APS 4 - Trabalho Completo

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÂO
MODELAGEM DO MACROPROCESSO, PROCESSO-CHAVE E PROCESSO CRÍTICO NA EMPRESA O BOTICÁRIO DE MÉDIO PORTE
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO – SP
2020
Giovanna Lara Martins Pereira – RA: T2897I-9
Kerollen da Silva Borges Julio – RA: F107FI-3
Vitória Zanotti de Souza Padoan – RA: D932JD-5
MODELAGEM DO MACROPROCESSO, PROCESSO-CHAVE E PROCESSO CRÍTICO NA EMPRESA O BOTICÁRIO DE MÉDIO PORTE
Atividades Práticas Supervisionadas – APS - trabalho apresentado como exigência para a avaliação dos 4º/3º semestres, do curso de Administração da Universidade Paulista, sob orientação da prof.ª Luciana Nogueira.
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO – SP
2020
SUMÁRIO
1.	INTRODUÇÃO	9
2.	REVISÃO CONCEITUAL	10
2.1	Processo Organizacional	10
2.2	Vantagens da Visão por Processos	10
2.3	Elementos de um Processo	11
2.4	Desdobramentos dos Processos	12
2.4.1	Macroprocessos	13
2.4.2	Processos	13
2.4.3	Subprocessos	13
2.4.4	Atividades	13
2.4.5	Tarefas	13
2.5	Tipos de Processos	14
2.5.1	Processos Chave ou Primários	14
2.5.2	Processos de Suporte ou Apoio	14
2.5.3	Processos Gerenciais ou Crítico	15
2.6	Mapeamento dos Processos, Modelagem e Técnicas de Mapeamento..................................................................................................15
2.6.1	Mapeamento	15
2.6.2	Modelagem	16
2.6.3	Técnicas de Mapeamento Organizacional	16
2.6.4	Tipos de Mapeamento de Processos	16
2.7	O que é Análise de Processo e como se realiza?	17
2.7.1	Metodologia Ciclo PDCA	17
2.7.2	Metodologia BPM	18
2.8	O que é avaliação de processos e como se realiza?	19
2.9	Fluxograma	21
2.9.1	Diagrama de Blocos	22
2.9.2	Fluxograma Funcional Padrão ANSI	23
2.9.3	Fluxograma Funcional	24
3.	ESTUDO DE CASO	25
3.1	Apresentação da Empresa	25
3.2	Força de Trabalho	26
3.3	Produtos e Clientes	28
3.4	Principais Concorrentes	29
3.5	Principais Insumos	29
4.	COLETA DE DADOS	30
4.1	Macroprocesso	30
4.2	Processos Chave e de Apoio	31
4.3	Processo Crítico (Fluxograma)	32
4.4	Avaliação da Eficiência, Eficácia e Adaptabilidade do Processo	33
4.4.1	Objetivos da Organização em Relação ao Processo	33
4.4.2	Indicadores que a Organização Possui para a Avaliação do Processo	33
5.	SUGESTÃO DE MELHORIA	35
6.	CONSIDERAÇÕES FINAIS	36
7.	REFERÊNCIAS	37
8.	ANEXOS	38
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Imagem 1 – Elementos Principais da Estrutura Organizacional	11
Imagem 2 – Hierarquia dos Processos Organizacionais	12
Imagem 3 – Tipos de Processos Organizacionais	14
Imagem 4 – Funcionamento do Mapeamento de Processos	15
Imagem 5 – Metodologia de Aperfeiçoamento PDCA	17
Imagem 6 – Metodologia de Aperfeiçoamento BPM	18
Imagem 7 – Principais Indicadores-Chave de Desempenho (KPI)	20
Imagem 8 – Significado dos Símbolos do Fluxograma	21
Imagem 9 – Exemplo Fluxograma Diagrama de Blocos	22
Imagem 10 – Exemplo Fluxograma Funcional Padrão ANSI	23
Imagem 11 – Exemplo Fluxograma Funcional	24
Imagem 12 – Representatividade da Escolaridade dos Colaboradores	28
Imagem 13 – Mapeamento do Macroprocesso da Comercial Liara de Lins	30
Imagem 14 – Mapeamento dos Processos Chave e de Apoio da Comercial Liara de Lins	31
Imagem 15 – Mapeamento do Processo Crítico da Comercial Liara de Lins	32
Imagem 16 – Representatividade dos Indicadores Gerais da Empresa	33
Imagem 17 – Representatividade dos Indicadores de Lojas da Empresa	34
Imagem 18 – Representatividade dos Indicadores de Venda Direta (VD) da Empresa	34
Imagem 19 - Entrevista com Operadora.............................................................38 
Imagem 20 – Entrevista com a Operadora	38
Imagem 21 – Entrevista com Operadora	38
Imagem 22 – Visita à Venda Direta (VD)	38
Imagem 23 – Visita à Loja de Lins (Centro)	38
Imagem 24 – Visita à Loja de Lins (Centro)	38
1. INTRODUÇÃO
	A Atividade Prática Supervisionada (APS), realizada semestralmente pelos alunos da Universidade Paulista (UNIP), tem como objetivo principal agregar o valor teórico, passado na sala de aula, juntamente a realidade das organizações. Dessa maneira, criando uma análise crítica de cada abordagem e conceito. Além disso, são trabalhados a interação em equipe e o cumprimento de prazos.
Nesse semestre, o estudo da APS está se referindo aos Processos Organizacionais, feita a análise desse na empresa Comercial Liara de Lins Ltda., franquia da O Boticário. No decorrer do trabalho, são abordados temas como os desdobramentos dos processos; seus tipos; mapeamento, modelagens e técnicas; fluxogramas; a forma que a empresa atua no mercado; e sugestões de melhoria para a mesma. Sendo realizada, com apoio integral da organização, as respostas de dúvidas, levantamento de informações, análises de ferramentas e indicadores. 
Ademais, é visto a importância do estudo dos processos organizacionais, pois o apoio na estruturação de cargos, tarefas, atividades e treinamentos são necessários em qualquer tipo de empresa. Assim, esses processos facilitam a identificação de problemas e como elimina-lo, criando uma coordenação estratégica totalmente otimizada. 
Portanto, para melhor coleta de dados e informações para um tema tão importante e processual nas organizações, a Comercial Liara, que tem como suas características ser uma empresa familiar, que tem missão, visão e valores alinhados com a administração, buscando o atendimento essencial ao seu cliente, foi escolhida pelo trabalho sério e competente diante dos seus colaboradores. Além também, de ter seus processos organizacionais abertos e dispostos a serem trabalhados juntamente com o grupo. 
2. REVISÃO CONCEITUAL
2.1 Processo Organizacional
Processo organizacional é um conjunto de atividades da administração, marketing e outros processos operacionais relacionados entre si, envolvendo pessoas, procedimentos, equipamentos e informações, visando garantir o melhor desempenho da empresa.
Com o intuito de chegar aos resultados desejados, cada empresa busca maneiras de organizar suas tarefas, para conseguir atender o público e gerar valor para seus stakeholders. Nenhuma organização vive sem processos, é preciso, literalmente, processar as entradas (conhecimento, insumos, materiais) para transformá-las em bens de consumo ou serviços que possam ser vendidos, agregando valor para o público.
As entradas (input) ou insumos de um processo, podem ser matérias-primas, equipamentos, informações e conhecimento, além de outros bens tangíveis ou intangíveis. Já as saídas (output), são os produtos ou serviços em seu formato final, da maneira que são comercializados.
Nos processos, são utilizados recursos da organização para gerar resultados concretos e oferecer mais, com menos, sem perder a qualidade do produto ou serviço para o cliente.
O conhecimento e o mapeamento dos processos organizacionais são de extrema importância para a organização, pois a mesma adquire diferencial no mercado e vantagens competitivas. 
2.2 Vantagens da Visão por Processos
A visão e a gestão correta dos processos organizacionais buscam aumentar o nível de desempenho e resultados das empresas por meio da identificação, documentação, análise e monitoramento de todos os processos que envolvem o negócio.
Para que uma empresa tenha resultados crescentes e se torne sólida no mercado, é necessário atenção às atividades e processos dos quais dependem o alcance de metas e resultados. A gestão de processos organizacionais vem justamente de encontro a isso. A organização, quando utiliza dos processos, adquire suas vantagens competitivas, sendo elas: 
· Maior foco e direcionamento ao cliente sendo ele interno ou externo.
· Comunicação e integração entre as áreas da empresa. 
· Visão sistêmica das atividades, ou seja, análise ampla de todas as tarefas. 
· Previne a ocorrência de erros e à identificação de indicadores no sistema.
· Aumento no nível de satisfação de colaboradores, clientes, parceiros e investidores.
· Flexibilização e ajuste dos processos relacionados à mudanças internas e externas.
· Redução de ciclo de duração dos processos.
· Diminuição de custos.
· Melhor aproveitamento
do tempo.
· Otimização do planejamento de estratégias e ações, e da atribuição de responsabilidades.
· Racionalização do uso de materiais e dos recursos humanos.
· Mais integração entre áreas.
· Rapidez na tomada de decisão.
· Mais qualidade nos produtos ou serviços.
· Melhorias contínuas.
2.3 Elementos de um Processo
Os elementos principais da estrutura organizacional incluem o grau de especialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, o grau de centralização e descentralização, e a formalização.
Imagem 1 – Elementos Principais da Estrutura Organizacional
Fonte: Google Imagens
Uma das técnicas mais utilizadas para se conhecer o processo é a chamada 5W1H, iniciais das palavras Why? What?, Who?, Where?, When?, e How?, que traduzidas significam Por que? O que?, Quem?, Onde?, Quando?, e Como?. A técnica consiste em responder a um questionário com essas perguntas, como: 
· Por que o processo é necessário e quais são os seus objetivos?
· O que deve ser feito?
· Quem participa do processo e com que autoridade e/ou responsabilidade?
· Onde o processo é realizado?
· Quando o processo ocorre?
· Como o processo ocorre?
	Conseguindo responder, podemos obter um desenho do processo organizacional, descobrindo muito sobre ele.
2.4 Desdobramentos dos Processos
Dependendo do grau de detalhamento exigido para apresentar um processo, e também de para quem ele será apresentado ou de quem irá executá-lo, como diretoria, gerência ou operacional, pode-se hierarquizá-lo conforme a imagem a seguir:
Imagem 2 – Hierarquia dos Processos Organizacionais
Fonte: Google Imagens
2.4.1 Macroprocessos
	Normalmente, envolvem dois ou mais departamentos, funções, cargos ou competências. Sua realização tem um impacto significativo nos resultados e na maneira como a empresa funciona. Por isso, esse tipo de processo está no topo da organização. Em uma montadora de automóveis, por exemplo, o macroprocesso seria a fabricação de um carro.
2.4.2 Processos
	São conjuntos de atividades de alta complexidade, como subprocessos ou tarefas distintas e interligadas, que buscam entregar um objetivo específico.
Uma característica interessante, é que os processos se iniciam e terminam com o cliente externo. Assim, recebem entradas e entregam saídas. Por exemplo, em uma montadora de automóveis, os processos incluiriam a engenharia do carro, o desenvolvimento do projeto e a produção de peças e componentes.
2.4.3 Subprocessos
	São conjuntos de tarefas de média à alta complexidade, sendo compostos por atividades distintas e interligadas. Realizam um objetivo específico que dá apoio a um processo. Em uma montadora de automóveis, os subprocessos seriam usinagem, pintura e montagem como exemplo.
2.4.4 Atividades
	São operações de complexidade média. Ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, sendo usualmente desempenhadas por um departamento específico e com um objetivo determinado. Em uma montadora de automóveis, por exemplo, as atividades englobariam corte, furação e acabamento.
2.4.5 Tarefas
	São conjuntos de trabalhos a serem executados. Envolvem um prazo determinado, esforço, rotina e desafios. Em uma montadora de automóveis, haveria tarefas como programação, preparo e acompanhamento como exemplo.
2.5 Tipos de Processos
Existem diversos tipos de processos, mas compreender cada um deles é importante para saber o que a empresa deve priorizar e onde precisa investir mais energia.
Imagem 3 – Tipos de Processos Organizacionais
Fonte: Google Imagens
2.5.1 Processos Chave ou Primários
	Processos primários ou processos finalísticos são aqueles que geram o serviço ou o produto para o público externo. Por meio deles, a organização atende às necessidades da sua persona ou cliente. Além disso, esse tipo de processo caracteriza o ramo no qual a empresa atua. Estamos falando do “core business”, isto é, de tarefas relacionadas à atividade principal da marca.
Devido à sua importância, é comum que um processo primário receba apoio de outros processos coadjuvantes, tudo isso ajuda a gerar o produto ou serviço final.
2.5.2 Processos de Suporte ou Apoio
	Processos de suporte, também conhecidos como processos de apoio, são aqueles que ajudam ou facilitam a execução dos processos primários. Não oferecem valor diretamente ao cliente final, mas garantem o sucesso dos processos primários. Eles aumentam a capacidade de a organização realizar as suas atividades essenciais. Além disso, apoiam outros processos de suporte ou processos de gerenciamento, relacionados à gestão de recursos e permitindo uma estrutura especializada e funcional.
2.5.3 Processos Gerenciais ou Crítico
	Processos gerenciais são aqueles que estão ligados à gestão estratégica da empresa. É a partir desse tipo de processo que as demais atividades podem ser continuamente monitoradas e aprimoradas, ou seja, processos gerenciais ajudam a trazer mais eficiência.
2.6 Mapeamento dos Processos, Modelagem e Técnicas de Mapeamento
2.6.1 Mapeamento
	O mapeamento é o desenho do fluxo de atividades de um processo, é um modo de comunicação. Ele tem como objetivo dar auxílio à empresa, para que ela possa enxergar os seus processos de negócio, de controle e de apoio.
Dessa forma, busca-se um melhor entendimento de cada etapa que compõe o processo, identificando os pontos fracos e fortes com a finalidade de melhorar o desempenho organizacional.
Os mapeamentos mostram uma série de relatórios, gráficos, mapas e tabelas, que representam visualmente os modelos de processos e processos já implementados que garantem o funcionamento da empresa. Além de representar visualmente muitas das funções de cada um e a integração dos setores para cumprir objetivos. 
Imagem 4 – Funcionamento do Mapeamento de Processos
Fonte: Google Imagens
2.6.2 Modelagem
	A modelagem é exatamente a mesma coisa que o mapeamento, porém, ela possui mais detalhes e especificações do processo, tendo uma representação mais completa de todas as informações que são encontradas dentro dele. Ou seja, no modelo é possível identificar cada atividade, o profissional responsável, o tempo necessário para a execução e outros detalhes. É mais utilizada em casos onde o próximo passo será a automatização do processo.
	
2.6.3 Técnicas de Mapeamento Organizacional
	O grande propósito é mapear a forma como os processos ocorrem na empresa, para que seja possível implementar mudanças em função de resultados. Dessa forma, sua importância é imprescindível para que as decisões da gestão sejam assertivas e baseadas em análises claras e objetivas.
Existem diversas maneiras de fazer o mapeamento de processos, e o fluxograma é uma delas. A eficácia de um mapeamento é garantida pela adequação do método escolhido ao que se deseja analisar.
2.6.4 Tipos de Mapeamento de Processos
· Mapa de Processo de Atividade: mapeia para representar as atividades de valor agregado e as sem valor agregado em um processo.
· Mapa de Processo Detalhado: mapeamento com detalhamento do processo.
· Mapa de Documentos: mapa de documentos envolvidos nos processos.
· Mapa de Processo Renderizado: mapeia o estado atual e projeta o estado futuro para traçar melhorias.
· Mapa de Raias: basicamente, um mapa de responsabilidades e envolvidos.
· Fluxograma: geralmente feito em formato vertical, o fluxograma representa visualmente um processo.
· Fluxograma Horizontal: a diferença de ser representado de forma horizontal, é para atender a processos que tem muitos subprocessos.
2.7 O que é Análise de Processo e como se realiza?
A análise dos processos atuais de uma empresa tem como objetivo identificar se esses os processos atuais estão contribuindo, ou não, para que a empresa possa atingir as suas metas. A análise de processos organizacionais se concentra em estudar, analisar e medir os processos da empresa. 
Entre as vantagens de aplicar a análise de processos organizacionais estão:
· Identificar o que está prejudicando uma operação do negócio.
· Encontrar a causa raiz de problemas para poder acabar com o problema real, e não ficar apenas controlando
os danos e consequências.
· Identificar como superar os obstáculos que estão impedindo o crescimento da empresa.
	Para se realizar uma análise de um processo organizacional é necessário identificar o processo, coletar informações, analisar o estado atual e criar um plano de ação. Para o auxílio desses passos pode se utilizar algumas ferramentas como o PDCA e BPM.
2.7.1 Metodologia Ciclo PDCA
Imagem 5 – Metodologia de Aperfeiçoamento PDCA
Fonte: Google Imagens
PDCA é uma abreviação de Plan, Do, Check e Act, que traduzidas significam planejar, fazer, checar e agir. O ciclo PDCA é uma metodologia de aperfeiçoamento que busca tornar os processos mais ágeis e eficientes. 
Suas etapas são:
· Plan (Planejar): a primeira fase, na qual a organização deve iniciar identificando o objetivo a ser alcançado. Em seguida, é hora de traçar o plano de ação para prever maneiras de implementar melhorias e eliminar os problemas encontrados.
· Do (Fazer): a segunda etapa é o momento de colocar em prática o plano que foi traçado. Nesse momento não há muito mistério, basta colocar a mão na massa.
· Check (Checar): a terceira etapa consiste em coletar os dados mensuráveis, isto é, que possam ser medidos e acompanhados. Essas informações serão analisadas para que a empresa chegue a conclusões, identificando se houve melhorias no processo no qual o ciclo foi aplicado.
· Act (Agir): por fim, quando necessário, a organização pode aplicar correções às ações que já foram tomadas. A última etapa tem o intuito de trazer melhorias contínuas após as análises de resultados.
	Sempre que necessário, o ciclo PDCA pode ser reiniciado, para isso basta elaborar um novo plano de ação. Inclusive, é recomendado repetir a aplicação várias vezes em um mesmo processo, pois isso conduz à excelência e a um alto grau de eficiência.
2.7.2 Metodologia BPM
Imagem 6 – Metodologia de Aperfeiçoamento BPM
Fonte: Google Imagens
Assim como o PDCA, a metodologia BPM (Business Process Management) também é aplicada em ciclos, tendo mais etapas:
· Planejamento e Alinhamento Estratégico: o ciclo começa com o levantamento e mapeamento dos processos existentes. Nesse momento, a empresa deve avaliar quais processos estão de acordo com o serviço prestado. Muitas vezes, já é possível eliminar processos desnecessários nessa etapa.
· Análise de Processos: a segunda fase consiste em analisar como os processos estão sendo aplicados, buscando compreender se eles realmente funcionam. Isso trará insights de melhorias.
· Desenho de Processos: essa etapa envolve o desenho ou remodelamento dos processos que apresentam limitações, gargalos ou desperdícios. O intuito é promover melhorias.
· Implantação dos Processos: depois de desenhar os processos, já com suas devidas melhorias, chega o momento de colocá-los em prática.
· Monitoramento dos Processos: assim como ocorre no ciclo PDCA, após a implementação, vem o momento de acompanhar os resultados obtidos. Para isso, é fundamental monitorar os processos e colher dados.
· Refinamento de Processos: a última etapa consiste em uma análise extra, para entender se as mudanças realmente surtiram efeito. Caso não, o ciclo se reinicia.
2.8 O que é avaliação de processos e como se realiza?
	O gerenciamento de desempenho de processos compreende o monitoramento da eficácia dos processos da empresa. Deles são definidos indicadores que devem ser acompanhados para garantir que o propósito de cada um desses processos seja alcançado.
Comumente, quando falamos de gerenciamento de desempenho, estamos nos referindo à eficácia. Porém, podemos expandir esse conceito entendendo que o gerenciamento de processos vai além do desempenho. É preciso também garantir que as atividades sejam desenvolvidas com a otimização eficiente dos recursos disponíveis e de acordo com os padrões estabelecidos.
Nesse caso, o gerenciamento de processos deve abranger:
· Eficiência: relacionado aos meios e recursos aplicados aos processos;
· Eficácia: relacionada ao desempenho dos processos – monitoramento para que os resultados esperados estejam sendo alcançados.
	Os indicadores de desempenho organizacional são essenciais para o sucesso da empresa. Afinal, é por meio deles que a companhia conhece seus pontos positivos e seus pontos de melhoria para criar um planejamento estratégico. Utilizar essa ferramenta é muito útil para se prevenir de uma crise ou para não se afetar em demasia caso ela surja.
Conhecidos como KPIs em inglês para Key Performance Indicator, ou Indicador-Chave de Desempenho, em português. Os KPIs indicam os valores quantitativos fundamentais que medem os seus principais processos internos da empresa, possibilitando o acompanhamento e o melhor gerenciamento do nível de desempenho e sucesso das estratégias. Gestores que conhecem os pontos positivos e os pontos de melhoria da empresa conseguem ter um direcionamento estratégico para sanar os desafios existentes.
Para escolher os indicadores de desempenho organizacional mais relevantes para a empresa, é preciso verificar quais são as demandas atuais da empresa e seus principais desafios também é fundamental que a empresa tenha em mente quais são os fundamentais (ou chaves) para o seu negócio. Seguem, abaixo, algumas das principais categorias de KPIs:
Imagem 7 – Principais Indicadores-Chave de Desempenho (KPI)
Fonte: Google Imagens
	Mesmo que os KPIs estejam sendo atingidos, é possível melhorar sempre os processos. Estudá-los continuamente em busca de gargalos, atrasos e desperdícios que possam ser superados, ao se desenhar um novo processo, faz parte da gestão de KPIs, que serão usados para verificar se o processo otimizado realmente está atingindo níveis de performance superiores.
2.9 Fluxograma
O fluxograma é uma forma que permite, de maneira clara, demonstrar as etapas de uma atividade ou de um processo, representando o esqueleto e não a organização como um todo. Essa representação possibilita que as tarefas sejam mais fáceis de serem executadas, permitindo a análise de eficiência, eficácia e flexibilidade de um processo e identificando a adequação de recursos e eventuais duplicidades.
É uma ferramenta que representa racionalidade, lógica e clareza que envolve documentos, informações recebidas, processadas e emitidas. Por meio dele, é visto como se faz o trabalho e aprofunda-se em problemas em que a solução é de interesse da administração racional.
Imagem 8 – Significado dos Símbolos do Fluxograma
Fonte: Google Imagens
Há diversos tipos de fluxogramas em que as organizações podem utilizar para demonstrar como é o fluxo de trabalho e, com isso, o que se encaixar melhor de acordo com as necessidades da empresa. Será apresentado três deles, os mais comumente encontrados nas organizações.
2.9.1 Diagrama de Blocos
Essa ferramenta é utilizada para facilitar a compreensão e mostrar as funções desempenhadas por cada componente de uma determinada tarefa. É o modo de representação mais simples de um processo, os dados contidos são dispostos de modo mais práticos para uma visão geral do processo.
Entretanto, essa visão é limitada ao sentido de fluxo de informação e/ou relação entra as atividades.
As variáveis do sistema estão relacionadas entre si por meio de blocos funcionais, portanto, o bloco é uma representação as operações efetuadas sobre o sinal de sua entrada, processamento e saída.
Um bloco pode representar um único componente ou um grupo de componentes, mas cada bloco é unicamente caracterizado por uma função de transferência, e a forma oval representa o início e o fim do processo.
Imagem 9 – Exemplo Fluxograma Diagrama de Blocos
Fonte: Google Imagens
2.9.2 Fluxograma Funcional Padrão ANSI
American National Standards Institute (ANSI), é o fluxograma mais complexo e utilizado das organizações, a partir dele pode-se obter uma melhor visualização e colocação das tarefas realizadas. Sendo assim, cada tarefa deve ser estudada detalhadamente até o ponto em que o fluxograma poderá fazer parte do manual de treinamento dos funcionários. 
Para a melhor colocação e detalhamento do fluxograma ANSI, é
característico do mesmo uso de formas geométricas com significados e definições específicos de cada atividade.
Portanto, fica evidente o controle maior dos processos na organização, possuindo na sua construção um padrão vertical e bem elaborado, além de ser um fluxograma entendido internacionalmente. 
Imagem 10 – Exemplo Fluxograma Funcional Padrão ANSI
Fonte: Google Imagens
2.9.3 Fluxograma Funcional
O fluxograma funcional tem como objetivo mostrar o fluxo de processo atual e quais as pessoas ou grupo de pessoas envolvidas em cada etapa. Neste caso, linhas verticais ou horizontais são utilizadas para definir as fronteiras entre as responsabilidades. Este tipo de ferramenta demonstra onde as pessoas ou grupo de pessoas se encaixam em cada sequência do processo, e como elas se relacionam com outro grupo.
Imagem 11 – Exemplo Fluxograma Funcional
Fonte: Google Imagens
3. ESTUDO DE CASO
3.1 Apresentação da Empresa
A Comercial Liara de Lins Ltda. é uma empresa comercial familiar constituída em 1989 por Antônio Carlos de Souza junto à sua mulher, Iara Aparecida Zanotti de Souza.
Em 2003, com o falecimento do proprietário, a Organização composta de sete lojas, sendo elas na cidade de Lins, Promissão, Penápolis, Birigui, Guararapes, Mirandópolis e Andradina, passou a ser constituída por sua mulher e sua filha Vanessa Zanotti de Souza, como Diretora e Operadora da Rede de Franquias. 
Hoje, a Organização encontra-se com 16 pontos de vendas, sendo três na cidade de Lins, uma em Promissão, duas em Penápolis, quatro em Birigui, uma em Guararapes, uma em Mirandópolis, duas em Andradina e uma na cidade de Castilho. Faz parte na cidade de Lins, também, a central de Venda Direta. Lá são realizadas vendas por catálogos, somando 22 municípios com 1.800 revendedoras. 
A Organização é uma unidade de Franquia do grupo O Boticário, tendo o seu ramo de atuação em perfumaria e cosméticos. É uma empresa privada, constituída por membros societários físicos, sendo a Diretora com 60% e a Operadora com 40% da organização, formando uma sociedade limitada (Ltda.). 
A Franquia também tem sua missão, visão e os seus valores. São eles:
· Missão:
– contribuir para as pessoas de sentirem melhor.
· Visão:
– ficar acima da medida do interior de SP Market Share, rentabilidade e crescimento até 2021.
· Valores:
–ter controle sobre o que ocorre na empresa.
-trabalhamos com responsabilidade.
-cobramos.
-elogiamos os trabalhos bem feito.
-valorizamos as pessoas.
-buscamos sempre resultados.
	CLASSIFICAÇÃO
	RECEITA OPERACIONAL BRUTA ANUAL OU RENDA ANUAL
	Microempresa
	Menor ou igual a R$ 360 mil
	Pequena empresa
	Maior que R$ 360 mil e menor ou igual a R$ 4,8 milhões
	Média empresa
	Maior que R$ 4,8 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões
	Grande empresa
	Maior que R$ 300 milhões
	Segundo os critérios do BNDES, a empresa se classifica como porte médio, tendo faturamento anual de 28 a 30 milhões.
3.2 Força de Trabalho
Atualmente o quadro de colaboradores da Comercial Liara de Lins Ltda. são de 84 colaboradores, referindo-se todos em contrato de regime CLT. É possível a identificação deste quadro de colaboradores, especificando os cargos, quantidades, nível de escolaridade e seus respectivos percentuais de escolaridade.
	CARGO
	QUANTIDADE
	NIVEL DE ESCOLARIDADE
	Sócias Administrativas
	2
	1 Ensino Médio Completo
1 Pós Graduação/MBA
	Gerente Comercial Loja e VD
	1
	Pós Graduação/MBA
	Supervisor de loja
	1
	Superior Completo
	Gerente de compras
	1
	Superior Completo
	Supervisor de Campos e Captadores de Inicio
	3
	1 Superior Completo
2 Ensino Médio Completo
	Supervisor de Venda
	1
	Superior Completo
	Multiplicador de Treinamentos
	3
	2 Superior Incompleto
1 Ensino Médio Completo
	Analista Administrativo
	1
	Superior Incompleto
	Analista de Recursos Humanos
	1
	Pós Graduação/MBA
	Analista de Crédito e Cobrança
	4
	2 Ensino Médio Completo
2 Superior Completo
	Auxiliar de Escrituração Fiscal
	1
	Superior Completo
	Auxiliar de Compras
	1
	Superior Incompleto
	Auxiliar de Faturamento
	2
	1 Ensino Médio Completo
1 Ensino Superior Completo
	Assistente Financeiro
	2
	1 Superior Completo
1 Pós Graduação
	Assistente Administrativo
	2
	1 Superior Completo
1 Superior Incompleto
	Assistente Comercial
	9
	7 Ensino Médio Completo
1 Superior Incompleto
1 Superior Completo
1 Superior Cursando
	Assistente de Inventario
	1
	1 Ensino Médio Completo
	Estoquista
	6
	3 Ensino Médio Completo
1 Superior Completo
1 Superior Incompleto
1 Graduação Cursando
	Faxineiro
	2
	1 Ensino Médio Completo
1 Ensino Fundamental Completo
	Motoristas
	3
	1 Ensino Fundamental Completo
2 Ensino Médio Completo
	Consultoras de Vendas
	37
	35 Ensino Médio Completo
1 Ensino Superior Completo
1 Ensino Fundamental Completo
	TOTAL
	84
	
	GRAU DE
ESCOLARIDADE
	TOTAL DE COLABORADORES
	PORCENTAGEM %
	Ensino Fundamental
	3
	3,57 %
	Ensino Médio Completo
	55
	65,47 %
	Superior Completo
	13
	15,47 %
	Superior Cursando
	2
	2,38 %
	Superior Incompleto
	7
	8,33 %
	Pós Graduação
	4
	4,76 %
	TOTAL
	84
	100%
Contudo, após os levantamento de todos os colaboradores e seu grau de escolaridades, conclui-se que:
Imagem 12 – Representatividade da Escolaridade dos Colaboradores
Fonte: O Autor
3.3 Produtos e Clientes
Dentro da empresa existem várias categorias, desde perfumaria masculina à acessórios, sendo os seus produtos principais. São elas:
· Perfumaria Masculina, Feminina e infantil: 
- Colônia, Deo Colônia, Eau de Parfum, Splash Colônia. 
· Cabelos:
- shampoo, condicionador, máscaras e finalizadores.
· Corpo:
- hidratação corporal, sabonete, óleos corporais, esfoliantes.
· Linha Man:
 - linha barba e cuidados faciais.
· Maquiagem:
- pré-maquiagem, maquiagem, pró-maquiagem e tratamentos faciais.
· Acessórios:
- Pincéis, bolsas, nécessaire e escovas para cabelos. 
As lojas físicas, que fazem parte da empresa, trabalham com os clientes finais, que são os consumidores varejistas, desde recém nascidos à idosos. Já a venda direta, trabalha com os clientes intermediários, que são os revendedores que fazem vendas por catálogo. 
3.4 Principais Concorrentes
Os principais concorrentes diretos da Organização, ou seja, da mesma área de atuação são Natura, Avon, Jequiti, Mary Kay, lojas de produtos importados e drogarias multimarcas. Os concorrentes indiretos, de outro segmento são, eletroeletrônicos e vestuários.
3.5 Principais Insumos
Os produtos adquiridos na empresa já estão aptos para a venda, portanto, já estão finalizados. Mas, ainda sim, ela tem os seus fornecedores para compra. São eles:
· Cálamo Distribuidora de Produtos de Beleza: 
- portfólio de vendas completo.
· Antilhas Embalagens: 
- linha completa de embalagens (sacolas, caixa para presentes, folha de seda).
· Vestes Uniforme: 
- uniformes.
· Mão colorida comunicação visual: 
- trocas de vitrine e visual de ambientação.
· Transportadoras expresso Jundiaí e JRL transportes: 
- transportes de mercadoria.
4. COLETA DE DADOS
4.1 Macroprocesso
Imagem 13 – Mapeamento do Macroprocesso da Comercial Liara de LinsEnvia Pedido para Franqueadora
(Setor de Compras)
O BOTICÁRIO
(FRANQUEADORA)
COMERCIAL LIARA
(FRANQUEADO)
Analisa e Processa o Pedido
Analisa e Formaliza o Pedido
Separação
Faturamento
LOJAS
Embarque
Clientes
Clientes
Vendas
Atendimento
Transportadora
COMERCIAL
Recursos Humanos
Administrativo
Compras
Financeiro
VENDA DIRETA (VD)
Separação
Faturamento
Vendas
Atendimento
Revendedores
Clientes
Clientes
Revendedores
Transporte
COMERCIAL
Recursos Humanos
Logística
Administrativo
Financeiro
Compras
OBJETIVO
Aumentar Lucratividade e Expansão da Empresa no Mercado
Fonte: O Autor
4.2 Processos Chave e de Apoio
Imagem 14 – Mapeamento dos Processos Chave e de Apoio da Comercial Liara de LinsCOMERCIAL LIARA
Processo de Apoio
PRODUTOS
FORNECEDORES
Processo-Chave
LOJAS
Clientes
Clientes
Vendas
Atendimento
COMERCIAL
Processo de Apoio
Administrativo
Compras
Financeiro
Recursos Humanos
Processo-Chave
VENDA DIRETA (VD)
Clientes
Faturamento
Separação
Vendas
Atendimento
Revendedores
Revendedores
Clientes
Transporte
Processo de Apoio
COMERCIAL
Recursos Humanos
Financeiro
Logística
Administrativo
Compras
Fonte: O Autor
4.3 Processo Crítico (Fluxograma)
Imagem 15 – Mapeamento do Processo Crítico da Comercial Liara de LinsINÍCIO
D
Problemas na Mercadoria (falta, sobra, validade)
Setor de Compras
Solicitação de Transferência
Analisa Estoque/
Planejamento de Compras
Formulário de Devolução para Fornecedor
A
SIM
Disponível em outra Unidade?
Precisa Comprar?
SIM
NÃO
C
Emissão de Nota Fiscal da Devolução
NÃO
FIM
Envia Pedido ao Fornecedor
Crédito Concedido para Próxima Compra
SIM
B
Processamento do Pedido na Indústria
Pedido Aprovado?
E
B
NÃO
A
Estoque Disponível?
SIM
Recebimento de Mercadoria
Fornecedor Emite Nota Fiscal
NÃO
SIM
Ainda tem Interesse?
Produto Pendente (Ruptura Indústria)
Conferência de Mercadoria
NÃO
Replanejamento de Compras
NÃO
Mercadoria Correta?
C
D
Ponto Crítico: Comercial ter mais lucratividade para ter reserva de estoque.
SIM
Envia Nota Fiscal para Financeiro
Entrada de Mercadoria no Estoque
Fonte: O Autor
FIM
E
4.4 Avaliação da Eficiência, Eficácia e Adaptabilidade do Processo
4.4.1 Objetivos da Organização em Relação ao Processo
Os processos são um conjunto de atividades que atuam juntas dentro da Empresa, com o intuito de chegar as seus resultados desejados e garantindo o seu maior desempenho. Cada processo mapeado da Comercial Liara é revisto para que cada setor fique em ordem, seguindo sua sequência correta.
Assim, a empresa terá tempo para focar em alcançar seu maior objetivo, que é aumentar sua lucratividade e a expansão da empresa no mercado.
4.4.2 Indicadores que a Organização Possui para a Avaliação do Processo
A sigla KPI (Key Process Indicators), ou seja, Indicadores de Processos, visa para a organização um sistema com maior foco e qualidade de atendimento aos clientes internos ou externos, criando um ambiente otimizado e sustentável, neles são apontados indicadores de eficiência, eficácia e flexibilidade. Dessa maneira, torna-se os processos mais atraentes e racionaliza muitas vezes os recursos utilizados, como consequência a praticidade, estabilidade, simplicidade se destacam.
Na Comercial Liara, a efetivação desses indicadores é feita mensalmente, com dados alinhados separadamente entre as lojas e a venda direta. Ademais, para a validação dos indicadores à Comercial, utiliza como base prazos, custos, produtividade e qualidade, de maneira a alinhar os resultados obtidos com os desejados. Como mostra as tabelas abaixo:
Imagem 16 – Representatividade dos Indicadores Gerais da Empresa
Fonte: O Autor
Imagem 17 – Representatividade dos Indicadores de Lojas da Empresa
Fonte: O Autor
Imagem 18 – Representatividade dos Indicadores de Venda Direta (VD) da Empresa
Fonte: O Autor
5. SUGESTÃO DE MELHORIA
	Atualmente uma das maiores dificuldades encontradas pela empresa é no setor de compras, uma vez que ao finalizarem todo o processo interno existe um prazo do fornecedor, entre a aprovação do pedido até a entrega da mercadoria de 10 dias úteis.
Ao realizarmos o mapeamento da empresa constatamos que o processo de compras interno demora em torno de 15 dias, desde a conferência do estoque das lojas até o pagamento do boleto do fornecedor.
Existe também a questão da falta de capital de giro para a compra de estoque, sendo assim o processo de compras é bem cauteloso, a fim de se evitar capital parado. 
Ao finalizar todo o processo de compras interno até a chegada da mercadoria as lojas, existem alguns desencontros no processo, onde muitas vezes o próximo processo de compras se inicia, sem que as mercadorias do último pedido tenham sido entregues, gerando um descontrole do estoque real.
Como melhoria sugerimos que o processo de compras poderia ser mais simplificado se as lojas tivessem maior autonomia para gerenciarem os itens mais vendidos e corrigissem eventuais falhas de estoque do sistema. Isso otimizaria a análise da gerente de compras, já que a mesma cuida sozinha do gerenciamento do estoque de todas as lojas.
Também identificamos a demora de 1 dia do diretor para a aprovação da compra, além do prazo excessivo de 3 dias do setor financeiro para efetuar o pagamento do boleto do pedido. 
Caso o implantada a autonomia das lojas e diminuição do prazo de aprovação e pagamento, acreditamos o processo de compras não excederia o prazo de 10 dias, o que facilitaria as próximas compras, já que as mercadorias seriam entregues antes do novo ciclo de compras.
Outra observação é que a Comercial não tem os seus processos mapeados, isso faz com que eles não tenham uma visualização completa de seus processos. A sugestão seria que eles mapeassem seus processos, facilitando o planejamento da empresa.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
	O grupo concluiu que a análise e avaliação dos processos de uma empresa são primordiais para o sucesso da mesma, conseguimos entender a importância de processos bem definidos e o acompanhamento dos mesmos através dos indicadores.
A vivência e o entendimento dos processos chave e crítico da empresa nos auxiliou com uma visão macro do que acontece diariamente em uma empresa e como tem que ser a definição de estratégias de melhoria.
Ao analisarmos a empresa, Comercial Liara de Lins Ltda., que apesar de seguir alguns processos da franqueadora O Boticário, a mesma apresenta processos internos que são definidos verbalmente e a falta dos mesmos documentados fazem total diferença no desempenho das funções. 
A percepção do grupo em relação ao acompanhamento dos indicadores foi de que o uso do fluxograma seria uma ferramenta importante para minimizar falhas e ter menor desperdício de tempo no processo crítico.
Identificamos que o papel do administrador é identificar e aplicar métodos para a otimização e acompanhamento dos processos da empresa visando sempre o equilíbrio organizacional e a maximização dos lucros.
7. REFERÊNCIAS
Disponível em: https://www.unip.br/presencial/central/Interna.aspx
Acesso em: 26/09/2020
Disponível em: https://ava.ead.unip.br/bbcswebdav/pid-1307438-dt-content-rid-3196759_1/institution/Conteudos_AVA/DISCIPLINAS_GERAIS/
Acesso em: 26/09/2020
Disponível em: http://www.gestaoporprocessos.com.br/avaliacao-de-processos-eficiencia-e-fraquezas/
Acesso em: 26/09/2020
Disponível em: https://rockcontent.com/br/blog/processos-organizacionais/
Acesso em: 26/09/2020
Disponível em: http://redeadministradores.blogspot.com/2011/11/conceitos-basicos-da-visao-por.html
Acesso em: 26/09/2020
Disponível em: https://ideiaconsultoria.com.br/gestao-de-projetos/mapeamento-de-processos-e-fluxograma-tudo-que-voce-precisa-saber/
Acesso em: 26/09/2020
Disponível em: https://liderjr.com/blog/ciclo-pdca/?gclid=Cj0KCQjwzbv7BRDIARIsAM-A63aBnAY4uJvCg60OwfjbPcCco4RWdnWpGQMsdk1m5YjAqxEfWRJLl0aAn2GEALw_wcB
Acesso em: 26/09/2020
Disponível em: https://pluga.co/blog/gestao-empresarial/processos-organizacionais/
Acesso em: 26/09/2020
Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/fluxograma-de-processo-o-que-%C3%A9-como-elaborar-e-marcelo-tavares/?originalSubdomain=pt
Acesso em: 26/09/2020
Disponível em: https://ferramentasdaqualidade.org/fluxograma/
Acesso em: 26/09/2020
Disponível em: https://projetobatente.com.br/
Acesso em: 26/09/2020
8. ANEXOS
11
 Imagem 19 - Entrevista com Operadora Imagem 20 – Entrevista com a Operadora 
Fonte: O Autor
Imagem 21 – Entrevista com Operadora
Fonte: O Autor
Imagem 23 – Visita à Loja de Lins (Centro)
Fonte: O Autor
Fonte: O Autor
Imagem 22 – Visita à Venda Direta (VD)
Fonte: O Autor
Imagem 24 – Visita à Loja de Lins (Centro)
Fonte: O Autor
Representatividade	
Ensino médio completo	Pós Graduação	Superior Completo	Superior Incompleto	Superior Cursando	Fundamental completo	0.65469999999999995	4.7600000000000003E-2	0.1547	8.3299999999999999E-2	2.3800000000000002E-2	3.5700000000000003E-2