DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO AOS USUÁRIOS DO SISTEMA DE SAÚDE DA PMPE

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CAPITÃO PM ROSELITO DELMIRO DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO 
AOS USUÁRIOS DO SISTEMA DE SAÚDE DA POLÍCIA 
MILITAR DE PERNAMBUCO 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada como requisito parcial à 
obtenção do título de Especialista do Curso de 
Pós-Graduação em Gestão Governamental para 
Oficiais da Polícia Militar (Curso de 
Aperfeiçoamento de Oficiais – CAO/2006), pela 
Universidade de Pernambuco-UPE, sob orientação 
do Prof. José Luiz Alves - MSc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RECIFE 
2007 
 
 
 
 
 
 
 
 
 2 
AGRADECIMENTOS 
 
A Deus, pela benção que me concedeu, livrando-me da morte, orquestrada pelo inimigo, 
demonstrando todo seu poder. 
 
Aos meus pais, Eugênia e Delmiro, por terem me educado transformando-me num cidadão 
de bem. E meu pai, entusiasta do Museu da Polícia Militar, que passou horas debruçado 
sobre as fichas de pesquisa do Museu da PMPE, buscando as que me interessavam, dando 
imensa colaboração a este trabalho. 
 
 A minha esposa Rosana, pela paciência em me ter ausente, mesmo estando próximo, quando 
labutava em minhas pesquisas. 
 
Aos meus filhos Bruno e Arthur, pela tolerância dos momentos ausentes que passei, buscando 
a ascensão, para oferecer-lhes o exemplo de vida. 
 
A minha irmã Rosana, ao 2º Ten Fábio, ao 2º Sgt Ricardo, 2º Sgt Ângelo, ao GET Fábio e a 
Servidora Mariza, pelas contribuições que deram neste parto que é uma monografia. 
 
 Ao meu chefe Cel PM Ewerton, que além da paciência por muitas vezes priorizar este 
trabalho em detrimento da função, e, por ter me dado muitas dicas durante o transcorrer do 
curso. 
 
 Ao meu orientador professor José Luiz Alves, que sugeriu o tema do trabalho colocando-me 
no rumo, e acreditando em meu potencial. 
 
A Polícia Militar de Pernambuco, que através da DEIP (Diretoria de Ensino, Instrução e 
Pesquisa) por ter viabilizado o Curso de Pós-Graduação junto a FCAP. 
 
 
 
 
 
 3 
SUMÁRIO 
 
AGRADECIMENTOS.................................................................................................................... 2 
SUMÁRIO....................................................................................................................................... 3 
RESUMO......................................................................................................................................... 4 
ABSTRACT..................................................................................................................................... 5 
EIXO TEMÁTICO ABORDADO................................................................................................. 6 
1.1 Título.......................................................................................................................................... 6 
1.2 Relevância.................................................................................................................................. 6 
2 INTRODUÇÃO............................................................................................................................ 7 
2.2 Apresentação do tema............................................................................................................... 7 
2.3 Objetivos................................................................................................................................... 8 
2.3.1 Objetivo Geral.......................................................................................................................... 8 
2.3.2 Objetivos Específicos............................................................................................................... 8 
3 A POLÍCIA MILITAR................................................................................................................ 9 
3.1 Origem........................................................................................................................................ 9 
4 O SISTEMA DE SAÚDE DA PMPE......................................................................................... 11 
4.1 Origens....................................................................................................................................... 11 
4.2 O hospital da Polícia Militar.................................................................................................... 14 
5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................................. 17 
5.1 Qualidade................................................................................................................................... 17 
5.2 Princípios de Deming para melhoria da qualidade................................................................ 19 
5.2.1 Adaptação dos 14 pontos para o serviço médico..................................................................... 19 
5.3 Serviços...................................................................................................................................... 23 
5.3.1 Características dos Serviços..................................................................................................... 24 
5.3.1.1. Intangibilidade..................................................................................................................... 24 
5.3.1.2 Inseparabilidade................................................................................................................... 24 
5.3.1.3 Heterogeneidade................................................................................................................... 24 
5.3.1.4 Simultaneidade...................................................................................................................... 25 
5.4 Qualidade em serviços.............................................................................................................. 25 
5.5 Momento da verdade................................................................................................................ 25 
4.6 Dimensões da qualidade em serviços....................................................................................... 26 
5.6.1 Confiabilidade.......................................................................................................................... 26 
5.6.2 Segurança................................................................................................................................. 26 
5.6.3 Aspectos Tangíveis.................................................................................................................. 26 
5.6.4 Empatia.................................................................................................................................... 27 
6 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO EM SAÚDE............................................................................. 27 
6.1 Avaliação.................................................................................................................................... 27 
6.1.1 Certificação ISO série 9000..................................................................................................... 28 
6.1.2 Acreditação hospitalar............................................................................................................. 28 
6.1.3 Processos de acreditação no Brasil.......................................................................................... 29 
6.5 Definição de Acreditação.......................................................................................................... 30 
6.6 Características do processo de acreditação............................................................................ 32 
6.6.1 Responsabilidade pelo processo............................................................................................... 32 
6.6.2 Caráter voluntário....................................................................................................................32 
6.6.3 Padrões..................................................................................................................................... 32 
6.6.4 Confidencialidade.................................................................................................................... 33 
6.6.5 Resultados................................................................................................................................ 33 
7 DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE........................................................................................... 33 
6.1 Avaliação dos resultados.......................................................................................................... 34 
6.2 Pesquisa da caixa de sugetões.................................................................................................. 40 
6.3 Consideração acerca das pesquisas......................................................................................... 42 
8 CONCLUSÕES............................................................................................................................ 43 
 
 4 
RESUMO 
 
 Neste trabalho procurou-se apresentar da forma mais clara possível uma visão geral 
sobre o atendimento aos usuários do Sistema de Saúde da Polícia Militar de Pernambuco, 
começando por uma visão geral da Polícia Militar, apresentando os motivos de sua criação 
em 11 de junho de 1825, a seguir traçou-se um histórico do Sistema de Saúde, o qual está 
intimamente ligado com criação da Polícia Militar, sendo sua semente presente na própria 
criação da PMPE, quando foi previsto um Cirurgião Ajudante em seus quadros. 
 
 Continuando foi traçado um referencial teórico para o trabalho, destacando-se neste 
referencial os 14 Princípios de Deming e suas adaptações para serviço médico, desenvolvidas 
por médicos americanos. Foi destacado também os sistemas de avaliação e certificação da 
qualidade em hospitais. Foram vistos os sistemas com certificação baseada nas normas Série 
ISO 9000, com destaque para os sistemas de avaliação baseados nas normas de Acreditação 
Hospitalar. 
 
 Finalmente foi avaliada a pesquisa de campo realizada através de entrevista com 
usuários que circulavam dentro das dependências do complexo hospitalar, onde estes 
responderam sobre o atendimento dos diversos profissionais e serviços. 
 
 Ficou constatado que de forma geral nosso usuário acha o serviço “bom”, onde mais 
de sessenta e dois por cento dos usuários (62,67%), fizeram esta indicação. O serviço 
considerado de pior qualidade foi o Disk-SAME, que teve um percentual de 75,41% de 
indicações de “ruim “. 
 
Palavras-chave: qualidade, acreditação, atendimento, saúde 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5 
ABSTRACT 
 
 
GENERAL OVERVIEW OF CARE TO USERS OF THE PUBLIC HEALTH SYSTEM 
FROM THE MILITARY POLICE OF PERNAMBUCO 
 
 The aim of the present study was to present a general overview in the clearest possible 
manner of care to users of the Public Health System from the Military Police of Pernambuco, 
beginning with a general overview of the Military Police, presenting the reasons for its 
establishment on June 11, 1825. Next, an outline of the history of the Public Health System is 
presented, which is closely linked to the establishment of the Military Police; its seeds were 
present in the very creation of the MPPE, when an Adjunct Surgeon was foreseen in its 
establishment. 
 
 A theoretical reference for the study is then presented, highlighting Deming's 14 
Principles and adaptations to the medical service developed by American physicians. The 
evaluation and certification systems regarding the quality of the hospitals are also featured. 
The systems were examined with certification based on the ISO 9000 series norms, 
highlighting the evaluation systems based on the Hospital Accreditation norms. 
 
 The field research was assessed through interviews with users who circulated the 
hospital complex, where they answered questions regarding the care offered by the diverse 
health professionals and services. It was observed that users generally considered the service 
to be “good”; over sixty-two percent of the users (62.67%) were of this opinion. The service 
considered the worst was Disk-SAME, which received a judgment "bad" from 75.41% of the 
respondents. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6 
1 EIXO TEMÁTICO ABORDADO 
 
Valorização profissional e otimização das condições de trabalho 
 
1. Título 
DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO 
AOS USUÁRIOS DO SISTEMA DE SAÚDE DA POLÍCIA 
MILITAR DE PERNAMBUCO 
 
1.2 Relevância 
 
 A valorização profissional é hoje um dos grandes motes em todas as empresas, 
funcionários não brigam mais só por aumento de salários, reivindicam de saída logo, 
melhores condições de trabalho e valorização profissional. Nas Policias Militares não é 
diferente, policiais em todos os estados do Brasil clamam por valorização profissional, esta 
profissão mal paga, mal compreendida e de alto risco tem agora a chance de ser reconhecida. 
 
 Tal diagnóstico está previsto no Plano estadual de Segurança Pública, dentro da ação 
Aperfeiçoamento Institucional, no Programa de Valorização Profissional, subprograma 
Valorização Profissional da Policia Militar de Pernambuco, projeto B “Modelo de Assistência 
Social da PMPE” cujo o objetivo e a “criação e implantação de um novo modelo de 
assistência social da PMPE, a partir da elaboração de um diagnóstico dessa área, a fim de 
fornecer uma melhor qualidade de vida para os policiais e seus familiares. 
 
 Para o estado de Pernambuco um trabalho com estas características, se mostra 
particularmente importante, tendo em vista que dará ao governo uma visão de como o policial 
militar vê um de seus principais suportes na área social, o hospital da PMPE, Esta visão 
permitirá o desenvolvimento de políticas de valorização profissional e a criação de políticas 
gerenciais adequadas para investir os recursos em áreas que apresentam uma qualidade 
sofrível. 
 
 
 
 
 7 
2.1 INTRODUÇÃO 
 
 
2.2 Apresentação do Tema 
 
 Durante os últimos anos a saúde no Brasil tem passado por grandes mudanças, temos 
assistido ao sucateamento do Sistema Público, mesmo os governos fazendo grandes 
investimentos nesta área, bem como o crescimento do Sistema Privado, que com seus preços 
cada vez mais proibitivos empurra mais e mais pessoas para a vala comum do Sistema Único 
de Saúde, o que com certeza é um grande contra censo, pois, cada vez menos pessoas 
conseguem arcar com as despesas de planos de saúde, e mesmo assim a rede privada 
continua crescendo. 
 
 No caso específico dos Militares do Estado de Pernambuco, como os militares da 
Forças Armadas e de outras polícias, que contam com um hospital próprio, este problema 
teoricamente estaria aliviado. Mas, o aumento do efetivo dos militares estaduais nos últimos 
anos vem inchando o sistema cada vez mais. Correndo na contramão os investimentos para 
ampliação do atendimento, bem como para melhoria da qualidade, não tem crescido na 
mesma proporção, aliado a isto com a extinção do Fundo de Saúde em 1997, o sistema de 
saúde da corporação passou a depender exclusivamente dos repasses orçamentários por parte 
do governo do Estado, ficando a saúde na corporação sujeita aos humores de pessoas que 
muitas vezes não entendem a importância de um serviço de saúde para profissionais cujo 
ofício é arriscar a própria vida para defender a do próximo. 
 
 O resultado disto tudo seria fatalmente a diminuição da qualidade dos serviços 
oferecidos, mas, o quanto esta qualidade diminuiu, é difícil saber, já que não temos nenhum 
levantamento feito anteriormente, o que temos são as opiniões de pessoas que são mais 
antigas na corporação, portanto sendo clientes mais antigos do nosso hospital, estes dizem que 
o atendimento a saúde na corporação já foi melhor, não que o hospital tenha deixado de 
atender algumserviço, ao contrário, o leque de especialidades oferecidas até aumentou, mas a 
estrutura física do complexo hospitalar atualmente tem deixado muito a desejar, some-se ai 
também a diminuição do quadro de profissionais, e logicamente a falta de investimentos em 
equipamentos, que, como sabemos no caso do tratamento a saúde a cada dia os equipamentos 
se modernizam, agregando novas tecnologias. 
 8 
 
 
 Todos os hospitais, quer sejam eles públicos ou privados e as empresas de saúde, 
buscam hoje oferecer aos seus clientes atendimento de excelente qualidade, para que, tanto 
pacientes quanto acompanhantes sintam-se o mais confortável possível e tenham seu 
sofrimento aliviado. Nos hospitais privados se justifica a prática pela concorrência, levando as 
unidades de saúde a auferirem lucros cada vez maiores; já nos hospitais públicos, a prática em 
oferecer serviços de qualidade vem sendo disseminada, no sentido de que esta qualidade pode 
contribuir com a cura do paciente e, ainda, para justificar os altos impostos que pagamos. 
 
 Dentro do Sistema de Saúde da Polícia Militar de Pernambuco nunca houve uma 
preocupação institucional com a qualidade do atendimento aos nossos usuários. Algumas 
ações isoladas melhoraram, sem dúvida, as condições de atendimento, dando um maior 
conforto ao usuário, porém, muitas reclamações ainda existem. E é baseado nesta constatação 
que nos propomos a uma investigação de como anda a qualidade do atendimento ao nosso 
usuário. Não por acaso, o tema propõe um diagnóstico da situação. Buscarei identificar os 
pontos críticos, em relação ao atendimento dos usuários, identificando em quais setores a 
qualidade está mais comprometida, através da opinião do usuário. 
 
 
2.3 Objetivos 
 
2.3.1 Objetivo geral 
 
 Diagnosticar qual a qualidade dos serviços que estão sendo oferecidos aos usuários do 
Sistema de Saúde da PMPE, através da avaliação feita pelos próprios usuários logo após o 
atendimento, a fim de oferecer aos policiais militares um grau de tranqüilidade quanto à saúde 
pessoal e de seus familiares. 
 
2.3.2 Objetivos Específicos 
 
● Avaliar o índice de satisfação dos usuários do Sistema de Saúde da PMPE; 
● Verificar quais setores estão atendendo adequadamente os usuários; 
● Servir de norte para melhoria da qualidade dos serviços oferecidos aos usuários. 
 9 
3 A POLÍCIA MILITAR 
 
3.1 Origem 
 
 Para melhor entendermos nosso trabalho precisamos conhecer um pouco da 
organização Polícia Militar de Pernambuco, situando-a no tempo e apresentado os pontos 
importantes dos diplomas legais que embasam sua existência. 
 
 A Polícia Militar de Pernambuco foi criada em 11 de junho de 1825, através de 
decreto do Imperador D. Pedro I, que instituía na Província de Pernambuco o então Corpo de 
Polícia, cópia do decreto, transcrito na íntegra, atualmente pode ser visto no Salão de Honra 
do Quartel do Comando Geral, no bairro do Derby. 
 
 Para Monteiro (1985, p. 18), Os principais motivos para o Imperador mandar 
organizar um corpo de Polícia na Província de Pernambuco, teria sido a necessidade do 
governo, possuir uma instituição forte e armada para enfrentar possíveis tentativas de 
revanche por parte dos derrotados republicanos da Confederação do Equador, e, ainda o 
Governo Imperial havia sentido na pele a ineficiência de suas forças sediadas na Província, 
compostas em grande número do Corpo de Cavalaria de 1º linha, um tipo de tropa que não 
possuía muita flexibilidade em certos tipos de combates. 
 
 Fazia-se necessário uma tropa mais flexível, mais variada, pois mais a frente, poderia 
haver necessidade de se agir com outras características menos convencionais. O Corpo de 
Polícia teria então o múltiplo destino: prestar, como tropa regular, um serviço de repressão em 
caso de anormalidade social e, como polícia, promover a prevenção contra crimes comuns, 
zelando assim pela ordem da cidade.(MONTEIRO, 1985, P.19) 
 
 Em 1931 a fim de diminuir a força dos corpos de polícia, o Governo Regencial, em 
nome do Imperador, transformou os Corpos de Polícia em Corpos de Guardas Municipais 
subordinados aos Juizes de Paz, que por sua vez eram subordinados ao Presidente da 
Província. 
 
 “O Corpo de Polícia, em 1836, vitorioso das lutas contra os rebeldes Cabanos, 
angariara prestígio, como força legal ao Governo. (MONTEIRO. 1985, p.28)” 
 10 
 
 O resultado foi uma reorganização do Corpo de Polícia da Província através de um 
decreto de 09 de junho de 1936, (MONTEIRO, 1985, p. 28) , 
 
 A Lei acima continha um total de 20 artigos, os quais regulavam ainda os vencimentos 
dos integrantes, a atuação do Corpo de Polícia, a parte disciplinar, prevendo inclusive a 
elaboração de um regulamento disciplinar pelo Governo da província, regulava também como 
seria a assistência Hospitalar aos policiais. 
 
 O Sistema Policial da Província começava crescer e ganhar espaço físico, 
interiorizando-se. Aos poucos ia fornecendo segurança as cidades da Zona da Mata, do 
Agreste e do Sertão, neutralizando os grupo de salteadores, de ladrões de gado e as fugas de 
escravos (MONTEIRO, 1985, p. 33). 
 
 A partir de 25 de abril de 1918, o então governador Manoel Borba firmou um 
convênio entre o Governo do Estado e o da União, através do qual a Força Pública passava a 
ser considerada auxiliar do Exército de 1º Linha. Este convênio obedecia a Lei Federal nº 
3.216 de 03 de janeiro de 1917. “Manoel Borba não se preocupou com a Força, no tocante ao 
contato com o público externo. Ele compreendia que a força de atuação policial estava 
diretamente relacionada com sua organização interna” (MONTEIRO, 1985, p.67). Esta 
afirmação se dá pelo fato do convênio regular o acesso aos quadros, situações de emprego em 
manobras e outras atuações diretamente ligadas a incorporação ao Exército Nacional. 
 
 A organização interna que deixou a Força Policial mais próxima dos moldes que 
temos hoje, ocorreu em junho de 1927, com o ato nº 583, o Comandante da Força Coronel 
Wolmer Augusto da Silveira traçou uma organização geral, “O ato tentava organizar a 
corporação, sem intenções hipertrofiadas. Era Realista. Dava à Força Pública uma nova 
organização, sendo criado vários serviços e secções, algumas jamais ativadas, mas era na 
instrução e saúde o maior destaque da norma.” (MONTEIRO, 1985, p. 81) 
 
 Em 1969, as Polícias Militares e os Corpos de Bombeiros Militares foram 
reorganizados através do Decreto nº 667, dando ao Ministério do Exército, o controle e a 
coordenação destes órgãos. 
 
 11 
 Atualmente a Polícia Militar de Pernambuco tem sua organização básica regida pela 
Lei nº 11.328, de 11 de janeiro de 1996. 
 
 
4 O SISTEMA DE SAÚDE DA PMPE 
 
4.1 Origens 
 
 De a cordo a comissão de levantamento histórico do Centro Médico Hospitalar da 
Policia Miltar de Pernambuco, nomeada em 11 de julho de 1983, a qual era presidida pelo 
então Major PM Jorge Luis de Moura, e composta pelo Capitão João Orlando Alves e o 1º 
Tenente Nelson de Oliveira Farias, o Centro Hospitalar da PMPE, como está nos dias de hoje, 
teria suas origens no antigo Serviço Sanitário, o qual originaria o Corpo de Saúde da 
Corporação e este o Serviço de Saúde, surgindo ai o Centro Hospitalar. (p.1) 
 
 A comissão reporta-se a Lei nº 473, de 28 de maio de 1900, a qual foi transcrita na 
página nº 1, do livro de Ordens do dia, a Ordem do Dia nº 1, de 1º de junho de 1900, esta Lei 
reorganizava a Força Policial de Pernambuco, transformando-a numa Brigada, sob as ordens 
imediatas do Governador do Estado, afirma a Comissão que na página 1, vislumbraria-se a 
existência de um Serviço Sanitário, pois no ítem nomeações e promoções, previu-se a 
existência de um Major Cirurgião da Brigada e de um Capitão Cirurgião. 
 
 Em nossos estudos podemos concluir com absoluta certeza, qua a preocupação com a 
saúde, bem como a manutenção nos quadros da Polícia Militar de profissionaisde saúde, data 
bem antes do que foi pesquisado pela Comissão de Levantamento Histórico. Não pretendo 
tirar os créditos do trabalho da comissão, o qual intagra o nosso referencial bibliográfico, 
porém, entendo que o marco histórico dos cuidados à saúde na PMPE, vem exatamente da 
organização da mesma após a sua criação em 1825, já constando dos quadros a previsão de 
um Cirurgião Ajudante. 
 
 Já em 1836, podemos observar a organização de um Serviço de Saúde propriamente 
dito, quando em 9 de junho de 1836 o Decreto de Francisco de Paula Cavalcanti de 
Albuquerque, então Presidente da Província de Pernambuco, que criou uma nova 
administração para o então Corpo de Polícia, para o exercício anual de 1º de julho de 1836 a 
 12 
30 de junho de 1837, já trata a saúde com mais detalhes, a seguir vejamos estes pontos, 
descritos por Monteiro (1985, p.31) 
 
Art. 17 – Para as despesas do atual Hospital do Corpo, é destinado o seguinte: 1º três quintos 
dos soldos das praças, que estiverem cumprindo sentença; 2º os soldos dos indivíduos de Pret, 
que obtiverem licenças registradas; 3º as sobras da Caixa da Administração da Corpo; ficando 
o Governo autorizado a mandar suprir o resto da despesa, se todavia as quotas acima 
designadas não forem suficientes para manutenção do Hospital. 
 
Art. – 18 todas as praças de Pret serão tratadas, quando doentes, no Hospital do Corpo, onde 
se observará o mesmo regulamento dos Hospitais Regimentais dos Corpos de Exército. 
 
 É neste decreto que começa a se falar em Hospital do Corpo, a semente plantada na 
criação já começava a florescer. Monteiro (1985, p. 33) descreve este decreto como um 
grande avanço social para época, e que ainda é desconhecido o local onde se situava o 
nosocômio dos milicianos, afirma também que, aos oficiais não era permitido o internamento 
para tratamento naquele hospital. 
 
 Em um relatório datado de 1º de janeiro de 1845, sobre as condições em que se 
encontrava o hospital Regimental, o Cirurgião Mor, Dr. Simplinío Antonio, afirmava os 
seguinte: 
 
”Em 2 de agosto de 1836, quando da criação, o hospital deveria receber 25 doentes, porém 
houve ocasiões em que estavam hospitalizados 44, e isto ocasionava problemas de falta de 
equipamentos. Apesar de tudo, os enfermos são bem tratados. Os bexiguentos recebem um 
tratamento que pouco talvez era permitido esperar, a mortalidade desta moléstia é de muito 
inferior a que costuma haver em mal tão cruel. 
As enfermidades aqui mais frequentes são as venéreas, que não obstante muitas serem muito 
graves, tem sido vencidas, depois vem a do peito, que tem sido causa de maior número de 
mortes depois das bexigas, toda via, talvez, me seja permitido lisonjear-me do que tenho 
feito.” 
 
 Como vimos, desde o ano de 1836 funcionava regularmente um Hospital, voltado 
exclusivamente para tratar os doentes que serviam na Força Policial, então podemos dizer que 
 13 
a Polícia Militar teve seu hospital criado no ano de 1836, já no relatório acima é citada a data 
de criação deste hospital como sendo 02 de agosto de 1836. 
 
 Mesmo comprovando que o Serviço de Saúde dentro do então Corpo de Polícia foi 
estruturado pela primeira vez em 1836 e tendo funcionado regularmente, observamos que 
através da Lei 210, de 28 de junho de 1848, através do seu artigo nº 10, foi criado o Hospital 
do Corpo de Polícia, sendo extinto logo em 1850, pela lei nº 259, de 11 de junho de 1850, que 
em seu artigo 6º extinguia o Hospital do Corpo de Polícia e autorizava o Presidente da 
Província a fazer curar as praças em qualquer hospital mediante indenização razoável, a 
mesma Lei em seu parágrafo 1º determinava que o Cirurgião-Mor visitasse as praças 
internadas nos hospitais onde elas estivessem sendo tratadas. 
 
 Resumindo, temos que em 1825, quando foi criado o Corpo de Polícia, na sua 
organização já foi previsto um profissional de saúde, 11 anos depois em 1836, foi organizado 
um hospital para tratar as praças, que funcionou regularmente até 1850, quando foi extinto, 
mas mantido os serviços dos profissionais de saúde, que passaram a acompanhar os doentes 
que eram tratados nos hospitais civís. 
 
 Este fato foi comprovado quando analizamos um relatório do Cirurgião Major José 
Joaquim de Souza ao então comandante do Corpo de Polícia, comandante Pedro J. C. 
Monteiro, datado de 16 fevereiro de 1855, o qual em seu bojo critica a não existência de um 
hospital do corpo e a medida presidencial, Lei nº 259 de 18 de junho de 1850, que o 
extinguira, o que levou os praças do Corpo a serem tratadas no Hospital de Caridade, estando 
os praças resistentes a se tratarem naquele hospital, por serem tratados juntos com os 
mendigos mesmo existindo ali enfermaria exlusiva para os praças do Corpo. 
 
 Monteiro (1985, p.81) descreve que em junho de 1927 através do ato nº 583, poucos 
meses após assumir o comando da Força o coronel Wolmer Augusto da Silveira providenciou 
uma nova organização para a mesma, criando vários serviços e seções, dando um grande 
destaque para instrução e Saúde, principalmente o Hospital Militar da Força Pública 
(H.M.F.P) com capacidade de hospitalização para 60 leitos; farmácia própria, pequeno 
laboratório; gabinete para clínica de moléstia de olhos, ouvidos, nariz e garganta; enfermaria 
distinta para soldados, sargentos e oficiais. 
 
 14 
 A Seção Hospitalar descrita no Relatório do ano de 1929, do Coronel Wolmer 
Augusto Silveiro, o qual ainda segundo a Comissão de Levantamento Histórico (1983, p.3), 
descreve que o serviço, sob a Chefia do Major Dr. Vicente André Gomes, ainda não foi 
remudelado, continuando a ser feito como antes da organização da força, sem hospitalização 
própria para os doentes. 
 
 
4.2 O Hospital da Polícia Militar 
 
 As atividades de saúde da Coorporação, são desenvolvidas nos dias atuais, em sua 
maior parte nas instalações do Hospital da Polícia Militar, inaugurado em 08 de novembro de 
1941. 
 
 Segundo informações prestadas pelo Coronel Médico Guilherme de Azevêdo, à 
Comissão de Levantamento Histórico (1983, p.3), a pedra fundamental para a construção do 
Hospital da Polícia Militar, HPM, fora lançada a exatos sete anos antes da inauguração em 08 
de novembro de 1934, no Comando Geral do Coronel Jurandir de Bizarria Mamede, e cujo 
terreno fora doado pelo então Interventor Federal Carlos de Lima Cavalcante. 
 
 Em relatório, relativo ao período de março de 1941, à dezembro de 1943, o então 
Comandante Geral da Força Policial de Pernambuco Coronel José Inaldo Cabral de 
Vasconcelos, citado pela Comissão de Levantamento Histórico (1983, p.4). Podemos 
constatar o significado para a Corporação da construção de um hospital voltado para atender 
os policiais, de hoje. 
 
 "O serviço de saúde, sob a Chefia do Maj. Dr. Guilherme Cirne de Azevedo, vem 
prestando relevantes serviços à Corporação, na parte que lhe é afeta, concorrendo para que 
a tropa se apresente em bom estado sanitário." 
 
 Com a inauguração do Hospital da Força, em 08 de novembro de 1941, ficou o S.S. 
Aparelhado para melhor cumprir a sua alta finalidade, qual seja, a de assegurar o amparo e 
o conforto àqueles que, nos lides da caserna, são subitamente colhidos por enfermidades que, 
pelo seu caráter, os obrigam a jazer num leito hospitalar.Já não mais necessário bater às 
portas dos hospitais civis. Estes só em casos especiais serão utilizados. 
 15 
 
 Esta velha aspiração do pessoal de Força Policial, encontrou no Governo de V. Excia 
bôa vontade, os créditos no total de Cr$ 761.000,00, abertos com os decretos nº 443, de 07 de 
agosto de 1939, e 723 de 18 de abril do ano em curso, para o término das obras e instalação 
da cozinha, lavandaria, esterelização, caldeira, gerador elétrico de emergência, aparelhagem 
de ar condicionado no conjunto operatório assético e aquisição de instrumental cirúrgico e 
parte do mobiliário hospitalar, vieram por termo a uma situaçãoque não podia perdurar por 
mais tempo, e, ao mesmo tempo, demonstrar o cuidado e a confiança dispensados pelo 
governo dos seus soldados. 
 
 Atualmente o Hospital da Policia Militar integra um complexo situado no coração do 
Bairro do Derby, fazem parte deste complexo a Maternidade, Hospital Infantil, Laboratório de 
Análises Clínicas, Serviço de Manipulação Farmacêutica, Centro Odontológico, e prédios 
administrativos e ainda a Vila Cel Silva Torres, onde funciona o Serviço Ambulatorial, a 
Diretoria de Saúde, o Serviço de Arquivo Médico e Estatística (SAME), também responsável 
pelo serviço de marcação de consultas. 
 
 Complementando à assistência médica, o Sistema de Saúde da PMPE, conta com rede 
de mais de 430 hospitais, clínicas e laboratórios credenciados em todo o Estado de 
Pernambuco e em estados circunvizinhos. 
 
 Todo este gigantismo do Sistema de Saúde da Corporação encontra amparo na atual 
legislação que define a abrangência da Assistência à Saúde aos policiais militares e aos seus 
dependentes, que somam hoje mais 80 mil usuários, Assim define o caput do Art. 58 da Lei 
10.426, de 27 de abril de 1990. 
 
Art. 58 "O Estado de Pernambuco proporcionará ao servidor militar da ativa, da reserva 
remunerada ou reformado, bem como aos seus dependentes, assistência médico-hospitalar, 
odontológica e farmacêutica, através das Organizações de Saúde da Corporação". 
 
 A definição acima não impõe restrições a qualquer tipo de tratamento médico ou seja o 
plano hospitalar dos policiais militares dá cobertura total a qualquer tipo de tratamento que se 
faça necessário. 
 
 16 
 Atualmente en contra-se em tramitação na Assembléia Legislativa de Pernambuco, um 
projeto qua entre outras situações restaura o Fundo de Saúde dos Militares de Pernambuco, 
concentra todas as situações legais num só diploma. 
 
 Esta assistência atualmente é prestada pelos orgãos do Sistema de Saúde da 
Corporação, os quais são integrantes da atividade meio da Coorporação, e estão prescritos na 
Lei nº 11.328, de 11 de janeiro de 1996, Lei de Organização Básica (LOB), que em seu Art. 
18 dispõe: 
 
"Art. 18 – Os orgãos de Apoio realizam a atividade-meio da Corporação nas seguintes áreas: 
 
IV – de Saúde, subordinados a Diretoria de Saúde, abrangendo: 
 a) Centro édico Hospitalar – CMH; 
 b) Centro Odontológico – C.ODONTO; e 
 c) Centro Farmacêutico – CFARM; 
 
 Com a desativação do Departamento Geral de Administração (DGA), pelo Decreto nº 
19.606, de 25 de fevereiro de 1997, o Centro de Apoio Administrativo ao Sistema de Saúde 
(CASIS), passou a ser subordinado ao Comandante Geral. 
 
 O Sistema de Saúde da PMPE, atualmente possui o seguinte organograma: 
 
Figura 1 – ORGANOGRAMA DO SISTEMA DE SAÚDE DA PMPE 
 
 Os Órgãos de Apoio de Saúde da PMPE, são Órgãos Públicos da Administração 
Direta, mas não estão inseridos na rede pública do Sistema Único de Saúde (SUS), nem na 
Rede Privada, estes atendem uma categoria específica de servidores públicos que são os 
policiais militares. 
DIRETORIA DE SAÚDE 
CASIS COMANDO GERAL DA PMPE 
CMH 
C.ODONTO 
CFARM 
 17 
 
 O Corpo de colaboradores (funcionários) do Sistema de Saúde, é basicamente 
composto por Militares do Estado de Pernambuco, (entre os quais os do quadro de Saúde, 
Médicos, Dentistas, Farmacêuticos e Veterinários) Servidores Públicos Civis, Médicos Civis 
concursados e ainda, funcionários das empresas tercerizadas, conforme quadro nº 01: 
 
Categoria Quantidade 
Militares do Estado (Médicos, Dentistas, Farmacêuticos, Veterinários, Policiais 
Militares e Bombeiros Militares 
562 
Servidores Públicos Civis (Médicos, Dentistas, Nutricionistas Funcionários 
Administrativos, Enfermeiros e Técnicos em Enfermagem 
337 
Servidores Públicos Civis Temporários (Médicos. Nutricionistas, Farmacêuticos, 
Enfermeiros e Técnicos em Enfermagem 
83 
Funcionários de Empresas Terceirizadas (Serviços Gerais, Manutenção de 
Informática e Manutenção Predial) 
118 
TOTAL DE COLABORADORES 1100 
Quadro 1 - COLABORADORES DO SISTEMA DE SAÚDE DA PMPE 
 
 
5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
5.1 Qualidade 
 
 No mundo moderno, todas as empresas de alguma forma se preocupam com a 
qualidade de seus produtos ou de seus serviços. É impossível pensar em oferecer algo ao seu 
cliente que não tenha qualidade. A qualidade é criada a partir de fatores mutáveis nos 
clientes, são necessidades, desejos e expectativas, que os deixam cada vez mais exigentes. 
Então como oferecer qualidade? Primeiro é preciso ter a noção exata do que é qualidade, 
vejamos então o que diz alguns autores sobre qualidade. 
 
 Aurélio define qualidade como: Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das 
pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza. (AURÉLIO, 1999)1. 
O mesmo ainda subdivide esta qualidade em Qualidade Primária que seria a característica 
geométrica ou mecânica das coisas (a extensão, a forma, o movimento), que é considerada 
inseparável quer seja do conceito, quer seja da materialidade delas; seria a qualidade primeira, 
 
1 Buarque, Aurélio de Holanda, Dicionário Aurélio Eletrônico Século XXI, versão 3.0, Editora Nova 
Fronteira,1999. 
 18 
E, Qualidade Secundária, que estaria relacionada à percepção sensorial imediata de uma coisa 
(cor, sabor, cheiro, temperatura, textura) cuja objetividade é, por isso, problemática. 
Moura (1997, p.16) define qualidade como sendo algo conhecido e intuitivo, diz ele que todos 
nós sabemos o que é qualidade, Tudo aquilo que nos agrada ou nos atende o definimos como 
de Qualidade. 
 
 Miranda definiu que Qualidade refere-se a adequação ao uso e ausência de defeitos 
(MIRANDA, 1994, p. 4). 
 
 Para Deming, (1990, p.124) a qualidade só pode ser definida sobre a ótica de quem a 
avalia. 
 
 A qualidade atualmente vem sendo entendida como uma filosofia de gestão, conhecida 
como Gestão pela Qualidade Total, a qual se baseia no uso de técnicas e ferramentas próprias, 
para tornar as empresas cada vez mais competitivas. Muitos anos de prática já comprovaram 
que os lucros podem aumentar mudando a filosofia de gestão da organização. Para Moura, 
(1997, p. 10) “investir em qualidade, ou melhor, em Qualidade Total é dotar a empresa de 
uma organização tal que dedique seu esforço na direção de atender aos clientes, obtendo como 
resultado vendas e lucro.” Esta filosofia de Gestão baseia-se na satisfação dos diversos 
públicos envolvidos com a empresa. É um meio e não um objetivo em si. 
 
 Moura teoriza que a palavra Qualidade é tanto aplicada como atributo de produtos que 
satisfazem a quem se destinam (clientes), quanto é definida como um modo de organização de 
empresas que objetiva produzir produtos com o atributo de Qualidade. (1997, p.17). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 2 - OS DOIS SIGNIFICADOS DA QUALIDADE: ATRIBUTO E MODO DE GESTÃO 
 
GESTÃO 
CARACTERÍSTICA 
DE UM PRODUTO 
MODO DE ORGANIZAÇÃO 
DA EMPRESA 
ATRIBUTO 
QUALIDADE 
 19 
 
 A Qualidade Atributo conceituado por Moura (1997, p. 17), está definida no 
Dicionário Aurélio como a condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das 
outras e de determinar a sua natureza, tendo este conceito já sido visto acima. 
 
 A Qualidade Gestão é a forma de organização da empresa que visa garantir a produção 
de bens ou serviços que atendam as necessidades dos clientes. A qualidade que buscamos 
neste trabalho é a Qualidade Atributo, a qual está relacionada ao tipo de serviço que estamos 
prestando ao nosso usuário. 
 
5.2 Princípios de Deming para a melhoria da qualidade 
 
 Deming (1990, p.19) desenvolveu 14 princípios para a qualidade na administração, ele 
defende que estes princípios se aplicam tanto as grandes organizações quanto as pequenas, 
podendo, os mesmos tanto serem empregados em empresas de serviços ou de transformação. 
Segundo ele, estes princípiosseriam a base para a transformação da indústria norte-
americana. 
 
 Estes princípios já foram usados com sucesso em empresas de todo o mundo, o foco 
está basicamente no uso de ferramentas estatísticas e controle de processos. Estes princípios 
não apresentam um sistema estruturado para implementação, podendo ser adaptado a diversas 
necessidades, como veremos mais a frente, em citação do próprio Deming. 
 
 Deming (1990, p.147) descreve que seus dois amigos Dr. Paul B. Bataldan e o Dr. 
Loren Vorlicky, do Health Services Research Center, em Mineapoles, EUA, criaram os 14 
pontos para o serviço médico, o mesmo defende que seus 14 pontos podem ser aplicados às 
organizações de serviços com poucas modificações, vejamos os pontos de Deming e as 
definições modificadas para o serviço médico, criadas pelos seus amigos, vejamos a seguir: 
 
5.2.1 Adaptação dos 14 pontos ao serviço médico 
 
1. Crie constância de proposítos para a melhora do produto e do serviço. 
 Definir o que se entende por serviços a pacientes. 
 Especificar padrões de serviço para um ano e cinco anos. 
 20 
 Definir que tipo de paciente se está tentando atender. (os que estão aqui, ou os que 
você busca ou ainda os que só estiveram aqui uma vez) 
 Constância de propósitos gera inovação. 
 Inovar para melhores serviços, a um dado custo, planejamento do futuro exige novas 
aptidões, treinamento e reciclagem de pessoal 
 Alocar recursos para manutenção de equipamentos, mobiliários e acessórios, bem 
como novos auxílios a produção do escritório. 
 Decidir a quem os administradores prestam contas pelo trabalho de constância de 
propósitos. 
 Transformar a constância de propósitos em serviços a pacientes e comunidade. 
 A direção precisa se manter fiel ao propósito. 
 
2. Adote uma nova filosogia. 
 Não se pode mais permitir: 
 Erros que estão em níveis normalmente aceitáveis. 
 Materiais inadequados ao trabalho. 
 Pessoas despreparadas que tem medo de perguntar. 
 Administradores que não sabem sua função. 
 Métodos antiquados de treinamento. 
 Chefia inadequada e ineficaz. 
 A diretoria deve destinar recursos a adotar esta nova filosofia. 
 
3. Cesse a dependência da inspeção em massa. 
 Exigir provas estatísticas da qualidade dos materiais recebidos (Ex: produtos 
farmacêuticos, soros e equipamentos). 
 A inspeção não é a resposta, ela é tardia e não é confiável. 
 A inspeção não produz qualidade, esta já deve estar embutida e já está paga. 
 Exigir ações corretivas, quando necessário, para todas as tarefas realizadas no hospital 
 Estas ações devem atingir todas as tarefas, desde as contas que são preparadas até os 
processos de admissão. 
 Instituir um programa de obtenção de informações dos pacientes com relação a sua 
satisfação dos serviços. 
 Procurar evidências de retrabalho ou de defeitos e os custos que podem surgir. 
 
 21 
4. Acabe com a prática de aprovar orçamentos apenas com base no preço. 
 
 Comprar de fornecedores que apresentem provas de terem controle estatísticos sobre 
seus processos. 
 Examine todas as compras genéricas baseadas no custo mais baixo. 
 O preço do serviço não tem sentido sem uma medida adequada da qualidade. 
 Sem tal medida os negócios serão fechados com base no preço mais baixo, resultando 
em baixa qualidade e altos custos, isto geralmente acontece no governo que 
invariavelmente fecha negócio pelo menor preço. 
 A exigência de medidas adequadas de qualidade fará com que se reduza a quantidade 
de fornecedores. 
 
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviço. 
 Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção de serviços. 
 
6. Institua treinamento. 
 Criar o conceito de mestre, como profundo conhecedor do assunto, capaz não só de 
treinar, mas de educar. 
 Instituir mais treinamento interno. 
 Ensinar aos empregados métodos práticos de controle estatístico. 
 Criar definições operacionais para todas as funções. 
 Propiciar treinamento até que o trabalho do aluno atinja a situação de controle 
estatístico. 
 
7. Adotar e instituir liderança. 
 Melhorar a chefia. 
 Os chefes precisam de tempo para ajudar as pessoas em suas funções. 
 Os chefes precisam encontrar meios de transmitir a constância de propósito a cada 
empregado. 
 Os chefes precisam receber treinamento em métodos estatísticos simples para ajudar 
os empregados, com o objetivo de detectar e eliminar causas de erros e retrabalho. 
 Os chefes devem encontrar as causas dos problemas e não apenas caçar casos. 
 Precisam de informações que lhes digam onde agir, não apenas de números que 
descrevem o nível de produção e o nível de erros passados. 
 22 
 Usar o tempo da chefia com os que estão fora do controle estatístico e não com os que 
tem baixo desempenho. 
 Ensinar aos chefes como usar os resultados das pesquisas com os pacientes. 
 
8. Afaste o medo. 
 Acabar com as distinções de classes entre tipos de trabalhadores de uma organização 
(médicos vesur não médicos, clínicos versus não-clínicos, de médico para médico). 
 Acabar com as fofocas. 
 Deixar de culpar os empregados por erros do sistema. 
 A administração deve ser responsabilizada por falhas do sistema. 
 As pessoas precisam se sentir seguras para darem sugestões. 
 A administração deve estudar as sugestões. 
 As pessoas não podem trabalhar eficazmente se não ousarem questionar o propósito 
do trabalho que fazem, e se não poderem fazer sugestões para simplificarem estes 
trabalhos e melhorarem o sistema. 
 
9. Rompa as barreiras entre os diversos setores de pessoal. 
 Conhecer os problemas entre departamentos. 
 Estimular o rodízio de pessoal entre departamentos afins. 
 
10. Eliminar “slogans”, “exortações” e “metas” para a mão-de-obra. 
 Eliminar metas numéricas, slogans, e cartazes implorando às pessoas que melhorem. 
 Exibir vitórias da administração com relação à assistência aos empregados para a 
melhora do seu desempenho. 
 Informar as pessoas sobre o que a administração está fazendo com a relação a esses 14 
pontos. 
 
11. Suprima a quotas numéricas para a mão-de-obra e elimine objetivos numéricos para 
o pessoal de administração. 
 Eliminar padrões de trabalho que levaram ao estabelecimento de quotas diárias de 
produção. 
 Os padrões de trabalho devem gerar qualidade e não quantidade. 
 Concentrar-se em ajudar as pessoas a fazer um melhor trabalho. 
 23 
 As pessoas devem entender o propósito da organização e como suas funções se 
relacionam com este propósito. 
 
12. Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem 
executado. 
 Instituir um programa maciço de treinamento em técnicas estatistícas. 
 Levar as técnicas até o nivel do trabalho de cada pessoa e ajudá-la a obter informações 
de maneira sitemica sobre a natureza do seu trabalho. 
 Relacionar estes tipos de serviços às administrações e não à função de pessoal da 
organização. 
 
13. Estimule a formação e auto-aprimoramento de todos 
 Instituir um programa rigoroso de reciclagem de pessoal. 
 As pessoas precisam estar seguras de sua função e de seu futuro e a aquisição de novas 
aptidões facilicitará tal segurança. 
 
14. Tome uma iniciativa para realizar a transformação. 
 Criar uma estrutura na direção que incentive, todos os dias o atendimento dos 13 
pontos acima. 
 Pode ser organizada um força-tarefa com autoridade e obrigação de de agir. 
 Precisará de um consultor experiente para orientar, mas este não pode assumir 
obrigações da administração. 
 
 
5.3 Serviços 
 
 O setor de serviços vem crescendo a cada ano, na maioria das grandes economias este 
setor representa a maior fatia do PIB, superando os setores industriais e agrícolas. Dados de 
um censo realizado nos EUA indicam que de cada 100 pessoas, 75 estão empregadas em 
organizações de serviços (DEMING, 1990, 137). No caso do Brasil, dados do IBGE (2002)indicam que o setor de serviços corresponde a cerca de 52,3% do PIB nacional. Vejamos, 
portanto algumas definições. 
 
 24 
 O Dicionário Aurélio define serviço como sendo o ato ou efeito de servir, como o 
exercício de cargos ou funções obrigatórias, como obséquio ou favor, ainda como atividade 
econômica que não resulta produto tangível, em contraste com a produção de mercadorias, 
(AURÉLIO, 1999). 
 
 Trigueiro (2001, P.40) define que o serviço efetua uma mudança no cliente ou em uma 
propriedade dele, executa uma atividade, através do consentimento do cliente. Esta mudança 
pode ser: Essencial que proporciona um benefício central, como um procedimento cirúrgico, 
ou Coadjuvante que proporcionam outros benefícios, como a presença de um acompanhante 
no quarto do mesmo cirurgiado. 
 
 
5.3.1 Características dos serviços 
 
Os serviços possuem algumas características básicas as quais Las Casas (2006, P.24) enumera 
quatro: são intangíveis, são inseparáveis, são heterogêneos, são simultâneos. 
 
5.3.1.1 Intangibilidade 
 
 A intangibilidade é a característica do serviço de ser abstrato, Segundo Trigueiro 
(2001, P.35) são experiências que o cliente vivencia, enquanto os produtos são coisas que 
podem ser possuídas. 
 
5.3.1.2 Inseparabilidade 
 
 A inseparabilidade refere-se ao fato de serviços não poderem ser estocados, o 
vendedor e o comprador estão frente a frente na hora do consumo. Para Las Casas (2006, 
P.24) este é um importante determinante mercadológico de comercialização. 
 
5.3.1.3 Heterogeneidade 
 
 A heterogeneidade é a característica do serviço de não poder manter-se com a 
qualidade constante . Isto se dá porque um serviço é produzido por pessoas, e cada pessoa tem 
uma forma diferente de agir, variando, portanto a qualidade dos serviços. Las Casas (2006, 
 25 
p.24) alega que isto se dá por que o ser humano é de natureza instável, a qualidade do serviço, 
portanto seria instável. 
 
5.3.1.4 Simultaneidade 
 
 A simultaneidade relaciona-se com a produção e o consumo, que ocorrem ao mesmo 
tempo. Las Casas (2006, p.26) considera o momento de contato com a clientela como fator 
principal de qualquer esforço mercadológico, A simultaneidade entre produção e consumo 
afeta, também, a gestão da qualidade, pois elimina a oportunidade da intervenção do controle 
de qualidade enquanto inspeção final, (TRIGUEiRO, 2001, 36). 
 
 
5. 4 Qualidade em serviços 
 
 Albrecht (1994, apud LAS CASAS, 2006 P. 16) diz que qualidade em serviços é a 
capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma 
necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém. 
 
 TRIGUEIRO (2001, p.40) entende que Serviços com Qualidade são aqueles que são 
percebidos pelo cliente como capazes de proporcionar-lhe satisfação, dependendo da forma 
como o cliente compara a diferença entre suas percepções e suas expectativas. 
 
 Já LAS CASAS (2006, p.16) define serviço de qualidade como sendo aquele em que o 
cliente fica satisfeito com os resultados obtidos, de acordo com suas expectativas. Superar as 
expectativas dos clientes é a obtenção da excelência em serviços. 
 
 
5.5 Momento da verdade 
 
 O instante em que o cliente toma contato com o serviço, pode ser descrito como o 
Momento da Verdade, LAS CASAS (2006, p. 25) comenta que esta expressão foi criada por 
Jan Carlzon, presidente da SAS, uma empresa de aviação da Escandinávia. Carlzon dizia que 
“a prestação de serviços é a soma de todos os momentos da verdade de um cliente para com 
a empresa. É o instante em que de alguma forma o cliente faz contato com a empresa, criando 
 26 
suas impressões da qualidade dos serviços que lhe foram oferecidos. LAS CASAS (2006, 
p.25) define que qualquer contato de um indivíduo com a organização e que forma alguma 
impressão, é considerado um momento da verdade. O serviço oferecido no momento da 
verdade é o resultado de um processo que antecipou este momento e se a organização 
preparou adequadamente seus funcionários, os serviços serão considerados de boa qualidade. 
 
 
5.6 Dimensões da qualidade em serviço 
 
 LAS CASAS (2006, p.77) define que para a realização de qualquer momento da 
verdade são necessários certos atributos, estes atributos são os requisitos essências para que 
estes momentos ocorram. As dimensões destes atributos é que são chamadas de dimensões da 
qualidade. Alguns autores enumeram dez atributos, outros oito, porém, Las Casas enumera 
apenas quatro dimensões que a qualidade teria, segundo o mesmo teriam sido definidas pelo 
Marketing Science Institute. Que seriam elas: confiabilidade, segurança, aspectos tangíveis, 
empatia. (2006, p.77) 
 
 
5.6.1 Confiabilidade 
 
 É adquirida pela habilidade de fornecer serviços de qualidade, de forma segura e 
correta, cumprindo o prometido. 
 
5.6.2 Segurança 
 
 As organizações prestadoras de serviço, devem transmitir segurança aos seus clientes, 
a qual é gerada pelo conhecimento e confiança dos funcionários. 
 
5.6.3 Aspectos tangíveis 
 
 Os aspectos físicos que envolvem a prestação de serviços como: instalações, 
equipamentos, aparência dos funcionários tem grande importância na prestação dos serviços. 
 
 
 27 
5.6.4 Empatia 
 
 É a disponibilidade de ajudar os clientes e fornecer serviços com a maior presteza, é o 
cuidado e a atenção dada ao cliente, tratando-o sempre da melhor forma. 
 
 Como vimos podemos ver qualidade sobre vários aspectos, portanto é preciso entende-
los, a fim de que se possa caminhar em busca dos objetivos da instituição, satisfazendo os 
usuários e mantendo processos que sejam orientados pela gestão da qualidade total, com o 
fim de se obter o atributo qualidade, no atendimento aos usuários. 
 
 
6 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO EM SAÚDE 
 
 Existe uma grande preocupação em se avaliar os sistemas de saúde, mas segundo 
Malik e Schiesari (1998, P.8), a sistematização dessa avaliação, a possibilidade de comparar 
os resultados dessa avaliação com indicadores desejados, e até mesmo sua implantação 
prática, são pontos mais recentes em nossa realidade. 
 
 
6.1 Avaliação 
 
 Quando se fala em qualidade, fatalmente teremos que nos reportar aos conceitos de 
avaliação, toda qualidade para assim ser chamada, tem necessariamente que passar por algum 
processo de avaliação, para Malik e Schiesari (1998, P.1) avaliação é um processo por meio 
do qual se determinar se um certo objeto, descrito e especificado, ao qual se opõe uma 
definição prévia sobre como deveria ser e bom, mau, correto, incorreto, vale ou não a pena. 
 
 Ao nosso entender a qualidade deve sempre ser medida por algum processo de 
avaliação, isso quando tratamos da qualidade “atributo”. O fundamental, quando se fala em 
avaliação e ter claro que ela serve para definir se algo é ou não bom, digno de ser prosseguido 
ou deve ser interrompido (MALIK e SCHIESARI, 1998, P.9) 
 
 Para se avaliar hospitais a fim de que os mesmos tenham qualidade, pode-se seguir 
basicamente dois modelos de avaliação, um dos modelos seria a certificação baseada em 
 28 
normas da Série 9.000, da Internacional Organization for standardization (ISO), são as ISO 
Série 9000, ou os modelos de Acreditação Hospitalar, sendo este último mais aceito pelos 
hospitais, por ter seu enfoque mais voltados para os processose os resultados, vejamos a 
seguir estes modelos. 
 
 
6.1.1 Certificação ISO série 9000 
 
 As normas Série 9000, da ISO possuem quatro objetivos para que se chegue a um 
estado de qualidade, que são: Aceitação Universal, Compatibilidade Atual, Compatibilidade 
Futura e Flexibilidade Futura, baseado nisto se chega a um modelo para especificação, 
documentação e manutenção de um sistema de qualidade, são os princípios que verificamos 
as necessidades básicas da postura interna da empresa para assegurar que seus produtos 
atendam as necessidades do consumidor. 
 
 As normas da ISO Série 9000 de 1996, basicamente são normas voltadas para a 
ávaliação industrial, tendo um enfoque mais voltado para a estrutura e menor para o processo 
e o resultado, já as normas revisadas em 2000, tem um enfoque voltado para os processos, 
realizadas estas alterações com o intuito de atender o setor de serviços, incluindo ai os 
serviços hospitalares, mesmo assim ainda há um forte direcionamento para industria. 
 
6.1.2 Acreditação Hospitalar 
 
 Segundo a Confederação Brasileira de Acreditação (CBA)2 , credita-se a Ernest A. 
Codman a iniciativa pela primeira avaliação dos cuidados em saúde, o qual em 1910 formulou 
a proposta “The end result system standardization”, que foi a primeira iniciativa para um 
sistema de gerenciamento de resultados, neste sistema o hospital deveria acompanhar cada 
paciente o tempo suficiente para determinar se o tratamento estava alcançando o objetivo 
esperado. Caso estes objetivos não fossem alcançados o hospital deveria investigar porque 
isto acontecera e corrigir as falhas para um sucesso no futuro. 
 
 
2 Confederação Brasileira de Acreditação, disponível em: 
http://www.cbacred.org.br/historiaacred.php , acesso 27fev:2007 
http://www.cbacred.org.br/historiaacred.php
 29 
 Ainda de acordo com CBA3, em 1951, foi criada a Joint Commission on Accreditation 
of Hospitals, mais tarde renomeada como Joint Commission on Accreditation of Healthcare 
Organizations, (JCAHO). Várias instituições participaram de sua formação dentre elas estão o 
Colégio Americano de Cirurgiões, Colégio Americano de Médicos, Associação Médica 
Americana, Associação Americana de Hospitais e a Associação Médica Canadense. Esta 
última separou-se da Joint Commission em 1959 para participar da fundação do Canadian 
Council on Health Services Accreditation. 
 
 Mesmos existindo outras organizações de acreditação nos Estados Unidos é a JCAHO 
que conta com a adesão de uma importante fatia do mercado de serviços de saúde, tanto de 
instituições públicas quanto privadas. MALIK e SCHIESARI, (1998, P.32) comentam que 
existe uma regra não escrita de que somente hospitais acreditados pela JCAHO receberiam 
financiamento do Governo Americano., valendo esta regra também para muitos dos 
financiadores privados. 
 
6.1.3 Processos de acreditação no Brasil 
 
 Os processos de acreditação desenvolvidos pelas organizações mais importantes no 
Brasil, são bem distintos um do outro. 
 
 Um deles é referênciado pelo Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar, o qual é 
desenvolvido pelo Ministério da Saúde e que tem por base o Manual de Acreditação da 
Organização Pan-Americana de Saúde (OPAS). O outro processo tem por base o Manual de 
Acreditação Hospitalar do Consórcio Brasileiro de Acreditação de Sistemas e Serviços de 
Saúde (CBA), que se inspira no Manual de Acreditação para Hospitais da The Joint 
Commission on Acreditation of Healtcare Organizations (JACHO). 
Em 1999 foi criada a Organização Nacional de Acreditação (ONA), com o intuito de que a 
mesma gerenciasse o Sistema Nacional de Acreditação e o Programa Brasileiro de 
Acreditação. 
 
 
3 Confederação Brasileira de Acreditação, disponível em: 
http://www.cbacred.org.br/historiaacred.php , acesso 27fev:2007 
http://www.jcaho.org/
http://www.jcaho.org/
http://www.cchsa.ca/
http://www.cchsa.ca/
http://www.cbacred.org.br/historiaacred.php
 30 
 O manual utilizado pelo Ministro da Saúde, segue padrões pré-estabelecidos, os quais 
estão divididos em três níveis crescentes de complexibilidade devendo cada nível deste ser 
atendido plenamente. 
 
 O Ministério da Saúde não avalia o serviço ou departamento de forma isolada, os 
desenvolvedores deste processo, acreditam que as estruturas e os processos, são de tal forma 
interligados que o mal funcionamento de um interfere na qualidade do outro. 
Cada setor ou serviço será avaliado dentro dos três níveis, sendo a instituição acreditada pelo 
menor nível verificado em determinado serviço ou setor. 
 
 A acreditação desenvolvida pela CBA segue também uma série de padrões, porém não 
se estrutura em níveis, mas, há ao longo do tempo uma série de exigências a serem cumpridas, 
sua avaliação esta direcionada aos processos avaliando o desempenho do hospital de forma 
objetiva, fixada nos cuidados aos pacientes. Os padrões estabelecidos pelo manual da CBA 
são: Funções voltadas para o Paciente e Funções voltadas para a Organização. 
 
 Como vimos os modelos de Certificação pela ISO Série 9000, e o modelo de 
acreditação hospitalar pretendem garantir a prestação de serviços de qualidade aos pacientes, 
dando segurança aos profissionais para que melhorem os resultados da atenção a saúde e 
garantam a satisfação do consumidor. 
 
 Estes modelos que hora direcionam seu foco para estrutura, ora para o processo e em 
outro para o resultado, mas de forma ampla buscam a qualidade, para que o saúde do paciente, 
seja o resultado, de um processo, dentro de uma estrutura adequada. 
 
6.5 Definição de acreditação 
 
 Define-se Acreditação como um sistema de avaliação e certificação da qualidade de 
sistemas e serviços e saúde, voluntário, periódico e reservado, o qual busca a contínua 
melhoria dos cuidados oferecidos através de um processo de avaliação baseado em “padrões”. 
(CBA)4. 
 
4 Confederação Brasileira de Acreditação, disponível em: 
http://www.cbacred.org.br/acreditacao.php , acesso 27fev:2007 
 
http://www.cbacred.org.br/historiaacred.php
http://www.cbacred.org.br/historiaacred.php
 31 
 
 Esta avaliação se caracteriza por ser um sistema externo e envolve aspectos do 
desenvolvimento da qualidade com: acesso e garantia da continuidade do atendimento; 
processos diagnósticos terapêuticos e de reabilitação; segurança dos procedimentos e atos 
médicos; desempenho dos recursos humanos e adequadas condições de instalações e 
equipamentos. 
 
 Já MALIK e SCHIESARI (1998, p.29), adotam a definição do Grupo Técnico de 
Acreditação: “Acreditação significa um sistema de avaliação periódica, voluntária e 
reservada, para o conhecimento da existência de padrões previamente definidos na estrutura, 
processo e resultado, com vistas a estimular o desenvolvimento de uma cultura de melhoria 
continua da qualidade da assistência médico-hospitalar e da proteção a saúde da população” 
As autoras adotam este conceito que nos parece bem mais abrangente, falando no 
desenvolvimento de uma melhoria continua da qualidade, onde esta continuidade é sugerida 
por DEMING (1990, p.19), nos seus 14 princípios para melhoria da qualidade, sendo o de 
número 1: “Crie constância de proposítos para a melhora do produto e do serviço.” 
 A acreditação é hoje uma das estratégias que vem sendo utilizadas em diversos países 
para garantia da qualidade, permitindo tratar de forma inovadora a lógica e a especificidade 
dos sistemas de saúde. 
 
 A acreditação inicialmente foi utilizada pelos profissionais da área de saúde para 
proteção de seus atos e do paciente, contra ambientes que não eram adequados ao 
desenvolvimento destes. A ênfase atualmente têm-se deslocado dos ambientes para a prática 
clínica em si. 
 
Nas experiências brasileira e internacional,é uma ação coordenada por uma organização ou 
agência não governamental encarregada do desenvolvimento e atualização da sua 
metodologia. 
 
 
 
 
 
 
 32 
6.6 Características do processo de acreditação 
 
 Malik e Schierasi (1998, p.30) descrevem cinco características comuns nos processos 
de acreditação: A Responsabilidade pelo Processo, o Caráter Voluntário, os Padrões, a 
Confidencialidade e os Resultados. 
 
 
6.5.1 Responsabilidade pelo processo 
 
 Inicialmente a acreditação fora dominada por profissionais médicos, que foi o caso da 
Joint Comission on Acreditation of healthcare organizations, atualmente o conselho desta 
Organização e composto por representantes do setor público e setor privado, representantes 
dos hospitais, Associação Médica Americana, Colégio Americano de Cirurgiões, Associação 
Americana de Odontólogos, Representantes dos Consumidores. 
Como vimos a responsabilidade pelo processo de acreditação, abrange todos os envolvidos no 
sistema de cuidados com a saúde, desde médicos, enfermeiros, dentistas, administradores e 
consumidores, públicos ou privados. 
 
 
6.5.2 Caráter voluntário 
 
 Este caráter da voluntariedade, da acreditação existe para que a organização de saúde 
mostre que está disposta a prestar um serviço de qualidade, sem que a não prestação destes 
serviços com qualidade implique em sanções por impérios legais. 
 
 A abertura da organização para uma avaliação pode ressaltar áreas desta organização 
com relativos padrões de excelência, bem como, áreas consideradas com baixa qualidade 
podem ser apontadas, indicando-se quais os caminhos a seguir para melhorar a qualidade. 
 
6.5.3 Padrões 
 
 Uma das bases para a acreditação é a definição de padrões. Estes serão a referência 
que definem como acreditar determinada organização de saúde. Assim, defini-se se o serviço 
alcançou ou não determinados padrões. 
 33 
6.5.4 Confidencialidade 
 
 Uma forma de estimular o ingresso das organizações de saúde em programas de 
acreditação é que apenas investidores e usuários daqueles sistemas tenham acesso aos 
resultados, além é claro da própria organização, estes segundo Malik e Schierasi (1998, p.31) 
são interessados de forma direta, ficando à distância imprensa e órgãos de classe, entre outros. 
 
6.5.5 Resultados 
 
 É preciso não só participar dos processos de acreditação, a busca dos resultados é um 
ponto importante na acreditação, pois a instituição é acreditada ou não. Uma instituição 
acreditada implica dizer que a mesma está de acordo com os padrões estabelecidos, é 
portanto, a garantia de qualidade dos serviços, tanto para profissionais quanto para usuários. 
 
 
7 DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE 
 
 Para traçarmos um diagnóstico da qualidade do atendimento aos usuários do Sistema 
de Saúde da PMPE, foi preciso o desenvolvimento de uma pesquisa de campo, através de um 
questionário composto por perguntas fechadas, de múltipla escolha (Apêndice I), 
caracterizando as amostras como não-probalísticas com seleção acidental. 
 
 Foram também realizadas perguntas abertas, onde os usuários respondiam sua idade, 
sexo, se era dependente ou titular em caso de titular quantos dependentes, ainda se era ativo 
ou inativo e quantos anos de serviço. 
 
 A fim de obtermos uma amostragem homogênea a referida pesquisa foi desenvolvida 
no período de 26 de fevereiro a 23 de março de 2007, sendo as entrevistas realizadas durante 
os dias úteis, de segunda a sexta feira, entre 07:00 e 17:00 horas, onde os entrevistadores 
percorriam todo o complexo hospitalar, e ainda a Vila Cel Silva Torres, onde funciona o 
Serviço Ambulatorial, ou seja onde houvesse atendimento, os pesquisadores passavam 
fazendo entrevistas. 
 
 34 
 As amostras foram dimensionadas de acordo com o total de usuários ativos do Sistema 
de Saúde, conforme tabela de KREJCIE & MORGAN, (1970)5, Baseado no gráfico sugerido 
por estes autores foram dimensionadas as seguintes amostras: 
 
Total de usuários Amostra Indicada Questionários Aplicados 
85351 382 440 
Quadro 2 – DISTRIBUIÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS DA PESQUISA 
 
 
6.1 Avaliação dos resultados 
 
 No primeiro questionamento feito aos entrevistados procuramos identificar qual a 
faixa etária de idade dos mesmos, sendo padronizado em nossa pesquisa quatro faixas etárias, 
de 0 a 20 anos, de 21 a 35 anos, de 36 a 60 anos e acima de 60 anos, resultando nos 
percentuais constantes do Quadro 03. 
 
 Como podemos observar a maior parte dos usuários do sistema encontram-se na faixa 
entre 36 e 60 anos de idade (35,02%), depois a faixa de 21 a 35 anos (32,95%), seguida da 
faixa de 0-20 anos (24,88 %), por último ficou a faixa em que os custos hospitalares com a 
mesma são mais acentuados que é a faixa acima de 60 anos, cujo percentual não chegou a 8 
por cento (7,14%). 
 
 A seguir foi interrogado aos entrevistados qual seria o seu sexo, observando que o 
percentual de usuários masculinos e femininos que procuram o sistema é bem parecido, sendo 
os do sexo feminino um pouco maior (51,16%) e os do sexo masculino menor (48,84%). 
(quadro 04) 
Faixas Indicações Percentual 
0 - 20 108 24,88 
21 - 35 143 32,95 
36 - 60 152 35,02 
Acima de 60 31 7,14 
Total 434 100 
Quadro 03 FAIXA ETÁRIA DOS USUÁRIO 
 
5 KREJCIE, Robert V. & MORGAN, Daryle W. “Determinig Sample Size for Research Activ-
ities” Educational and Psychological Measurement, 30(1):607-610, Autunm 1070 apud FILHO, 
Hermes 
 Dorta, Material de Apoio da Matéria Metodologia da Pesquisa Cientifica, FCAP, Recife, 2006 
 35 
 A indagação se é dependente ou titular 
demonstrou que quase sessenta por cento (59,95) dos usuários atendidos no período eram 
dependentes, este percentual já era esperado pois os dependes são a maioria dos usuários, 
somando 58,894 (cinqüenta e oito mil oitocentos e noventa e quatro), contra 26.457 (vinte e 
seis mil quatrocentos e cinqüenta e sete) titulares, (Quadro 05). 
 
 Quanto aos dependentes a amostra demonstrou que dos entrevistados que são titulares 
34,78% declararam possuir 2 dependentes seguidos dos que não possuem dependentes 
(25,36%), a seguir os que possuem 3 dependentes (15,94%) e os que só possuem 1 
dependente (13,04%), por último vem os titulares que possuem 4 ou mais dependentes 
(10,87%), (Quadro 06). 
 
 
 
 
 
 Perguntado aos titulares se eram oficial ou praça constamos que a maioria dos 
atendidos responderam serem praças (77,02%) e os oficiais atendidos menos de vinte por 
cento (22,98%), (Quadro 07). 
 
 Aos titulares também foi indagado se era ativo ou inativo, ficando constatado que os 
ativos são a maioria entre os que foram atendidos (63,58%) e os inativos somam a minoria 
(36,42%) dos titulares atendidos, (Quadro 08). 
 
 
 
 
 
 
Sexo Indicações Percentual 
Masculino 210 48,84 
Feminino 220 51,16 
Total 430 100 
Quadro 04 – SEXO DOS USUÁRIOS 
Dependência Indicações Percentual 
Titular 169 40,05 
Dependente 253 59,95 
Total 422 100 
Quadro 05 – RELAÇÃO DE DEPENDÊNCIA 
Dependentes Indicações Percentual 
Nenhum 35 25,36 
01 18 13,04 
02 48 34,78 
03 22 15,94 
4 ou mais 15 10,87 
Total 138 100 
Quadro 06 – Nº DE DEPÊNDENTES 
Círculo Indicações Percentual 
Oficial 37 22,98 
Praça 124 77,02 
Total 161 100 
Quadro 07 – CÍRCULO HIERÁRQUICO 
Situação Indicações Percentual 
Ativo 103 63,58 
Inativo 59 36,42 
Total 162 100 
Quadro 08 – SITUAÇÃO FUNCIONAL 
 36 
 Finalmente aos titulares atendidos foi indagado quanto tempo de serviço os mesmos 
possuíam, sendo considerado para os inativos mais de trinta anos de serviço, ficando 
constatado que mais de quarenta por cento (40,34%) dos entrevistados tem entre dez e vinte 
anos de serviço, seguido dos que tem até dez anos de serviço (35,29%), em terceiro os que 
tem acima de trinta anos de serviço (13,45), e por último os que tem entre vinte e trinta anos 
(10,92%), (Quadro 09). 
 
Tempode Sv Indicações Percentual 
Até 10 anos 42 35,29 
Até 20 anos 48 40,34 
Até 30 anos 13 10,92 
Acima/30 anos 16 13,45 
Total 119 100 
Quadro 09 – TEMPO DE SERVIÇO 
 
 
 A primeira pergunta fechada feita aos usuários atendidos foi sobre em qual local estes 
foram atendidos, podendo o entrevistado indicar mais de um local, todos os setores do 
hospital foram agrupados em treze locais, a fim de se ter uma visão geral dos setores e 
facilitar o entendimento por leitores e entrevistados, atualmente de acordo com nossa pesquisa 
os locais mais procurados pelos usuários são os setores de exames, que juntos alcançaram 
25,91% (LACLIN, 10,67%, Exames em Clinicas no Hospital, 12,19%), (exames fora do 
Hospital, 3,05%), O Serviço de Pronto Atendimento foi o segundo serviço mais procurado 
(20,57%), A seguir vem as áreas de internamento (GEPRI, 8,57%). (GETER, 1,90%), 
(GEQUAR, 2,29%), (HOSIN, 1,90%), (MATER, 1,90%) que junto somam pouco mais de 
dezesseis por cento (16,56%), Seguidas das Consultas Médicas nos Ambulatórios (15,81%), 
as consultas nos ambulatórios odontológicos ficaram com 9,14% da procura, e os tratamentos 
na Fisioterapia alcançaram 8,00%, já no bloco Cirúrgico o atendimento foi de 4% dos 
usuários entrevistados. (Quadro 10) 
 
 
 
 
 
 
 37 
Local do Atendimento Indicações Percentual 
Serviço de Pronto Atendimento (SPA) 108 20,57 
Internamento Geral do 1º Andar (GEPRI) 45 8,57 
Internamento Geral do 3º Andar (GETER) 10 1,90 
Internamento Geral do 4º Andar (GEQUAR) 12 2,29 
Internamento Hospital Infantil (HOSIN) 10 1,90 
Internamento na Maternidade (MATER) 10 1,90 
Consulta Médica nos Ambulatórios 83 15,81 
Consulta nos Ambulatórios Odontológicos 48 9,14 
Laboratório de Análises Clínicas (LACLIN) 56 10,67 
Exames em clínicas dentro do hospital 64 12,19 
Exames em clínicas fora do Hospital 16 3,05 
Procedimentos no Bloco Cirúrgico 21 4,00 
Tratamento na fisioterapia 42 8,00 
Total de Indicações 525 100,00 
Quadro 10 – LOCAL DO ATENDIMENTO 
 
 Perguntado aos entrevistadas como classificaria o atendimento de forma geral nos 
setores em que foi atendido, 62,67% responderam que o atendimento foi “bom”, em segundo 
ficou a atendimento “regular” com 27,65%, depois o “ruim” , com 5,53% e o “ótimo” teve 
4,15% das indicações, (Quadro 11). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A seguir os entrevistados foram indagados a respeito do atendimento dos diversos 
profissionais que integram o sistema de saúde. 
 
 Com respeito aos Enfermeiros e Técnicos em Enfermagem 47,56% consideraram o 
atendimento bom, porém outros 47,10% consideraram o atendimento apenas “regular”, os 
que consideraram o atendimento “ótimo” foram 3,71% e “ruim” 1,62%.(Quadro 12). 
 
Classificação Indicações Percentual 
Ótimo 18 4,15 
Bom 272 62,67 
Regular 120 27,65 
Ruim 24 5,53 
Total 434 100,00 
Quadro 11 – CLASSIFICAÇÃO DO ATENDIMENTO NO GERAL 
 38 
 Sobre o atendimento de médicos a maioria dos entrevistados considera o atendimento 
“bom” (67,65%), depois vem os que consideram o atendimento “regular” (21,64%), seguidos 
dos que consideram o atendimento “ótimo” (8,88%) , os que consideram o atendimento 
médico “ruim”, forma apenas 1,82%,(Quadro 13). 
 
 
 
 
 O atendimento dos dentistas foi considerado por mais de cinqüenta por cento dos 
entrevistados (50,25%) “regular”, em segundo ficaram os que consideram o atendimento 
“bom” com 29,35%, depois 17,16% dos usuários entrevistados consideraram o atendimento 
“ruim” e 3,23% consideram o atendimento “ótimo”, (Quadro 14). 
 
 A maioria dos entrevistados considerou o atendimento dos Atendentes dos Diversos 
Ambulatórios “bom” , (51,80%), em segundo vem os que consideraram “regular”, 
(42,21%),depois os que consideraram “ótimo” (3,36%) e em seguida os 
que consideram “ruim” (2,64%), (Quadro 15). 
 
 
 Sobre as Recepcionistas do SPA e Recepção Central 67,59% responderam que o 
atendimento prestado pelas mesmas é “bom, 18,06 responderam que este atendimento é 
Classificação Indicações Percentual 
Ótimo 16 3,71 
Bom 205 47,56 
Regular 203 47,10 
Ruim 7 1,62 
Total 431 100,00 
Quadro 12 – ATENDIMENTO DE ENFERMEIROS E 
TÉCNICOS EM ENFERMAGEM 
Classificação Indicações Percentual 
Ótimo 39 8,88 
Bom 297 67,65 
Regular 95 21,64 
Ruim 8 1,82 
Total 439 100,00 
Quadro 13 – ATENDIMENTO DOS MÉDICOS 
Classificação Indicações Percentual 
Ótimo 13 3,23 
Bom 118 29,35 
Regular 202 50,25 
Ruim 69 17,16 
Total 402 100,00 
Quadro 14- ATENDIMENTO DOS DENTISTAS 
Classificação Indicações Percentual 
Ótimo 14 3,36 
Bom 216 51,80 
Regular 176 42,21 
Ruim 11 2,64 
Total 417 100,00 
Quadro 15 - ATENDENTES DOS 
AMBULATÓRIOS 
 39 
“regular” , 11,81% acham o atendimento “ótimo” e 2,55% acham que o atendimento é 
“ruim”, (Quadro 16). 
 
 O atendimento prestado pelos funcionários das Empresas Terceirizadas foi 
considerado “bom” por 54,50% dos usuários, outros 35,80% consideram este atendimento 
“regular”, sendo considerado “ótimo” por 5,08% dos usuários e “ruim” por 4,52% dos 
entrevistados, (Quadro 17). 
 
 
 O atendimento dos Funcionários Administrativos foi considerado “regular” por 
46,49% dos usuários entrevistados, “bom” por 45,76%, “ruim” por 5,57% e “ótimo” por 
2,18%, (Quadro 18). 
 
 Foi também perguntado aos usuários qual sua opinião sobre a facilidade de acesso a 
vários serviços no sistema encontrando a seguinte opinião: 
 
 A facilidade de acesso ao Disk-Same foi considerado pela grande maioria dos usuários 
“ruim” (75,41%), 22,04% acham o serviço apenas “regular”, os que acham “bom “ são 
2,32% e o índice “ótimo” ficou com 0,23%, (Quadro 19). 
 
 
 
 
 
 
 
 
Classificação Indicações Percentual 
Ótimo 51 11,81 
Bom 292 67,59 
Regular 78 18,06 
Ruim 11 2,55 
Total 432 100,00 
Quadro 16 – ATENDENTES DA RECEPÇÃO 
CENTRAL E SPA 
Classificação Indicações Percentual 
Ótimo 22 5,08 
Bom 236 54,50 
Regular 155 35,80 
Ruim 20 4,62 
Total 433 100,00 
Quadro 17 – ATENDIMENTO PELOS FUNCIONÁRIOS 
DAS EMPRESAS TERCEIRIZADAS 
Classificação Indicações Percentual 
Ótimo 9 2,18 
Bom 189 45,76 
Regular 192 46,49 
Ruim 23 5,57 
Total 413 100,00 
Quadro 18 - ATENDIMENTO PELOS 
FUNCIONÁRIOS ADMINISTRATIVOS 
Classificação Indicações Percentual 
Ótimo 1 0,23 
Bom 10 2,32 
Regular 95 22,04 
Ruim 325 75,41 
Total 431 100,00 
Quadro 19 – ACESSO AO DISK-SAME 
 40 
 O Disk-Odonto também foi classificado pela maioria dos entrevistados como ”ruim” 
(60,85%), seguido de “regular” por 33,02% e “bom” por 6,13%, não houve nenhuma 
indicação dos usuários para a classificação “ótimo” (0,00%),(Quadro 20). 
 
 A Marcação de exames no LACLIN, recebeu a classificação “bom” de 61,82% dos 
usuários, “ótimo” de 18,78% dos entrevistados, “regular” de 15,91% e “ruim” de 4,09% dos 
entrevistados que procuraram o sistema, (Quadro 21). 
 
 A Marcação de exames direto nos ambulatórios foi considerada pela maioria dos 
entrevistados (63,70%) “regular”, ficando em segundo lugar a indicação “ruim” (17,79%), 
em terceiro lugar ficou o “bom” com 16,83%, e “´ótimo” com 1,68%, (Quadro 22). 
 
Por fim a Marcação de Consultas direto nos ambulatórios que foi considerada por 53,53% 
regular, ruim por 26,2%, bom por 18,73% e ótimo por 1,46 % dos entrevistados, (Quadro 23). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6.2 Pesquisa da caixa de sugestões 
 
 Dentro do Sistema de Saúde da PMPE, vem sendo desenvolvida, há cerca de quatro 
anos, uma avaliação da opinião do usuário, através de uma pesquisa espontânea, onde foram 
Classificação Indicações Percentual 
Ótimo 0 0,00 
Bom 26 6,13 
Regular 140 33,02 
Ruim 258 60,85 
Total 424 100,00 
Quadro 20 – ACESSO AO DISK ODONTO 
Classificação Indicações Percentual 
Ótimo 80 18,18 
Bom 272 61,82 
Regular 70 15,91 
Ruim 18 4,09 
Total 440 100,00 
Quadro 21 MARCAÇÃO DE EXAMES NO LACLIN 
Classificação Indicações Percentual 
Ótimo 7 1,68 
Bom 70 16,83 
Regular 265 63,70 
Ruim 74 17,79 
Total 416 100,00