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Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor 
EDUARDO NASCIMENTO DE ARRUDA
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
Olá. Meu nome é Guilherme Gonçalves de Souza. Sou graduado 
em Administração e Especialista em Gerenciamento de Projetos, 
com certificação PMP©. Tenho experiência de 9 anos em projetos de 
Consultoria Organizacional, Desenvolvimento de Produtos de Hardware 
e Software, Sistemas de Informação, Planejamento Estratégico e 
Mapeamento de Processos. Meus conhecimentos e habilidades incluem 
a gestão ágil de projetos, SCRUM©, liderança, gestão e capacitação 
de equipes multidisciplinares. Sou apaixonado pelo que faço e adoro 
transmitir os conceitos e práticas adquiridos em minha trajetória 
profissional e acadêmica àqueles que estão construindo suas conquistas 
de carreira. Por isso fui convidado pela Editora Telesapiens a integrar 
seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar 
você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
Autora 
GUILHERME GONÇALVES DE SOUZA
INTRODUÇÃO: 
para o início do 
desenvolvimen-
to de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar 
um novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram 
que ser prioriza-
das para você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado 
ou detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e 
links para aprofun-
damento do seu 
conhecimento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma ativi-
dade de autoapren-
dizagem for aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
Iconográficos
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo pro-
jeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de 
aprendizagem toda vez que:
SUMÁRIO
Apresentando a Gestão da Qualidade 12
O que é Qualidade? 12
Do artesanato às indústrias 14
Qualidade e os processos artesanais 14
O advento das indústrias e a “função qualidade” 16
A abordagem comportamental 
e a gestão da qualidade 17
O legado de Shewhart 18
Da gestão da qualidade total até os dias atuais 20
A Gestão da Qualidade Total 21
O Diferencial Japonês 23
A Globalização da Gestão da Qualidade Total 25
Princípios básicos da qualidade total 27
Gestão da Qualidade no Brasil 28
A Gestão da Qualidade no século XXI 29
Metodologias de prevenção e solução de problemas 31
Método MASP 31
Etapa 1: Identificação do problema 31
Etapa 2: Observação 32
Etapa 3: Análise 32
Etapa 4: Plano de ação 32
Etapa 5: Ação 33
Etapa 6: Verificação de resultados 33
Etapa 7: Padronização 33
Etapa 8: Conclusão 34
Método FMEA 34
Aplicando o método FMEA 34
Benefícios da aplicação do FMEA 36
Gestão da Qualidade 7
Método FTA 36
Aplicando a FTA 37
Benefícios da FTA 39
Metodologias para Melhoria de Processos 40
Ciclo PDCA 40
Etapas do PDCA 41
Benefícios do PDCA 42
Mantendo resultados com o ciclo PDCA 42
Método 6 Sigma 43
Implantando o 6 Sigma 44
Formação de equipes e certificações profissionais 45
Benefícios do 6 Sigma 45
Gestão da Qualidade 9
UNIDADE
01
Gestão da Qualidade10
A qualidade nem sempre teve a difusão atualmente percebida, 
nem as definições facilmente identificadas em nossa época. No início 
os bens eram produzidos de forma artesanal, sendo personalizados de 
acordo com a vontade do cliente comprador, Com a demanda cada 
vez maior por produtos materiais e serviços, o advento da Revolução 
Industrial e as duas grandes Guerras Mundiais, a qualidade passou a 
ser preocupação dos processos e resultados das linhas de produção 
de bens em massa. Depois, a necessidade de recuperação econômica 
do período pós-guerra, o choque cultural entre ocidente e oriente e a 
competitividade global promoveram ainda mais a otimização de recursos, 
redução de custos e desperdícios nos ambientes organizacionais. O 
advento da Gestão da Qualidade Total e a exigência de governos e 
clientes pela inserção da “função qualidade” nos processos produtivos 
convergiram na concepção de diferentes métodos para melhoria 
de processos, prevenção e solução de problemas de produção. No 
decorrer da presente unidade letiva você conhecerá todo esse histórico 
para compreender os conceitos da Gestão da Qualidade e algumas das 
metodologias que a compõem. Vamos juntos nessa!
INTRODUÇÃO
Gestão da Qualidade 11
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo é auxiliar 
você no atingimento dos seguintes objetivos de aprendizagem até o 
término desta etapa de estudos:
1. Identificar os principais conceitos do termo qualidade;
2. Conhecer a história e compreender como a qualidade é tratada 
pelas organizações atualmente;
3. Dominar os conceitos sobre os métodos MASP, FMEA e FTA;
4. Dominar os principais conceitos sobre os métodos PDCA e 6 
Sigma.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
OBJETIVOS
Gestão da Qualidade12
Apresentando a Gestão da Qualidade
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de identificar 
os principais conceitos definidos para o termo qualidade. 
Além disso, será apresentado(a) à evolução histórica da 
Gestão da Qualidade, desde os primórdios da produção 
artesanal até a estruturação da “função qualidade” no início 
do século XX. Então, como está a motivação para adentrar 
nesta viagem? Avante!
O que é Qualidade?
Para começo de conversa, vamos conhecer alguns conceitos 
sobre Qualidade, já que seu contexto é bastante amplo e o termo pode 
ser utilizado em ocasiões bastante distintas.
O termo qualidade é originário do latim qualitate. Considerado um 
conceito subjetivo, está relacionado ao entendimento e às necessidades 
e expectativas de cada indivíduo, sendo ainda influenciado por diferentes 
variáveis como: cultura, modelos mentais, tipo de produto ofertado ou 
serviço prestado.
De acordo com o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa 
(2018), Qualidade é um substantivo feminino que pode significar:
1. Maneira de ser boa ou má de uma coisa;
2. Superioridade, excelência;
3. Aptidão, disposição feliz;
4. Talento, bons predicados;
5. Título, categoria;
6. Aquilo que caracteriza uma coisa (Característica, Propriedade);
7. Caráter, índole;
8. Casta, espécie;
9. Condição social, civil, jurídica;
10. Atributo, modalidade, virtude, valor;
11. [Fonética] Conjunto dos atributos fonéticos (altura, intensidade, 
modo de articulação, timbre) que caracterizam determinado som 
vocálico (ex.: a qualidade das vogais pode variar).
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Gestão da Qualidade 13
Figura 1
Fone: Freepik
Do ponto de vista organizacional, a definição de um conceito 
de qualidade deve ser clara e objetiva, levando em consideração as 
necessidades dos clientes para definir os requisitos de qualidade dos 
produtos e/ou serviços oferecidos.
Tais requisitos são determinados de acordo com algumas 
variantes como: cor, durabilidade, altura, peso, comprimento, largura, 
textura, função, eficácia, simpatia de quem atende, agilidade na entrega 
e no atendimento, entre outros. 
Por fim, cada requisito é em seguida quantificado, a fim de 
que a qualidade possa ser compreendida por todos os interessados 
e envolvidos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) em uma 
linguagem comum.
REFLITA:
Uma vez definidos esses requisitos de qualidade, eles 
devem estar refletidos nos produtos/serviços e podem 
ser explorados comodivulgação de atributos positivos dos 
mesmos. Então entram em cena três conceitos fundamentais:
 � Garantia de qualidade, que visa assegurar que os 
parâmetros e os requisitos de qualidade operacionais 
vigentes sejam replicados em todos os processos futuros 
de desenvolvimento de produtos ou serviços;
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Gestão da Qualidade14
Verificados esses conceitos e na busca por uma definição mais 
genérica de acordo com o contexto organizacional, podemos afirmar 
que: Qualidade é o conjunto de atributos referentes ao atendimento 
das demandas dos clientes e ao padrão de produtos e serviços 
disponibilizados por determinada organização.
Partindo da premissa que todo o funcionamento de uma “empresa 
de qualidade” se dá em torno da oferta do conceito de qualidade que 
foi definido de acordo com os requisitos estabelecidos, diversos autores 
passaram a estudar e definir a qualidade de acordo com suas visões.
Do artesanato às indústrias
Assim como o conceito de qualidade é bastante amplo, o conceito 
de Gestão da Qualidade é abrangente, evoluiu e se modificou ao longo 
do tempo. Nesta seção veremos a evolução da Gestão da Qualidade 
desde suas origens até a primeira metade do século XX.
Qualidade e os processos artesanais
 � Controle de qualidade, realizado principalmente por 
meio de ações de inspeção para aferir se as características 
de um produto ou serviço seguem em conformidade aos 
requisitos especificados;
 � Gestão da Qualidade, ação de coordenação das 
atividades dos processos produtivos e serviços para que 
sejam realizados com qualidade. Busca a excelência 
na execução de todas as tarefas e procedimentos, 
considerando que as dimensões da qualidade possam 
ser compreendidas e mensuradas, a saber: desempenho, 
confiabilidade, percepção, durabilidade, características, 
conformidade e atendimento.
SAIBA MAIS:
Até boa parte do século XIX as atividades de produção de 
bens eram realizadas pelos artesãos. Esses profissionais 
passavam por um treinamento que ocorreria durante 
anos, quando aprendiam seu ofício praticando as técnicas 
da profissão sob a supervisão de um mestre artesão que 
geralmente era o proprietário da oficina.
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Gestão da Qualidade 15
O mestre artesão inspecionava as atividades de seus aprendizes e 
determinava quando estes estavam suficientemente aptos a exercer seu 
ofício de forma autônoma. Uma vez “formados”, os artesãos passavam a 
integrar as corporações de ofício, onde atuavam na regulamentação da 
profissão, para evitar a concorrência desleal e seu exercício ilegal.
Como os artesãos dominavam completamente sua produção – 
desde a negociação pelo serviço a ser realizado até sua entrega – eles 
mesmos eram os responsáveis pelo padrão de qualidade, em geral 
muito alto e que resultava no completo atendimento aos desejos dos 
clientes. No entanto sua produtividade era limitada e a competição 
controlada pelas corporações de ofício.
Cada trabalho realizado por um artesão era único e realizado 
quase que de forma exclusiva. Esta característica mantinha os preços das 
peças e serviços elevados e seria a realidade até boa parte do século XVII, 
quando o comércio europeu cresceu e as manufaturas surgiram. A partir 
de então os artesãos passaram a trabalhar por um salário pago pelos 
comerciantes e a produção ficou organizada pela divisão do trabalho.
A redução dos preços por unidade produzida e/ou entregue 
se tornou possível com o advento da produção em massa, assim os 
mercados se ampliaram e mais pessoas tiveram acesso a produtos 
anteriormente exclusivos. Todas essas mudanças nos modos produtivos 
acabaram modificando também o modo como a qualidade passou a ser 
tratada e percebida. 
Figura 2
Fonte: Freepik
Gestão da Qualidade16
O advento das indústrias e a “função qualidade”
A profusão dos produtos provenientes das manufaturas era 
maior que anteriormente, quando os artesãos detinham o controle de 
todo seu trabalho e dos meios produtivos. Do mesmo modo, quando 
as manufaturas passaram a ter o trabalho mecanizado, a produção deu 
novo salto e se possibilitou que os bens fossem produzidos em série.
De acordo com Marques (2009), isso ocorreu a partir das invenções 
da imprensa de tipos, no século XV, e do tear hidráulico, no século XVIII:
Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da máquina a vapor 
por James Watt que o homem passou a dispor de um recurso 
prático para substituir o trabalho humano ou a tração animal 
por outro tipo de energia. Uma das atividades rapidamente 
mecanizada foi a produção de têxteis.
Com a construção dos locais de trabalho em função das 
necessidades demandadas pelos equipamentos e o novo ritmo de 
produção determinado pela velocidade das máquinas, surgiram as 
fábricas. Então a produção passou a ser padronizada e o trabalhador se 
tornou um mero operador de equipamentos. 
Estabelecido o trabalho rotineiro ocorreu também uma divisão 
entre as classes de trabalhadores: os que pensam, sendo gerentes e 
administradores, e os que executam, sendo os operários.
IMPORTANTE:
Nessa época a gestão da qualidade apareceu de forma 
embrionária com a implantação da inspeção final de 
produto e a supervisão do trabalho. As primeiras iniciativas 
para se criar sistemas de medidas e normas industriais 
foram motivadas pela elevada quantidade de falhas, de 
desperdício e de acidentes do trabalho, que ocorriam por 
conta das limitações das máquinas, do despreparo dos 
trabalhadores e das incipientes técnicas administrativas.
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Gestão da Qualidade 17
As necessidades de controle da produção impactaram os estudos 
que culminaram na moderna administração de empresas. As teorias 
Científica e Clássica apresentadas pelos trabalhos de Frederick Taylor e 
Henri Fayol no início do século XX influenciam até hoje o modo como as 
organizações operam e como abordam a qualidade.
A divisão funcional nas organizações levou à criação dos 
Departamentos de Controle da Qualidade e ao aperfeiçoamento das 
técnicas de inspeção. Enquanto nos Estados Unidos da América, na 
década de 1930, a inspeção por amostragem de produtos começava 
a ser adotada e os planos de inspeção eram desenvolvidos, as filiais 
de multinacionais instaladas no Brasil passaram a adotar essa nova 
estrutura da “função qualidade”.
A abordagem comportamental e a gestão da qualidade
Na mesma época, estudos sobre os aspectos humanos e compor-
tamentais ganharam maior importância no âmbito da administração de 
empresas. 
Em um período de cinco anos a partir de 1927, o famoso 
“experimento de Hawthorne”, desenvolvido por Elton Mayo e sua equipe 
de colaboradores na fábrica da Western Electric analisou os diferentes 
fatores que influenciavam na produtividade de determinados grupos 
de trabalhadores. Seus estudos identificaram algo que hoje parece 
óbvio, isto é, que para a produtividade os fatores psicológicos são mais 
relevantes que os fatores fisiológicos dos colaboradores.
Marques (2009), afirma que o atendimento aos fatores fisiológicos 
está diretamente relacionado à remuneração do trabalhador. Esses 
fatores incluem:
 � Alimentação;
 � Descanso;
 � Moradia;
 � Atividade física e lúdica;
 � Satisfação sexual;
 � Conforto;
 � Segurança Física.
Gestão da Qualidade18
Já o atendimento aos fatores psicológicos está relacionado a um 
ambiente de trabalho amistoso, com relações de confiança, desenvolvi-
mento social e de equipe com objetivos em comum. As necessidades 
psicológicas incluem:
 � Segurança social e pessoal;
 � Afeição;
 � Participação;
 � Autoestima.
Esses estudos avaliaram ainda um terceiro nível de necessidade 
relacionada com a autorrealização dos trabalhadores. Eles convergiram 
na análise dos papéis da liderança, no estudo da formação e das 
atividades das equipes, dos papéis da compensação e da frustração 
no desempenho profissional e em diversos outros aspectosque iriam 
consolidar a moderna visão da gestão da qualidade.
Figura 3
Fonte: Freepik
O legado de Shewhart
Os experimentos de Hawthorne tiveram também a participação 
do estatístico Walter Shewhart, que dedicou seus estudos para 
desenvolver técnicas pelas quais o operário seria completamente capaz 
de compreender, observar e controlar sua própria produção.
Shewhart apresentou os conceitos do Controle Estatístico de 
Processos (CEP) e do ciclo de melhoria contínua. 
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Gestão da Qualidade 19
Em sua abordagem, ele observou o processo em andamento 
assim que um operário executava sua atividade e constatou que, 
se acompanhasse alguma característica dos bens sucessivamente 
produzidos, certas variações seriam observadas. Caso elas fossem 
estatisticamente aleatórias, o processo poderia ser considerado 
controlado, entretanto, se apresentassem um viés sistemático poderiam 
estar sofrendo influência de uma “causa especial” que o provocava e 
que poderia ser corrigida ou eliminada.
Uma outra importante contribuição de Shewhart foi a concepção 
do conceito de melhoria contínua, no qual ele defendia um enfoque 
sistematizado para a solução de qualquer problema na organização. 
Seu modelo é baseado na execução cíclica e sistemática de 
quatro etapas para se analisar um problema. Elas ficaram conhecidas 
como PDCA e são: 
 � P = Plan (planejar), momento em que se planeja a abordagem 
a ser dada, são definidas as variáveis a serem acompanhadas e são 
treinados os profissionais envolvidos no problema; 
 � D = Do (executar), etapa na qual o processo em estudo é 
acompanhado e ocorrem as coletas das medidas; 
 � C = Check (examinar, conferir), consiste na verificação dos 
dados coletados e na análise dos problemas identificados, bem como 
de suas causas;
 � A = Act (agir ou ajustar), etapa caracterizada pela ação sobre 
as causas do problema, onde eles são corrigidos ou eliminados a fim de 
que se reinicie o ciclo com uma nova etapa de planejamento.
DEFINIÇÃO:
O CEP foi concebido a partir da combinação de 
determinados fatores – incluindo recursos humanos, 
ferramentas, equipamentos e matérias-primas – que gera 
um produto ou serviço com características específicas. 
Dessa forma, caso se queira alterar um atributo desse 
bem ou serviço basta mudar um ou mais fatores de sua 
combinação, resultando em um novo processo.
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Gestão da Qualidade20
Da gestão da qualidade total até os dias atuais
RESUMINDO:
Está gostando do aprendizado? Para garantirmos que o 
tema de estudo deste capítulo está sendo compreendido, 
precisamos relembrar o que foi visto até agora. Você foi 
apresentado(a)aos diferentes conceitos sobre a qualidade. 
Acompanhou até aqui o histórico da gestão da qualidade 
desde suas origens até o advento do Controle Estatístico de 
Processos e o ciclo da melhoria contínua, importantíssimos 
no desenvolvimento e evolução dessa disciplina. Meu 
desejo é que esses conhecimentos sejam internalizados e 
o tornem ainda mais interessante nos aspectos profissional 
e pessoal.
INTRODUÇÃO:
Ao longo deste capítulo você tomará conhecimento do 
surgimento do conceito de Gestão da Qualidade Total 
e suas diferentes abordagens, passando pelo “boom” 
dos anos 1980 até chegar ao século XXI e nossos dias. O 
objetivo é que você conheça a história para compreender 
como a qualidade é tratada pelas organizações e profissões 
atualmente. Desejo que haja empolgação para ampliar 
seus conhecimentos! Vamos nessa?
A gestão da qualidade passou a ser abordada, estudada, 
aprimorada e implantada desde a década de 1930 nos Estados Unidos e 
a partir da década de 1940 no Japão e em vários outros países.
Então, na década de 1950, a preocupação com a gestão da 
qualidade fomentou o surgimento de uma nova filosofia gerencial 
baseada no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos 
e técnicas adequadas à realidade organizacional da época. Além de 
ser um aspecto do produto ou serviço sob a responsabilidade de uma 
pessoa ou departamento específico, a qualidade passou a ser abordada 
por toda a organização, abrangendo todos os aspectos de sua operação.
Gestão da Qualidade 21
Figura 4
Fonte: Freepik
A Gestão da Qualidade Total
A filosofia gerencial marcou o deslocamento da análise da 
qualidade dos bens ou serviços para a concepção de um sistema da 
qualidade que permeia toda a organização e ficou conhecida como 
Gestão da Qualidade Total.
Este novo conceito passou a ser desenvolvido por diferentes 
consultores empresariais norte-americanos, sendo os mais notáveis 
Winston Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum.
IMPORTANTE:
Discípulo de Walter Shewhart, Deming era físico e 
estatístico. E além de contribuir com o desenvolvimento de 
procedimentos estatísticos adotados pelo censo americano 
a partir de 1940, prestou consultoria às empresas norte-
americanas na implantação de sistemas de controle da 
qualidade durante a Segunda Guerra Mundial.
Gestão da Qualidade22
Com o término da guerra, Deming aceitou um convite para ir 
ao Japão prestar apoio à recuperação industrial daquele país, onde 
difundiu os conceitos de melhoria contínua e do controle estatístico de 
processos. Além disso, promoveu a aplicação do controle da qualidade 
em todas as áreas da organização, na qual deveria haver o envolvimento 
da alta administração para a melhoria da qualidade na empresa.
Por sua vez, Juran, engenheiro, empresário e consultor se 
tornou conhecido por apresentar, em 1950, a aplicação do hoje famoso 
“Princípio de Pareto” aos problemas gerenciais. De acordo com Marques 
(2009), Juran sugeriu a implantação de sistemas da qualidade seguindo 
três distintas etapas: planejamento, controle e melhoria. 
DEFINIÇÃO:
Juran definiu a qualidade como a “adequação ao uso” do 
bem ou serviço e defendeu o estabelecimento da qualidade 
organizacional desde o projeto até a contabilização dos 
custos da qualidade.
Já o engenheiro e doutor em ciências, Armand Feingenbaum 
cunhou o conceito de qualidade total ao publicar, em 1961, seu livro 
Total Quality Control. Em sua abordagem sistêmica deixou claro que 
não se alcança a qualidade apenas eliminando falhas ou inspecionando 
produtos e serviços.
Feigenbaum definiu a Gestão da Qualidade Total como um sistema 
eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manutenção da 
qualidade e os esforços de melhoria da qualidade entre os diferentes 
setores da empresa, tendo como objetivo a criação de produtos e 
serviços que satisfaçam plenamente os clientes a custos competitivos.
Marques (2009) apresenta um conceito amplo para a Gestão da 
Qualidade Total. Segundo esse autor:
A gestão da qualidade total pode ser definida como um 
conjunto integrado e sistêmico de procedimentos que 
visam coordenar as ações das pessoas de uma organização, 
com o objetivo de se melhorar continuamente a qualidade 
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Gestão da Qualidade 23
de produtos e de serviços, a qualidade dos processos e a 
qualidade de vida na organização, dentro de um enfoque 
preventivo. Deve-se usar procedimentos de planejamento 
e de desdobramento de diretrizes para as várias áreas da 
empresa, um sistema de informações e de documentação 
sobre processos, procedimentos de feedback para aproveitar 
a análise dos dados na melhoria da qualidade, procedimentos 
de acompanhamento e de treinamento de recursos humanos 
para a qualidade, métodos e técnicas de prevenção e de 
controle da qualidade, auditorias preventivas ou avaliativas e 
procedimentos para o acompanhamento das expectativas e 
da satisfação do cliente e de feedback dessas informações a 
todas as operações da empresa.
O Diferencial Japonês
Com a necessidade de reconstruir o país e reestabelecer sua 
indústria após a Segunda Guerra Mundial, os japoneses fomentaram o 
desenvolvimento de programas de melhoria de qualidade. 
VOCÊ SABIA:
Inicialmenteforam concebidas técnicas para o trabalho 
em equipe visando aproveitar melhor a competência 
de profissionais em apoiar a melhoria dos processos. 
Assim surgiram os Círculos de Controle da Qualidade – 
CCQ, estruturados pela reunião voluntária de times com 
o objetivo de estudar, analisar e resolver determinados 
problemas de qualidade de seu interesse. Um dos principais 
estimuladores dos CCQ foi o célebre Kaoru Ishikawa.
As novas técnicas e sistemas de produção possibilitaram o rápido 
alcance de um elevado grau de qualidade, caracterizado por níveis de 
falhas e de perdas próximas do ideal de produção de “zero defeitos”, 
medidas em partes por milhão (ppm).
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Gestão da Qualidade24
Posteriormente, considerando o elevado custo de ocupação 
do escasso solo do Japão, foram desenvolvidas novas formas de 
organização da produção. As limitações espaciais promoveram o advento 
de técnicas de melhoria da limpeza e organização do local de trabalho, 
como o 5S (os “cinco sensos”). Para otimizar a ocupação de espaço os 
estoques intermediários e finais foram eliminados com a implantação 
do sistema just-in-time, no qual o produto é manufaturado no momento 
em que é feito o pedido. Nesse sistema o controle da produção é feito 
pelos cartões kanban. 
Figura 5
Fonte: Freepik
A popularização do just-in-time demandou a criação de técnicas 
de flexibilização na produção. Nesse sistema a empresa não sabe 
exatamente qual produto, entre os vários que tem em catálogo, será 
solicitada a entregar num determinado momento. Assim cada equipe 
tem que estar apta para trabalhar com diversos produtos e alterar a 
configuração do processo produtivo rapidamente.
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Gestão da Qualidade 25
Podemos afirmar que o segredo do sucesso da qualidade no 
Japão está na preparação cultural da organização. O completo domínio 
das técnicas de gestão e sua inclusão ao processo produtivo inclui o 
treinamento dos profissionais nas técnicas de trabalho em equipe, de 
organização e limpeza do local de trabalho, bem como na abordagem 
sistematizada aos problemas.
Já nos anos 1980 a indústria japonesa passou a oferecer a 
possibilidade de personalização de produtos aos clientes, diferenciando-
se do tradicional método de produção em série vigente. É possível 
afirmar que, por conta de sua organização do trabalho, os japoneses se 
aproximaram do ideal da produção artesanal, isto é, aliaram a entrega 
de um produto sob medida, tecnicamente perfeito e que poderia ser 
configurado de acordo com o gosto do consumidor!
O diferencial produtivo e qualitativo da indústria japonesa os 
tornou competitivos e líderes em vários segmentos empresariais do 
oriente e do ocidente, mesmo com a acirrada competição no mercado 
global. 
A Globalização da Gestão da Qualidade 
Total 
A partir da década de 1980 a gestão da qualidade se tornou 
ponto central no desenvolvimento industrial e diferencial competitivo 
na disputa por consumidores ao redor do planeta. Então três diferentes 
enfoques evoluíram e se consolidaram: o norte-americano, o europeu e 
o japonês.
O tratamento da qualidade nos Estados Unidos da América 
pegou carona no desenvolvimento das indústrias bélica e nuclear, 
sendo fortemente impactado pelas exigências de segurança de tais 
aplicações. A abordagem norte-americana priorizou garantir que o 
sistema de qualidade fosse confiável e consistente, assegurando que 
o resultado final correspondesse às especificações estabelecidas. Essa 
abordagem ficou conhecida como Garantia da Qualidade.
Gestão da Qualidade26
Figura 6
Fonte: Freepik
A proposta europeia destacou a relação de qualidade entre 
clientes e fornecedores. Vislumbrando as oportunidades de comércio 
entre indústrias e clientes presentes nos diferentes países componentes 
do nascente mercado comum europeu, se estabeleceu a certificação 
única, na qual a empresa seria auditada dentro de critérios definidos 
nas normas ISO-9000. Sendo a certificação aceita em todos os países 
da comunidade, ela representava uma exigência para acesso a esses 
mercados.
REVISANDO:
Por sua vez, como já vimos, a abordagem japonesa 
enfatizava a formação do homem, a organização do local 
de trabalho, o trabalho em equipe e o estabelecimento 
de um ambiente de fidelidade mútua entre a empresa e o 
profissional caracterizado pela estabilidade empregatícia e 
pela resistência à sindicalização. Tudo isso visando alcançar 
um elevado grau de competitividade de sua indústria no 
mercado global.
Gestão da Qualidade 27
A implementação da Qualidade Total japonesa se tornou bastante 
famosa por meio da fabricante de automóveis Toyota. O método de 
produção flexível, diferenciado pela delegação de diversas atribuições 
aos colaboradores da organização ficou conhecido como toyotismo. 
Nele cada um é diretamente responsável pela consecução dos objetivos 
organizacionais e, assim, a comunicação em todos os níveis é peça-
chave da dinâmica da empresa.
Em 1985 a Toyota ganhou o Prêmio Deming de gestão de 
qualidade e no ano de 1987, Masao Nemoto – que assumira a presidência 
do conglomerado Toyota em 1982 – publico, em inglês, a obra Total 
Quality Control for Management – Strategies and Techniques from Toyota 
and Toyoda Gosei.
Princípios básicos da qualidade total
De acordo com Oliveira (2014), Nemoto combinara o sistema de 
produção da Toyota com o sistema kanban e o just-in-time. Os conceitos 
da Gestão da Qualidade Total e sua filosofia gerencial podem ser 
definidos em alguns princípios básicos:
 � Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às 
necessidades dos clientes;
 � Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro 
contínuo obtido com o domínio da qualidade;
 � Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais 
elevada prioridade (Princípio de Pareto);
 � Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
 � Administrar a empresa ao longo do processo e não por seus 
resultados;
 � Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento 
das causas fundamentais;
 � Tratar o cliente como Rei. Não se permitir servi-lo se não com 
produtos de qualidade;
 � A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
 � Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir 
que um problema se repita.
http://www.amazon.com/Total-Quality-Control-Management-Strategies/dp/0139256377
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http://www.venki.com.br/ferramenta-bpm/dashboard/
Gestão da Qualidade28
Gestão da Qualidade no Brasil
O modelo de Gestão da Qualidade Total começou a ser implantado 
no Brasil a partir de 1990, mas não houve uma abordagem (estadunidense, 
europeia ou japonesa) predominante. A preocupação com a qualidade 
incentivou as organizações a buscarem novas competências, incluindo: 
aprender novos procedimentos, agir diferenciadamente, interagir com 
os públicos interno e externo e também com o mercado.
Enquanto a certificação ISO-9000 se tornou bastante difundida 
e adotada por organizações dos setores de informática, de serviços e 
eletroeletrônico, as empresas do setor automobilístico se caracterizaram 
pela adoção do modelo norte-americano de Garantia da Qualidade. 
Diversas empresas do setor siderúrgico ficaram conhecidas por adotar 
projetos com a orientação japonesa de Gestão da Qualidade Total. 
A ampliação da utilização das normas ISO-9000 e a criação 
do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade pelo Governo 
Federal tiveram como objetivo auxiliar na competitividade dos produtos 
brasileiros. Então vários estados do país criaram e implantaram 
programas próprios de qualidade.
Figura 7
Fonte: Freepik
Gestão da Qualidade 29
A Gestão da Qualidade no século XXI
A popularização dos sistemas de gestão, a ampliação do 
comércio entre nações e blocoseconômicos, o acesso cada vez maior 
a informação e a concorrência tornaram a qualidade uma commodity, 
ou seja, hoje é requisito básico em produtos e serviços, e não mais um 
diferencial competitivo.
A compreensão cada vez mais consolidada dos conceitos de 
sistema da qualidade e de gestão total da qualidade nos diversos países 
fez com que o tema ganhasse diferentes dimensões. Ao final do século 
passado se observou a incorporação de conceitos de preservação 
ambiental e responsabilidade ética e de cidadania à prática da qualidade.
IMPORTANTE:
A criação das normas ISO-14000 para certificação ambiental 
de fornecedores refletiu uma nova perspectiva: não era 
mais suficiente tratar a qualidade de produtos e serviços 
apenas para satisfazer clientes e obter lucro, mas também 
fomentar o tratamento de dejetos e resíduos, promovendo 
condições salariais e de vida adequadas ao trabalhador e 
apoiando a comunidade.
Outro ponto de destaque é a elaboração de leis pertinentes à 
proteção do consumidor, que determinam atributos mínimos na adoção 
de sistemas de gestão da qualidade, que devem manter registros sobre 
eventuais falhas e defeitos que possam chegar aos clientes.
As leis de proteção ao consumidor também estimulam a adoção 
da gestão da qualidade e determinam aspectos importantes do sistema 
da qualidade, pela necessidade de se manter registros das operações 
da empresa em virtude das implicações legais de eventuais falhas 
que venham a chegar ao consumidor. Atualmente o fornecedor é 
responsável por garantir o pleno uso do produto sem defeitos, estando 
sujeito à inversão do ônus da prova no caso de dano ou falha, cabendo-
lhe comprovar a qualidade do seu produto ou serviço.
Dada esta relevância na entrega bem sucedida de itens e 
atendimentos, a qualidade se tornou item fundamental na formação 
Gestão da Qualidade30
de profissionais envolvidos no projeto, na produção e na oferta de 
bens e serviços. Além de ser observada nas grades educacionais das 
engenharias e cursos de gestão, hoje a qualidade faz parte de melhores 
práticas de gerenciamento de projetos, processos, análise de negócios 
e desenvolvimento de softwares, por exemplo.
Figura 8
Fonte: Freepik
RESUMINDO:
Seguimos? Mais uma etapa de ampliação de conhecimentos 
foi vencida. Vamos fazer agora mais uma revisão sobre o que 
vimos para avaliar sua compreensão? Continuamos tratando 
da evolução histórica da gestão da qualidade. Passamos pela 
conceituação da Gestão da Qualidade Total e suas diferentes 
abordagens nos Estados Unidos da América e na Europa, 
bem como sua utilização como diferencial competitivo da 
indústria do Japão na recuperação pós Segunda Guerra 
Mundial. Analisamos também a chegada dos sistemas de 
gestão da qualidade no Brasil e as perspectivas da disciplina 
no século XXI. Espero que o que foi apresentado aqui seja 
útil em sua trajetória, pois é compreendendo o passado que 
podemos construir o futuro!
Gestão da Qualidade 31
Metodologias de prevenção e solução de 
problemas
Neste capítulo serão apresentadas algumas das mais importantes 
metodologias aplicadas na prevenção e solução de problemas de 
qualidade em processos, produtos e serviços. Você deverá dominar os 
conceitos sobre os métodos MASP, FMEA e FTA, se tornando assim um 
profissional ainda mais completo. Seguimos juntos!
O sistema de Gestão da Qualidade Total é composto de diversas 
ferramentas de qualidade, metodologias para melhorias de processos 
e para prevenção e solução de problemas. No presente capítulo 
conheceremos as metodologias MASP, FMEA e FTA. 
Método MASP
Concebido no Japão pela Union of Japanese Scientists and Engineers 
– JUSE, o termo MASP é um acrônimo para “Método de Análise e Solução de 
Problemas” e representa uma metodologia estruturada e sistematizada para 
a resolução de problemas complexos em processos, produtos e serviços.
“Desembarcou” no Brasil da década de 1980, quando a qualidade nas 
organizações era cada vez mais demandada pelo mercado. Sua aplicação 
permite a identificação e o tratamento de problemas dos processos 
desde sua raiz, priorizando-os e evitando a repetição destes por meio da 
padronização de procedimentos, visando garantir resultados de excelência.
De acordo com Santos (2018), para ser bem sucedido, o MASP precisa 
estar baseado em planejamento e disciplina. O método é composto por 
oito etapas que devem ser realizadas com empenho e comprometimento.
Etapa 1: Identificação do problema
A primeira etapa é simples, mas deve ser realizada de modo 
criterioso, pois consiste em identificar o problema de acordo com o 
histórico de acontecimentos, contemplando seus riscos, ganhos e perdas.
Nesta etapa um problema a ser resolvido é escolhido, sendo 
formada a equipe de resolução com delegação das responsabilidades 
para cada indivíduo a fim de se chegar à definição das metas de melhoria.
Gestão da Qualidade32
Etapa 2: Observação
A segunda etapa representa o levantamento das características 
do problema a partir da observação do local somada a uma coleta de 
dados consistente.
O problema deve ser observado de forma ampla, considerando 
diversos pontos de vista: como pela maneira como os resultados 
mudam, como variam conforme o local, conforme o indivíduo ou equipe, 
e/ou com qual periodicidade.
Etapa 3: Análise
Na análise as hipóteses para entender o problema são reunidas. 
As causas raiz dos problemas devem ser analisadas de maneira clara e 
de modo científico, isto é, com a aplicação de ferramentas, reunião de 
informações e fatos e análise de dados coletados para uma conclusão 
objetiva.
Figura 9
Fonte: Freepik
Essa terceira etapa é uma das mais importantes do processo. A 
análise parte de um grande número de possíveis causas influentes para 
aí sim ser identificada a causa fundamental sobre a qual serão aplicados 
testes de consistência sobre as hipóteses previamente levantadas.
Etapa 4: Plano de ação
Com a descoberta e comprovação de uma ou mais causas 
fundamentais para o problema, é chegado o momento de se estabelecer 
um plano de ação a fim de eliminá-las.
https://www.fm2s.com.br/portfolio/planilha-de-analise-de-defeitos/
Gestão da Qualidade 33
Nesta quarta etapa, deve-se atentar se as ações estão surtindo 
efeito sobre as causas fundamentais, quais metas deverão ser atingidas 
e quais serão os índices de controle. Resumindo, aqui é definida e 
documentada a estratégia a ser seguida.
Etapa 5: Ação
Chega então a vez de ser executado o que foi planejado! Com a 
colocação em prática do plano de ação, o mesmo deve ser compartilhado 
com as pessoas envolvidas.
Os executores do plano devem ser então capacitados e terem 
suas ações monitoradas a fim de se verificar se sua execução foi feita 
corretamente e de acordo com o planejado.
Etapa 6: Verificação de resultados
A sexta etapa ocorre após a aplicação do plano de ação e trata de 
verificações quantitativas e qualitativas a respeito da eficácia das ações 
realizadas e seu impacto nos resultados de eliminação das causas 
fundamentais do problema.
É crucial que sejam comparados os cenários de antes e depois 
da aplicação do plano, sendo listados os efeitos positivos e negativos. 
Caso os efeitos apresentados sejam negativos, é preciso confirmar se as 
ações foram implementadas conforme o planejado.
Etapa 7: Padronização
Uma vez que ações tomadas se apresentem eficazes e tenham 
gerado resultados efetivos, elas podem se tornar novos métodos de 
trabalho. A partir daí é realizada uma padronização com a finalidade 
de se registrar as medidas efetivas e também mitigar que as falhas se 
perpetuem.
A nova sistemática de ação deve ser para todos os setores e 
equipes envolvidas e, além disso, sua utilização precisa estar alicerçada 
por sistemas de medição.
Gestão da Qualidade34
Etapa 8: Conclusão
Na derradeira etapa do método MASP o objetivo é rever 
todo o processo de solução de problemas para que se planejem os 
trabalhos futuros. Assim, as liçõesaprendidas são aplicadas em novas 
oportunidades de melhoria.
O método MASP continua atual e sendo praticado, seu principal 
objetivo é reduzir o aparecimento de não conformidades no fluxo de 
trabalho, nos equipamentos e nos bens e/ou serviços fornecidos. 
Método FMEA
O acrônimo FMEA vem da língua inglesa e significa Failure Mode 
and Effect Analysis. Na tradução para o português a sigla representa o 
método de “Análise de Modos de Falha e seus Efeitos”. Sua aplicação 
iniciou no final da década de 1940 em operações militares com a 
finalidade de analisar possíveis falhas e suas consequências, além de 
identificar as ações de melhoria a serem priorizadas.
O FMEA é utilizado pelos profissionais de Lean Six Sigma a fim de 
evitar possíveis falhas na produção de produtos e durante processos. A 
aplicação da ferramenta permite identificar possíveis problemas e seu 
impacto em toda a entrega já nos primeiros passos do projeto do produto.
IMPORTANTE:
Atualmente o FMEA é usado em diversas indústrias, se 
popularizando como uma ferramenta útil para garantir 
segurança e eficiência. Doyle (2019) apresenta seus 
dois tipos possíveis: FMEA de produtos, que é aplicado 
sobre as falhas de um produto, do que foge do padrão 
e das especificações definidas em um projeto; FMEA de 
processos, aplicado sobre as falhas de um processo desde 
seu planejamento, mas que geralmente são observadas 
após a identificação das não conformidades em produtos.
Aplicando o método FMEA
Vimos que o FMEA é utilizado para melhorar processos e/ou 
produtos com base em falhas já detectadas ou para que potenciais 
falhas sejam evitadas.
https://caetreinamentos.com.br/blog/seis-sigma/como-funciona-seis-sigma/
Gestão da Qualidade 35
Nas diferentes abordagens sobre o método, não foi encontrada 
uma unanimidade com relação aos passos para aplicação do mesmo. 
Geralmente são oito as etapas da concepção do FMEA, a saber:
 � Definir o processo que será analisado;
 � Definir a equipe, priorizando os aspectos multidisciplinares;
 � Definir a não conformidade (modo da falha);
 � Identificar seus efeitos;
 � Identificar sua causa principal e outras causas;
 � Priorizar as falhas através do nível de risco;
 � Agir através de ações preventivas (detecção);
 � Definir o prazo e o responsável pela ação preventiva.
Figura 10
Fonte: Freepik
O ponto crucial do método é a identificação dos modos de falha e 
a análise dos riscos de cada um deles. Essa análise hierarquiza os riscos 
na escala de 1 a 10 para: 
 � Ocorrência de causa (O): probabilidade da causa existir e 
provocar uma falha. Aqui os extremos da escala são representados pelo 
número 1 para “nunca” e pelo número 10 para “sempre”;
 � Gravidade do efeito (G): probabilidade em que o cliente 
identifica e é prejudicado pela falha. Os extremos da escala seguem o 
mesmo direcionamento visto na ocorrência de causa;
 � Detecção da falha: probabilidade da falha ser detectada antes 
do produto chegar ao cliente. Dessa vez os extremos da escala retratam 
o contrário, onde número 1 representa “nunca” e o número 10 significa 
“sempre”.
https://blogdaqualidade.com.br/o-que-e-nao-conformidade/
Gestão da Qualidade36
 � Para que seja encontrado o número de prioridade de risco, ou 
do inglês Risk Priority Number – RPN, os três números encontrados para 
os modos de falha precisam ser multiplicados, isto é: G x O x D = RPN.
Benefícios da aplicação do FMEA
Sendo aplicado na maioria das vezes como uma medida 
preventiva, a grande vantagem do FMEA é a possibilidade de diminuir 
a frequência de falhas ou até mesmo eliminá-las. Dessa forma, os 
produtos e processos se tornam mais assertivos, visando sempre altos 
níveis de qualidade.
Outra grande vantagem é a economia gerada para a organização. 
Por exemplo, em uma indústria a redução de falhas em um processo de 
fabricação se relaciona diretamente com a redução da matéria-prima 
empregada. A utilização de menor quantidade de material repercute em 
redução de desperdícios, além de reduzir custos da empresa. 
Mas o principal benefício é a satisfação do cliente final, que passa 
a dispor de um produto que dificilmente apresentará problemas de 
fabricação. Como resultados têm-se: qualidade no produto, satisfação 
do cliente e confiança na marca.
Quanto maior o número, mais crítica é a falha analisada e mais 
rapidamente uma medida ou ação deve ser tomada para evitá-la. Este 
cálculo ajuda a priorizar possíveis defeitos com base em sua gravidade, 
frequência e probabilidade de detecção. O maior número resultado do 
cálculo exigirá a atividade de melhoria mais urgente.
Método FTA
A metodologia de Análise da Árvore de Falhas ou FTA, do inglês 
Fault Tree Analysis, foi desenvolvida na década de 1960 por W. A. Watson, 
da empresa Bell Laboratories, sendo posteriormente aperfeiçoada pela 
Boeing. Trata-se de um processo lógico e dedutivo e, assim como o 
FMEA, tem como objetivo melhorar a confiabilidade de processos e de 
produtos por meio da análise sistemática de potenciais falhas e suas 
consequências. 
Gestão da Qualidade 37
Figura 11: Estrutura da Árvore de Falhas. 
Falha do sistema evento de topo.
A árvore de falhas consta de uma sequência de eventos. 
Eventos que tem uma causa mais básica são colocados em 
retângulos contendo a descrição dos mesmos.
Os eventos que compõem a sequência estão ligados por meio de 
portas lógicas.
A sequência finaliza causas básicas indicadas em círculos.
E eliminação das causas básicas tem como consequência a 
eliminação do evento de topo.
Fonte: Helman e Andery apud Pessoa (2010).]]
A FTA consiste em uma análise dedutiva detalhada que 
usualmente requer considerável volume de informações sobre o 
sistema. Sua representação gráfica apresenta o desenvolvimento de 
uma falha particular ou evento indesejado do sistema (efeito), chamada 
de evento de topo, relacionada às falhas básicas (causas), denominadas 
de eventos primários. Por isso, a FTA é considerada uma ferramenta com 
orientação top-down (de cima pra baixo).
Pessoa (2010) afirma que a FTA é aplicável para projetos ou 
plantas em operação e indica claramente os pontos fracos do Sistema. 
Para esse autor é interessante que o método FMEA seja realizado antes 
da Árvore de Falhas.
Aplicando a FTA
A sequência de aplicação do método de Análise da Árvore de 
Falhas é:
 � Definir a equipe responsável pela execução;
 � Selecionar o evento topo para análise;
Gestão da Qualidade38
 � Realizar a coleta de dados;
 � Definir quais são as interfaces ou fronteiras do sistema;
 � Fazer a análise detalhada do sistema;
 � Montar preliminarmente a árvore de falhas;
 � Revisar a árvore de falhas;
 � Calcular a probabilidade do evento de topo;
 � Fazer a análise de recomendações;
 � Refletir sobre o processo.
[[Figura 12: Símbolos de eventos da Árvore de Falhas. Fonte: Pessoa (2010).]]
Símbolo Significado
Eventos que são saídeas de portas 
Eventos associados a falhas básicas.
Eventos não realizados (comitidos).
Parâmetro associado a um evento que 
deve ser monitorado.
Parâmetro condicional usado em janelas 
de inibição.
Indica a conexão com outro símbolo ou 
evento.
Gestão da Qualidade 39
Benefícios da FTA
Para Pessoa (2010), a FTA deve ser utilizada com as seguintes 
finalidades:
 � Estabelecer um método padronizado de análise de falhas ou 
problemas, verificando como ocorre em um equipamento ou processo;
 � Analisar a confiabilidade de um produto ou processo;
 � Compreender os modos de falha de um sistema de maneira 
dedutiva;
 � Priorizar as ações corretivas que serão tomadas;
 � Analisar e projetar sistemas de segurança ou alternativos;
 � Compilar informações para manutenção de sistemas alternativos 
de procedimentos de manutenção, para treinamento na operação de 
equipamentos e para planejamento de testes e inspeção;
 � Indicar de forma clara e precisa os componentes ou condições 
mais críticas de operação;
 � Simplificar e otimizar equipamentos.Figura 13: Símbolos de portas lógicas utilizadas na Árvore de Falhas
SÍMBOLO NOME RELAÇÃO CAUSAL
E
Evento ou saída só ocorre se todos 
os de entrada ocorrerem.
OU
Evendo de saída ocorre e pelo 
menos um dos de entrada ocorrer.
INIBIÇÃO 
(CONDICIONAL)
Evento de entrada só conduz ao de 
saída se o condicional ocorrer.
E DE PRIORIDADE
Evento de saída ocorre se os de 
entrada ocorrer da esquerda para a 
direita.
OU EXCLUSIVA
Evento de saída ocorre se um, mas 
não ambos, dos de entrada ocorrer.
M EM N
Evento de saída ocorre se em os de 
entrada ocorrerem.
Fonte: Pessoa (2010)
Gestão da Qualidade40
Metodologias para Melhoria de Processos
RESUMINDO:
Então, como está sentindo sua preparação, vamos revisar 
e fixar ainda mais os conceitos estudados? Neste capítulo 
você tomou conhecimento sobre diferentes métodos de 
prevenção e solução de problemas em processos, bens e 
serviços que surgiram com a Gestão da Qualidade Total. 
No estudo do método MASP analisamos em detalhe cada 
uma das oito etapas que o compõem. Por sua vez, vimos 
que o método FMEA apresenta um cálculo para se chegar 
ao Número de Prioridade do Risco, o que nos possibilita 
atacar primeiros os problemas de maior impacto. Por fim, 
foi apresentada a Análise da Árvore de Falhas – FTA, uma 
metodologia caracterizada pela representação gráfica 
de um processo lógico-dedutivo que analisa as causas 
de falhas seguindo uma hierarquia sistematizada. Tenho 
certeza que esses conhecimentos tornam você um(a) 
profissional ainda mais completo(a), use e abuse do que 
vimos neste capítulo. Avante!
INTRODUÇÃO:
O objetivo do presente capítulo é que você conheça e 
domine os principais conceitos sobre duas metodologias 
aplicadas à melhoria de processos organizacionais, o 
PDCA e o 6 Sigma. Talvez você já tenha ouvido falar sobre 
estes métodos. Me acompanhe para matarmos juntos a 
curiosidade!
Ciclo PDCA
No capítulo 1 você foi apresentado ao conceito de melhoria 
contínua, desenvolvido por Shewhart na década de 1930 e popularizado 
por Deming, principalmente no Japão a partir da década de 1950. Este 
conceito ficou conhecido pela sigla das quatro etapas que o representam 
– PDCA – e pode ser considerado um método de gestão.
O PDCA é único e de fácil entendimento, mas representa uma das 
bases da literatura sobre a qualidade.
Gestão da Qualidade 41
Etapas do PDCA
O ciclo PDCA é utilizado para o controle e melhoria contínua de 
processos e produtos e, como já estudamos, o método se fundamenta 
na execução cíclica e sistemática de quatro etapas para se analisar um 
problema, sendo elas: 
 � P = Plan (planejar), etapa em que se planeja o enfoque a 
ser adotado para o processo. Nessa fase são definidas as variáveis a 
serem acompanhadas, com o desenvolvimento de treinamentos aos 
profissionais envolvidos na solução do problema; 
 � D = Do (executar), etapa na qual o processo em estudo é 
executado a fim de que seja acompanhado e as coletas das medidas 
possam ser realizadas; 
 � C = Check (examinar, conferir), etapa caracterizada pela 
conferência dos dados coletados e pela análise sobre os problemas 
identificados, bem como de suas causas;
 � A = Act (agir ou ajustar), etapa onde o problema é tratado com 
ação sobre as causas previamente identificadas. Aqui os problemas são 
corrigidos ou eliminados e o ciclo pode ser padronizado, encerrado ou 
reiniciado com uma nova etapa de planejamento.
Figura 14
Fonte: Freepik
Gestão da Qualidade42
Benefícios do PDCA
Para Falconi (2009), o PDCA permite:
 � A participação de todas as pessoas de uma organização em 
seu efetivo gerenciamento;
 � A uniformização da linguagem e a melhoria da comunicação;
 � O entendimento do papel de cada indivíduo no esforço 
empresarial;
 � O aprendizado contínuo;
 � A utilização das variadas áreas da ciência visando à obtenção 
de resultados;
 � A melhoria da absorção das melhores práticas empresariais.
EXPLICANDO MELHOR:
Baseado no método científico, o PDCA viabiliza o 
Gerenciamento Científico de uma organização e possibilita 
a criação, o aprendizado e difusão do conhecimento gerado. 
Falconi (2009) afirma que o PDCA transforma a organização 
em uma escola, uma vez que a busca por resultados ocorre 
em paralelo à busca por conhecimento. 
Mantendo resultados com o ciclo PDCA
O ciclo PDCA pode ser utilizado para que um resultado de 
melhoria de processo seja estabilizado nas operações diárias por meio 
da padronização e do treinamento no trabalho.
Para que isso seja alcançado o PDCA sofre uma alteração 
conceitual: o P da sigla é trocado pela letra S, isto é, o que era Plan 
(planejar) passa a ser Standardize (padronizar). Assim, um padrão 
desejado previamente alcançado passa a fazer parte da rotina da 
organização e, na próxima vez que o ciclo for realizado, esta conquista 
passa a ser requisito básico na etapa de planejamento.
Gestão da Qualidade 43
Figura 15
Fonte: Freepik
Método 6 Sigma
O método 6 Sigma – lê-se Six Sigma ou Seis Sigma – foi 
desenvolvido pela empresa Motorola a partir de 1986 e corresponde 
a um sistema composto por um conjunto de práticas para melhorar 
processos com a eliminação de defeitos.
Em outras palavras, o 6 Sigma busca reduzir a variabilidade de 
um processo de produção e no nível de produto, com orientação para 
o defeito zero. Essa abordagem resulta em melhor qualidade geral do 
produto e dos serviços.
VOCÊ SABIA?
A letra grega sigma (σ) corresponde ao desvio padrão, 
que é a raiz quadrada da variância no sentido matemático. 
Ou seja, o Six Sigma significa seis vezes o desvio padrão, 
podendo ser assimilado à dispersão de um processo.
Gestão da Qualidade44
Implantando o 6 Sigma
Podemos afirmar que o método 6 Sigma “bebe nas águas” do 
Controle Estatístico de Processos – CEP e do ciclo PDCA concebidos por 
Shewhart, além de outras ferramentas de qualidade.
Inspirados pelo ciclo PDCA, os projetos de 6 Sigma podem seguir 
duas metodologias, sendo a mais difundida conhecida como ferramenta 
DMAIC. Cada letra da sigla representa uma etapa de implantação, a saber:
 � D = Define (definir): definição do problema a partir da visão dos 
consumidores e dos objetivos do projeto;
 � M = Measure (medir): momento de começar a entender os 
processos e averiguar as relações de causa e efeito em seu desempenho. 
Para isso são usados diferentes ferramentas de controle como gráficos 
de tendência e análises de capabilidade;
 � A = Analyze (analisar): etapa de análise dos dados e 
mapeamento detalhado do processo a fim de se identificar as causas-
raiz de defeitos e apontar as oportunidades de melhoria; 
 � I = Improve (melhorar): etapa dedicada ao início dos 
experimentos, na qual o processo é melhorado e padronizado;
 � C = Control (controlar): fase dedicada ao controle do futuro 
estado de processo para garantir que quaisquer desvios do objetivo sejam 
corrigidos antes que se tornem defeitos. Sugere-se a implementação 
do controle estatístico de processos para que os mesmos possam ser 
monitorados constantemente.
Figura 16
Fonte: Freepik
Gestão da Qualidade 45
Formação de equipes e certificações profissionais
Os profissionais que têm interesse em se especializar na implantação 
do 6 Sigma, podem seguir uma estrutura hierarquizada de certificações 
baseada nas artes marciais japonesas. Louzada (2017) as apresenta:
 � White Belt: é o primeiro passo para entendimento dos métodos 
Lean e 6 Sigma, geralmente obtido por profissionais de nível operacional 
na organização;
 � Yellow Belt: semelhante aos White Belts, porém com maior 
autonomia e capcacidade de disseminação das práticas;
 � Green Belt: obtida pelos profissionais que dedicam parte do 
sem tempo na liderança e implementação de projetos de melhoria com 
menor complexidade;
 � Black Belt: lideram projetos de alta complexidade e dedicam 
tempo integral à melhoria, devendo dominar habilidades técnicas e 
gerenciais específicas;
 � Master Black Belt: o profissional detentor dessa certificaçãoé 
um mentor e treinador de Black Belts e Green Belts, tendo o papel de 
supervisão e facilitador na comunicação entre eles.
Outros dois papéis nessa hierarquia não necessitam de 
certificação, mas representam a atuação de gestores e fomentadores 
da implantação do método, são eles: 
 � Champions: são os gestores ou diretores que tem as 
responsabilidades de selecionar os membros de equipe, fazer a 
orientação estratégica, estabelecer o escopo geral dos projetos e 
remover os possíveis impedimentos em seus andamentos;
 � Sponsor: se trata do responsável por promover e definir as 
diretrizes para implementação do 6 Sigma, garantindo que o método se 
alinhe à estratégia organizacional.
Benefícios do 6 Sigma
Um fator que não pode passar despercebido na adoção do 6 
Sigma é a resistência inicial vinda de colaboradores da empresa, pois 
o método envolve mudança de cultura organizacional. Além disso, 
sua implantação demanda considerável maturidade organizacional na 
gestão da qualidade.
http://www.fm2s.com.br/white-belt/
http://www.fm2s.com.br/espaco-lean/
https://ead.fm2s.com.br/curso/yellow-belt/
http://www.fm2s.com.br/green-belt/
http://www.fm2s.com.br/black-belt/
http://www.fm2s.com.br/master-black-belt/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cultura
Gestão da Qualidade46
Por outro lado, o método é conhecido por aumentar a receita ao 
mesmo tempo em que recursos são liberados para serem aproveitados 
de outros modos desejados pela administração. Seus principais 
benefícios são:
 � Redução de custos organizacionais;
 � Aumento significativo da qualidade e produtividade em bens 
e serviços;
 � Aumento e retenção de clientes;
 � Eliminação de atividades que não agregam valor;
 � Mudança cultural benéfica.
RESUMINDO:
Como de praxe, vamos agora recapitular e fixar os 
conceitos vistos nesta etapa. No Capítulo 4 você foi 
apresentado ao Ciclo PDCA, onde conheceu suas origens, 
revisou suas etapas de implantação, compreendeu seus 
benefícios e compreendeu como pode ser aplicado 
para manter resultados alcançados. Depois foi a vez de 
conhecer o 6 Sigma, um conjunto de práticas utilizado 
para melhorar processos, reduzindo custos e eliminando 
defeitos baseando-se em análise de desvios-padrão. 
Foram apresentadas as etapas do método e os papéis e 
certificações disponíveis para quem o implanta. Por fim 
foi a vez de perceber suas vantagens. Estes métodos 
são amplamente utilizados na gestão da qualidade e é 
essencial que você os conheça para seguir e, sua formação 
profissional. Em frente!
Gestão da Qualidade 47
BIBLIOGRAFIA
DOYLE, D. O que é FMEA e como aplicar para melhorar processos e 
produtos. Disponível em: <http://bit.ly/2KjpGpv>. Acesso em: 08 set. 2019. 
FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG 
Tecnologia e Serviços Ltda, 2009.
LOUZADA, Paula. Six Sigma: o que é e como aplicar na sua 
empresa? Disponível em: <http://bit.ly/32K9uUu>. Acesso em: 11 set. 2019.
MARQUES, J. M. História da qualidade. Disponível em: <http://bit.
ly/2O9McSM>. Acesso em: 07 set. 2019. 
OLIVEIRA, W. Entenda o conceito da gestão da qualidade. 
Disponível em: <http://bit.ly/2q0sS2n>. Acesso em: 08 set. 2019. 
PESSOA, Gerisval A. Notas de aula da disciplina PDCA e Seis 
sigma: metodologia e ferramentas da qualidade. São Luís: Fama, 2010.
PRIBERAM, Dicionário da Língua Portuguesa. Qualidade. 
Disponível em: <http://bit.ly/32D85z2>. Acesso em: 07 set. 2019. 
SANTOS, V. F. M. O que é o método MASP? Disponível em: <http://
bit.ly/351WyLo>. Acesso em: 08 set. 2019.
	Apresentando a Gestão da Qualidade
	O que é Qualidade?
	Do artesanato às indústrias
	Qualidade e os processos artesanais
	O advento das indústrias e a “função qualidade”
	A abordagem comportamental e a gestão da qualidade
	O legado de Shewhart
	Da gestão da qualidade total até os dias atuais
	A Gestão da Qualidade Total
	O Diferencial Japonês
	A Globalização da Gestão da Qualidade Total 
	Princípios básicos da qualidade total
	Gestão da Qualidade no Brasil
	A Gestão da Qualidade no século XXI
	Metodologias de prevenção e solução de problemas
	Método MASP
	Etapa 1: Identificação do problema
	Etapa 2: Observação
	Etapa 3: Análise
	Etapa 4: Plano de ação
	Etapa 5: Ação
	Etapa 6: Verificação de resultados
	Etapa 7: Padronização
	Etapa 8: Conclusão
	Método FMEA
	Aplicando o método FMEA
	Benefícios da aplicação do FMEA
	Método FTA
	Aplicando a FTA
	Benefícios da FTA
	Metodologias para Melhoria de Processos
	Ciclo PDCA
	Etapas do PDCA
	Benefícios do PDCA
	Mantendo resultados com o ciclo PDCA
	Método 6 Sigma
	Implantando o 6 Sigma
	Formação de equipes e certificações profissionais
	Benefícios do 6 Sigma