UNIDADE 02

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CRIATIVIDADE, GESTÃO DO
CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
CAPÍTULO 2 - COMO CONQUISTAR A
VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DA
INOVAÇÃO?
Priscila Nesello
INICIAR
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Introdução
Neste capítulo, vamos estudar os temas: aprendizagem organizacional, modelos de
inovação, conceitos e tipos de inovação e vantagem competitiva. Além disso, serão
abordados aspectos referentes ao valor econômico criado a partir do conhecimento e
da inovação. Para começar, vamos a algumas questões importantes: como podemos
definir a inovação? Que contribuições a aprendizagem organizacional pode trazer para
inovação? Como os diferentes tipos de inovação podem levar a vantagem competitiva?
Qual a relação entre o uso do conhecimento e a inovação? A partir destas reflexões,
vamos integrar a teoria apresentada com os desafios das organizações. Bons estudos!
2.1 Aprendizagem organizacional    
A marca de uma “organização que aprende” é a sua capacidade de aprender e renovar o
significado do conhecimento, com base em novas ideias e proposições (ALVARENGA
NETO, 2008). Este tipo de organização difere de uma organização tradicional em vários
aspectos, começando pela sua estrutura. E como é uma organização tradicional? É
dividida em fronteiras horizontais (departamentos e divisões) e verticais (hierarquia).
Estas fronteiras representam barreiras internas, que inibem a cooperação, o
compartilhamento de recursos e o debate interno, que são as bases da aprendizagem. E
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como devem ser as organizações de aprendizagem? E as diferenças em relação às
tradicionais? Perguntas interessantes, concorda? Pois continue a leitura para saber as
respostas. 
2.1.1 Organização tradicional e organização de aprendizagem
As organizações de aprendizagem devem ter equipes que promovam uma cultura
voltada para a criação, aquisição e transferência de conhecimento. Também devem ser
habilidosas em modificar o seu comportamento, refletindo os novos conhecimentos,
ideias e insights (GARVIN, 1993). Vamos ver um pouco melhor outras diferenças entre
organizações tradicionais e organizações de aprendizagem:
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As empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer para que as pessoas,
em todos os níveis, se comprometam e queiram aprender. Para isso, elas devem ir além
das necessidades materiais, sendo mais coerentes e elevadas em termos de suas
aspirações. Ao derrubar as barreiras que impedem as organizações de aprender, um
 Quadro 1 -
Organização tradicional versus Organização de aprendizagem em relação às funções organizacionais. Fonte:
SENGE,1993, p. 9.
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conjunto de determinadas disciplinas serão dominadas e se tornarão diferenciais das
organizações que aprendem. Com base em Senge (1990), as disciplinas são as
seguintes:
Domínio Pessoal: esta disciplina esclarece aquilo que é realmente importante
para vivermos a serviço de nossas aspirações. Ela nos permite esclarecer e
aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a
paciência e ver a realidade objetivamente e de forma continua. O domínio pessoal
é o alicerce da organização que aprende.
Modelos Mentais: os modelos mentais muitas vezes nos impedem de seguir com
importantes mudanças administrativas, por serem conflitantes com ideias
arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes. Muitas vezes
não temos consciência do quanto os modelos mentais interferem e impedem
nossa ação.
Visão Compartilhada: a visão compartilhada é o resultado de uma empresa com
missão genuína. Não há como querer ditar uma visão acreditando que será
assimilada automaticamente e os líderes aprenderem isso. Com a adoção de uma
visão compartilhada, as pessoas dão o melhor de si.
Aprendizagem em Equipe: o foco da unidade de aprendizagem moderna não é o
indivíduo e sim o grupo. O diálogo facilita a aprendizagem em equipe, fazendo
com que seus integrantes cresçam mais rápidos e produzam resultados para si e
para a organização.
Pensamento Sistêmico: a quinta disciplina que integra todas as outras é o
pensamento sistêmico. Ele nos ajuda a criar e mudar a nossa realidade ao nos
fazer enxergar as coisas como parte de um todo, não como partes isoladas.
 
Podemos compreender que o pensamento sistêmico tem como base essencial a
mudança de mentalidade que transforma as cadeias lineares de causa e efeito em inter-
relacionamentos.
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Com base nisso, entendemos que a ideia de feedback se desenvolve a partir do
pensamento sistêmico, revelando a possibilidade de uma ação neutralizar outra. 
Peter Senge é um conferencista sênior em Liderança e Sustentabilidade na MIT Sloan School of Management.
O Journal of Business Strategy o nomeou uma das 24 pessoas que tiveram maior influência na estratégia de
negócios nos últimos 100 anos. Quer saber mais sobre o autor e suas publicações? Acesse a página (MIT, 2018):
<http://mitsloan.mit.edu/faculty-and-research/faculty-directory/detail/?id=41415
(http://mitsloan.mit.edu/faculty-and-research/faculty-directory/detail/?id=41415)>.
Figura 1 - Integração das cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada,
aprendizado em equipe e, ao centro, o pensamento sistêmico. Fonte: Elaborada pela autora, adaptado de
Senge (1990).
VOCÊ O CONHECE?
http://mitsloan.mit.edu/faculty-and-research/faculty-directory/detail/?id=41415
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O ser humano é parte do processo, influenciando e sendo influenciado e dentro de uma
perspectiva sistêmica. Neste sentido, são elementos do pensamento sistêmico os
feedbacks de reforço e de equilíbrio do sistema.
2.1.2 Feedbacks 
A confirmação de um padrão já existente é o feedback de reforço, enquanto que a
reversão de um padrão estabelecido é o feedback de equilíbrio. Vamos ver um pouco
melhor como isto funciona!
Os feedbacks de reforço geram movimentos de crescimento ou declínio acelerado e
nesse sistema é possível observar que pequenas ações geram consequências maiores,
em círculos viciosos ou virtuosos.
Os desvios, interrupções ou reversão de crescimento são os limites do processo, que
ocorrem em um determinado momento. Estes limites representam uma forma de
feedback de equilíbrio e ocorrem quando existe um comportamento orientado para
uma meta, e quando um sistema está em busca de estabilidade. Mas as metas podem
estar implícitas e, assim, ninguém percebe que o processo de equilíbrio está ocorrendo.
Isso parece ser um problema, não acha? Pois assim gera dificuldade para a quebra de
processos e mesmo se todos quiserem mudanças o status quo é mantido pelos círculos
de equilíbrio. É como um movimento natural, e por isso mais difícil de identificar que os
círculos de reforço. Podemos também identificar a resistência à mudança como uma
tentativa de manter metas implícitas ao sistema. Isso dificulta ou até impossibilita o
empenho de estabelecer mudanças, então é importante reconhecer quando ocorre.
O funcionamento das cinco disciplinas em conjunto é de fundamental importância, pois
reforça cada uma delas ao mostrarque o todo pode ser maior que a soma das partes
(SENGE, 1990).
O Pensamento Sistêmico explica a relação de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes
que formam a organização. Entenda a importância de manter uma visão sistêmica no artigo do especialista
em Projetos da FNQ (TEIXEIRA NETO, 2015). Acesse: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-
entrevistas/artigos/pensamento-sistemico (http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-
entrevistas/artigos/pensamento-sistemico)>.
VOCÊ QUER LER?
http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/pensamento-sistemico
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O conceito de aprendizagem organizacional entende as organizações como seres vivos,
capazes de aprender e alterar seus modelos mentais (MONTEIRO JR., 2011). O
aprendizado pode ocorrer de duas formas: ciclo simples e ciclo duplo. O aprendizado de
ciclo simples acontece quando as pessoas pensam em estratégias para corrigir um erro
sem questionar as variáveis vigentes. Já o aprendizado de ciclo duplo é mais intenso e
profundo, pois vai além das variáveis vigentes ou paradigmas na busca para solução de
um problema. Com a aprendizagem de ciclo duplo, a criatividade é mais ativamente
estimulada, gerando várias ideias que irão se tornar inovações para as organizações.
2.2 Evolução dos modelos de inovação e
inovação nas empresas
Na era da informação, o capital financeiro dá lugar ao capital intelectual, baseado no
conhecimento, como o recurso mais importante. Nesse cenário, você sabe qual a
relação de dependência entre os dados, informação e conhecimento?
2.2.1 Transformando conhecimento em inovação
Para começar, temos que os dados são as bases da informação. As informações dão
sustentação ao conhecimento que, por sua vez, é a base para a criação de uma nova
informação.
O processo de transformação de informação em conhecimento acontece por meio das
pessoas que o criam e utilizam dentro de um contexto específico. Segundo Choo (1998),
o novo conhecimento gerado advindo da aprendizagem organizacional permite que a
organização desenvolva novas habilidades e capacidades, promovendo a inovação e
melhorando seus processos organizacionais.
Em que momento estamos envolvidos com a inovação? Quando realizamos a
implementação de um produto novo, seja bem ou serviço, ou melhoramos
significativamente um já existente, nas práticas de negócios, na organização do local de
trabalho ou nas relações externas.   A inovação ainda pode ser dirigida a um novo ou
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significativamente melhorado processo, método de marketing ou método
organizacional. Além disso, temos que mencionar a inovação tecnológica que se refere
à inovação de produto e processo, e as inovações não tecnológicas referentes à
inovação organizacional e de marketing (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005).
VOCÊ SABIA?
A Microso� é a empresa mais inovadora do Brasil, de acordo com levantamento feito pela
Forbes com apoio do Observatório de Multinacionais Brasileiras da ESPM. (SALOMÃO,
2017). Quer saber quais são as outras empresas da lista? Confira em:
  <https://exame.abril.com.br/negocios/as-10-empresas-mais-inovadoras-no-brasil-
segundo-a-forbes/ (https://exame.abril.com.br/negocios/as-10-empresas-mais-
inovadoras-no-brasil-segundo-a-forbes/)>.
Existem três fatores principais que apoiam o gerenciamento ativo do processo de
inovação: geração de novas ideias, seleção das melhores ideias e implementação
(BESSANT; TIDD, 2009). Novas ideias são geradas por meio de fatores como inspiração,
transferência de contexto, questionamentos sobre necessidades de clientes, pesquisa
de ponta ou combinação de ideias já existentes em algo novo. E como selecionar as
melhores ideias? Esta é uma tarefa repleta de incertezas e suposições e, muitas, vezes a
única maneira de sabermos se a ideia é ou não válida é com o desenvolvimento da
ideia. A implementação da nova ideia faz com que as pessoas possam utilizar novos
produto e serviços.
2.2.2 Etapas e atividades do processo inovativo
O processo de inovação tem suas etapas relacionadas com as fases ou passos, e as
atividades são as ações do processo (CHRISTENSEN; ANTHONY; ROTH, 2007). O
processo começa pela busca, passa pela seleção e finaliza com a implementação da
inovação (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). A visão da inovação como um conjunto de
atividades distribuídas ao longo do tempo é algo que raramente acontece desta forma
na vida real. Isto porque o ambiente onde surgem e são desenvolvidas as inovações é
altamente complexo. No entanto, é interessante vermos o processo apresentado desta
forma para termos a noção das etapas.
https://exame.abril.com.br/negocios/as-10-empresas-mais-inovadoras-no-brasil-segundo-a-forbes/
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A fase “buscar” é quando se detecta sinais no ambiente a respeito de mudanças
potenciais. Com exemplos, podemos citar as novas oportunidades tecnológicas, a
mudança de requisitos por parte dos mercados em função de pressões legislativas ou
de ações de concorrentes. Por isso, dentre os desafios mais relevantes na gestão da
inovação está o entendimento dos fatores que moldam o ambiente de seleção e
desenvolvimento de estratégias.
Já a fase "selecionar", tem o objetivo de tomar decisões relacionadas ao início de um
ciclo de inovação. Isso pode ser aprimorado, visando sempre acompanhar o
desenvolvimento da organização.
É comum ter incertezas quando se está nas fases iniciais de um projeto, principalmente
porque é importante comprovar a viabilidade do projeto. Mas, aos poucos, essas
incertezas vão se resolvendo quando se percebe o conhecimento adquirido. Observe
que aqui o custo ao longo de cada fase é cada vez maior.
E quando transformamos as entradas, que foram identificadas e selecionadas, em um
novo produto, serviço ou mudança em processo ou modelo de negócio, temos a fase de
“implementar”. A implementação inclui os passos de: adquirir, executar, lançar e
sustentar.
 Figura 2 -
Etapas do processo de inovação: buscar, selecionar, implementar (adquirir, executar, lançar e sustentar) e
sua relação com a aprendizagem na linha do tempo. Fonte: Adaptado de TIDD; BESSANT; PAVITT (2005).
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O passo “adquirir” é dado com a combinação de novos conhecimentos com os já
existentes na organização, o que é importante para se propor um projeto efetivo de
inovação e condizente com a realidade. É feito por meio da aplicação do gerenciamento
de pesquisa e desenvolvimento, além de processos organizacionais como
direcionamento estratégico e comunicação.
O passo “executar” é central para inovação. Para isso, temos que ter claro o conceito
estratégico do produto que será desenvolvido. Como saídas deste passo temos a
inovação desenvolvida a inovação propriamente dita. Aqui podemos usar boas práticas
em gerenciamento de projetos como uma forma de melhor conduzir o processo. O
gerenciamento do projeto pode ocorrer de acordo com um ciclo de vida prescritivo, ou
seja, seguindo um conjunto de etapas sequenciais ou adaptativo, com a possibilidade
de execução simultânea ou, então, sobreposta das etapas do projeto.
No filme O Aviador (LOGAN, 2004), acompanhamos a vida do engenheiro e aviador Howard Hughes, um
empreendedor apaixonado por aviação e por dirigir filmes. O filme enfatiza como a ousadia e determinação
de Hughes não conheciam limites. Mesmo sofrendo revezes, ele nunca deixava de apostar em seus sonhos e
de investir seu patrimôniono que acreditava.
“Lançar” e “sustentar” irão preparar o mercado para receber a inovação e gerenciá-la ao
longo do seu ciclo de vida. Consistem em um conjunto de atividades associadas, que
podem ser direcionadas a um grupo de consumidores de varejo ou um conjunto de
usuários internos de um novo processo.
Ao longo do modelo vemos que o aprendizado do processo de inovação vai sendo
incrementado. Isto é muito importante para que as falhas ocorridas no
desenvolvimento do produto ou serviço não sejam cometidas em futuros projetos. A
construção de melhorias, a partir do projeto passado, com recursos refinados e
revisados é a base para a reinovação.
Por fim, a inovação é realmente desenvolvida na etapa “implementar”. É o ponto em
que deve ocorrer o equilíbrio entre os custos do projeto e a sua continuidade. Isso é
importante porque os projetos podem fracassar ao longo do seu desenvolvimento ou
VOCÊ QUER VER?
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serem abandonados pela organização, correndo o risco de não obter possíveis ganhos.
O estabelecimento do sistema de desenvolvimento estruturado possibilita que se
conduza com sucesso o processo inovativo. Nisso entra a definição de pontos de
decisão bem definidos, com regras em cada etapa do processo, para que cada envolvido
tenha uma noção bem clara dos próximos passos e da sequência correta de decisões.  
2.2.3 Modelos de inovação e design thinking 
O processo de tomada de decisão stage-gate é um modelo adotado para suprir as
necessidades e estabelece um roteiro conceitual e operacional para o projeto, desde
que é lançado, para garantir a eficácia e eficiência do processo. No modelo stage-gate o
processo de inovação é dividido em um conjunto predeterminado de etapas, e um
conjunto de atividades prescritas, multifuncionais e paralelas (COOPER, 1990).
Veja que no modelo há uma porta de entrada, denominada “portão”, que nada mais é
do que o gate, precedendo cada estágio. A cada gate é tomada uma decisão de ir
adiante ou não como projeto.
Figura 3 - Etapas do modelo stage-gate: ideia, conceito, produto, teste e internacionalização. Fonte:
Adaptado de Cooper (1990).
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Durante muito tempo, a abordagem stage-gate trouxe uma lógica ao, até então desestruturado, processo de
inovação, garantindo que a sequência de atividades e avaliações necessárias fossem realizadas.  Leia mais no
artigo “O funil ainda funciona?” (SCHERER, 2017) em: <https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-
pratica/o-funil-ainda-funciona/ (https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-pratica/o-funil-ainda-
funciona/)>.
Outro modelo muito difundido em termos de inovação é o funil de desenvolvimento. O
funil nos deixa claro como precisamos ter muitas ideias iniciais para que no final
consigamos ter algumas inovações prontas para o lançamento no mercado (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2005). Vamos ver a representação do funil de inovação:
VOCÊ QUER LER?
Figura 4 - Etapas do funil da inovação: conceito inicial, design detalhado, teste e lançamento. Fonte:
Adaptado de TIDD; BESSANT; PAVITT (2005).
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Na fase de conceito inicial é definido o escopo do projeto por meio de uma investigação
preliminar. Uma vez formalizado o caso de negócio, a justificativa do projeto é
apresentada e é desenvolvido um plano de ação detalhado com a definição dos
processos de fabricação, operações e plano de lançamento. Após ocorrem os testes, e se
forem validados, há o lançamento do produto do projeto para comercialização.
Vale destacar também o método de inovação centrado nas pessoas: o design thinking.
Tim Brown, presidente da firma de inovação e design IDEO, é um dos principais
defensores do design thinking — método para contemplar necessidades e desejos do
público de modo tecnologicamente factível e estrategicamente viável (BROWN, 2010).
Em contraste com os defensores da administração cientifica do início do último século,
os designers thinkers sabem que não existe uma “melhor forma” de percorrer o processo.
Há pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo do caminho, mas a inovação
pode ser vista mais como um sistema de espaços que se sobrepõe do que como uma
sequência de passos ordenados. Estes espaços podem ser caracterizados como
inspiração, o problema ou a oportunidade que motiva a busca por soluções; a
idealização, o processo de gerar, desenvolver e testar ideias; e a implementação, o
caminho que vai do estúdio de design ao mercado. Na medida em que a equipe
desenvolve e aprimora suas ideias, os projetos percorrem esses espaços mais de uma
vez, e assim, é possível explorar novas direções (BROWN, 2010).
2.3 Conceitos e tipos de inovação
Diferentes maneiras podem ser utilizadas para classificar a inovação (MONTEIRO JR.,
2011). Algumas delas são a área de negócio sob a qual incidem, o grau de impacto que
provocam, sua relação com as necessidades de mercado e, por fim, o nível de controle
que a empresa detém sobre o processo de inovação. Vamos conhecer algumas delas. 
2.3.1 Áreas de negócio e grau de novidade das inovações
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A inovação pode estar relacionada ao desenvolvimento de um novo produto, processo,
prática de gestão ou marketing (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005). A inovação de produto pode abarcar o
desenvolvimento de um produto totalmente inédito ou as melhorias nas características
funcionais ou não funcionais de produtos existentes. A inovação de processo consiste
em implementar ou melhorar um novo processo de produção ou suporte
organizacional. A inovação organizacional consiste no desenvolvimento de novas
práticas de gestão, organização do trabalho ou relações externas da empresa. A
inovação em marketing trata da implementação de novas formas de concepção de
produto, embalagem, posicionamento do produto no mercado ou fixação de preços.
A inovação pode também ser classificada com relação ao seu grau de novidade. Assim,
de acordo com a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (2005),
por meio do Manual de Oslo, a inovação pode ser caracterizada como incremental e
disruptiva ou radical. A inovação incremental está relacionada às melhorias
introduzidas em produtos existentes. Já Christensen (1997), relaciona a inovação
disruptiva às novas tecnologias que tornam a anterior obsoleta e simultaneamente
reforçam a ligação com o mercado. De acordo com Schumpeter (1934), a inovação
radical implica em alterações na estrutura da indústria e no design básico do produto e
da produção.
Para Davila, Epstein e Shelton (2007), as inovações incrementais podem ser pensadas
como uma resolução de problema em que a meta é clara, mas não a maneira como se
chega a ela. Também há o objetivo de ampliar o retorno, conseguindo o máximo valor
possível de produtos e serviços existentes, sem a necessidade de adotar mudanças
significativas ou realizar grandes investimentos.
Este grau de inovação é fundamental para fornecer proteção em relação à concorrência
seja contra perda de mercado, lucratividade ou ambas.
Christensen (1997) acrescenta que as inovações disruptivas são tecnologicamente
simples, porém apresentam a proposição de um novo valor. Podem estar relacionadas a
baixos ou novos mercados. Nos baixos mercados, os produtos existentes são muito
bons e possuem preço superestimado em relação ao que os consumidorespodem
pagar. Neste caso, a inovação disruptiva pode atuar no desenvolvimento de um produto
com menos funcionalidades, mas ainda atrativo para que possa se solidificar no
mercado.
Em novos mercados, as características de produtos existentes limitam o número de
consumidores potenciais, ou forçam um consumo centralizado. Neste caso, o novo
produto se encaixa em novos ou emergentes segmentos de mercado, geralmente com
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facilidade de uso e preços baixos.
As inovações radicais, na visão de Davila, Epstein e Shelton (2007), são pela própria
natureza investimentos de poucas probabilidades de retorno. Assim, deve-se manter o
equilíbrio nos investimentos em inovações radicais para suprir as necessidades dos
negócios no longo prazo. Os efeitos das inovações radicais ainda podem estar
associados à “destruição criativa” proposta por Schumpeter (1934). Nesta visão,
mudanças de mercado podem causar efeitos colaterais, como demissões e a
descontinuidade das cadeias de valor relacionadas ao paradigma anterior.
2.3.2 Inovação e orientação para o mercado
As inovações também podem ser analisadas de acordo com a sua orientação para o
mercado. Assim, Rothwell (1994) propõe cinco diferentes gerações do processo de
inovação. A primeira geração é a technology-push (empurrada pela tecnologia, em
português) em que a tecnologia desenvolvida internamente pelas áreas de P&D é
empurrada para o mercado.
Este modelo dá ênfase no desenvolvimento técnico-científico. Outro modelo é o
demand-pull (puxado pelo mercado, em português), em que a inovação é representada
pela melhor possibilidade técnica disponível na organização para atender aos sinais
emitidos pelo mercado.
Esta é considerada a segunda geração de inovação, na qual a ênfase é dada às
necessidades de mercado, direcionando P&D.
Figura 5 - Etapas da geração technology-push: ciência básica, projeto e engenharia, produção, marketing e
vendas. Fonte: Adaptado de Rothwell (1994).
Figura 6 - Etapas da geração demand-pull: necessidades do mercado, desenvolvimento, produção e vendas.
Fonte: Adaptado de Rothwell (1994).
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2.3.4 Adoção e difusão de novas tecnologias e o grau de controle sobre
o processo de inovação  
Rogers (2003) definiu o processo de adoção da inovação como o momento em que o
tomador de decisão ou unidade responsável passa pelo conhecimento de uma nova
tecnologia e opta por adotá-la ou rejeitá-la. Se adotada a nova ideia, então irá se dar a
implementação. 
VOCÊ SABIA?
O Índice Nacional de Inovação, elaborado anualmente pela Universidade de Cornell, pela
Escola de Negócios Insead e pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI)
coloca o Brasil na 69ª posição no ranking de 2016, mesmo índice de 2015 (SORIMA NETO,
2017). Leia mais: <https://oglobo.globo.com/economia/brasil-fica-estagnado-em-ranking-
mundial-de-inovacao-21480176 (https://oglobo.globo.com/economia/brasil-fica-
estagnado-em-ranking-mundial-de-inovacao-21480176)>.
O autor categorizou os possíveis adotantes de uma nova tecnologia de acordo com uma
curva de distribuição normal, onde a maioria inicial e final está a um desvio-padrão da
média.
Importante conhecer as características de cada categoria, então, veja em qual você ou
sua organização se encaixa:
Figura 7 - Adotantes de uma nova tecnologia: inovadores, adotantes iniciais, maioria precoce, maioria tardia
e retardatários. Fonte: Adaptado de Rogers (2003).
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inovadores: entusiastas pela tecnologia, aqueles que primeiro adotam a
inovação;
adotantes inicias: visionários e fundamentais para o processo de difusão. Líderes
na cultura local;
maioria inicial: pragmáticos, decidem pela adoção somente quando os
benefícios da tecnologia são comprovados;
maioria final: conservadores, adotam a inovação depois que a maioria do
sistema já o fez; 
retardatários: resistentes às mudanças e presos ao passado.
Segundo Rogers (2003), a adoção da tecnologia aumenta lentamente no início e acelera
até a metade dos indivíduos. Após, segue aumentando até os indivíduos restantes.
Assim, a difusão irá ocorrer quando do início do aumento da utilização da nova
tecnologia (quando entre 10 e 20% dos indivíduos começam a adotá-la) – take off da
inovação. Desta forma, a adoção se refere à decisão em usar uma nova tecnologia. A
difusão se refere ao nível acumulado de usuários de uma inovação no mercado
(ROGERS, 2003).
Outra classificação aplicada à inovação refere-se ao grau de controle que a empresa
exerce sobre o processo. De acordo com esta classificação, a inovação pode ser definida
como fechada e aberta. Para Chesbrough (2003), inovação fechada se dá internamente
dentro das organizações. Neste modelo, profissionais das áreas de P&D buscam
encontrar soluções para o desenvolvimento de novos produtos internamente, sem a
interação com agentes externos. Assim, todos os processos de desenvolvimento de
novos produtos, bem como sua comercialização, ocorrem dentro dos limites da
empresa.
Em um processo de inovação fechada, a garantia da propriedade intelectual está
associada ao lucro. Isto porque a empresa ao patentear o produto estará autorizada a
produzi-lo e comercializá-lo com exclusividade. Entretanto, a inovação aberta se
apresenta como uma alternativa para gerar mais valor e competitividade por meio da
interação da organização com agentes externos.
Chesbrough (2003) esclarece que na atual economia, o conhecimento está disperso e é
necessário que haja abertura para que as ideias vindas de fora possam alavancar o
potencial de inovação das organizações. Assim, universidades, instituições de pesquisa,
redes de empresas e cocriação com clientes passam a integrar o modelo de inovação
aberta em todo o processo de desenvolvimento de um novo produto.
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Desta forma, o termo inovação aberta consiste na expansão da capacidade inovadora
da empresa por meio da integração com o ambiente externo. A inovação aberta possui
um mecanismo de entrada (inbound) e um de saída (outbound). A entrada refere-se a
busca e incorporação de conhecimento e tecnologia externos. Já a saída refere-se a
externalização de ideias e inovação gerados internamente. Assim, combina tanto ideias
internas quanto externas e os requisitos e critérios desta arquitetura dependem do
modelo de negócio de cada organização (CHESBROUGH, 2003).
2.4. Vantagem competitiva e valor
econômico criado
A melhor forma para entender a vantagem competitiva é utilizando o modelo das forças
competitivas de Michael Porter (BARNEY; HESTERLY, 2017). O modelo baseia-se no
ambiente geral de negócios em que a empresa está inserida e é composto por cinco
forças competitivas de mercado as quais a empresa deve contra-atacar para obter a
vantagem competitiva. 
2.4.1 As forças competitivas de mercado
Vamos conhecer cada uma das cinco forças:
1.      concorrentes tradicionais: empresas que dividem o mercado com concorrentes
que continuamente planejam novas e mais eficientes formas de produzir, introduzem
novos produtos e serviços e tentam atrair consumidores;
2.         novos entrantes no mercado: novas empresas estão o tempo todo entrando no
mercado, em função da economia livre, da mobilidade de recursos financeiros e da mão
de obra;
3.      produtos e serviços substitutos:produtos que podem ser utilizados pelos clientes
como substitutos, no caso de o preço dos produtos favoritos subir muito, por exemplo;
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4.      poder de barganha de clientes: é o poder dos clientes quando podem influenciar
a empresa e também os concorrentes a uma disputa de preços, ou também têm a
possibilidade de escolher facilmente produtos e serviços entre os concorrentes;
5.         poder de barganha de fornecedores: quando os fornecedores elevam os preços
de modo mais rápido do que a empresa, eles passam a impactar os lucros da empresa.
Uma análise das cinco forças identifica as ameaças e os lucros das empresas em um
setor. E como uma empresa pode competir com as ameaças? Pois saiba que há várias
estratégias.   As empresas podem se posicionar de modo a superar o desempenho de
seus concorrentes, ou desenvolver uma vantagem de custo ou de diferenciação que, de
alguma forma, lhe proteja das cinco forças.
O filme Fome de poder (SIEGEL, 2016) conta a história do vendedor Ray Kroc, que após conhecer os irmãos
Richard e Maurice "Mac" McDonald, repensa toda sua estratégia e resolve revolucionar a maneira de fazer e de
vender hambúrgueres, estabelecendo o império do setor de fast food McDonald’s. 
Estratégia é uma palavra recorrente no assunto que estamos estudando, mas afinal,
qual o seu significado? Podemos definir como o processo pelo qual uma organização
define aonde pretende chegar e como alcançará essa conquista (ROBBINS, 2005). Em
sua maioria, os modelos estratégicos focam em três dimensões: inovação, minimização
de custos e imitação. A organização com estratégia de inovação deve ter uma orientação
para novidades singulares, não apenas mudanças aparentes no que já é oferecido.
Alguns exemplos de empresas que seguem uma estratégia de inovação são a 3M ou a
Apple.
Já uma organização que busca a estratégia de minimização de custos controla
firmemente seus custos, limitando gastos com inovações ou esforços de marketing,
além de reduzir o preço de venda de produtos básicos.
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As empresas que adotam uma estratégia de imitação tentam usufruir as vantagens das
duas anteriores e buscam minimizar os riscos e maximizar as oportunidades de lucro.
Estas empresas seguem seus concorrentes menores e mais inovadores com produtos
melhores, mas somente depois que os concorrentes demonstram que há mercado para
estes produtos. Vamos ver alguns exemplos de empresas que adotaram estas
estratégias (LAUDON; LAUDON, 2014):
liderança em custos baixos: Walmart;
diferenciação de produto: Google, eBay, Apple, Starbucks;
foco em nichos de mercado: Hotéis Hilton, Harrah’s;
intimidade com o cliente e o fornecedor: Toyota Corporation, Amazon.
A estratégia é então o caminho que será percorrido pela organização para alcançar a
vantagem competitiva. É o posicionamento estratégico da organização que vai definir a
linha de ação a ser seguida para chegar ao objetivo.
2.4.2 Cadeia de valor e valor econômico gerado
A expressão “cadeia de valor” inclui todas as atividades realizadas entre a ideia de um
produto ou serviço e o suporte oferecido, depois que é comercializado (LAUDON;
LAUDON, 2014). Com a análise da cadeia é possível identificar se o valor gerado para o
cliente é maior que o custo envolvido para criá-lo. Caso seja maior, vale a pena
continuar com o negócio. Do contrário, os gestores devem reestruturar a estratégia da
empresa ou descontinuar o negócio.
Esse modelo identifica pontos de alavancagem específicos e críticos nos quais a
empresa pode melhorar sua posição competitiva. Uma cadeia de valor pode ser
dividida em atividades básicas e atividades de suporte. As atividades básicas estão mais
diretamente relacionadas com a produção e a distribuição dos produtos e serviços que
criam valor para o cliente. As atividades de apoio possibilitam à empesa a realização
das atividades primárias.
Em cada estágio da cadeia de valores podemos perguntar: como utilizar os recursos que
a empresa dispõe para melhorar a eficiência operacional e estreitar o relacionamento
com clientes e fornecedores? Isso irá reforçar a análise crítica sobre como as atividades
geradoras de valor podem ser melhoradas em cada estágio.
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O valor é criado à medida que os bens se movem ao longo da cadeia de valor. A empresa
que cria e oferece mais valor econômico obtém maiores lucros e oferece maiores
benefícios líquidos aos consumidores do que seus concorrentes (BESANKO, et al., 2012).
O valor econômico é criado quando um produtor combina mão de obra, capital,
matérias-primas e componentes comprados para fabricar um produto cujo benefício
percebido excede o custo incorrido na fabricação do produto. Quando compreendemos
como o produto de uma empresa cria valor econômico e se é possível continuar a fazer
isso ao longo do tempo, temos o primeiro passo para diagnosticar o potencial de uma
empresa para atingir uma vantagem competitiva em seu mercado.
CASO
Uma determinada empresa do segmento moveleiro do sul do país foi desafiada a
reduzir os custos de fabricação do seu principal produto, cozinhas destinadas a
classe econômica B e C. Com esta visão, pensaram em utilizar diferentes tipos de
matérias-primas que pudessem ser substituídas pelas atuais, até chegarem aos
níveis desejados em termos de custos. Como sempre haviam trabalhado com
matérias-primas convencionais, como madeira, MDF e MDP não sabiam por onde
começar. Após uma análise mais cuidadosa, os gerentes concluíram que o
desenvolvimento de projetos de cozinhas em aço seria uma boa alternativa. Em
uma reunião, começaram a pensar em estabelecer algum tipo de parceria com
empresas de outras regiões, que dominassem a tecnologia. Foi assim que
identificaram uma empresa na região sudeste do país, especializada em móveis
em aço. Assim, designers do sul passaram a trocar seus conhecimentos com
designers do sudeste, e vice-versa.
A empresa do sudeste deixou claro que ao desenvolver um produto em aço iriam
reduzir os custos, mantendo um nível adequado de resistência e qualidade. Por
fim, a empresa do sul passou a comercializar cozinhas em aço, enquanto a
empresa do sudeste passou a oferecer cozinhas em madeira, MDF e MDP. Dessa
forma, as duas complementaram seus portfólios de produtos. O caso ilustra como
surgem as inovações devido a uma necessidade da empresa em reduzir seus
custos. Após, podemos observar que a aprendizagem organizacional é
fundamental para que as equipes tenham condições de fomentar a inovação.
Muitas vezes, uma opção é buscar os conhecimentos externamente sob a forma
de inovação aberta. A inovação também pode ser em termos de novos modelos
de negócios, como o estabelecimento de parcerias. 
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Veja que percorremos todo o caminho necessário para conquistar a vantagem
competitiva por meio da inovação. Vimos que o pensamento sistêmico é a quinta
disciplina, que integra as demais fornecendo as bases para a aprendizagem
organizacional. Trabalhamos os conceitos referentes à inovação e ao processo
inovativo, que por sua vez irá fornecer a estrutura adequada para que a inovação possa
fluir nas organizações. As diferentes formas de classificar a inovação em relação à
aplicação, ao impacto, ao mercado e ao seu grau de abertura. Entendemos como o
posicionamento estratégico da organização pode contribuir para que esta se defenda
das forças competitivas de mercado e, por meio da inovação possa garantir a vantagem
competitiva e seu valoreconômico de mercado. 
Síntese
Concluímos nosso estudo sobre aprendizagem organizacional, inovação, modelos do
processo inovativo, tipos de inovação, vantagem competitiva e valor econômico. Com
essa discussão, conseguimos as competências necessárias para promover projetos que
possam proporcionar a conquista da vantagem competitiva de organizações por meio
da inovação. Ao incutir nos participantes da organização a cultura do pensamento
sistêmico, a criatividade e o desejo de mudança serão as matérias-primas para que
surjam as inovações. A inovação não deve ficar restrita apenas a produtos, mas também
podemos inovar em processos, marketing e gestão. Além disso, o processo inovativo
fornece a estrutura adequada para que a inovação possa ser conduzida nas
organizações.  
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
definir inovação, modelos de processo inovativo e classificação da inovação;
compreender a importância da aprendizagem organizacional para inovação;
relacionar a vantagem competitiva com o valor econômico gerado, por meio da
inovação.
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