nados, pois qualquer alteração em um ponto pode afetar as outras etapas.
A administração estratégica é definida como um processo contínuo e circular que visa manter a 
organização como um conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente (CERTO et al., 2010, p. 4).
O processo de administração estratégica é um conjunto sequencial de análises e escolhas que 
podem aumentar a probabilidade de uma empresa escolher uma boa estratégia, isto é, que gere 
vantagem competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2011, p. 4).
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O propósitoda administração estratégica é garantir que a organização se integre 
adequadamente ao ambiente onde está inserida.
A formulação de uma estratégia deve ser precedida pela análise do ambiente orga-
nizacional, com o objetivo de identificar fatores externos e internos que possam afetar 
o desempenho competitivo da organização. Isso implica no monitoramento e na avalia-
ção das tendências do ambiente externo e na análise dos recursos e das capacidades 
internas da organização. Só depois de analisar a situação competitiva é que as empre-
sas podem formular estratégias adequadas ao seu ambiente.
Com base na análise estratégica do ambiente da organização, os administradores defi-
nem novos objetivos estratégicos e formulam novos métodos que assegurarão o alcance 
dos objetivos. Para isso, identificam e avaliam alternativas, selecionando os cursos de ação 
mais ajustados aos propósitos da organização. A formulação estratégica inclui a definição 
das estratégias corporativas, das estratégias de negócios e das estratégias funcionais.
A melhor estratégia do mundo não se traduz em bons resultados se a sua imple-
mentação não for bem conduzida pelos administradores de topo. Para garantir que as 
estratégias sejam implementadas com eficácia e eficiência, os gestores devem acom-
panhar a execução do plano estratégico, direcionando os recursos da organização para 
o alcance dos objetivos estratégicos previamente estabelecidos. A estratégia deve ser 
apoiada por decisões referentes à estrutura organizacional, à cultura organizacional, 
aos sistemas de recompensas, aos estilos de liderança, entre outros. Deve também ser 
acompanhada de investimentos em novas tecnologias ou equipamentos, de forma a as-
segurar que a organização possua os meios necessários para implementá-la. É também 
fundamental comunicar e divulgar a estratégia a todos os membros organizacionais a 
fim de garantir seu apoio e comprometimento.
A utilização da administração estratégica por uma organização pode trazer várias 
vantagens, entre elas:
Fonte: 123rf
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A. Aumento da lucratividade: existe uma tendência de aumento da lucratividade 
quando há a utilização das práticas da administração estratégica.
B. Por meio da análise ambiental, permite que a organização perceba as mudanças 
de mercado ou as ações de seus concorrentes que possam levar à desvantagem, o que 
permite formular estratégias para competir.
C. Encoraja o comprometimento das pessoas da organização com as metas organi-
zacionais de longo prazo.
D. Maximiza resultados planejados.
E. Desenvolve e acompanha as tendências de inovação.
F. Visualiza os problemas da organização.
Alexandre Costa iniciou a Cacau Show em 1988 com U$ 500.00 (quinhentos dólares). 
Tem utilizado várias estratégias de marketing, mas a principal estratégia corporativa uti-
lizada tem sido a expansão por meio de franquias, que em 2013 gerou um faturamento de 
2 bilhões de reais. O Grupo CRM, das marcas Kopenhagen e Brasil Cacau, com 85 anos de 
experiência, teve um faturamento de 760 milhões de reais no mesmo ano.
Em 2014, o Grupo CRM, dono da Kopenhagen, fez uma negociação com a marca suíça 
de chocolates Lindt para a abertura de lojas no Brasil. A estratégia de expansão utilizada 
é uma joint venture* entre Lindt & Sprüngli e o grupo brasileiro CRM. A Lindt tem 51% da 
nova empresa, que vai administrar as lojas da marca no Brasil, e o restante pertence à 
dona da Kopenhagen. Em de julho 2014, a marca Lindt abriu sua primeira loja no Brasil, no 
Shopping Pátio Higienópolis em São Paulo.
*Joint venture é um empreendimento conjunto entre duas ou mais empresas 
com o objetivo de realizar uma atividade econômica comum, visando principal-
mente o lucro.
Fonte: 123rf
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1 . F U N D A M E N T O S E P L A N E J A M E N T O U N I D A D E 0 1
G. Oferece um sentido de direção aos executivos.
H. Minimiza os efeitos indesejáveis das variáveis do ambiente.
I. Permite que a empresa seja proativa e se antecipe nas ações necessárias.
Debater e analisar as diversas acepções, definições, complexidades e abrangências 
da estratégia é fundamental para não incorrermos em riscos de assumir concepções sim-
plistas do que venha a ser estratégia e suas diversas implicações. Porém, considerando os 
objetivos de nossos estudos, é igualmente importante propor e analisar métodos de ela-
boração de estratégias que possam contribuir com o seu desempenho profissional. Com 
esse intuito, vamos adotar um modelo de processo estratégico aceito por vários autores, 
dentre eles, Certo (2005), de que o processo estratégico é composto por cinco etapas: 
1. Análise do ambiente (interno e externo)
2. Estabelecimento de diretrizes organizacionais (missão e visão)
3. Formulação da estratégia
4. Implementação da estratégia
5. Controle estratégico
Fonte: 123rf
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A análise ambiental consiste no levantamento de informações sobre os ambientes 
interno e externo à organização, suas características, seus pontos fortes e fracos e os 
fatores de influência sobre a organização. O estabelecimento de diretrizes organizacio-
nais tem sua representação mais forte na definição da missão e da visão institucionais, 
já que serão as linhas mestras condutoras de todas as demais ações e políticas da or-
ganização, quer para a definição dos mercados em que competirá, quer para definição 
de como competirá. A fase de formulação da estratégia compreenderá a projeção e de-
finição das ações que conduzirão a organização à realização de seus objetivos. A essa 
etapa se seguirá a implementação da estratégia, momento no qual todos os esforços 
da organização estarão voltados à realização das ações projetadas na etapa anterior, 
concentrando recursos e aplicando o conhecimento acumulado da organização para 
atingir os objetivos traçados.
A última fase do processo de estratégia implica no delineamento de formas de mo-
nitorar e controlar que as ações implementadas estejam atingindo os objetivos espe-
rados. Nesta fase será importante a existência de indicadores de desempenho e, prin-
cipalmente, clareza por parte dos gestores da estratégia para compreender quando os 
índices apurados demonstram a necessidade de reordenamento de ações ou até de 
reformulação estratégica.
1.4.2 O PROCESSO ADMINISTRATIVO 
E A CRIAÇÃO DE VALOR
Um processo é uma sequência de atividades, tarefas ou métodos arranjados num 
procedimento de trabalho que podem envolver várias áreas da empresa, máquinas 
e pessoas.
O processo de criação de valor de uma organização ocorre pelo conjunto de ativida-
des realizadas pela empresa e fornecedores quando projetam, produzem, dão suporte, 
comercializam e entregam produtos e serviços aos clientes.
Figura 1: exemplo de processo em uma organização.
 
 
Fonte: elaborado pela autora (2015).
Essa sequência de atividades deve agregar valor aos produtos, pois se isso não ocor-
rer em uma das partes dessa cadeia, pode haver perdas, com desperdícios que devem 
ser eliminados ou minimizados, pois representam custos e afetam resultados.
Uma organização tem a expectativa de entregar valor para os clientes e obter o re-
torno das transações efetuadas. Os clientes, por sua vez, compram e avaliam produtos 
e consideram o valor ao conjunto de benefícios que esperam, deduzido dos custos mo-
netários ($) ou não (tempo, facilidade de acesso, localização) que tiveram.
FORNECEDORES INSPEÇÃO DISTRIBUIÇÃO CLIENTESPRODUÇÃO
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VALOR PARA O CONSUMIDOR
É a diferença entre o valor total para o consumidor e o custo total para o cliente.
VC = VTC – CTC.
Em que:
VC = valor para o consumidor.
VTC = valor total para o consumidor (conjunto de benefícios que os consumidores 
esperam de determinado produto ou serviço).
CTC = custo total para o consumidor (custos em que os consumidores esperam ter 
para adquirir, avaliar e utilizar um produto ou serviço).
Verificamos nesta equação que o preço do produto está dentro do custo total para o 
consumidor, e também que preço é diferente de valor.
Quando compra um produto, um consumidor pode atribuir valor mais alto do que o 
preço quando percebe os benefícios que o bem pode trazer.
Para uma empresa, a criação de valor é a diferença entre o valor para o consumidor 
e o custo de produção.
Uma empresa pode criar mais valor para os consumidores baixando os preços ou 
diferenciando seus produtos. Logo, uma organização que cria mais valor para os consu-
midores do que os concorrentes tem mais vantagem competitiva e maior lucratividade.
VALOR PARA OS ACIONISTAS/PROPRIETÁRIOS
Pode ser medido pelo desempenho financeiro da empresa. Ex.: retorno sobre o ca-
pital investido.
VALOR PARA O ADMINISTRADOR
Pode ser representado pelo reconhecimento, pela promoção e pelas recompensas 
tangíveis.
VALOR PARA O FUNCIONÁRIO
Pode ser representado pela participação 
nos lucros, pelo crescimento na carreira e 
pelo desenvolvimento pessoal e profissional.
CRIAÇÃO DE VALOR 
COMPARTILHADO
Um conceito recente defendido pelos es-
trategistas Michael Porter e Mark R. Kramer 
no artigo intitulado “Criação de valor com-
partilhado”, publicado em 2011, aponta que 
muitas empresas utilizam um modelo ultra-
passado, em que visualizam a geração de va-
lor apenas como otimização do desempenho 
financeiro de curto prazo. O autor defende um modelo que se preocupa em gerar valor 
Organização
Sociedade
Cliente
Valor 
Compartilhado
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compartilhado, ou seja, atuar na interseção entre os stakeholders: cliente, sociedade e 
desempenho organizacional.
1.5 ARQUITETURA ESTRATÉGICA
Na realidade em que vivemos, com competição mais acirrada, clientes mais infor-
mados, possibilidade de novos entrantes no mercado, constantes mudanças econômi-
cas e políticas tecnológicas, é essencial que as organizações reflitam não apenas sobre 
suas estratégias de hoje, mas também sobre as que serão utilizadas no futuro.
O futuro precisa ser pensado e construído, pois o sucesso de hoje pode não garantir 
o sucesso de amanhã. Uma empresa pode utilizar boas estratégias e estar em posição 
destacada no mercado, mas também precisa pensar em como competir no futuro.
No livro Competindo pelo futuro (2005), Prahalad e Hamel afirmam que as organiza-
ções necessitam ter uma nova visão de estratégia. A competição pelo futuro é uma com-
petição pela criação e domínio das oportunidades emergentes e pelo ganho de espaço 
competitivo. Criar o futuro é desafiador, por isso é necessário elaborar a sua construção. 
Para competir hoje, as empresas têm utilizado o benchmarking de produto e/ou de 
processos, imitando e copiando uma organização. No entanto, isso não é suficiente 
para competir amanhã: há a necessidade de criar uma visão de quais são as oportuni-
dades no futuro e de como explorá-las.
BENCHMARKING
Busca das melhores práticas de mercado por uma organização para conseguir um de-
sempenho superior.
Fonte: 123rf
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Ainda para Prahalad e Hamel (2005), são necessários quatro requisitos para se che-
gar ao futuro na frente:
•	 Compreender que a competição pelo futuro é uma competição diferente;
•	 Criar um processo para descobertas e percepção de oportunidades futuras;
•	 Energizar a empresa como um todo para o que se pretende no futuro;
•	 Ter capacidade de superar os competidores e chegar à frente no futuro sem riscos 
desmedidos.
Essa é uma visão de estratégia diferente da que uma empresa tradicionalmente tem, 
pois faz com que a empresa se desprenda do passado e passe a refletir e construir um 
futuro com as percepções do mercado de amanhã.
Trabalhar com o planejamento incrementando valores anuais não é o suficiente. De-
ve-se construir uma arquitetura estratégica com as competências necessárias para do-
minar mercados no futuro.
As empresas que não ficaram atentas às mudanças e não arquitetaram estratégias futuras 
perderam competitividade ou tiveram que se reinventar para sobreviver ou não perduraram.
Para construir uma casa, um engenheiro primeiramente sonha com aquilo que ainda 
não foi criado e depois faz a planta para tornar realidade aquilo que sonhou.
Fazendo uma analogia com o mundo dos negócios, toda organização precisa de uma 
arquitetura estratégica, que é uma planta dos novos benefícios que serão ofertados 
aos clientes no futuro e que também identifica as competências essenciais necessárias 
para se criar tais benefícios.
O planejamento estratégico é feito com exatidão sobre dados que muitas vezes não 
se consegue cumprir em um horizonte de tempo grande. Desta forma, a arquitetura es-
tratégica não necessita ser um plano detalhado de longo prazo, mas deve identificar as 
principais capacidades a serem construídas em busca da vantagem competitiva. O pla-
nejamento é responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção 
de plano que integram e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atri-
buição de definir “o que” deve ser feito – objetivos – e “como” deve ser feito – planos.
A IBM (Internacional Business Machines), no início de suas atividades, produzia máqui-
nas de calcular e escrever. Depois entrou no mercado eletrônico produzindo mainframes. A 
empresa não visualizou o crescimento dos computadores pessoais e lançou o seu PC apenas 
em 1981, enquanto a Apple, em 1974, já havia lançado o Macintosh, com software próprio.
A estratégia da IBM foi produzir apenas hardware, o que fez com que o software opera-
cional fosse explorado por outras empresas. Isso ocasionou a perda da liderança da IBM, 
que em 2005 vendeu a produção dos PCs para a Lenovo, empresa chinesa. Houve uma mu-
dança na gestão e a empresa teve que se reinventar. Uma nova visão de estratégia surgiu, 
dando ênfase em serviços, softwares e soluções integradas.
A arquitetura estratégica é basicamente uma planta de alto nível do emprego das novas fun-
cionalidades, a aquisição de novas competências ou a migração das competências existentes e a 
reconfiguração da interface com os clientes (PRAHALAD; HAMEL, 2005, p. 124).
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Uma arquitetura estratégica deve evidenciar para a organização o que é necessário 
fazer certo hoje em termos de aquisição de competências para ser competitiva no futu-
ro. O futuro necessita ser imaginado e construído.
A arquitetura estratégica é um mapa de orientação futura sobre as oportunidades, 
os benefícios que serão ofertados para os clientes e tudo o que lhe dê suporte: o de-
senho organizacional, a maneira de estruturar, coordenar e administrar o trabalho. O 
desenvolvimento das competências-chave (ou essenciais) necessárias é primordial 
neste processo. Prahalad e Hamel (2005) abordam que a alta administração deve se 
empenhar em desenvolver a arquitetura estratégica da empresa e estabelecer os ob-
jetivos para a construção das competências. A arquitetura estratégica não é eterna e 
precisa ser flexível, bem como a competência essencial.
Por competência essencial, considera-se aquilo que a empresa sabe fazer de me-
lhor. Segundo Prahalade Hamel (2005), existem três reflexões que podem ser feitas 
para saber o que é competência essencial:
A competitividade de uma empresa vem da sua habilidade de desenvolver competências 
únicas e essenciais, que permitam gerar produtos que sejam a opção dos consumidores.
Uma organização precisa traçar primeiramente a sua intenção estratégica, isto 
é, uma visão acerca do posicionamento que quer ter, para depois arquitetá-la. Al-
gumas questões que podem ser formuladas para a organização, que demonstram a 
intenção estratégica, são:
•	 O que você pretende ser?
•	 Qual direção seguirá?
•	 Qual posicionamento no mercado você quer ter?
•	 Aonde você quer chegar?
•	 Que tipo de cliente você quer atender?
•	 Quais desafios você terá?
•	 Que problemas você pode ter?
•	 Qual o diferencial competitivo para competir no futuro?
A intenção estratégica dá um direcionamento para a empresa e contribui para a con-
dução de um posicionamento de liderança no mercado. Algumas ações podem ser ne-
cessárias, tais como:
•	 Estabelecer qual é o posicionamento de mercado desejado;
•	 Motivar para que se alcance o posicionamento almejado;
•	 Manter o entusiasmo das pessoas provendo tudo o que for necessário;
•	 Permitir a participação das pessoas e das funções;
•	 Prover os recursos necessários;
•	 Incentivar um futuro ambicioso em relação aos competidores;
•	 Utilizar uma liderança que motive.
A utilização do just in time no sistema de suprimentos da Toyota foi uma competência 
essencial da empresa algum tempo atrás. Porém, atualmente, toda a indústria automobi-
lística usa esse modelo.
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1 . F U N D A M E N T O S E P L A N E J A M E N T O U N I D A D E 0 1
A intenção estratégica é uma expressão difundida por Coimbatore K. Prahalad e Gary 
Hamel (2005) e tem sido apontada como fonte de explicação para o desempenho supe-
rior de grandes corporações internacionais que se tornaram líderes globais. A intenção 
estratégica nos conduz a pensar que há um posicionamento de destaque entre compe-
tidores, o que muitas vezes acaba se tornando uma obsessão, uma ambição em vencer.
Quando falamos sobre a formação de uma intenção estratégica, logo nos vem o pensa-
mento das capacidades organizacionais e a diferença de desempenho das organizações.
Os conceitos da Teoria Baseada em Recursos (Resource Based Theory) são utilizados 
para analisar a heterogeneidade de desempenho das empresas. A ideia central dessa te-
oria é que, embora as ameaças e oportunidades do ambiente externo sejam importantes, 
os recursos* únicos de uma empresa podem se constituir em vantagem competitiva.
1.5.1 O PROJETO ORGANIZACIONAL E A ESTRUTURA EM 
NÍVEL EMPRESARIAL E CORPORATIVO
O projeto organizacional é o processo de elaboração e ajuste da estrutura de uma 
organização para o alcance dos objetivos.
Estratégia e estrutura têm relações recíprocas: uma estrutura resulta da seleção de 
estratégias da empresa. Em geral, a relação entre estratégia e estrutura significa que 
uma mudança na estratégia da empresa torna necessária a mudança na estrutura.
A estrutura pode influenciar a estratégia quando não está adequada para a imple-
mentação das novas opções da empresa, bem como de estratégias futuras.
Podem ser usados três tipos principais de estruturas organizacionais para a imple-
mentação de novas estratégias: a simples, a funcional e a multidivisional.
ESTRUTURA SIMPLES
São aquelas nas quais o proprietário, que também é o administrador, toma as decisões 
principais e supervisiona todas as atividades. Nesse modelo prevalecem as relações in-
formais, há pouca especialização de tarefas e o sistema de informação é pouco esticado.
Esse tipo de estrutura combina com a estratégia de foco ou enfoque em que as em-
presas oferecem uma única linha de produtos para um único mercado.
A intenção estratégica dá aos funcionários o único objetivo que é digno de 
comprometimento: superar o melhor ou permanecer como o melhor do mundo. 
(PRAHALAD; HAMEL, 2005, p. 152).
 Recursos ou insumos são os ativos tangíveis e intangíveis de uma em-
presa, tais como: pessoas, matéria-prima, tecnologia, informação, etc.
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O crescimento organizacional faz com as empresas mudem a sua estrutura: uma or-
ganização de estrutura simples pode crescer e se tornar mais complexa, exigindo uma 
estrutura funcional.
ESTRUTURA FUNCIONAL
É composta de departamentos de acordo com a função para a produção de produtos 
e serviços. Uma função é um grupo de pessoas que trabalham juntas e possuem seme-
lhantes habilidades e conhecimentos. Algumas empresas têm as áreas funcionais de 
marketing, finanças, produção, etc.
Figura 2: estrutura funcional.
Fonte: elaborado pela autora (2019).
A estrutura funcional é útil para estratégias tanto no nível de negócios quanto cor-
porativas.
ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
À medida em que uma empresa cresce e diversifica seus produtos e serviços, uma 
nova estrutura é necessária. A estrutura mutidivisional é composta de unidades de ne-
gócios separadas, sendo que, dentro delas, existem as funções para se trabalhar me-
lhor. Essas funções podem ser por produtos, por mercado e geográfica.
Presidente
Marketing ProduçãoFinanças
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1 . F U N D A M E N T O S E P L A N E J A M E N T O U N I D A D E 0 1
Figura 3: estrutura multidivisional.
Fonte: elaborado pela autora (2019).
A estrutura multidivisional é normalmente utilizada para a estratégia corporativa de 
diversificação, quando uma empresa faz a opção de deixar de atuar na concentração de 
um único tipo de produto ou de região geográfica, por exemplo.
1.5.2 AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A palavra estratégia existe há muito tempo, de forma que muitas definições surgi-
ram, de vários autores e com várias visões. As premissas do planejamento estratégico, 
os tipos de estratégias, o escopo estratégico, o alinhamento estratégico, a abordagem 
sistêmica e, por fim, a gestão estratégica fazem parte dos conteúdos desta unidade.
A estratégia necessariamente muda com o tempo para se adequar às condições am-
bientais. Porém, para permanecerem competitivas, as organizações devem ser capa-
zes de oferecer, de forma sustentável, mais valor a seus clientes do que os concorren-
Presidente
Gerência de
iluminação
Gerência
Comercial
Marketing
Finanças
Gerência
Financeira
Produção
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tes. Na realidade, a principal fonte de desempenho superior é a capacidade de oferecer 
valor para o cliente. A figura abaixo resume os principais fundamentos da estratégia 
empresarial: para sobreviver em um ambiente competitivo, as organizações devem su-
perar seus concorrentes, oferecendo, de forma sustentável, mas valor s seus clientes.
Os tipos de estratégias fazem parte das ideias iniciais do planejamento estratégico. 
Vejamos alguns tipos existentes.
1.5.3 OS TIPOS PRINCIPAIS DE ESTRATÉGIAS 
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), não há um consenso sobre a 
definição de estratégia. No livro Safári de estratégias, os autores ampliam os conceitos 
de estratégia e apresentam cinco entendimentos sobre o assunto, que denominaram 
de os “5 Ps” para estratégia. Eles abordam que a estratégia pode ser: um plano, um 
padrão, uma posição, uma perspectiva ou um truque (ploy, em inglês).
Adaptado de Sobral (2013)
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Figura 4: os 5 “Ps” da estratégia.
Fonte:adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
ESTRATÉGIA COMO PLANO
É entendida como uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro. É intencio-
nal, planejada e pretendida.
Quando as intenções das estratégias pretendidas são realizadas, elas recebem o 
nome de estratégias deliberadas (decididas), e as que não são realizadas são denomi-
nadas estratégias irrealizadas ou não realizadas.
As estratégias pretendidas nem sempre são deliberadas por diversos motivos, tais 
como mudança de cenário no mercado, dificuldades na implantação, alteração dos ob-
jetivos, etc. As estratégias deliberadas podem se tornar estratégias realizadas.
ESTRATÉGIA COMO PADRÃO
É aquela que trouxe consistência de comportamento ao longo do tempo. É a estra-
tégia realizada (passado). Existem situações em que uma estratégia realizada não foi 
pretendida, e neste caso, constitui-se em uma estratégia emergente. São estratégias 
que surgiram, não foram planejadas, mas ao longo do tempo foram tomadas decisões, 
uma por vez, testando o mercado, e convergiram para um padrão.
PATTERN
(padrão)
PLAN
(plano)
Os 5 Ps da
estratégia
POSITION
(posição)
PLOY
(pretexto)
PERSPECTIVE
(perspectiva)
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Figura 5: estratégias deliberadas e emergentes.
Fonte Mintzberg
As empresas não têm puramente estratégias planejadas e deliberadas ou completa-
mente emergentes. Normalmente o que ocorre é uma mistura de ambas, principalmen-
te em um mundo de incertezas e complexidade.
ESTRATÉGIA COMO POSIÇÃO
A estratégia como posição significa a definição de certos produtos em determinados 
mercados. Refere-se à criação de posicionamento de destaque ou ser o único em rela-
ção ao mercado, ambiente, concorrente. É a posição que a empresa ocupa em relação 
a uma referência.
ESTRATÉGIA COMO PERSPECTIVA
Pode ser entendida como a maneira das organizações fazerem as coisas. Está rela-
cionada aos aspectos internos, é olhar para dentro da organização. Tem relação com a 
cultura, a ideologia e o comportamento em um contexto coletivo.
ESTRATÉGIA COMO PRETEXTO
Significa a utilização da estratégia como uma manobra intencional para distrair a 
concorrência. Uma organização pode induzir os concorrentes a terem concepção errô-
nea sobre seus movimentos.
Fonte: 123rf
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1 . F U N D A M E N T O S E P L A N E J A M E N T O U N I D A D E 0 1
O Quadro 1 traz resumidamente os Ps da estratégia:
Quadro 2: definições de estratégia segundo os Ps da estratégia.
(P) ESTRATÉGIA DEFINIÇÃO CARACTERÍSTICAS
Plano
Curso ou ação, 
diretriz.
Preparadas previamente às ações. Desenvol-
vidas consciente e deliberadamente.
Pretexto Manobra específica.
Relacionada à estratégia como plano, com o 
intuito de “manobrar” a concorrência.
Padrão
Consistência de 
comportamento.
Padrão relacionado à ação, com intenção. Pode 
haver um plano implícito atrás do padrão.
Posição
Posição em relação 
a uma preferência.
Ponto de referência: ambiente, concorrente, 
mercado.
Olhar para fora (posicionamento). Relaciona-
do à organização.
Perspectiva
Conceito da organi-
zação, visualizado 
internamente.
Perspectiva compartilhada.
Olhar para dentro (perspectiva). Relacionan-
do à organização.
Fonte: Mintzberg e Quinn (2001).
Algumas críticas têm surgido a respeito dos sistemas formais de planejamento, pois 
alega-se que vivemos em um mundo onde as mudanças ocorrem rapidamente, com 
predominância de incertezas e complexidade; um evento pode impactar significati-
vamente os resultados, tornando-o imprevisível. Nesse contexto, qualquer estratégia 
pode ser alterada ou até descartada em virtude das constantes e rápidas mudanças 
não previstas. Aquela organização que responde mais rapidamente às mudanças sai na 
frente de seus concorrentes.
Atualmente, tem sido utilizada pelas organizações a chamada estratégia guarda-
chuva, ou seja, as linhas gerais são deliberadas e os detalhes emergem naturalmente. 
Neste caso, as estratégias emergentes são bem-vindas, pois podem auxiliar a prever e 
reagir aos fatos inesperados.
Existem muitas maneiras de ver estratégia. Mas como podemos definir estratégia em 
um mundo imprevisível?
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1.6 O ESCOPO ESTRATÉGICO
O escopo estratégico são as etapas que devem ser cumpridas para a definição da estra-
tégia. Para auxiliar a construção do escopo estratégico, podem ser feitas algumas pergun-
tas que norteiam esse processo. Com base na vasta literatura sobre o assunto, foram cons-
truídas algumas questões que servem de base para o entendimento do escopo estratégico.
AMBIENTE EXTERNO
O que é permitido que a minha organização faça?
Quais as oportunidades e as ameaças do ambiente externo que a minha organização tem?
AMBIENTE INTERNO
Quais são os meus pontos fortes em relação aos meus concorrentes?
Quais são as minhas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes)?
Como são as minhas competências em relação aos meus concorrentes?
Quais são os meus pontos fracos comparados aos dos meus concorrentes?
VISÃO
O que a minha organização quer ser?
Aonde a minha organização quer chegar?
MISSÃO
Qual a razão de ser da minha organização?
O que a minha organização faz?
Para que a minha organização serve? (para os stakeholders)
VALORES
Quais os valores (princípios) que a minha empresa preza?
Quais os princípios que devem nortear o comportamento das pessoas na minha organização?
A criação da internet, da HTML (Hypertext Markup Language) e dos navegadores não 
foi prevista. O primeiro navegador, denominado de Mosaic, foi criado por um programador, 
que mais tarde desenvolveu o Netscape Navigator. O novo navegador, junto com um sof-
tware, trazia a possibilidade de utilizar mais a web, o que popularizou a internet. Na década 
de 1990, a Netscape detinha 90% do mercado de navegadores da internet. Naquela época, 
a Microsoft tinha criado estratégias para internet com outro foco, mas acabou tendo que 
mudar e desenvolveu o Internet Explorer, que passou a ser distribuído gratuitamente. Em 
seguida, a Microsoft começou a distribuir o navegador junto com o Windows 95 e 98, o 
que fez com que ela ganhasse mercado, uma vez que o Netscape era pago. Houve uma 
ascensão da Microsoft, que soube lidar rapidamente com a nova tecnologia surgida, e um 
declínio da Netscape, que não respondeu com agilidade a esta nova realidade e mais tarde 
foi vendida para a AOL Time Warner.
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OBJETIVOS
Quais são os objetivos que a minha organização quer atingir?
ESTRATÉGIAS
O que a minha organização vai fazer para o alcance dos objetivos?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Como a minha organização vai fazer para analisar a situação atual, o ambiente exter-
no e interno?
Quais recursos tangíveis e intangíveis serão necessários?
Quais são as minhas competências essenciais?
O que será necessário para a minha organização formular, implantar e controlar as 
estratégias?
GESTÃO ESTRATÉGICA
Quais as ações que a minha organização deve fazer para efetivar o que foi planejado?
1.7 AS PERSPECTIVAS PARA ALINHAR O PROCESSO 
DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Para ganhar vantagens competitivas e que sejam sustentáveis, as organizações ne-
cessitam de ferramentas e sistemas de gestão capazes de dar suporte para as estraté-
gias deliberadas e também para as emergentes (MINTZBERG; QUINN, 2001). A manu-
tenção das estratégias competitivas das organizações depende da sua capacidade de 
administrar todos os seus recursos, tangíveis e intangíveis. Sendo assim, a organizaçãonecessita utilizar os seus recursos da melhor forma possível e necessita que o processo 
de gestão desses recursos esteja alinhado permanentemente com suas estratégias.
O alinhamento estratégico significa que todas as áreas e departamentos, assim como 
todos os recursos, devem estar alinhados com a estratégia da organização. É o emprego 
dos esforços, de forma sincronizada em todos os níveis da organização (corporativo, uni-
dades de negócios, áreas funcionais e processos), voltados para a estratégia.
As estratégias organizacionais existem em três níveis: a estratégia corporativa (ou 
da totalidade do grupo empresarial), a estratégia das unidades de negócio (ou competi-
tivas) e a estratégia de nível funcional. alguns autores também agregam a esse grupo as 
estratégias operacionais. de qualquer forma, todas necessitam estar alinhadas entre si.
Uma empresa que tem uma estrutura funcional e que produz um único tipo de produto 
faz a opção de utilizar a estratégia de unidade de negócio de diferenciação para ter um 
produto singular. Todas as áreas da empresa, e em todos os recursos que utiliza, têm que 
estar voltadas para a estratégia escolhida, preocupando-se na diferenciação do produto.
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1.8 A GESTÃO ESTRATÉGICA E A ABORDAGEM SISTÊMICA
Relembrando sobre a abordagem sistêmica da administração, em meados do século 
XX, o biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy fez uma grande contribuição, chamada de 
Teoria Geral dos Sistemas. Vejamos algumas ideias dessa teoria:
•	 Um sistema pode ser considerado um todo organizado composto de partes que são 
interdependentes;
•	 O todo é maior do que simplesmente a soma das partes, ou seja, o esforço conjunto 
do todo traz um resultado maior do que se cada parte trabalhar isoladamente;
•	 Sistemas e subsistemas se relacionam e estão integrados em uma relação hierárquica;
•	 Os sistemas influenciam o meio e são influenciados por ele. Essa é uma visão cha-
mada de sistema aberto, ou seja, que mantém relações de trocas com o meio.
Considerando esses conceitos da Teoria Geral dos Sistemas, e fazendo uma analo-
gia com as organizações, percebemos que é perfeitamente compreensível ver a orga-
nização como um sistema aberto, que mantém relações de troca com o meio onde está 
inserida, que há uma interdependência das partes e a importância da sinergia. Para a 
gestão estratégica, esses conceitos são essenciais, pois as visões sistêmica e holística 
conduzem ao pensamento de múltiplas relações de causalidades, trazendo a necessi-
dade de reflexões e análises ambientais.
Após a globalização, algumas organizações que atuam no mercado mundial neces-
sitaram usar os conceitos holísticos para visualizar e analisar o ambiente de uma forma 
mais ampla, pois qualquer alteração nas variáveis do ambiente geral nos negócios in-
ternacionais pode afetá-las.
A Teoria Geral dos Sistemas é importante para a gestão estratégica porque os seus 
conceitos devem ser considerados para o processo de escolha de estratégias.
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CONCLUSÃO
Vimos que estratégia é um processo administrativo que implica co-
nhecimento, técnica, competências gerenciais, liderança, reflexão e 
ação. Para que uma estratégia seja bem-sucedida, todos esses fatores 
deverão auxiliar os estrategistas a estudar o mercado e sua própria or-
ganização, de forma a construir para ela uma posição segura e susten-
tável de vantagem competitiva.
O acompanhamento dos indicadores de desempenho desenvolvidos 
com a finalidade específica de monitorar os resultados obtidos em cada 
passo dado deve pautar as reformulações e ajustes que, invariavelmen-
te, deverão acontecer no decorrer do processo de implantação da es-
tratégia.
Assim, compreender a importância e as etapas do processo de ela-
boração estratégica é o passo inicial para os profissionais interessados 
em traçar e implementar estratégias nas organizações em que atuam 
ou nos empreendimentos que almejam criar.
Uma organização precisa ter uma intenção estratégica, estabelecen-
do, dessa forma, como quer competir no futuro e quais as competên-
cias necessárias para ter vantagem competitiva amanhã. Ela necessita 
fazer a sua arquitetura estratégica, que é um projeto para criar oportu-
nidades e negócios no futuro.
Vimos nesta unidade sobre a origem e os conceitos de estratégia, 
noções de vantagem competitiva e criação de valor.
Conhecer os fundamentos da administração estratégica é essencial 
para a prática da administração e seus benefícios. Os temas abordados 
na unidade servem como embasamento para os próximos estudos.
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