Planejamento e estratégia

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PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 1 
Prezado aluno, 
 
Esta apostila é a versão estática, em formato .pdf, da disciplina online e contém 
todas as informações necessárias a quem deseja fazer uma leitura mais linear do 
conteúdo. 
Os termos e as expressões destacadas de laranja são definidos ao final da 
apostila em um conjunto organizado de texto denominado NOTAS. Nele, você 
encontrará explicações detalhadas, exemplos, biografias ou comentários a 
respeito de cada item. 
Além disso, há três caixas de destaque ao longo do conteúdo. 
A caixa de atenção é usada para enfatizar questões importantes e implica um 
momento de pausa para reflexão. Trata-se de pequenos trechos evidenciados 
devido a seu valor em relação à temática principal em discussão. 
A galeria de vídeos, por sua vez, aponta as produções audiovisuais que você 
deve assistir no ambiente online – aquelas que o ajudarão a refletir, de forma 
mais específica, sobre determinado conceito ou sobre algum tema abordado na 
disciplina. Se você quiser, poderá usar o QR Code para acessar essas produções 
audiovisuais, diretamente, a partir de seu dispositivo móvel. 
Por fim, na caixa de Aprenda mais, você encontrará indicações de materiais 
complementares – tais como obras renomadas da área de estudo, pesquisas, 
artigos, links etc. – para enriquecer seu conhecimento. 
Aliados ao conteúdo da disciplina, todos esses elementos foram planejados e 
organizados para tornar a aula mais interativa e servem de apoio a seu 
aprendizado! 
Bons estudos! 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 2 
O aumento da concorrência entre as empresas, seja como consequência da 
globalização ou da maior facilidade de acesso de consumidores e empresas 
através da rede mundial de computadores (internet), faz com que as 
organizações necessitem de maior domínio sobre suas operações e, 
principalmente, busquem incessantemente estar alinhadas com a realidade do 
mercado em que atuam. 
Entender as estratégias de capacidade começa por estabelecer o cenário 
mercadológico que a organização está inserida no sentido de se construir um 
planejamento baseado no ambiente interno desejado e de que forma a 
organização responderá às expectativas do mercado. O alinhamento desses dois 
aspectos é fundamental para que se estabeleça quais serão as estratégias de 
capacidade, de modo que sua implantação forneça resultados de alta 
performance interna associados ao atendimento ou superação das expectativas 
dos clientes. 
Nesse sentido, se faz necessário a construção de uma estrutura que responderá 
às necessidades de custo, velocidade, qualidade, tecnologia, enfim, um conjunto 
de características não somente baseadas em processos transformadores de 
insumos, mas que permitam, às organizações, a adaptabilidade necessária às 
constantes mudanças no comportamento dos mercados consumidores. 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
1. Descrever o momento atual das relações de mercado entre as empresas 
concorrentes ou de uma mesma cadeia produtiva e a importância de um 
planejamento baseado em previsões qualitativas e quantitativas, bem como uma 
política de alinhamento interno; 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 3 
2. Comparar os modelos de capacidade produtiva, associando o melhor modelo 
ao produto ou serviço, determinando uma forma de construção, 
acompanhamento e melhoria; 
3. Analisar processos e fluxos produtivos, determinando o melhor escopo do 
projeto tanto do produto como também do processo; 
4. Estimar as possibilidades de gestão de estoques de bens tangíveis e de 
serviços, estabelecendo mecanismos de controle e de ajuste; 
5. Explicar a teoria da evolução dos sistemas de gestão, verificando a 
compatibilidade da prática à teoria, de modo a possibilitar as evoluções 
necessárias às organizações. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 4 
Introdução 
O aumento da concorrência entre as empresas, seja como consequência da 
globalização ou da maior facilidade de acesso de consumidores e empresas 
através da rede mundial de computadores (internet), faz com que as 
organizações necessitem de maior domínio sobre suas operações e busquem 
incessantemente estar alinhadas com a realidade do mercado em que atuam. 
Prever a demanda de produtos não é simplesmente colher a opinião da força de 
vendas que, por proximidade, pode elucidar melhor as intenções futuras dos 
clientes da organização. Fazer uma projeção de demanda, requer não só o 
levantamento organizado e planejado dessas intenções de compra do mercado 
por determinados produtos, mas também o estudo estatístico de dados reais de 
consumo ao longo de um período passado. 
Da mesma forma, se faz necessário sintonizar as ações de atendimento ao 
mercado com sua ações operacionais internas, estabelecendo um planejamento 
de vendas e operação. 
 
Objetivo: 
1. Descrever a metodologia dos cálculos dos rendimentos dos títulos de renda 
fixa; 
2. Explicar a volatilidade, duração e a convexidade de um título de renda fixa. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 5 
Conteúdo 
Previsão de demanda 
As constantes mudanças no comportamento do mercado consumidor, em função 
de algumas variáveis, têm trazido essa preocupação às empresas em tentar se 
aproximar ao máximo do desejo de consumo, de seus produtos, por parte 
do mercado. 
A concorrência cada vez mais acirrada, apoiada no fenômeno da globalização, e 
as constantes inovações de produto proporcionam uma volatilidade no desejo de 
consumo do mercado. Essas são duas variáveis importantes, que modificam, de 
maneira substancial, as quantidades demandadas de qualquer produto ou serviço 
existentes hoje no mercado. 
 
Fica muito clara a facilidade de acesso hoje dos consumidores a mercados 
distantes fisicamente, mas que virtualmente estão muito próximos. 
A internet proporciona o acesso dos consumidores a produtos, dando 
como opção altamente confiável a finalização da compra. Evidentemente, este 
mecanismo de consumo está apoiado em vários processos confiáveis, e, entre 
eles, temos os processos logísticos que são considerados diferenciais 
competitivos do produto. 
 
O consumo, que antes se restringia a áreas locais ou até regionais, com pequenos 
deslocamentos, hoje se faz ampliando estas fronteiras para o país, o continente 
e até mundialmente. A ampliação das fronteiras de comércio também se deu por 
parte das próprias empresas, que estão procurando migrar dos mercados locais, 
altamente saturados, para os mercados com maior abrangência. 
Dessa forma, temos a consolidação destas modalidades transacionais 
denominadas Busines to Consumer (B2C), baseado no consumo de cada 
indivíduo, e Business to Business (B2B), que demonstra a intenção de consumo 
entre empresas. 
Associado a essa mudança de comportamento tanto dos indivíduos como das 
empresas em suas formas de consumo, as constantes modificações do mercado 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 6 
consumidor como um todo estão alicerçadas, também, nas inovações de 
produto/serviço. 
 
Podemos exemplificar o que vem ocorrendo com o mercado de informática e 
componentes, cujo ciclo de vida dos produtos é muito curto. Inovações entram 
no mercado com frequência, deixando obsoletos produtos com curto período de 
vida. 
 
Neste momento, precisamos associar previsão de demanda, ou intenção de 
consumo por parte dos indivíduos e empresas com essas inovações citadas 
anteriormente. 
É sabido que o projeto de um determinado produto é composto por dois projetos: 
Projeto do produto 
Composto pelas questões comerciais, marketing, pesquisa de mercado, ideia, 
geração de conceito, prototipagem. Requer um dispêndio elevado ao nível das 
ideias e o resultado final normalmente é um desenho, um filme ou um protótipo. 
Projeto do processo 
Envolvido com questões como o projeto de rede, arranjo físico e fluxo, tecnologia 
e demais recursos. A construçãodo processo de fabricação tem um dispêndio 
financeiro extremamente elevado se comparado ao projeto do produto. 
 
Analise o exemplo a seguir! 
A construção de um processo produtivo ou de uma fábrica é muito dispendiosa 
e não pode se submeter às alterações no consumo de produto conforme descrito 
anteriormente, ou seja, a construção de processos produtivos (ou fábricas) 
precisa de uma previsão de demanda cada vez mais assertiva, sob pena de total 
inviabilidade econômico-financeira do projeto como um todo. 
Nesse sentido, a previsão das intenções de consumo por parte do mercado 
constitui um fator preponderante de sucesso para as empresas. 
Existem dois métodos de previsão de demanda: 
• Métodos qualitativos; 
• Métodos quantitativos. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 7 
 
Vejamos cada um deles em detalhes. 
 
Métodos qualitativos 
O levantamento das intenções de consumo por parte do mercado neste caso é 
constituído, basicamente, de ações gerenciais, levando em consideração as 
opiniões das pessoas ligadas à área comercial ou qualquer outra área cujo 
contato com o mercado é mais próximo. 
Incluem-se aí as seguintes opiniões: 
• Dos executivos da organização, que têm uma visão mais sistêmica; 
• Da força de vendas, pelo processo intrínseco de contato com os clientes; 
• De uma pesquisa de mercado ou de uma analogia histórica, em que uma 
ação da empresa tem uma consequência altamente previsível no 
comportamento de seus clientes. 
 
 
O método qualitativo se apoia, basicamente, na leitura, por parte dos membros 
de uma empresa, do cenário de curto prazo do mercado. O cenário é composto 
por: 
• Movimentos da concorrência; 
• Sazonalidade; 
• Campanhas internas como lançamentos ou promoções. 
 
 
Evidentemente, que a análise qualitativa da previsão requer uma análise mais 
profunda e substancial e, nesse sentido, soma-se aos métodos quantitativos que 
veremos a seguir. 
Todos os públicos citados anteriormente e envolvidos nessa análise qualitativa 
possuem restrições ou implicações importantes que precisam ser discutidas. 
Imagine o exemplo a seguir! 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 8 
Os executivos não estão diretamente vivenciando o dia a dia da força de vendas 
e podem, em uma reunião presencial, influenciar os vendedores pelo caráter 
hierárquico da organização. Os vendedores, por sua vez, tendem a subestimar 
suas vendas, pois certamente se transformarão em metas. 
A utilização de mecanismos de pronunciamento confidencial, como a aplicação 
de questionários anônimos, se enquadra no método Delphi, que tem um grande 
potencial de imparcialidade. 
 
 
 
Métodos quantitativos 
Métodos quantitativos são os métodos de previsão baseados em séries de dados 
históricos nas quais se procura, através de análises, identificar padrões de 
comportamento para que estes sejam projetados para o futuro. 
Observe as duas tabelas abaixo (Tabela 1 e Tabela 2). Considere que temos a 
evolução real da demanda de um determinado produto ao longo do ano xxx1, ou 
seja, o levantamento histórico das vendas reais de um determinado produto. 
Podemos observar que na Tabela 1 não precisamos de modelos estatísticos para 
projetar uma demanda em janeiro do ano xxx2 de 100 unidades. Já na Tabela 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 9 
2, fica difícil projetar qual será o volume de demanda daquele produto. Nesse 
caso, utilizamos modelos estatísticos apropriados que se aproximem, ao máximo, 
do valor real. 
 
Para ler o restante do conteúdo, acesse o documento a01_t04.pdf. 
 
 
 
Modelo estatístico de médias móveis 
Indicado para comportamentos de reta com tendência, o modelo estatístico de 
médias móveis resumidamente é composto pela média aritmética dos três últimos 
períodos que antecedem o período que se pretende projetar. A Tabela 3, a 
seguir, explica seu funcionamento, em que temos os meses de outubro, 
novembro e dezembro de um ano anterior ao ano xxx1. 
Clique na tabela para ver a explicação. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 10 
 
 
A coluna EXPLICAÇÃO demonstra os cálculos para um exemplo em que utilizamos 
a média móvel dos três últimos meses. O modelo de médias móveis admite a 
utilização de um número maior de meses para o cálculo das projeções. 
É preciso expor o modelo estatístico utilizado ao cálculo dos desvios e erros. 
Neste caso, a Tabela 4, a seguir, nos mostra os passos para o cálculo do Desvio 
Absoluto Médio (DAM) e por derivação se chega ao Rastreamento de Sinal. 
O entendimento que se faz necessário é com relação ao valor do desvio absoluto 
médio final que, quanto menor for, apontará para o melhor modelo a ser utilizado 
e, por conseguinte, suas projeções. A Tabela 4 trata as projeções feitas através 
do exemplo de médias móveis da Tabela 3, nos dando o valor de 1.425,0 
unidades de desvio absoluto médio. Evidentemente, precisamos comparar esse 
valor com outro valor de outro modelo, o que faremos mais à frente. 
O cálculo do Desvio Absoluto Acumulado se dá através da acumulação dos 
valores em módulo do Desvio Absoluto – lCl. 
Os valores do Desvio Acumulado Médio (DAM) são calculados através da divisão 
do Desvio Absoluto Acumulado (DAA) pelo número de períodos que este valor foi 
composto. Para janeiro temos um período, para fevereiro temos dois períodos, 
para março três períodos e assim sucessivamente. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 11 
 
Para ler o restante do conteúdo, acesse o documento a01_t05.pdf. 
 
Modelo estatístico de Suavização Exponencial 
Utilizando os mesmo valores do modelo anterior (média móvel), o modelo de 
suavização exponencial integra uma constante alfa (α) que pondera a 
importância do último valor da variável que se está analisando. O valor de alfa 
pode variar de 0,1 até 1 e quanto maior, mais importância será dada ao último 
valor real da variável analisada. De outro modo, caso se atribua valores próximos 
de 0,1, tem-se uma projeção mais suavizada. 
A Tabela 5 mostra na coluna EXPLICAÇÃO, o cálculo utilizado para se chegar aos 
valores da coluna Suavização Exponencial. 
 
Para ler o restante do conteúdo, acesse o documento a01_t06.pdf. 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 12 
Regressão linear 
Há ainda a regressão linear. Acesse o documento a01_t07.pdf e veja como fazer 
o estudo desse modelo estatístico utilizando o software Excel. 
 
Planejamento de Vendas e Operação (PVO) 
O Planejamento de Vendas e Operação (PVO) é um processo de colocar em 
prática as estratégias corporativas de uma organização em suas operações 
diárias, ligadas ao relacionamento da empresa com seus clientes, em 
consonância com as intenções da área de operação. 
O modelo criado e difundido de visão sistêmica lastreia a prática do planejamento 
de vendas e operação, quando essa visão holística requerida aos membros de 
uma organização busca uma harmonia entre os interesses da área de vendas e 
as limitações da área operacional. 
 
O PVO também se sustenta na verticalização das estratégias da corporação, que 
tem como premissa básica uma relação de causa e efeito no desdobramento 
dessas estratégias ao longo de toda corporação. 
Nesse sentido, o PVO busca equacionar a necessidade da área comercial 
em atender as necessidades de seus clientes com alta disponibilidade 
de estoque, em um mix variado de produtos. E a área operacional busca 
reduzir seus custos com estoques reduzidos e aumentar cada vez mais a 
produtividade de sua operação, diminuindo seu setup, promovendo uma 
continuidade maior na operação de seus equipamentos. 
 
A Figura 1 mostra os principais níveis de uma estratégia organizacional, 
compondo-se de: 
• Estratégias corporativas; 
• Estratégias táticas; 
• Estratégias do negócio; 
• Estratégias operacionais. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 13 
A relação de causa e efeito citada anteriormente, pode ser entendida atravésde 
uma coerência vertical e horizontal entre os níveis estratégicos e também entre 
os diversos setores que interagem dentro de uma organização. 
O principal objetivo do planejamento de vendas e operação é manter 
em equilíbrio a demanda e a oferta de um determinado produto, 
através de decisões integradas. 
 
 
 
Para ler o restante do conteúdo, acesse o documento a01_t08.pdf. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 14 
Atividade proposta 
Vamos fazer uma atividade! 
Qual a importância da previsão de demanda para as organizações, considerando 
o atual estágio dos mercados contemporâneos? 
 
Qual a importância da previsão de demanda para as organizações, considerando 
o atual estágio dos mercados contemporâneos? 
 
Como é composto o método qualitativo para previsão de demandas? 
A tabela abaixo mostra o histórico de consumo dos últimos 12 meses do produto 
bieleta, que é um componente dos amortecedores de veículos. Qual dos modelos 
estatísticos abaixo deve ser utilizado para projetar a demanda da peça? 
• Médias Móveis; 
• Suavização Exponencial. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 15 
Aprenda Mais 
Para saber mais sobre os assuntos estudados nesta aula, leia o capítulo 7 do livro 
Administração da produção (operações industriais e de serviços), de Jurandir 
Peinado e Alexandre Reis Graeml. 
Referências 
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos – planejamento, 
organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de 
suprimentos e logística. Rio de Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2008. 
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São 
Paulo. Pearson Prentice Hall. 2003. 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: 
manufatura de serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2009. 
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação e 
Controle da Produção: MRP II/ERP: conceito, uso e implantação. São Paulo: 
Atlas, 1997. 
IMCHI-LEVI, D.; Kaminsky, P.; Simchi-levi, E. Cadeia de suprimentos – projeto 
e gestão. Porto Alegre: Bookman, 2003. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São 
Paulo: Atlas, 2008. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 16 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Analise as afirmações abaixo e marque a opção correta. 
• Previsão de demanda de um determinado produto é considerada também 
uma meta de vendas. 
• objetivo principal da previsão de demanda é estabelecer com exatidão os 
valores futuros de consumo de um determinado produto/serviço. 
• A previsão de demanda é uma ferramenta gerencial interna das 
organizações e, portanto, não necessita da análise do ambiente externa. 
 
a) Todas as afirmativas são verdadeiras. 
b) Somente a afirmativa I é verdadeira. 
c) As afirmativas I e II são verdadeiras. 
d) Todas as afirmativas são falsas. 
e) Somente a afirmativa III é verdadeira. 
 
Questão 2 
Analise as afirmações abaixo e marque a opção correta: 
• Um dos mercados em que a previsão de demanda é imprescindível e se 
tem um trabalho árduo com uso de modelos estatísticos complexos é o de 
commodity. Mesmo assim, a realidade de vendas se distancia, e muito, 
das projeções. 
• Para fins de previsão de demanda, a montadora Volkswagen pode ser 
considerada concorrente da operadora de turismo CVC. 
• Mercados monopolistas têm necessidade de uma previsão de demanda 
bastante apurada. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 17 
a) Todas as afirmativas são verdadeiras. 
b) Somente a afirmativa I é verdadeira. 
c) As afirmativas I e II são verdadeiras. 
d) Todas as afirmativas são falsas. 
e) Somente a afirmativa II é verdadeira. 
 
Questão 3 
São realidades mercadológicas nas quais a importância da previsão de demanda 
se apoia, exceto: 
a) O comércio virtual se amplia cada vez mais pela facilidade de acesso dos 
usuários. 
b) A globalização promoveu um aumento da concorrência em quase todos os 
segmentos de mercado. 
c) Uma das etapas que ainda não foi atingida pelo comércio B2B e que daria 
mais velocidade as transações comerciais é a de desenvolvimento de 
produtos. 
d) A alta taxa de inovação de produtos verificada hoje precisa ser precedida 
nas organizações de um estudo pormenorizado das tendências de 
mercado e também do ciclo de vida dos produtos. 
e) A tendência no aumento da customização de produtos aumenta 
significativamente o mix de atendimento ao mercado. 
 
Questão 4 
Uma empresa pretende realizar uma previsão de demanda para um determinado 
item produzido. A tabela a seguir mostra a demanda realizada nos seis últimos 
períodos. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 18 
 
Com base na tabela acima, é INCORRETO afirmar que se utilizando o método da 
média móvel: 
a) Simples, tomando por referência os três últimos períodos, o valor 
projetado para julho será igual a 145 unidades. 
b) Simples, tomando por referência os quatro últimos períodos, o valor 
projetado para julho será igual a 140 unidades. 
c) Simples, tomando por referência todos os seis períodos, o valor projetado 
para julho será igual a 135 unidades. 
d) Ponderada, tomando por referência os dois últimos períodos e um peso 
duas vezes maior para o mês de junho, o valor projetado para julho será 
igual a 145 unidades. 
e) Ponderada, tomando por referência os três últimos períodos e um peso 
três vezes maior para o mês de junho, o valor projetado para julho será 
igual a 147 unidades. 
 
Questão 5 
Em uma empresa manufatureira, a administração de materiais é uma função 
coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo dos materiais. 
O planejamento de materiais tem, entre outros, os objetivos de: 
a) Minimizar o fluxo das informações e o giro de estoque. 
b) Minimizar o giro de estoque de materiais e coordenar as operações de 
produção. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 19 
c) Coordenar as operações de produção e aumentar o lead time das 
atividades fabris. 
d) Reduzir os investimentos em estoque e maximizar os níveis de 
atendimento aos clientes. 
e) Reduzir a utilização dos recursos da empresa e minimizar o fluxo das 
informações. 
 
Questão 6 
Considerando o modelo estatístico de médias móveis, qual o valor projetado para 
o mês de Julho de 2020? 
Ano - 2010 Vendas reais Previsão 
JAN 325 
FEV 378 
MAR 345 
ABR 374 
JUN 356 
JUL ? 
 
a) 365,7 
b) 355,6 
c) 354,8 
d) 350,1 
e) 358,3 
 
Questão 7 
A equação y = 25x + 5, foi obtida através da reta proveniente da regressão 
linear de um dado conjunto de valores de vendas reais durante dois anos 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 20 
completos. A previsão de demanda para o primeiro mês de janeiro, após o 
período em questão, será de: 
a) 630 
b) 620 
c) 305 
d) 315 
e) 340 
 
Questão 8 
O gráfico a seguir reflete o comportamento histórico de consumidores e 
produtores em um mercado de um determinado produto. 
 Sabendo que a reta y = -2x + 15, denominada curva de demanda reflete a 
intenção dos consumidores e que a reta y = 2x, denominada curva de oferta 
reflete a intenção dos produtores, quais os valores das variáveis preço e 
quantidade no ponto P, em que o mercado se encontra em perfeito equilíbrio? 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 21 
a) $ 7,60 – 3,75 un 
b) $ 7,50 – 3,60 un 
c) $ 7,50 – 3,75 un 
d) $ 7,55 – 3,60 un 
e) $ 7,60 – 3,65 un 
 
Questão 9 
É comum representar-se o ciclo de vida de um produto por curvas em forma de 
sino, com concavidade para baixo, desenhadas sobre um par de eixos em que o 
das abscissas representa o tempo e o das ordenadas, as vendas e os lucros. 
Costuma-se também identificar quatro fases desse ciclo de vida: introdução, 
crescimento, maturidade e declínio. Nessa perspectiva, é correto afirmar que: 
a) O crescimento das vendas no estágiode introdução costuma ser acelerado 
em comparação com as outras fases porque o mercado é ávido por 
novidades. 
b) Os lucros aumentam durante a fase de crescimento porque, entre outras 
razões, os custos unitários de fabricação caem mais rápido do que os 
preços, em função da curva de aprendizagem. 
c) A fase de maturidade caracteriza-se pela inexistência de empresas 
gigantes que dominam o setor, porque a grande demanda dos 
consumidores obriga a que todas as empresas atendam a pequenos nichos 
de mercado. 
d) A fase de maturidade costuma ser mais curta que as demais, porque o 
excesso de concorrentes obriga a que muitos se retirem do mercado. 
e) A fase de declínio se dá em razão de problemas internos das empresas, 
porque motivos por causa do ambiente externo afetariam todas as 
empresas, com um resultado desastroso para o setor como um todo. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 22 
 
Questão 10 
Assinale V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas: 
( ) As decisões que devem ser tomadas para o projeto e a operação de uma 
Rede de Distribuição, em função de um nível de serviço proposto ao 
cliente, estão centradas na estrutura de transportes. 
( ) A cadeia de distribuição “responsiva” se caracteriza pelo foco no menor 
consumo de recursos para a entrega e a cadeia “eficiente”, pelo foco no 
prazo e escopo da entrega. 
( ) Periódico, cíclico e por eventos notáveis são formas de controle de 
estoque. 
( ) Canais de distribuição são o meio através do qual um sistema de livre 
mercado realiza a transferência de propriedade de produtos e serviços. 
( ) Canais de distribuição são sistemas de relacionamentos entre entidades 
que participam do processo de compra e venda de produtos e serviços. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 23 
Introdução 
Entender as estratégias de capacidade estabelece o cenário mercadológico em 
que a organização está inserida, no sentido de se construir um planejamento 
baseado no ambiente interno desejado e de que forma a organização responderá 
às expectativas do mercado. 
O alinhamento desses dois aspectos é fundamental para que se estabeleça quais 
serão as estratégias de capacidade, de modo que sua implantação forneça 
resultados de alta performance interna, associados ao atendimento ou superação 
das expectativas dos clientes. 
Nesse sentido, se faz necessário a construção de uma estrutura que responderá 
às necessidades de custo, velocidade, qualidade, tecnologia, um conjunto de 
características não somente baseadas em processos transformadores de 
insumos, mas que permitam às organizações a adaptabilidade necessária às 
constantes mudanças no comportamento dos mercados consumidores. 
 
Objetivo: 
1. Identificar e entender os fatores competitivos através dos principais objetivos 
de desempenho; 
2. Explicar a importância das estratégias de capacidade frente ao posicionamento 
das organizações em seus mercados de atuação. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 24 
Conteúdo 
Posicionamento estratégico das organizações 
As decisões gerenciais embasadas no planejamento corporativo promovem os 
comportamentos apontados na Figura 1, que faz um comparativo entre as ações 
desenvolvidas internamente para que a organização tenha um desempenho 
esperado econômico-financeiro, assim como operacional. 
Em contrapartida, existem as ações internas que desencadeiam diferenças 
competitivas do produto/serviço no mercado. É importante destacar que os 
mercados atuais apresentam produtos e serviços muito semelhantes em seus 
objetivos propostos. 
 
Exemplos: geladeiras e televisores com a mesma tecnologia, modelos 
semelhantes de computadores de marcas diferentes, similaridade em planos de 
seguros de automóveis e em contas bancárias. 
 
Nesse momento, é importante a interpretação dos serviços associados aos 
produtos que promovem o diferencial competitivo, em que podemos destacar 
campanhas de fidelização com acumulação de pontos e bônus, a logística 
empregada, os serviços pós-venda, uma enorme gama de ações paralelas que 
faz com que seja percebida diferença nos produtos com atributos semelhantes. 
 
O trade-off se forma quando temos a construção de serviços associados aos 
produtos, promovendo o diferencial competitivo de um lado e, do outro, o 
aumento nos custos unitários dos produtos, pela diluição dos custos dos serviços, 
o que pode diminuir o desempenho da operação como um todo. 
Desse modo, diferenciamos os comportamentos gerenciais através dos três 
gráficos constantes da Figura 1, em que temos um comportamento duvidoso ou 
pouco aceitável no Gráfico C, que verifica a tendência nociva de se privilegiar 
uma das duas variáveis em estudo, seja o desempenho interno ou os benefícios 
concedidos como diferencial competitivo. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 25 
 
 
 Acesse o documento a02_t02.pdf para ver a explicação. 
 
Objetivos de desempenho 
A análise do cenário mercadológico em que as organizações pretendem ou estão 
estar inseridas, para compor as estratégias de capacidade, passa também pelo 
estudo de cinco objetivos básicos de desempenho, que são influenciados 
fortemente pelas necessidades dos clientes e traduzidos internamente pelas 
organizações. 
Esses objetivos de desempenho são: 
• Velocidade; 
• Custo; 
• Confiabilidade; 
• Flexibilidade. 
• Qualidade. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 26 
 
 
Esses objetivos de desempenho podem sofrer desdobramentos como no caso da 
flexibilidade, em que podemos ter: 
 
Flexibilidade de mix 
 
Quando a empresa tem a habilidade de produzir uma enorme gama de produtos. 
 
Flexibilidade de Produto 
 
Quando a empresa tem a habilidade de inovar e customizar produtos para 
necessidades específicas dos clientes. 
 
Flexibilidade de volume 
 
Quando a empresa tem a habilidade de alterar as quantidades produzidas e 
entregues. 
 
Flexibilidade de entrega 
 
Quando a empresa tem a habilidade de entregar produtos em tempos de 
entregas diferentes. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 27 
 
Métodos quantitativos 
Os objetivos de desempenho podem sofrer variações como: 
• Custos de transação; 
• Qualidade em termos de desempenho; 
• Qualidade de recursos; 
• Conformidade; 
• Durabilidade; 
• Confiabilidade; 
• Estética/Design; 
• Velocidade; 
• Pontualidade; 
• Acesso; 
• Consistência; 
• Competência; 
• Atendimento; 
• Segurança; 
• Integridade; 
• Comunicação; 
• Limpeza; 
• Conforto. 
 
 
Esses são alguns objetivos de desempenho de uma lista que pode ser completada 
com: 
• Acesso; 
• Consistência; 
• Competência; 
• Atendimento; 
• Integridade; 
• Comunicação. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 28 
 
Essas são condições indispensáveis na relação de uma organização com seus 
clientes e que precisam ser interpretadas internamente de modo a proporcionar 
o resultado esperado. 
É preciso fazer uma consideração extremamente relevante sobre os objetivos de 
desempenho que são grande maioria das análises e constituem trade-offs, ou 
seja, uma modificação no modus operandi de um determinado objetivo pode 
influenciar fortemente um segundo objetivo. 
 
Para ler o restante do conteúdo, acesse o documento a02_t04.pdf. 
 
Capacidades e comportamentos da demanda 
Antes do estudo técnico das estratégias de capacidade a serem adotadas e os 
controles inerentes, se faz necessário a análise da capacidade implantada frente 
à demanda de mercado. 
Os três gráficos mostram situações reais de implementação ou manutenção de 
capacidades frente a comportamentos de demanda. 
O objetivo principal é fazer com que as capacidades possam ser interpretadas 
mesmo com variações demanda e mantidas sem que seja necessário um 
investimento ou que se tenha uma estrutura capaz de se adequar as variações 
de demanda. 
 
 
 
Gráfico 1 
O Gráfico 1 exemplifica uma capacidade constantee uma variação negativa de 
demanda em um primeiro momento que, posteriormente, se transforma em uma 
falta de capacidade. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 29 
Nesse caso, podemos interpretar uma situação de formação de estoque no 
primeiro momento e oferecimento desse estoque, posteriormente, quando há 
falta de capacidade. 
 
Gráfico 2 
No Gráfico 2 se percebe uma variação na capacidade que se adequa à demanda. 
Uma variação negativa ou uma redução na capacidade de produção de uma 
planta requer, necessariamente, a parada de equipamentos que voltariam a 
operar na retomada da capacidade máxima para suprir o aumento simultâneo da 
demanda. Situação indesejada para capacidades já instaladas, mas que se 
adéqua bem ao terceiro setor, por exemplo. O aumento na demanda no final do 
ano faz com que o comércio contrate pessoal temporário extra, aumentando sua 
capacidade de atendimento, retornando com seus níveis normais durante o resto 
do ano. 
 
Gráfico 3 
O Gráfico 3 estabelece mecanismos de redistribuição dos picos da demanda, 
tanto positivo como negativo, de modo que a demanda fique mais suavizada e 
próxima da capacidade. Esse fenômeno pode ser entendido através de 
promoções e campanhas comerciais, incentivando o consumo antecipado e, 
portanto, elevando a demanda nos momentos de baixa e, ao mesmo tempo, não 
deixando que a demanda se eleve e ultrapasse significativamente a capacidade 
nos momentos de pico da mesma. 
 
Perspectivas da Estratégia de Operações 
O conteúdo da estratégia de operações define a importância e a prioridade 
relativa dos objetivos de performance (custo, qualidade, flexibilidade, rapidez, 
confiabilidade, ou uma combinação desses objetivos). 
Além disso, define as políticas e os planos para as tomadas de decisão nas áreas 
operacionais. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 30 
 
 
Veja os tipos de estratégias de operações: 
 
Perspectiva top-down 
 
A estratégia da produção é um desdobramento top-down da estratégia 
corporativa. O papel da produção é operacionalizar a estratégia da empresa. 
 
Perspectiva bottom-up 
 
A estratégia é a de que muitas ideias estratégicas são moldadas com o tempo e 
emergem da experiência operacional. 
 
Perspectiva dos requisitos do mercado 
 
A estratégia de produção deve ser definida a partir das necessidades dos 
consumidores e da posição da empresa com relação aos seus concorrentes. Essa 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 31 
perspectiva deixa clara a importância de a função operações estar alinhada com 
a função mercadológica da empresa. 
 
Perspectiva dos recursos de operações 
 
A visão baseada em recursos sustenta que as empresas com desempenho acima 
da média conquistaram vantagem competitiva sustentável devido às 
competências centrais dos seus recursos. 
 
A Natureza Externa do Mercado e a Natureza Interna dos 
Processos 
 
 
A estratégia de operações contribui para a estratégia geral da empresa através 
da reconciliação das necessidades do mercado com os recursos operacionais. 
As necessidades do mercado são: 
• Dinâmicas (podem mudar a todo o momento); 
• Heterogêneas (diferentes para cada cliente); 
• Ambíguas. 
 
Em contrapartida, os recursos operacionais costumam ser difíceis de mudar, 
apresentam restrições técnicas e são, muitas vezes, complexos. Dessa forma, a 
estratégia de operações tem o difícil papel de reconciliar esses dois extremos 
dentro de uma organização. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 32 
 
Atividade proposta 
Explique o conceito de trade-offs em operações. 
 
Chave de resposta 
A noção dos trade-offs é fundamental para o entendimento da estratégia de 
operações. A idéia central é que uma operação não pode ter um desempenho 
excelente em todas as dimensões competitivas. Sendo assim, a empresa deve 
decidir em quais objetivos de desempenho deverá focar os seus esforços em 
detrimento de outros objetivos de desempenho. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 33 
Aprenda Mais 
Para saber mais sobre os assuntos estudados nesta aula, leia o capítulo 5 do livro 
Administração de materiais, de J. R. Tony Arnold. 
Referências 
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos – planejamento, 
organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de 
suprimentos e logística. Rio de Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2008. 
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São 
Paulo. Pearson Prentice Hall. 2003. 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: 
manufatura de serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2009. 
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação e 
Controle da Produção: MRP II/ERP: conceito, uso e implantação. São Paulo: 
Atlas, 1997. 
IMCHI-LEVI, D.; Kaminsky, P.; Simchi-levi, E. Cadeia de suprimentos – projeto 
e gestão. Porto Alegre: Bookman, 2003. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São 
Paulo: Atlas, 2008. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 34 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Coloque “B” para bens e “S” para serviços: 
• Tangíveis. 
• Intangíveis. 
• Estocáveis. 
• Não são estocados. 
• Baixo nível de contato com os consumidores. 
A sequência correta é: 
a) B/S/B/B/S/B. 
b) B/S/B/S/B/S. 
c) S/S/B/B/B/S. 
d) S/S/S/B/B/B. 
e) B/B/B/S/S/S. 
 
Questão 2 
Qual dos itens abaixo se caracteriza essencialmente por um serviço: 
a) Restaurante. 
b) Restaurante “Fast Food”. 
c) Loja de autosserviço. 
d) Supermercado. 
e) Consultoria. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 35 
Questão 3 
Considerando as características operacionais entre volume e variedade, são 
características de alto volume, exceto: 
a) Alta repetibilidade. 
b) Especialização. 
c) Sistematização. 
d) Capital intensivo. 
e) Custo unitário alto. 
 
Questão 4 
Correlacione as duas colunas de fatores competitivos e objetivos de desempenho: 
1. Preço baixo ( ) Flexibilidade de produto 
2. Alta qualidade ( ) Flexibilidade de mix 
3. Entrega rápida ( ) Flexibilidade de entrega 
4. Entrega confiável ( ) Flexibilidade de volume 
5. Produtos inovadores ( ) Custo 
6. Ampla variedade de produtos ( ) Qualidade 
7. Habilidade de alterar prazo ( ) Rapidez 
8. Habilidade de alterar volume ( ) Confiabilidade 
 
Questão 5 
Analisando uma fábrica de automóveis, marque a opção correta: 
a) Qualidade pode ser: Montagem e componentes fabricados conforme as 
especificações, produto confiável, atraente e sem defeitos. 
b) Rapidez pode ser: tempo de entrega ao consumidor, tempo de assistência 
técnica. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 36 
c) Confiabilidade pode ser: entrega no tempo previsto nas condições pedidas. 
d) Flexibilidade pode ser: introdução de novos modelos, ampla variedade de 
opções, habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados, 
habilidade de reprogramar as prioridades de produção. 
e) Todas as opções são corretas. 
 
Questão 6 
Considerando as características operacionais entre volume e variedade, são 
características de alta variedade, exceto: 
a) Flexível. 
b) Complexo. 
c) Atende as necessidades dos consumidores. 
d) Custo unitário alto. 
e) Padronizada. 
 
Questão 7 
Considerando as características operacionais da variação da demanda, são 
características de alta variação, exceto: 
a) Capacidade mutante. 
b) Antecipação. 
c) Flexibilidade. 
d) Previsível. 
e) Custo unitário alto. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 37 
Questão 8 
Qual dos 5 objetivos de desempenho listados abaixo está relacionado a “Lead 
times” curtos? 
a) Custo. 
b) Velocidade. 
c) Qualidade. 
d) Flexibilidade. 
e) Confiabilidade. 
 
Questão 9 
Qual dos itens abaixo não faz parte das etapas de decisão de um produto ou 
serviço? 
a) Arranjofísico e fluxo. 
b) Geração do conceito. 
c) Triagem. 
d) Projeto preliminar. 
e) Prototipagem. 
 
Questão 10 
Analisando um hospital, marque a opção correta: 
a) Qualidade pode ser: tratamento apropriado, conduzido de maneira 
correta, local limpo e calmo, funcionários corteses e amigáveis. 
b) Rapidez pode ser: tempo de espera para atendimento mínimo, tempo de 
resposta dos exames o menor possível. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 38 
c) Confiabilidade pode ser: pouco cancelamento de consultas, consultas 
feitas no horário programado, os resultados dos exames entregues na data 
prometida. 
d) Flexibilidade pode ser: ampla variedade de tratamentos, flexibilidade para 
ajustar o número de pacientes atendidos, habilidade para reprogramar 
consultas. 
e) Todas as opções são corretas. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 39 
Introdução 
Este estudo concentrará o desenvolvimento do planejamento da capacidade 
baseado na análise das características de estocagem de produtos e serviços. 
Como serviços têm uma característica predominante de instantaneidade, de 
imediatismo, entende-se, portanto, que serviços não são estocáveis e serão 
tratados separadamente. 
De outra forma, os produtos estocáveis podem ser processados e transformados 
através da mecanização, isto é, através do uso intensivo de máquinas e 
equipamentos ou por meio da intervenção única de mão de obra, que se 
caracteriza pela manufatura. Nesse caso, o termo manufatura significará o 
processo de transformação baseado na manipulação, na transformação feita 
através das habilidades manuais em processos tipicamente artesanais. 
 
Objetivo: 
1. Interpretar o planejamento de capacidade; 
2. Examinar as estruturas de capacidade pertinentes a produtos ou serviços. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 40 
Conteúdo 
Planejamento da capacidade 
Começaremos nossa aula estudando o planejamento de qualidade. Para isso, 
trataremos das características de estocagem de produtos e serviços, e processos 
de manufatura: 
 
Serviços 
 
O fato de serviços não serem estocados dá uma singularidade específica ao 
planejamento de capacidade de serviços, em que a capacidade é prevista para 
atender uma demanda instantânea, momentânea. Além disso, os serviços devem 
variar para ajustes instantâneos. 
Serviços não podem ser estocados porque não se pode atender um cliente sem 
que este esteja presente ou solicitando determinado serviço. 
Para continuar lendo sobre o Planejamento da capacidade – serviços, 
acesse o documento a03_t02_01.pdf. 
 
Produtos 
 
Diferente do estudo da capacidade de serviços, o planejamento e controle das 
capacidades de produtos estocáveis se baseiam no fato de que se podem 
antecipar produções que atenderão a demanda no curto, médio ou longo prazo. 
Capacidades produtivas de produtos tangíveis e estocáveis são menos flexíveis, 
mais complexos e, portanto, não se consegue alterar as capacidades em função 
de uma modificação na demanda em um curto espaço de tempo. Na grande 
maioria das alterações de capacidade para produtos, temos um processo de 
investimento em máquinas, processos diferentes, ou até mesmo em uma planta 
nova. 
Para continuar lendo sobre o Planejamento da capacidade – produtos, 
acesse o documento a03_t02_02.pdf. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 41 
Processos de manufatura 
 
As estratégias de capacidade para bens tangíveis passa obrigatoriamente pelo 
estudo do trade-off volume e variedade, isto é, para determinados produtos 
temos um alto volume de produção e baixa variedade, sendo que para outros 
produtos a variedade é intensa e evidentemente não se tem grandes volumes de 
produção. 
Para continuar lendo sobre o Planejamento da capacidade – processos de 
manufatura, acesse o documento a03_t02_03.pdf. 
 
Arranjo físico e fluxo 
Igualmente importante à determinação do processo que o produto estará sujeito, 
planejar o layout das máquinas, estabelecendo fluxos de produção, faz parte da 
formulação das estratégias de capacidade, pois a organização e a combinação 
desses fatores interferem de maneira significativa na obtenção de volumes e 
variedades efetivamente realizadas de acordo com as estratégias planejadas. 
Assim, o estudo do layout da fábrica apresenta algumas variações: 
 
Arranjo físico posicional 
 
 
 
• Nesse tipo de layout quem sofre o processamento fica parado; 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 42 
• Normalmente, o produto é muito grande para ser movido; 
• É necessário espaço suficiente para executar suas atividades, receber e 
armazenar suprimentos e equipamentos; 
• É fácil a movimentação dos contratados, equipamentos e máquinas; 
• O acesso para que pessoas e equipamentos possam se mover para a área 
de processamento é fácil; 
• O espaço para subcontratados normalmente é temporário. 
 
Exemplos: construção de uma rodovia, dentista, restaurante de alta classe, 
estaleiro. 
 
Arranjo físico por processo 
 
 
 
• Processos similares são localizados juntos um do outro; 
• Clientes, produtos e informações fluem através do processo; 
• Diferentes produtos ou clientes com diferentes necessidades; 
• Departamentos e funcionários especializados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 43 
Arranjo físico por produto 
 
 
 
• Cada produto, ou cliente, segue um roteiro pré-definido; 
• A sequência de atividades requerida coincide com a sequência de 
atividades na qual os processos foram arranjados fisicamente; 
• É também conhecido como arranjo físico em fluxo ou em linha. 
 
 
Arranjo físico celular 
 
 
 
O arranjo físico celular é aquele em que os recursos a serem transformados, 
entrando na operação, são pré-selecionados para se movimentar para uma parte 
específica da operação. É uma tentativa de trazer alguma ordem para a 
complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo por processo. 
Para ler mais sobre o arranjo físico celular, acesse o documento a03_t03.pdf. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 44 
Monitoramento e controle da capacidade 
Tão importante quanto formatar e estruturar as estratégias de capacidade, 
através dos aspectos comentados anteriormente, é o monitoramento das 
capacidades efetivamente realizadas comparadas com as capacidades 
planejadas. Tal monitoramento revela qual o nível de operação em relação ao 
planejado. 
A Tabela 2 demonstra, através de números fictícios, um modelo de 
monitoramento em que se tem um tempo planejado de atendimento para um 
determinado serviço, com o número significando qual o tempo máximo planejado 
de atendimento para um atendimento. 
 
 
 
A tabela mostra também quais são as realidades praticadas na coluna 
REALIZADO e compara o realizado com o planejado, estabelecendo uma relação 
percentual. 
Para a primeira semana, o tempo planejado de atendimento foi estabelecido em 
20 min/un, sendo que, efetivamente, se obteve uma produção de 30 min/un, 
indicando um rendimento ou um nível de operação de 67%. 
A última semana mostra uma situação diferente, em que o tempo de atendimento 
real esteve abaixo do tempo planejado, logo o rendimento esteve acima do 
esperado com um nível de operação de 110%. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 45 
A Tabela 2 mostra um método de controle que pode ser modificado de acordo 
com o método que melhor exponha ou controle o processo produtivo que aqui 
se caracteriza por um processo produtivo de serviços. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 46 
Atividade proposta 
A partir do que estudamos até aqui, vamos fazer uma atividade! 
Veremos sete tabelas que se referem ao controle de interrupções horárias do 
equipamento PP-201 do dia 01/10/2011 até o dia 07/10/2011. 
O objetivo da atividade é levantar o índice de operação do equipamento PP-201 
diariamente e ao final da semana em questão. 
Para tanto, dividimos os motivos de paradasem paradas operacionais, paradas 
para manutenção, paradas programadas, paradas externas e outros tipos de 
paradas. Acesse o documento a03_t05.pdf e veja mais informações sobre os 
motivos de paradas e a tarefa. 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 47 
Aprenda Mais 
Para saber mais sobre os assuntos estudados nesta aula, leia o capítulo 5 do livro 
Administração de materiais, de J. R. Tony Arnold. 
Referências 
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos – planejamento, 
organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de 
suprimentos e logística. Rio de Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2008. 
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São 
Paulo. Pearson Prentice Hall. 2003. 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: 
manufatura de serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2009. 
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação e 
Controle da Produção: MRP II/ERP: conceito, uso e implantação. São Paulo: 
Atlas, 1997. 
IMCHI-LEVI, D.; Kaminsky, P.; Simchi-levi, E. Cadeia de suprimentos – projeto 
e gestão. Porto Alegre: Bookman, 2003. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São 
Paulo: Atlas, 2008. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 48 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Diferenciando “Planejamento” e “Controle”, as características citadas a seguir 
dizem respeito ao planejamento, exceto: 
a) Garante que o evento vá realmente acontecer. 
b) É um conjunto de intenções. 
c) É a formalização do que se pretende que aconteça. 
d) É baseado em expectativas e previsões. 
e) Estabelece os objetivos da organização no futuro. 
 
Questão 2 
Diferenciando “Planejamento” e “Controle”, as características citadas a seguir 
dizem respeito ao controle, exceto: 
a) Não garante que o evento vá realmente acontecer. 
b) É um conjunto de intenções. 
c) É a formalização do que se pretende que aconteça. 
d) É baseado em expectativas e previsões. 
e) Nenhuma das respostas anteriores. 
 
Questão 3 
Diferenciando “Planejamento” e “Controle”, as características citadas a seguir 
dizem respeito ao controle, exceto: 
a) É um conjunto de ações. 
b) Visa o direcionamento do plano. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 49 
c) São ajustes que dificultam que a operação atinja os objetivos 
estabelecidos. 
d) Comparação com o planejado. 
e) É o processo de fazer ajustes se necessário. 
 
Questão 4 
Marque a afirmativa falsa: 
a) O Planejamento tem maior importância no curto prazo e o controle é 
fundamental no longo prazo. 
b) Planejamento e controle no longo prazo usam previsões de demanda 
agregada. 
c) Planejamento e controle no longo prazo determinam recursos de forma 
agregada. 
d) Planejamento e controle de curto prazo usam previsões de demanda 
totalmente desagregada ou real. 
e) Planejamento e controle de curto prazo fazem intervenções nos recursos 
para corrigir os desvios dos planos. 
 
Questão 5 
Diferenciando “Planejamento” e “Controle”, as características citadas abaixo 
dizem respeito ao controle, exceto: 
a) É um conjunto de ações. 
b) Visa o direcionamento do plano. 
c) São ajustes que dificultam que a operação atinja os objetivos 
estabelecidos. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 50 
d) Comparação com o planejado. 
e) É o processo de fazer ajustes se necessário. 
 
Questão 6 
Marque a afirmativa verdadeira: 
a) Demanda Dependente: é aquela relativamente imprevisível devido a sua 
dependência em alguns fatores conhecidos. 
b) Demanda Dependente: é aquela em que o planejamento e controle da 
demanda são baseados em previsões, experiências e conhecimento do 
mercado. 
c) Demanda Independente: é aquela relativamente previsível devido a sua 
dependência em alguns fatores conhecidos. 
d) Demanda Dependente e Demanda Independente têm o mesmo 
significado. 
e) Todas as alternativas anteriores estão erradas. 
 
Questão 7 
Marque a afirmativa falsa: 
a) Make to Stock (fazer-para-estoque): a empresa produz seus produtos e os 
mantêm estocados até a venda. A rapidez na entrega é o ponto forte deste 
sistema. 
b) Make to Order (fazer contra pedido): a empresa só iniciará a produção do 
produto após receber o pedido feito pelo cliente. Nesse sistema, a empresa 
perde na rapidez de entrega e ganha na customização do produto a ser 
entregue para o cliente. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 51 
c) Assemble to Order (montar contra pedido): a empresa já possui as peças 
e somente fará a montagem após a solicitação pelo cliente. O sistema 
ganha na flexibilidade de atender as necessidades do cliente, de forma 
relativamente rápida, dentro das opções de montagem oferecidas ao 
cliente. 
d) Resource to Order (recurso contra pedido): comparativamente com os 
outros sistemas, perde em rapidez, mas ganha na flexibilidade de poder 
customizar o produto. Neste sistema a empresa só iniciará a compra de 
insumos após o pedido do cliente. 
e) Todas as afirmativas anteriores estão erradas 
 
Questão 8 
São atividades de planejamento e controle, exceto: 
a) Carregamento: determinação do volume com o qual uma operação 
produtiva pode lidar. 
b) Sequenciamento: determinação da prioridade de tarefas a serem 
desempenhada. 
c) Marketing: pesquisa de produtos rejeitados. 
d) Programação: decisão do momento de início e fim de cada operação. 
e) Monitoramento e Controle: cada parte da operação precisa ser monitorada 
para assegurar que as atividades planejadas estão de fato ocorrendo. 
 
Questão 9 
Em que sequência as atividades de planejamento e controle devem ocorrer? 
a) Carregamento, sequenciamento, programação e monitoramento e 
controle. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 52 
b) Monitoramento e controle, carregamento, programação e 
sequenciamento. 
c) Carregamento, monitoramento e controle, programação e 
sequenciamento. 
d) Sequenciamento, monitoramento e controle, carregamento e 
programação. 
e) Carregamento, sequenciamento, monitoramento e controle e 
programação. 
 
Questão 10 
São características do arranjo físico posicional ou de posição fixa, exceto: 
a) Recursos transformados se movem. 
b) Recursos transformadores como máquinas e pessoas movem-se na 
medida do necessário. 
c) Normalmente os produtos são muito grandes para serem movidos. 
d) Processos similares são localizados próximos um do outro. 
e) É necessário espaço suficiente para executar atividades, receber e 
armazenar produtos e suprimentos. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 53 
Introdução 
O estudo dos sistemas de produção puxada e empurrada se refere ao modo como 
os processos produtivos são disparados ou como todo o sistema se inicia e como 
se desenvolve. 
O sistema de produção empurrado se caracteriza pelo processamento 
indiscriminado dos produtos nas linhas de produção, mesmo que estes não 
tenham demanda. Já o sistema puxado só é disparado quando existe a demanda 
real seja de produtos acabados ou de produtos intermediários dentro de um fluxo 
produtivo. 
A análise dos fluxos produtivos puxado e empurrado tem como objetivo alguns 
aspectos mais importantes que são: o tratamento do nível de estoque de 
produtos acabados, produtos em processo e matérias-primas e também a 
detecção e tratamento de anomalias dentro dos processos produtivos. 
 
Objetivo: 
1. Examinar o funcionamento dos diversos modelos de processo produtivo. 
2. Analisar as consequências da adoção de determinado processo produtivo no 
tocante ao fluxo de produção e à formação de estoques; 
3. Explicar as ideias e filosofias de processos de manufatura advindas da 
compreensão dos sistemas de produção empurrado e puxado. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 54 
Conteúdo 
Produção em massa 
Produção em massa é otermo que designa a produção em larga escala de 
produtos padronizados através de linhas de montagem. 
Esse modo de produção foi popularizado por Henry Ford no início do século XX, 
particularmente na produção do modelo Ford T. A produção em massa se tornou 
um modo de produção muito difundido, pois permite altas taxas de produção por 
trabalhador e, ao mesmo tempo, disponibiliza produtos a preços baixos. 
 
A Produção em massa faz uso intensivo de capital, ou seja, utiliza uma alta 
proporção de máquinas em relação ao número de trabalhadores. Com o custo do 
trabalho mais baixo e alta taxa de produção, a proporção de capital aumenta 
enquanto as despesas correntes diminuem, em comparação com outros modos 
de produção. 
No entanto, o montante capital necessário para montar o parque de máquinas 
de uma fábrica é tão alto, que é necessário certo grau de segurança, ou seja, é 
preciso que o retorno do investimento seja garantido, para que o risco seja 
assumido pelo capitalista. 
 
As economias geradas pela produção em massa vêm de vários fatores. Em 
primeiro lugar ela permite a redução de vários tipos de esforço não produtivo. 
Veja as diferenças entre os dois tipos de produção: 
 
Produção artesanal 
 
O artesão precisa adquirir os componentes, juntar as diversas partes e precisa 
localizar as várias ferramentas que utiliza durante as muitas tarefas que realiza. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 55 
Produção em massa 
 
Cada trabalhador repete uma ou poucas tarefas relacionadas, que utilizam a 
mesma ferramenta, realizando operações praticamente idênticas no fluxo de 
produtos. A ferramenta certa e os componentes necessários estão sempre à mão, 
o trabalhador gasta menos tempo obtendo ou preparando materiais e 
ferramentas, consequentemente, o tempo gasto na produção de um produto é 
menor do que nos métodos tradicionais. 
 
Na produção em massa, a probabilidade de um erro humano ou de variação na 
qualidade também é reduzida, já que as tarefas são predominantemente 
realizadas por máquinas. A redução nos custos do trabalho, como o aumento nas 
taxas de produção, possibilitam que a empresa produza grandes quantidades de 
um produto por um preço mais baixo que os modos de produção tradicionais, 
que não utilizam métodos lineares. 
No entanto, a produção em massa é inflexível e torna difícil a alteração no 
desenho de um processo de produção cuja linha de produção já foi instalada. 
Além disso, todos os produtos produzidos por uma linha de produção serão 
idênticos ou muito similares, e não podem ser criados para atender gostos 
e preferências individuais. Entretanto, alguma variação pode ser obtida se 
forem aplicadas finalizações e acabamentos no final da linha de montagem, se 
necessário. 
 
A partir de 1980, constatou-se que o Japão produzia automóveis melhores, mais 
baratos e com uma produtividade maior do que a dos países desenvolvidos 
ocidentais. Assim começou a sair de cena a produção em massa e entrou a 
produção enxuta. 
A General Motors lançou carros de várias cores e modelos, diferentemente da 
Ford, que produzia carros de mesmo modelo e mesma cor (preta) e, com isso, a 
GM ultrapassou a Ford, como a maior montadora do mundo. 
A produção em massa prosperou principalmente nos Estados Unidos, porque 
havia abundância de recursos e um mercado pouco competitivo e inexplorado. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 56 
Com o acirramento da concorrência japonesa, os fabricantes norte-americanos e 
mais tarde o mundo inteiro, passam a adotar as técnicas da Produção enxuta ou 
Sistema Toyota de Produção. 
 
Produção Empurrada 
No sistema empurrado, sistema de fabricação tradicional, a produção é 
processada em um instante de tempo específico e com uma data bem definida. 
O artigo, a partir do instante de lançamento, fica sujeito a uma sequência de 
operações, e quando uma operação termina o output é empurrado para a 
operação seguinte, independentemente de ser ou não necessário naquele 
momento. 
No sistema empurrado, os planos de produção são elaborados com base na 
capacidade da fábrica e a produção é realizada com o intuito de ser vendida em 
um futuro mais ou menos próximo. 
Quando a produção é superior à percentagem das vendas, existe a 
criação de estoque e, nesse caso, é possível um abrandamento na 
produção, até atingir um equilíbrio entre a procura e a oferta. 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 57 
Sistemas de planejamento e controle da produção 
A Figura 1 mostra os principais modelos de planejamento e controle de um 
determinado processo produtivo, onde a variável P reflete o tempo de ciclo total 
do processo e a variável D mostra quando a demanda real passa a influenciar 
todo o processo produtivo. 
Figura 1: 
 
 
 
Make to stock 
 
Make to Stock (fazer para estoque) 
Neste caso, a empresa produz seus produtos e os mantém estocados até a venda. 
A rapidez na entrega é o ponto forte desse sistema. 
 
Make to order 
 
Make to Order (fazer contrapedido) 
Neste caso, a empresa só iniciará a produção do produto após receber o pedido 
feito pelo cliente. Neste sistema, a empresa perde na rapidez de entrega e ganha 
na customização do produto a ser entregue para o cliente. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 58 
Assemble to order 
 
Assemble to Order (montar contrapedido) 
Neste caso, a empresa já possui as peças e somente fará a montagem após a 
solicitação pelo cliente. O sistema ganha na flexibilidade de atender as 
necessidades do cliente, de forma relativamente rápida, dentro das opções de 
montagem oferecidas ao cliente. 
 
Resource to order 
 
Resource to Order (recurso contrapedido) 
Comparativamente com os outros sistemas, este perde em rapidez, mas ganha 
muito na flexibilidade de poder customizar o produto. Nesse sistema a empresa 
só iniciará a compra de insumos após o pedido do cliente. 
 
Lean Manufacturing 
Lean manufacturing, ou manufatura enxuta, também chamado de Sistema 
Toyota de Produção, é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete 
tipos de desperdícios: 
• Superprodução; 
• Tempo de espera; 
• Transporte; 
• Excesso de processamento; 
• Inventário; 
• Movimento; 
• Defeitos. 
 
Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de 
produção diminuem. As ferramentas lean incluem: 
• Processos contínuos de análise kaizen; 
• Produção pull (no sentido de kanban); 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 59 
• Elementos/processos à prova de falhas (poka-yoke). 
 
 
Um aspecto crucial é que a maioria dos custos é calculada na fase de projeto de 
um produto. Um engenheiro especificará materiais e processos conhecidos e 
custos, de acordo com outros processos baratos e eficientes. Isto reduz os riscos 
do projeto. 
As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas 
de verificação para validar o projeto do produto. Os pontos-chave do lean 
manufacturing são: 
 
Qualidade total imediata 
 
Ir em busca do "zero defeito", e detecção e solução dos problemas em sua 
origem. 
 
Minimização do desperdício 
 
Eliminação de todas as atividades que não têm valor agregado e redes de 
segurança, otimização do uso dos recursos escassos (capital, pessoas e espaço). 
 
Melhoria contínua 
 
Redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e 
compartilhamento da informação. 
 
Processos pull 
 
Os produtos são retirados pelo cliente final e não empurrados para o fim da 
cadeia de produção. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 60 
Flexibilidade 
 
Produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade de produtos, sem 
comprometer a eficiência devido a volumes menores de produção. 
 
Relação com fornecedores 
 
Construção e manutenção de uma relação de longo prazo com os fornecedores, 
tomando acordos para compartilhar o risco, os custos e a informação. 
 
Leané basicamente tudo o que concerne à obtenção de materiais corretos, no 
local correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível e 
aberto a mudanças. 
 
Produção puxada 
O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, 
logo após a Segunda Guerra Mundial. Naquela época, a indústria japonesa tinha 
uma produtividade muito baixa e enorme falta de recursos, o que a impedia de 
adotar o modelo da produção em massa. 
O Sistema Toyota de Produção também é chamado de produção enxuta 
ou lean manufacturing que objetiva aumentar a eficiência da produção 
pela eliminação contínua de desperdícios. 
O sistema de produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford 
no início do século XX predominou no mundo até a década de 1990. Procurava 
reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, 
especialização e divisão do trabalho. Entretanto, esse sistema tinha que operar 
com estoques e lotes de produção elevados. No início não havia grande 
preocupação com a qualidade do produto. 
Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, 
permitindo maior variedade de produtos. 
Acesse o documento a04_t06.pdf para ver um exemplo. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 61 
 
O diagrama em forma de “casa” ilustra as principais características do Sistema 
Toyota de Produção: 
 
 
 
Abordagem Just in Time (JIT) 
As figuras a seguir mostram de que forma a filosofia Just in time aborda o 
planejamento e controle dos processos produtivos, fazendo menção aos modelos 
de produção empurrado e puxado. 
 
A Figura 3 aborda o modelo considerado tradicional em que o foco está na alta 
utilização da capacidade que gera uma quantidade maior de estoques. 
O excesso de estoques não ajuda a expor os problemas, como paradas de 
máquinas, logo os problemas não são resolvidos ficam escondidos. 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 62 
A Figura 4 esboça o sistema de produção puxado em que as entregas são feitas 
mediante a existência de pedidos. Na abordagem JIT os problemas ficam 
aparentes como mostrará as figuras à seguir. 
 
 
 
A Figura 5 mostra uma analogia entre o nível da água comparando-a com os 
níveis de estoque. 
 
 
 
A Figura 6 demonstra as consequências da redução de estoques muito 
discutidas até aqui. 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 63 
 
 
A Figura 7 evidencia que os problemas surgidos com a diminuição dos estoques 
precisam ser tratados, sob pena de colocarem em risco a continuidade de todo 
processo produtivo. 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 64 
Figura 8 exibe o JIT como uma filosofia, um conjunto de ideias e também como 
um método de planejamento e controle. 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 65 
Atividade proposta 
Qual a diferença entre planejamento e controle da produção? 
Quais as diferenças entre os sistemas de produção empurrado e puxado? 
Quais são os principais tipos de estoque a serem controlados dentro de uma 
organização fabril e qual a associação que se pode fazer entre os sistemas de 
produção puxado e empurrado e controle de estoques? 
De que forma a demanda pode influenciar no planejamento e execução de 
sistemas produtivos baseados nos conceitos de produção puxada ou empurrada? 
 
Chave de resposta 
A noção dos trade-offs é fundamental para o entendimento da estratégia de 
operações. A idéia central é que uma operação não pode ter um desempenho 
excelente em todas as dimensões competitivas. Sendo assim, a empresa deve 
decidir em quais objetivos de desempenho deverá focar os seus esforços em 
detrimento de outros objetivos de desempenho. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 66 
Aprenda Mais 
Para saber mais sobre os assuntos estudados nesta aula, leia os seguintes livros: 
• WOMACK, J. P. JONES, D. T. ROOS, D. A Máquina que mudou o mundo. 
Rio de Janeiro: Campus, 1992. 
• GOLDRATT, E. M. COX, J. A Meta. São Paulo: Educator, 1993. 
Referências 
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos – planejamento, 
organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de 
suprimentos e logística. Rio de Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2008. 
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São 
Paulo. Pearson Prentice Hall. 2003. 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: 
manufatura de serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2009. 
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação e 
Controle da Produção: MRP II/ERP: conceito, uso e implantação. São Paulo: 
Atlas, 1997. 
IMCHI-LEVI, D.; Kaminsky, P.; Simchi-levi, E. Cadeia de suprimentos – projeto 
e gestão. Porto Alegre: Bookman, 2003. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São 
Paulo: Atlas, 2008. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 67 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Coloque 1 para ações de planejamento e 2 para ações de controle: 
1. Planejamento. ( ) É um conjunto de ações. 
2. Ações de controle. ( ) É um conjunto de intenções. 
 
( ) Visa o direcionamento do plano. 
 
( ) Ajustes que permitem que a operação 
atinja os objetivos estabelecidos. 
 
( ) É a formalização do que se pretende que 
aconteça. 
 
( ) É baseado em expectativas e previsões. 
 
( ) Monitoramento. 
 
( ) Não garante que o evento vá realmente 
acontecer. 
 
( ) Comparação com o planejado. 
 
( ) É o processo de fazer ajustes quando 
necessário. 
 
( ) Estabelece os objetivos da organização no 
futuro. 
 
Questão 2 
Marque as opções de acordo com os números relacionados a cada tipo de 
planejamento: 
1. Planejamento e 
Controle de Curto 
Prazo. 
 ( ) Usa previsões de demanda agregada. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 68 
2. Planejamento e 
Controle de Médio 
Prazo. 
 ( ) Determina recursos de forma agregada. 
3. Planejamento e 
Controle no Longo 
Prazo. 
 ( ) Objetivos estabelecidos em termos financeiros. 
 
Questão 3 
Qual das atividades listadas abaixo não é uma atividade relacionada ao 
Planejamento e Controle de um processo produtivo: 
a) Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva. 
b) Planejar os materiais comprados. 
c) Planejar os níveis adequados de demanda. 
d) Programar atividades de produção. 
e) Ser capaz de saber e de informar a respeito da situação dos recursos e 
das ordens de produção. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 69 
Questão 4 
Considerando o diagrama a seguir, qual letra caracteriza melhor o planejamento 
e o controle de produção de curto prazo? 
 
a) A 
b) A e B 
c) B e C 
d) B 
e) C 
 
Questão 5 
Qual das atividades listadas abaixo não é uma atividade relacionada ao 
Planejamento e Controle de um processo produtivo: 
a) Ser capaz de prometer os prazos impossíveis ao cliente e cumpri-los. 
b) Planejar os níveis adequados de estoque. 
c) Programar atividades de produção. 
d) Ser capaz de saber e de informar a respeito da situação dos recursos e 
das ordens de produção. 
e) Ser capaz de reagir eficazmente a variações de demanda. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 70 
 
Questão 6 
As características de demanda dependente e independente estão explicadas na 
figura a seguir. Pode-se resumir afirmando que a demanda dependente é 
perfeitamente conhecida, pois existe uma correlação estreita entre a necessidade 
do insumo e sua aplicação no cliente. Já a demanda independente caracteriza a 
grande maioria dos produtos nos seus respectivos mercados, envolvendo 
variações de demanda, previsões etc. 
 
Diante do texto acima correlacione os modelos de planejamento e controle de 
produção abaixo, colocando 1 para demanda independente e 2 para demanda 
dependente. Tal análise deve privilegiaro desempenho interno da 
organização. 
1. Demanda 
independente. 
 ( ) Make to Stock (fazer para estoque): neste 
caso, a empresa produz seus produtos e os 
mantém estocados até a venda. A rapidez na 
entrega é o ponto forte deste sistema. 
2. Demanda 
dependente. 
 ( ) Make to Order (fazer contrapedido): neste 
caso, a empresa só iniciará a produção do 
produto após receber o pedido feito pelo 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 71 
cliente. Neste sistema, a empresa perde na 
rapidez de entrega e ganha na customização 
do produto a ser entregue para o cliente. 
 
Questão 7 
As características de demanda dependente e independente estão explicadas na 
figura a seguir. Pode-se resumir afirmando que a demanda dependente é 
perfeitamente conhecida, pois existe uma correlação estreita entre a necessidade 
do insumo e sua aplicação no cliente. Já a demanda independente caracteriza a 
grande maioria dos produtos nos seus respectivos mercados, envolvendo 
variações de demanda, previsões etc. 
 
Diante do texto acima correlacione os modelos de planejamento e controle de 
produção abaixo, colocando 1 para demanda independente e 2 para demanda 
dependente. Tal análise deve privilegiar a resposta à demanda. 
1. Demanda 
independente. 
 ( ) Make to Stock (fazer para estoque): neste 
caso, a empresa produz seus produtos e os 
mantém estocados até a venda. A rapidez na 
entrega é o ponto forte deste sistema. 
2. Demanda 
dependente. 
 ( ) Make to Order (fazer contrapedido): neste 
caso, a empresa só iniciará a produção do 
produto após receber o pedido feito pelo 
cliente. Neste sistema, a empresa perde na 
rapidez de entrega e ganha na customização 
do produto a ser entregue para o cliente. 
 
Questão 8 
Os carregamentos possíveis em um plano de produção estão contemplados a 
seguir e pode-se notar que o carregamento infinito extrapola os níveis de 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 72 
capacidade em função da demanda, o que não é verificado no carregamento 
finito.</p><p style="text-align:center;"><img 
src="imagens/a04_exercicio08.jpg" alt=""/></p><p>Correlacione as 
afirmativas abaixo com o texto acima, colocando:</p> 
1. para 
características de 
carregamento 
infinito 
 ( ) Não limita a aceitação do trabalho, tenta 
corresponder a ele. 
2. para 
carregamento finito 
 ( ) Aloca serviços a um centro de trabalho até um 
limite estabelecido. 
 
Questão 9 
Sequenciamento significa tomar decisões sobre a ordem em que as tarefas serão 
executadas. Neste sentido, marque os números de cada opção com as afirmativas 
correspondentes: 
1. Restrições físicas. ( ) A sequência do trabalho ocorre de acordo com 
a data prometida. Apesar de se ter um ganho 
na confiabilidade de entrega, corre-se um 
risco muito grande de se perder em 
produtividade. 
2. Prioridade ao 
consumidor. 
 ( ) A natureza física dos materiais e produtos a 
serem processados pode determinar a 
prioridade do trabalho. 
3. Data Prometida. ( ) Importante em operações de alto contato com 
o cliente (filas de banco). 
4. LIFO / UEPS 
(último a entrar, 
primeiro a sair). 
 ( ) Prioriza operações mais longas. Pode haver 
um ganho de produtividade em função da 
maior utilização dos equipamentos em 
determinado período. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 73 
5. FIFO / PEPS 
(primeiro a entrar, 
primeiro a sair). 
 ( ) Prioriza operações mais curtas. Pode ajudar na 
gestão do fluxo de caixa, uma vez que os 
recebimentos por operações mais curtas 
ocorrem mais cedo. 
6. Operação mais 
longa em primeiro 
lugar. 
 ( ) Quando existe somente uma entrada e saída 
(elevador, pilha,...). Neste caso nenhum dos 
objetivos de desempenho é bem servido. 
7. Operação mais 
curta em primeiro 
lugar. 
 ( ) Consumidores mais importantes (segundo 
determinada ordem de importância) podem 
ser atendidos em primeiro lugar. 
 
Questão 10 
Qual dos cinco objetivos de desempenho listados abaixo está relacionado a “Lead 
Times” curtos? 
a) Custo. 
b) Celocidade. 
c) Qualidade. 
d) Flexibilidade. 
e) Confiabilidade. 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 74 
Introdução 
A competitividade de uma organização é um fator determinante para o sucesso 
em um mercado de acirrada concorrência e há diversas maneiras de se 
incrementar a competitividade de uma empresa. 
Nesta aula, discutiremos a gestão de estoques, como fator de grande importância 
na construção de uma vantagem competitiva de uma empresa, que permita a 
sobrevivência da mesma no mercado. O principal argumento para se estudar a 
gestão de estoques é o grande impacto financeiro que é possível se obter através 
do aumento da eficácia e da eficiência das operações da organização. 
As políticas de estoque são suficientemente importantes para que gerentes de 
produção, de marketing e de finanças trabalhem de forma conjunta com a 
finalidade de cumprir o que foi determinado no planejamento estratégico da 
empresa. 
O fato de existirem pontos de vista conflitantes, nas políticas de estoques, 
ressalta o equilíbrio que deve existir entre metas divergentes tais como, reduzir 
custos de produção, reduzir investimentos em estoques e aumentar o nível de 
atendimento do cliente. 
Para tornar-se mais competitiva, em relação às organizações que são suas rivais 
na disputa por um mercado, torna-se necessário a elaboração de estratégias 
operacionais que suportem a estratégia organizacional. A gestão de estoques é 
uma excelente ferramenta para conciliar os interesses da organização (a 
lucratividade que a ferramenta proporciona é resultado de tais interesses) em 
disponibilizar o produto ao cliente possibilitando que o mesmo tenha suas 
expectativas atendidas. 
 
Objetivo: 
1. Interpretar a importância da gestão de estoques; 
2. Examinar as principais variáveis no controle de estoque. 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 75 
Conteúdo 
Gestão de Estoques 
O estoque é um conjunto de bens armazenados. A manutenção do estoque, 
seja em pequenas ou grandes quantidades, é uma garantia para que sejam 
atingidas as metas e os objetivos de qualquer organização. 
Essa necessidade ocorre em função da estratégia da organização em relação aos 
clientes e fornecedores. A decisão dos volumes a serem estocados é 
determinante para definir quais custos a empresa incorrerá ao longo de sua 
operação e os custos dos processos é que serão importantes na determinação 
dos volumes a serem estocados. Assim, a manutenção de estoques de materiais 
e insumos são encarados como necessários à sua operação e impactam o 
atendimento do cliente. 
Os estoques são uma forma de a organização se proteger da imprevisibilidade 
dos processos com os quais lida ou está envolvida, a falta de qualidade de seus 
processos internos, bem como dos externos dos quais depende pressionam no 
sentido de elevar o volume de estoques. Conclui-se que níveis elevados de 
estoques tendem a gerar conformidade com o erro e as causas dos problemas 
não são atacadas. 
 
Os estoques são compostos de: 
• Matéria-prima; 
• Material auxiliar; 
• Material de manutenção; 
• Material de escritório; 
• Material e peças em processos e produtos acabados. 
 
Eles são necessários para compensar a imprevisibilidade dos processos 
organizacionais e ambientais. 
Veja, a seguir, outras características da gestão de estoque: 
 
Justificativas para a existência de estoques 
 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 76 
 
São justificativas para a existência de estoques: 
Internas• Quebras de equipamentos; 
• Não cumprimento de prazos e condições de fornecimentos pelos 
fornecedores; 
• Fragilidade dos processos gerenciais – especialmente planejamento. 
 
Externas• Variação da demanda; 
• Condições climáticas; 
• Socioeconômicas. 
 
 
Funções associadas ao controle de estoque 
 
São funções associadas ao controle de estoque de modo que se possa: 
• Determinar o