UNidade III- Metodologia para melhoria dos processos da Qualidade

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Métodos e Ferramentas 
de Gestão da Qualidade
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.a Me. Elaine Aparecida Araújo
Revisão Textual:
Prof.a Me. Luciene Oliveira da Costa Santos 
Metodologia para Melhoria dos Processos e da Qualidade
• Qualidade e Evolução;
• Qualidade Padrão Classe Mundial: Seis Sigma;
• Ações Estratégicas para a Qualidade – Parte 1;
• Ações Estratégicas para a Qualidade – Parte 2;
• Ações Comportamentais para a Qualidade;
• Ações Operacionais para a Qualidade.
 · Conhecer os processos de melhoria da qualidade e suas ações orga-
nizacionais.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Metodologia para Melhoria 
dos Processos e da Qualidade
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas:
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você 
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Metodologia para Melhoria 
dos Processos e da Qualidade
Qualidade e Evolução
Figura 1
Fonte: iStock/Getty Images
A evolução da qualidade está ligada à construção de maquinários que, a partir do 
século XIX, com a Revolução Industrial, deu-se necessária para o apoio e construção 
das normas para facilitar a inspeção dos processos em seu produto final.
Em 1940, após a Segunda Guerra Mundial as indústrias também buscavam a 
evolução da qualidade para o seu controle total, e o método utilizado foram as 
técnicas estatísticas de Walter Shewhart, um excelente matemático.
“A perfeição não deve ser um ato, mas deve ser um hábito.”
Aristóteles – 350 a.C.
Conheça um pouco da biografia de Walter Andrew Shewhart: https://goo.gl/TkE7qK
Ex
pl
or
Segundo Deming, a qualidade é um processo de melhoria constante em que 
fazemos baseados nos conhecimentos de nossas tarefas profissionais, de educação, 
na sociedade e em nós mesmos. Foi Deming quem popularizou a utilização do ciclo 
PDCA: Planejar; Executar; Verificar; e Agir Corretivamente. Já Duram considera a 
estatística como uma mera ferramenta, diferente de Deming, que vê tal abordagem 
quase como um processo gerencial. Foi Duram quem sugeriu a utilização da Trilo-
gia da Qualidade: Planejamento, Melhoria e Controle.
8
9
Tabela 1 – Sistematização da Evolução do Conceito de Qualidade
Período Visão Foco
Base do 
Desempenho
Técnica 
Prioritária Base 
Conceitual
Metodologia Personalidade
1900/1960
Visão Setorial 
e Regional na 
Produção
Produtividade Eficiência Inspeção Administração Científica
Frederick Taylor
Henri Ford
1961/1990
Visão Organi-
zacional Global 
no Negócio
Qualidade 
(não conformi-
dades)
Eficácia
Controle Estatís-
tico e Garantia da 
Qualidade
Total Quality 
Management 
(TQM)
Walter Shewhart 
Edwards Deming 
Joseph Juran
Kaoru Yshikawa 
Armand 
Feigenbaum
A partir 1991
Visão Global 
Ambiental, 
Social e Inter-
disciplinar
Qualidade 
Seis Sigma ou 
Excelência
Efetividade
Gerenciamento 
Estratégico da 
Qualidade
Seis Sigma
Robert Galvin
Bill Smith
Jack Welch
Fonte: RODRIGUES , M. Ações para a Qualidade, 2012 , p. 09.
Podemos perceber que a utilização adequada da Qualidade e seus métodos, sem-
pre respeitados pelos segmentos, ou produtos, acompanhados pela tecnologia que 
nós apoiamos para o sucesso total da qualidade em diversas ações da organização.
Tabela 2 – Estudo de Caso da Evolução da Qualidade no Século XX
Década
Tendências, Momentos Importantes 
ou Surgimento de Novos Conceitos nos 
Processos de Melhoria da Qualidade
Idealizador ou 
Responsável
País ou Empresa 
Pioneira
00-10
Qualidade 
com Foco na 
Produtividade
Formação dos Conceitos de Administração 
Científica e Produtividade Frederick Taylor Midavale Steel Co.
20
Qualidade 
com Foco na 
Produtividade
Formulação dos Conceitos de Controle da Qualidade
Sistematização dos Processos de Produção em Massa Henri Ford Ford Motors
30
Qualidade 
com Foco na 
Produtividade
Formulação dos Conceitos de Controle Estatístico do 
Processo – CEP Walter Shewhart Lab. Bell Telephone
40
Qualidade 
com Foco na 
Conformidade
Utilização das Técnicas de Controle nas Indústrias 
Bélicas Norte-Americanas Vários EUA
Estudos sobre o Custo da Qualidade Joseph Jurua Várias
50
Qualidade 
com Foco na 
Produtividade
Formulação dos Conceitos de Falha H. A. Watson Várias
Sistematização do Programa 5S Várias Japão
Concepção das Teorias 
Motivacionais
Hierarquia das 
Necessidades Abraham Maslow Várias
Teoria dos dois fatores Frederick Herzberg Várias
Formulação do Conceito Teoria X e Y Douglas McGregor Várias
9
UNIDADE Metodologia para Melhoria 
dos Processos e da Qualidade
Década
Tendências, Momentos Importantes 
ou Surgimento de Novos Conceitos nos 
Processos de Melhoria da Qualidade
Idealizador ou 
Responsável
País ou Empresa 
Pioneira
60
Qualidade com 
Foco no COntrole
Formulação do Conceito Zero Defeito Philip Crosby Várias
Sistematização dos Círculos de Controle da Qualidade Kaoru Ishikawa Japão
Formulação do Conceito Just-in-Time Taiichi Ohno Toyota
70
Qualidade com 
Foco no Produto 
Final
Influência do Modelo Japonês no Ocidente Vários Várias
Utilização de Técnicas Estatísticas nos Processos 
de Qualidade
Joseph Juran e 
Edwards Deming Várias
Sistematização de Sistema de Qualidade Empresarial Edwards Deming Várias
Sistematização da Trilogia da Qualidade: 
Planejamento, Custo e Controle Joseph Juran Várias
Concepção da Técnica Desdobramento da Função 
Qualidade – QFD Yoji Akao Mitsubishi
80
Qualidade 
com Foco nos 
Processos
Concepção da Metodologia/Prêmio Malcolm Baldrige Ronald Reagan EUA
Concepção da Primeira Versão da ISO 9000 Vários Europa
Sistematização dos Conceitos de Reengenharia 
de Processos Michael Hammer FordMotors
Sistematização dos Conceitos de Benchmarking Robert Camp Xerox
Concepção da Metodologia Seis Sigma Robert Galvin Motorola
Utilização e Adaptação de Conceitos de Produção das 
Organização Japonesas no Ocidente: Just-in-Time; 
Manutenção Produtiva Total; Produção Celular; 
Times de Trabalho
Vários Várias
90
Qualidade com 
Foco no Cliente
Sistematização e Integração dos Conceitos de 
Estratégias, Estrutura, Comprometimento, Processos 
Produtivos e Mercado
Jack Welch GE
Utilização da Análise de Valor nos 
Porcessos de Qualidade Vários Ford Motors
Utilização de Técnicas de Análise de 
Experimentos nos Processos de Qualidade Vários Várias
Concepção da Segunda Versão da ISO 9000 Vários Europa
Adaptação e Utilização dosConceitos de Falhas e 
Confiabilidade aos Processos Empresariais Vários Várias
Utilização da Rede/Internet para Integrar 
a Cadeia de Suprimento Vários Várias
Utilização da TI nos Processos de Qualidade Vários Várias
Fonte: RODRIGUES, M. Ações para a Qualidade, 2012, p. 10-12
10
11
Qualidade Padrão Classe 
Mundial: Seis Sigma
Figura 2
Fonte: iStock/Getty Images
Importante!
A Metodologia Seis Sigma não consiste em um único projeto, e sim em uma sequência 
de projetos bem-sucedidos, disseminados ao mesmo tempo em toda a organização.
Importante!
Neste tópico, vamos abordar como o administrador pode utilizar Seis Sigma 
como padrão para atingir a qualidade, através de gráficos para medir a melhoria do 
desempenho, evitando o desperdício, aumentando a produtividade e consequente-
mente o lucro.
Portanto vejamos quais as ações delimitadas para projetos da qualidade dos 
Seis Sigma, TQM – Total Quality Management, GEIG – Gestão Integrada para 
a Qualidade.
11
UNIDADE Metodologia para Melhoria 
dos Processos e da Qualidade
Tabela 3 – Projetos e Delimitações: TQM – Seis Sigma – GEIQ
Processo do Negócio
– Adequação das Ações Estratégicas;
– Adequação das Ações Estruturais;
– Adequação das Ações Comportamentais;
– Otimização da Cadeia de Suprimento.
GEIQ
Ações para Identificar e Eliminar as Não Conformidades
– Análise dos processos;
– Identificação dos processos críticos;
– Concepção dos indicadores;
– Capacitação de técnicos nas ferramentas 
para otimização dos processos;
– Identificação dos problemas crônicos e das causas;
– Solução dos problemas crônicos.
TQM
SEIS SIGMAAções para o Projeto Seis Sigma
– Capacitação de especialistas em análise estatística e ferramentas 
avançadas para otimização dos processos;
– Formação de equipes Seis Sigma;
– Disseminar a metodologia Seis Sigma na organização;
– Identificar as necessidades e expectativas do cliente;
– Relacionar o processo produtivo ao negócio;
– Projetos para a redução da variabilidade do processo (3,4 ppm) e 
consequente redução dos custos.
Fonte: RODRIGUES, M. Ações para a Qualidade, 2012, p. 13
Detalhando nossa tabela 3, podemos perceber que o TQM da origem do termo 
em inglês Total Quality Management no Brasil, o método é chamado de Gestão 
da Qualidade Total. Ele diz respeito a uma estratégia usada pelo setor de adminis-
tração para que todos tenham consciência da importância de agregar qualidade aos 
processos organizacionais.
Seis Sigma rigorosamente utilizada para mediar e melhorar o desempenho 
operacional, por meio da estatística para eliminação dos defeitos e desperdícios 
organizacionais.
Geig – Gestão Integrada para a Qualidade tem o objetivo de padronizar a meto-
dologia Seis Sigma através de um sistema integrado de gestão. O papel da GEIQ é 
agregar valores aos conceitos utilizados na Metodologia Seis Sigma.
Importante!
Origem Metodológica Seis Sigma
Em 1981, sob o comando de Bob Galvin, a Motorola estabeleceu como meta aumentar 
seu desempenho 10 vezes e 5 anos. O engenheiro Bill Smith estudou a correlação entre 
falhas dos produtos no processo de manufatura com falhas para o cliente e estruturou, 
em 1987, uma metodologia para a Motorola alcançar o desempenho Seis Sigma.
Importante!
Seis Sigma é uma metodologia sistêmica. Ela atua na organização como um todo 
e não somente nas não conformidades dos processos. A diferença da metodologia 
12
13
Seis Sigmas para as outras metodologias é atuar exatamente na questão do 
desperdício. O sucesso dessa metodologia está firmado por dois tópicos reduzir 
custos ou agregar valores.
“O Seis Sigma nos ofereceu a ferramenta exata de que necessitamos para 
o treinamento generalizado em gestão, uma vez que ele aplica tanto, a um 
centro de atendimento ao cliente como a uma fábrica. Seis Sigma é uma 
linguagem universal”.
Jack Welch – Ex-Presidente da GE
Tabela 4 – Redução dos Custos com os Projetos Seis Sigma
Ganhos de algumas empresas brasileiras com a Metodologia Seis Sigma
Aços Villares Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento.
Fonte: Revista Banas Qualidade, junho/2006.
AGCO Retorno financeiro de R$ 7 milhões entre 2004 e 2005.
Fonte: Revistas Banas Qualidade, junho/2006
América Latina Logística (ALL)
Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black Belts treinados: R$ 
70,00 para cada R$ 1,00 investido.
Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.
Tupy Fundições Ganho anual de R$ 12,7 milhões com projetos de 21 Black Belts e 30 Green Belts.
Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.
Villares Metais
Relação de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido, obtida com 3 projetos 
Black Belt e 7 projetos Green Belt.
Fonte: Revista Banas Qualidades, maio 2006.
Votorantim Cimentos Ganho real anual de R$ 31,2 milhões com os primeiros 143 projetos concluídos.
Fonte: Revista Falando de Qualidade, junho 2005.
Votorantim Metais Retorno Financeiro de R$ 98 milhões com os primeiros 134 projetos certificados.
Fonte: Fórum Seis Sigma, outubro/2005.
Fonte: Werkema Consultores – http://www.wekemaconsultores.com
Claramente, podemos analisar que a metodologia Seis Sigma contribui para as 
organizações, aumentando a rentabilidade dos negócios e reduzindo os custos.
Importante!
A metodologia Seis Sigma não consiste em um único projeto, e sim em uma sequência 
de projetos bem- sucedidos, disseminados ao mesmo tempo em toda a organização.
Importante!
Ações Estratégicas para a Qualidade – Parte 1
As ações estratégicas para a qualidade iniciam-se no ambiente externo. Vamos 
abordar, neste tópico, a análise de cenário e suas tendências setoriais e ameaças 
do ambiente competitivo, pontos fortes e pontos fracos.
Analisando a figura 3, vejamos que o ambiente externo pode ser divido em: Macro-
ambiente, que não troca energia diretamente com a organização, é onde se encon-
13
UNIDADE Metodologia para Melhoria 
dos Processos e da Qualidade
tram as forças político-legais, as econômicas, as tecnológicas e as sociais; Ambiente 
da Organização, onde podemos encontrar as forças que têm origem nos clientes, 
fornecedores, concorrentes e nas ações das comunidades vizinhas à organização.
MACROAMBIENTE
Forças
Político-Legais
Ameaça dos
Produtos Substitutos
Poder dos
Fornecedores
Grau de Rivalidade entre
Organizações Concorrentes
AMBIENTE
INTERNO DA
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO
Poder dos
Clientes
Ameaça de
Novos Concorrentes
Forças
Econômicas
Forças
Sociais
Forças
Tecnológicas
Figura 3
Fonte: Adaptado de Rodrigues, 2012
Para controlar o Macroambiente, é preciso conhecer a implicações de suas 
forças no Ambiente da Organização, tais como forças político-legais, forças eco-
nômicas, forças tecnológicas e forças sociais, e entender as características de cada 
uma. Vejamos:
Tabela 5
Forças do Macroambiente
Forças Político-Legais Forças Econômicas Forças Tecnológicas Forças Sociais
São forças que têm como 
origem ações legislativas, 
judiciais e decisões, ou 
normas, definidas por 
comissões de classe ou 
pelo Governo.
São forças que surgem com o 
impacto do Produto Interno 
Bruto (PIB), taxas de juro, 
taxas de inflação e variação 
do câmbio.
São forças vinculadas às 
melhorias e inovações 
científicas diante do 
desenvolvimento e da 
capacitação tecnológica 
da organização.
São forças associadas às 
tradições, aos valores, às 
tendências e expectativas 
sociais diante do negócio 
ou ações da organização 
na sociedade.
Fonte: RODRIGUES, M. Ações para a Qualidade, 2012, p. 37
O ambiente da organização é a maior influência para apoiar e determinar 
procedimentos. O método mais utilizado é do Porter, que faz análise das cinco 
forças, vejamos:
1. A ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor;
2. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;
3. A ameaça de bens ou serviços substitutos;
4. O poder de barganha dos clientes;
5. O poder de barganha dos fornecedores.
14
15
Tabela 6
Forças doAmbiente da Organização
Ameaças de Entrada Produtos Substitutos Poder do Cliente Poder do Fornecedor Rivalidade entre Concorrentes
São forças que estão 
relacionadas com 
a probabilidade de 
novas organizações 
entrarem no setor e a 
eficácia das barreiras 
de entrada.
São forças que 
surgem devido a 
produtos alternativos, 
satisfatórios às 
necessidades dos 
clientes, apresentados 
por organizações de 
outros setores.
São forças vinculadas 
ao poder e volume 
de compras por um 
cliente empresarial 
ou pessoal diante das 
condições do setor.
São forças decorrentes 
do domínio do 
fornecedor, em um 
setor ou ambiente, 
para aumentar 
sua lucratividade e 
dominar os clientes.
São forças associadas 
à competição em 
organizações de um 
determinado setor 
e em um ambiente 
delimitado.
Fonte: RODRIGUES , M. Ações para a Qualidade, 2012, p. 37
Tabela 7 – Estudo de Caso da Ambev – Ações Estratégicas para a Qualidade
Exemplo 3: Ambev
Missão Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.
Visão Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.
Valores/Princípios
Sonho
Nosso sonho nos motiva a trabalhar juntos com um único objetivo: ser a melhor empresa de bebidas 
em um mundo melhor.
Gente
Pessoas excelentes, com liberdade para crescer em velocidades condizentes com seus talentos e 
recompensadas adequadamente, são os ativos mais valiosos da nossa companhia.
Cultura
– Nunca estamos completamente satisfeitos com os nossos resultados. Foco e tolerância zero 
ajudam a garantir uma vantagem competitiva e duradoura.
– O consumidor é o patrão. Nós nos relacionamos com os consumidores por meio de experiências 
significativas das nossas marcas, unindo tradição e inovação, sempre de forma responsável.
– Somos uma companhia de donos. Donos assumem resultados pessoalmente.
– Acreditamos que bom senso e simplicidade orientam melhor que sofisticação e complexidade.
– Gerenciamos nossos custos rigorosamente para liberar mais recursos e assim suportar nosso 
crescimento no mercado.
– Liderança pelo exemplo pessoal é o melhor guia para nossa cultura. Fazemos o que falamos.
– Não pegamos “atalhos”. Integridade, trabalho duro e consistência são a chave para construir 
nossa Companhia.
Fonte: http://www.ambev.com.br, em 16/04/2012
Objetivos
Objetivos Gerais Objetivos Específicos
Representam o que a organização pretende 
alcançar a médio ou longo prazo e como vai 
orientar seus esforços e recursos.
Representam objetivos restritos, muitas vezes são 
apresentados de forma setorial e quantificados.
Estratégia
São os caminhos ou planos definidos pela alta administração, alinhados com a missão, visão e valores, 
para atingir resultados eficazes de acordo com os objetivos definidos.
Etapas das estratégias: formulação; implementação e controle.
Fonte: RODRIGUES , M. Ações para a Qualidade, 2012, p. 40
15
UNIDADE Metodologia para Melhoria 
dos Processos e da Qualidade
Ações Estratégicas para a Qualidade – Parte 2
Neste tópico, vamos abordar as ações que as organizações aderem para uma 
estrutura organizacional com busca para a qualidade total tanto no ambiente inter-
no, como externo.
Portanto, vejamos, segundo o autor Rodrigues (2012), as funções básicas das 
estruturas organizacionais que merecem destaque:
• Operacionalizar e viabilizar a base do sistema organizacional;
• Viabilizar e realizar processos e produtos organizacionais;
• Minimizar ou reduzir as influências das variáveis individuais sobre a organização;
• Determinar um contexto onde o poder é exercido, as decisões tomadas e são 
executadas as atividades das organizações.
Muito bem! Como o próprio autor menciona, estes são alguns pontos neces-
sários para desenvolver uma estrutura organizacional com estratégias focadas na 
qualidade. Mas não podemos deixar de abordar a flexibilidade e o dinamismo, que 
também são fatores decisivos para o sucesso dos processos, juntamente com os 
aspectos cultural e social da organização.
Vejamos, na tabela 8, quatro fatores que têm condicionado o tipo de estrutura 
organizacional: o tamanho, a tecnologia, o ambiente e a estratégia.
Tabela 8
Fatores Estruturais e seus Componentes
Tamanho Tecnologia Ambiente Estratégia
Capacidade Física Tecnologia de Operação Ambiente do Mercado Estratégia Corporativa
Pessoal Disponível Tecnologia de Material Ambiente Físico Estratégia Operacional
Volume de Insumos/
Produtos
Tecnologia de 
Conhecimento Ambiente Ecológico
Estratégia Produto/
Mercado
Recursos Disponíveis Tecnologia de Recursos Humanos Ambiente Social
Estratégia Ambiental/
Social
Fonte: RODRIGUES , M. Ações para a Qualidade, 2012 , p. 40
Em 1990, as empresas utilizavam os macroprocessos com o intuito de aperfei-
çoar a habilidade, o conhecimento, e integrar seus colaboradores. Quando falamos 
de estruturas, é fácil entender o que é globalizado, possibilitando maior agilidade, 
disseminando poder e responsabilidade nos diversos níveis organizacionais.
Como, por exemplo: cadeia de suprimentos – fornecedores – empresa – clientes, 
entre outros. É necessária esta interação para melhoria da qualidade e desempenho 
eficaz dos produtos e processos de uma organização que se deseja manter competi-
tiva, eliminando, assim, desperdício, retrabalho, ou falhas na cadeia de suprimentos.
16
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Ações Comportamentais para a Qualidade
Dentro das ações comportamentais para a qualidade, temos um fator fundamen-
tal: é o comprometimento de uma equipe preparada. Buscar o comprometimento 
do colaborador diante de causas e objetivos definidos pela organização e preparar 
o colaborar para atender um processo volátil de mudança e ainda fazer com que 
ele tenha uma visão de empreendedor.
Portanto, veremos neste tópico como você, futuro administrador, vai buscar 
trazer para sua equipe este comprometimento que fará com que ela cumpra etapas 
propostas para atingir a qualidade de forma adequada dentro da organização.
Figura 4
Fonte: iStock/Getty Images
A qualidade de vida no trabalho QVT tem como objetivo proporcionar para 
a equipe o bem-estar no ambiente organizacional. Consequentemente, podemos 
entender que uma equipe motivada devolve para a organizacionação uma melhor 
produtividade e qualidade. E a QVT também se compromete a alinhar as expectativas 
do colaborador com o objetivo da organização.
Sobre a implantação da QVT, ou manutenção de seus programas, devemos ter 
alguns pontos como principais:
• realinhamento da cultura organizacional;
• projeto do cargo;
• valorização do homem e do capital;
• realinhamento estrutural e filosófico;
• integração organizacional e social;
• organização do trabalho;
• resultados organizacionais.
17
UNIDADE Metodologia para Melhoria 
dos Processos e da Qualidade
Tabela 9 – Para a implantação da QVT, ou manutenção de seus 
programas, devemos ter alguns pontos como importantes
Utilizando a escala abaixo, identificar em que níveis as proposições estão de acordo com sua realidade.
0 1 2 3 4 5 6
Discordo Concordo
Totalmente Parcialmente Ligeramente Neutro Ligeiramente Parcialmente Totalmente
Quanto ao Cargo 0 1 2 3 4 5 6
1. Meu cargo está de acordo com minhas habilidades
2. Meu cargo é reconhecido como significativo na organização em que trabalho
3. Tenho responsabilidade para determinar o ritmo e a forma de trabalho
4. O cargo que exerço agrega tarefas conjuntas
5. O meu cargo possui uma identidade própria
Total de Pontos (T 1)
Quanto à Cultura da Organização 0 1 2 3 4 5 6
1. Minha organização incentiva o respeito, o reconhecimento e a justiça
2. Sempre tomo ex-dirigentes como referência de trabalho ou de vida
3. O treinamento de novos funcionários é planejado
4. Existem momentos especiais de comemorações e atividades sociais
5. Considero importantes as antigas histórias de sucesso da organização
Total de Pontos (T 2)
Quanto à Estrutura e à Filosofia Organizacionais 0 1 2 3 4 5 6
1. Conheço e me identifico com a missão de minha organização
2. A organizaçãotem filosofia que busca o sucesso e o bem-estar da sociedade
3. Concordo com os princípios básicos e normas de minha organização
4. A estrutura de minha organização permite agilidade nas decisões
5. A estrutura da organização facilita o meu desenvolvimento profissional
Total de Pontos (T 3)
Quanto à Organização do Trabalho 0 1 2 3 4 5 6
1. Os processos de trabalho de minha organização são coerentes e eficazes
2. O trabalho que realizo tem várias tarefas distintas
3. As tarefas que realizo são potencialmente motivadoras
4. Minhas atividades possuem um baixo grau de rotinização
5. Tenho uma relação profissionalmete boa com a supervisão
Total de Pontos (T 4)
Quanto à Relação Homem e Capital 0 1 2 3 4 5 6
1. A organização em que trabalho tem um programa de desenvolvimento e 
crescimento profissional
2. A organização em que trabalho me fornece status e me valoriza diante 
de minha comunidade
3. Sinto-me seguro e confio na organização em que trabalho
18
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Quanto à Relação Homem e Capital 0 1 2 3 4 5 6
4. Quanto mais a organização em que trabalho cresce, mais aumentam meus 
benefício financeiros
5. Minhas expectativas pessoais são atendidas pela organização em que trabalho
Total de Pontos (T 5)
Quanto à Integração Organizacional e Social 0 1 2 3 4 5 6
1. A organização estimula as atividades sociais/esportivas fora do 
ambiente de trabalho
2. Participo de um grupo de trabalho que valoriza a ajuda mútua
3. Participo das decisões relativas à minha área de trabalho
4. O ambiente de trabalho possui um clima de relacionamento amistoso entre colegas 
e supervisão
5. Existe um bom fluxo de informações na organização em que trabalho
Total de Pontos (T 6)
Qaunto aos Resultados Organizacionais 0 1 2 3 4 5 6
1. Procuro fazer meu trabalho com o máximo de perfeição possível
2. A organização me fornece todas as condições necessárias para o bom desempenho
3. Tenho treinamentos periódicos para melhoria do desempenho e conhecimento de 
novas técnicas
4. Periodicamente recebo incentivos financeiros por minha produtividade
5. Participo ativamente dos programas ou grupos de qualidade
Total de Pontos (T 7)
Fonte: RODRIGUES , M. Ações para a Qualidade, 2012, p. 54-55
Ações Operacionais para a Qualidade
Zona de Mudança
(Instabilidade Emocional)
Grau de Empreendedorismo
Zona de Empreendedorismo
(Crescimento)
Zona de Conforto
(Acomodação)
Ní
ve
l d
e Q
ua
lid
ad
e d
e V
id
a n
o T
ra
ba
lh
o
Reinício,
novo processo
de mudança
Figura 5
Fonte: Adaptado de Rodrigues, 2012
19
UNIDADE Metodologia para Melhoria 
dos Processos e da Qualidade
De acordo com a figura, podemos avaliar alguns pontos. Segundo o autor Ro-
drigues (2012), vejamos:
1 etapa: zona de conforto
• Apresentação: Organizar grupos de 15 a 20 colaboradores, de preferência do 
mesmo nível hierárquico, e que atuem no mesmo processo, ou em processos 
vinculados. Esta dinâmica deverá durar em média de 2 a 3 horas.
• Objetivo: Promover o autoconhecimento do colaborador no nível pessoal e 
profissional.
• Ferramentas: A Janela Johari e as dinâmicas com pequenos grupos são 
instrumentos eficazes para atingir o objetivo nesta etapa.
• Conteúdo Básico: Esta etapa deve levar o colaborador a responder para si 
mesmo e conscientizar-se diante dos seguintes questionamentos:
 » Quem você é?
 » Em que setor você trabalha?
 » Que tarefas você realiza?
 » Por que suas tarefas são necessárias?
 » Quem mais realiza tarefas semelhantes?
 » O que ocorreria se suas tarefas não fossem realizadas?
 » Que conhecimentos você utiliza para desempenhar suas tarefas?
 » Que grau de conhecimento ou competência profissional você não utiliza 
plenamente para desempenhar suas tarefas?
2 etapa: zona de mudança
• Apresentação: De preferência, deve-se organizar o mesmo grupo da etapa 
anterior, depois de uma ou duas semanas. Esta dinâmica deve durar de 3 a 4 
horas e ser dividida em dois momentos.
 » O primeiro momento deverá ser conduzido por dirigentes da organização, 
onde serão apresentados os novos objetivos, planos, estrutura, tecnologias 
ou fluxos produtivos da organização, sempre tomando como justificativa 
as mudanças, as crescentes exigências do mercado e as ameaças da 
concorrência. O segundo momento deverá ser conduzido por instrutor com 
postura técnica/empresarial. Neste momento, deve ser feita uma reflexão 
com os participantes sobre as mudanças apresentadas, no momento anterior, 
pelo dirigente da organização.
• Objetivo: Conscientizar o colaborador do novo momento que as organizações 
estão vivendo, diante das constantes mudanças do mercado e da consequente 
necessidade interior e do novo contexto, como se encontra a adaptação ou 
realinhamento do colaborador em relação ao seu conhecimento, habilidade, 
postura, ações e motivação.
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• Ferramentas: Exposição e dinâmicas simulando as novas tendências profissio-
nais e organizacionais.
• Conteúdo Básico: Esta etapa deve levar o colaborador a questionar sua 
postura organizacional nos diversos aspectos: comportamentais, gerenciais, 
técnicos e operacionais. Seguem alguns questionamentos norteadores:
 » Faça um estudo de você mesmo, em relação à sua postura dentro 
da organização.
 » Análise seu nível de conhecimento e informação.
 » Analise o atual contexto organizacional.
 » Identifique suas vantagens competitivas (forças) e desvantagens (fraquezas) 
diante do novo contexto organizacional.
 » Analise as ameaças e oportunidades no atual contexto diante de suas forças 
e fraquezas.
 » Identifique seu posicionamento competitivo dentro de sua empresa.
 » Identifique seu grau de empregabilidade no mercado.
3 etapa – zona de empreendedorismo
• Apresentação: De preferência, deve-se organizar o mesmo grupo da etapa 
anterior, depois de uma a duas semanas. Esta dinâmica deve durar de 3 a 4 
horas. Esta etapa deve ser conduzida por um instrutor com postura comporta-
mental e com habilidade de trabalhar a instabilidade emocional e insegurança 
dos participantes, gerada na etapa anterior.
• Objetivo – resgatar o colaborador, dando a oportunidade e condições para 
que o mesmo se engaje no processo de mudança, buscando uma nova postura 
na organização, através de uma visão empreendedora.
• Ferramentas: exposição e estudos em grupos.
• Conteúdo básico: está etapa deve levar o colaborador a identificar os ca-
minhos para que ele aproveite as novas oportunidade da organização e do 
mercado, e motivá-lo a participar de processos de capacitação. Seguem alguns 
questionamentos norteadores:
 » Identifique todas as suas vantagens competitivas. O que o torna competitivo?
 » Que outras tarefas você poderia realizar na organização?
 » Em que outros setores da organização você poderia atuar profissionalmente?
 » Em que outras organizações você poderia atuar profissionalmente?
 » Que conhecimento ou informações você precisa ter para se tornar mais 
competitivo dentro ou fora da organização?
O autor aposta nesta metodologia para levar o colaborador a questionar a 
flexibilidade seus valores e postura, dando, assim, uma oportunidade para aceitar 
novos posicionamentos apresentados pela organização.
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UNIDADE Metodologia para Melhoria 
dos Processos e da Qualidade
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Qualidade Total – Documentário Completo
https://youtu.be/GZ0w2s4D6fY
 Leitura
Programa 8S: A Base da Filosofia Seis Sigma
ABRANTES, J. Programa 8S: a base da filosofia Seis Sigma. Rio de Janeiro: Inter-
ciência, 2001.
http://www.cpfl.com.br 16/04/2012
Utilização do Método Seis Sigma para Melhoria do Processo de Atendimento de uma Empresa de Serviços: 
Estudo de Caso em uma Empresa do Setor Alimentício
https://goo.gl/a2e26E
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Referências
PORTER, M. E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
DEMING, W.E. A revolução da administração. Rio De Janeiro: Marques 
Saraiva, 1990.
RODRIGUES, M.V. Ações para a qualidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
________. Qualidade de vida no trabalho:uma análise no nível gerencial. 12. ed. 
Petrópolis: Vozes, 2009.
________. Ritos e excelência nas empresas. Petrópolis: Vozes, 2002.
________. Entendendo, aprendendo, desenvolvendo qualidade padrão Seis 
Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
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