Gestão de custos e logistica - Tema 4 - Minimização dos custos logísticos

Prévia do material em texto

DESCRIÇÃO
Apresentação de estratégias, alternativas e tendências para a minimização dos custos logísticos relativos à armazenagem, ao estoque e ao transporte.
PROPÓSITO
Reconhecer as estratégias e as alternativas para a minimização dos custos logísticos relativos à armazenagem, ao estoque e ao transporte no
contexto competitivo das organizações.
PREPARAÇÃO
Se for necessário, você poderá consultar dicionários online como um auxílio para a leitura deste tema. Dois exemplos são o Pequeno dicionário de
termos contábeis e o Dicionário de logística online.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever as estratégias e as alternativas para a melhoria dos processos de armazenagem, bem como a minimização de custos e a eficácia
operacional
MÓDULO 2
Distinguir as estratégias e as alternativas para a melhoria dos processos de estoque, além da minimização de custos e da eficácia operacional
MÓDULO 3
Reconhecer as estratégias e as alternativas para a melhoria dos processos de transporte, assim como a minimização de custos e a eficácia
operacional
MÓDULO 4
Identificar os cenários e as tendências na logística para a minimização de custos
INTRODUÇÃO
Estudaremos neste tema algumas estratégias e alternativas possíveis de se implementar para minimizar os custos logísticos associados às operações
do tipo durante a armazenagem, o estoque e o transporte.
Ainda levaremos em conta as particularidades de cada uma dessas fases do processo logístico, exemplificando situações reais e apresentando
exemplos e estudos de casos para facilitarmos a assimilação desses conceitos.
Por fim, apresentaremos cenários e tendências do processo logístico como um todo tendo em vista a minimização dos custos. Afinal, ela é muito
necessária para propiciar a competitividade das organizações, a qual, aliás, vem sendo cada vez mais requerida.
MÓDULO 1
 Descrever as estratégias e as alternativas para a melhoria dos processos de armazenagem, bem como a minimização de custos e a
eficácia operacional
CONTEXTUALIZAÇÃO
COMO SÃO DEFINIDOS OS CUSTOS LOGÍSTICOS?
De forma simples, podemos defini-los como a soma dos gastos com transporte, estoque, armazenagem e serviços administrativos. Trata-se de
compatibilizar a função da logística visando à melhoria da rentabilidade e ao incremento do nível de serviço prestado aos clientes. Atualmente,
minimizar os custos pertinentes constitui, portanto, um desafio para a logística empresarial.
Segundo dados obtidos em pesquisas realizadas pela Fundação Dom Cabral e pelo Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS) em 2017, o custo
logístico do Brasil nesse ano correspondeu a 12,7% do produto interno bruto (PIB). Já nos Estados Unidos, no mesmo período, ele foi de 7,8%. Essa
diferença impacta diretamente o custo do produto e, em especial, as nossas exportações.
Faz todo o sentido que tratemos da minimização de custos logísticos em armazenagem, estoque e transporte se levarmos em consideração os
resultados dessas pesquisas. Afinal, elas indicam a seguinte composição do nosso custo logístico:
Transportes: 53,5%;

Armazenagem: 42,5%;

Administração: 4,0%.
Observaremos a seguir os principais aspectos a serem considerados na análise do custo logístico no Brasil:

A imensa extensão do país é um entrave para o desenvolvimento do setor justamente pela dificuldade de acesso a determinados locais com
características geográficas distintas, o que prejudica a ampliação da malha ferroviária;
A alta tributação cobrada na movimentação de carga e o preço de combustível tornam a operação logística custosa;


Há ainda a precariedade e a carência de investimentos em infraestrutura (estradas e ferrovias);
Uma burocracia excessiva para o desembaraço da documentação, da liberação e da vistoria de cargas, especialmente em aeroportos ou portos, reduz
sua eficácia, pois isso poderia promover um incremento na rapidez do modal aéreo e na segurança do marítimo;


Existe uma baixa profissionalização das transportadoras e dos profissionais envolvidos;
Há uma necessidade de se investir em inovação e sustentabilidade e de se intensificar as ações de logística reversa ou economia circular;


É necessário promover a melhoria no monitoramento de entregas e na roteirização de cargas.
ARMAZENAGEM
Nesse cenário cada vez mais competitivo e ágil, as organizações têm empreendido esforços e investimentos em novas tecnologias de controle e
identificação de produtos em seus armazéns, além de sistemas automatizados de armazenagem de material.
Quanto à tecnologia de informação, elas também têm ampliado seus investimentos às demais organizações que compõem os processos logísticos
delas.
 SAIBA MAIS
Você pode pesquisar na internet os dados que justificam esse contexto. Segundo o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES), o setor logístico apresentou, entre 2015 a 2018, um crescimento de aproximadamente 15%.
De acordo com a pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral (2017), as organizações embarcadoras, ao observarem os operadores logísticos,
tomaram estas iniciativas para minimizar seus custos logísticos:
1
Terceirizar frota de serviços logísticos (3,9);
2
Solicitar mais tempo para consolidar cargas e entregas (2,7);
3
Transferir custos logísticos para clientes (2,7);
4
Substituir operações CIF por operações FOB (2,7);
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
5
Reduzir o número de entregas rápidas (2,7);
6
Deslocar estoques para perto dos clientes (2,5);
7
Aumentar o número dos centros de distribuição (CD) (2,3);
8
Outros (2,7).
CIF
Trata-se da abreviatura da expressão cost , insurance and freight , que, em português, significa custo, seguro e frete.
FOB
O frete FOB deriva da expressão em inglês free on board , que significa posto a bordo.
A métrica utilizada para essa pesquisa, como sabemos, considera o intervalo possível das ações entre 0 e 5 e mostra – com exceção da
representatividade maior da iniciativa de terceirização da frota de serviços logísticos com resultado superior a 3,9 – as demais ações iniciativas com
resultados próximos entre 2,3 e 2,7.
Operadores logísticos são empresas externas contratadas para realizar funções de gestão e distribuição dos materiais para determinada organização.
Nesse típico contrato logístico, pode-se dizer que o fornecedor do serviço integra mais do que uma funcionalidade dentro da cadeia de abastecimento.
Outra pesquisa – desta vez, realizada em 2015 pela KPMG – aponta que os investimentos logísticos das empresas prestadoras de serviços logísticos
(PSL) indicam os seguintes resultados (reportados em milhões):
Ampliação de capacidade de armazenagem - R$275,8;
Veículos de transporte de carga - R$199,1;
Sistemas de TI (software e hardware ) - R$55,5;
Equipamentos de movimentação de carga - R$36,2;
Treinamentos e capacitação de pessoal - R$25,4;
Sistemas de gestão de risco (software e hardware ) - R$16,2.
Após essa breve apresentação dos dados que comprovam a relevância da armazenagem no contexto logístico, vamos entender como é possível
otimizá-la e minimizar seus custos.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS DE ARMAZENAGEM
Para fazer mais com menos, passamos pelos conceitos de eficácia e redução de desperdícios. Consequentemente, a armazenagem realizada da
melhor forma possível contribuirá para a requerida minimização de custos e a maximização de receitas almejadas.
Especificamente no caso da armazenagem, a função planejamento tem um papel fundamental, já que ela objetiva a otimização em todos os
processos da operação logística, começando pela própria utilização correta da estrutura do armazém.
A plena e eficaz alocação e utilização da mão de obra fazem com que cada funcionário da equipe use todas as suas competências e habilidades. Além
disso, elas propiciam a utilização do máximo da sua capacidade dentro das atribuições estabelecidas para a realização das tarefas.
Exemplificaremosagora alguns problemas que podem ocorrer nesse tipo de situação e faremos a proposição de possíveis contramedidas:
Problemas Contramedidas
Minimizar custos com falhas, desvios e consequentes demissões de
funcionários.
Processo de recrutamento/seleção assertivo, respeitando o perfil e
as expectativas para o cargo e estando inserido na cultura da
empresa.
Falhas nos processos de integração e motivação após a contratação. Manter o funcionário motivado, desafiado e valorizado.
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
DISCUSSÕES E ESTUDO DE CASO
Observemos o estudo de caso geral relatado por Pozo (2019, p. 145) para “aquecermos as turbinas”
ESTUDO DE CASO
COMO REDUZIR CUSTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SEM COMPROMETER A
QUALIDADE
José Penteado Sobrinho assumiu o cargo de diretor da cadeia de suprimentos da empresa JKX, sediada em Campinas, SP, em abril de 2011. Assim
que os primeiros sinais de recessão começaram a ser sentidos no Brasil em face da política econômica, houve certo receio.
Mesmo assim, José Penteado percebeu que o negócio da empresa, com vendas de R$150 milhões anuais, necessitava de forte consolidação da
cadeia de suprimentos, dado o abrandamento do crescimento que ela estava prevendo. O negócio tinha crescido no início da década, mas o sistema
fora criado para lidar com a duplicação em crescimento a cada cinco anos. A paisagem tinha mudado; precisávamos, portanto, de um novo modelo de
gerenciamento da cadeia de fornecimento.
Desafio — considerando que um dos elementos de custos de infraestrutura da JKX eram os CDs implantados três anos antes de sua chegada,
Penteado solicitou aos consultores que prestavam serviços sobre cadeia de suprimentos (PPL Consultores) uma análise do impacto de diferentes
cenários de ações. A consultoria é bem conhecida no mercado por fornecer modelagem em cadeia de suprimentos, o que permite a análise da
sensibilidade para avaliar o impacto dos CDs a fim de se estabelecer ou remover a partir de locais específicos.
Penteado disse: “usando consultoria externa experiente, foi inestimável quando eles confirmaram nossos pensamentos sobre o futuro do modelo da
cadeia de suprimentos que deveríamos utilizar. A consultoria agiu como uma boa base de dados, que nos permitiu planejar cenários sobre as opções
que tínhamos em mente”.
Solução — simultaneamente à consolidação do projeto do CD pela PPL, a nossa equipe de análise da cadeia de suprimentos analisou outras
iniciativas para a redução de custos, como a limitação da frequência de entrega, a terceirização na prestação de serviços e a exploração de novas
opções da cadeia de suprimentos para a marca especial da JKX. Ademais, ações básicas voltadas para a obtenção de níveis de estoque ou gestão de
inventário baixos fizeram parte da nossa estratégia
Resultados — nossa abordagem proativa para o gerenciamento da cadeia de suprimentos mostra como visão e ação decisivas em atividades
pontuais são vitais para reduzir custos e não prejudicar os níveis de serviços ao cliente. Mediante a racionalização da rede de fornecedores e a adoção
de 3PL para estabelecer uma estrutura flexível de custos e gerenciar estoques de maneira melhor, conseguimos reduzir os custos globais da cadeia de
fornecimento em 30%.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO:
Vamos inserir agora alguns pontos para reflexão sem a pretensão de responder às questões apresentadas no estudo de caso. A intenção é relacionar
as questões propostas ao conteúdo apresentado.
1. Qual é a razão de Penteado ter receios ao assumir o cargo de diretor?
A razão existe especialmente por conta dos primeiros sinais de recessão que começaram a ser sentidos no Brasil devido à política econômica
governamental.
2. Qual era o diferencial da JKX? Justifique a resposta.
Sua qualidade percebida pelos clientes e a consolidação da marca. Mesmo assim, em função de todo o cenário e das externalidades que se
apresentavam, mudanças e melhorias necessitavam ser feitas para manter a empresa competitiva.
3. Houve conflitos entre as ideias de Penteado e as da PPL Consultores? Justifique.
Não. Eles estavam alinhados. Tanto a percepção dele quanto a da consultoria convergiam para a consolidação do processo do CD e para o futuro do
modelo da cadeia de suprimentos.
4. Qual é a visão da JKX e da PPL com relação ao mercado?
Que, em função dos primeiros sinais de recessão que começaram a ser sentidos no Brasil e em face da política econômica governamental, o mercado
sinalizava para o abrandamento do crescimento que a empresa estava prevendo. Ou seja: não permitiria a duplicação de crescimento a cada cinco
anos anteriormente prevista.
5. Quais são os elementos que permitiram a redução em 30% dos custos globais da cadeia de fornecimento?
Isso foi feito mediante a ação de racionalização da rede de fornecedores e a adoção de 3PL para estabelecer uma estrutura flexível de custos e o
melhor gerenciamento de estoques. A opção 3PL repassa toda a operação para o provedor externo, e ele assume todas as atividades de
armazenamento e distribuição, tendo uma atuação ampla. Neste caso, os provedores logísticos são responsáveis por organizar produtos nos próprios
armazéns, prepararam para a entrega e realizam o despacho.
ALTERNATIVAS DE ARMAZENAGEM
Falaremos sobre as estratégias e as alternativas para a melhoria dos processos de armazenagem visando à minimização de custos e à eficácia
operacional.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. PESQUISAS REALIZADAS NO BRASIL APONTARAM AS INICIATIVAS PARA A MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS
LOGÍSTICOS QUE FORAM TOMADAS PELOS OPERADORES LOGÍSTICOS (OL) E PELAS ORGANIZAÇÕES
EMBARCADORAS. MARQUE A ALTERNATIVA QUE DESCREVE ALGUMAS DESSAS INICIATIVAS.
A) Aumentar o número dos centros de distribuição (CD), deslocar estoques para perto dos clientes e terceirizar a frota de serviços logísticos.
B) Solicitar menos tempo para consolidar cargas ou entregas, diminuir a capacidade de armazenagem e não investir em veículos de transporte de
carga.
C) Assumir todos os custos logísticos para os clientes e não investir em sistemas de TI (software e hardware ) nem em equipamentos de
movimentação de carga.
D) Substituir as operações FOB por CIF e não investir em treinamentos ou capacitação de pessoal nem em sistemas de gestão de risco (software e
hardware ).
E) Aumentar o número de entregas rápidas e não investir em treinamentos ou capacitação de pessoal nem em veículos de transporte de carga.
2. ESPECIFICAMENTE NO CASO DA ARMAZENAGEM, A FUNÇÃO PLANEJAMENTO TEM UM PAPEL FUNDAMENTAL
PARA A OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS, COMEÇANDO PELA PRÓPRIA UTILIZAÇÃO CORRETA DA
ESTRUTURA DO ARMAZÉM. O EMPREGO DE MÃO DE OBRA CAPACITADA É UM DOS PILARES IMPORTANTES
PARA SUBSIDIAR A OTIMIZAÇÃO DESSE PROCESSO. IDENTIFIQUE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA UM
EXEMPLO CORRETO DE UM PROBLEMA E SUA CONTRAMEDIDA PERTINENTE.
A) Falha no projeto estrutural do armazém — processo de projeto de engenharia ou de construção usando técnicas apropriadas.
B) Falha na compra de equipamento de movimentação — processo de especificação de compra de equipamento.
C) Falha na compra de estantes de verticalização de estoque — processo de especificação de compra de estantes de verticalização de estoque com
base nas especificações técnicas.
D) Minimizar custos com falhas, desvios e consequentes demissões de funcionários — processo de recrutamento ou de seleção assertivo, respeitando
o perfil e as expectativas para o cargo e estando inserido na cultura da empresa.
E) Essa alternativa aponta a relação do problema e a contramedida coerente ao tópico “capacitação de mão de obra” mencionado no enunciado da
questão. As outras opções até apresentam problemas e ações relacionadas, porém elas não são pertinentes a essa capacitação.
GABARITO
1. Pesquisas realizadas no Brasil apontaram as iniciativas para a minimização dos custos logísticos que foram tomadas pelos operadores
logísticos (OL) e pelas organizações embarcadoras. Marque a alternativa que descreve algumas dessas iniciativas.A alternativa "A " está correta.
 
Essa alternativa apresenta as iniciativas coerentes para a minimização de custos. As demais estabelecem ações contrárias em relação a tal objetivo.
2. Especificamente no caso da armazenagem, a função planejamento tem um papel fundamental para a otimização dos processos logísticos,
começando pela própria utilização correta da estrutura do armazém. O emprego de mão de obra capacitada é um dos pilares importantes
para subsidiar a otimização desse processo. Identifique a alternativa que apresenta um exemplo correto de um problema e sua
contramedida pertinente.
A alternativa "D " está correta.
 
Sint id proident in excepteur veniam deserunt exercitation. Consectetur deserunt pariatur quis officia ut et eu labore consequat excepteur ea aliquip
anim.
MÓDULO 2
 Distinguir as estratégias e as alternativas para a melhoria dos processos de estoque, além da minimização de custos e da eficácia
operacional
GESTÃO DE ESTOQUES
A gestão de estoque se dá por meio da avaliação das informações relativas à demanda esperada, à quantidade pedida de produtos e à
disponibilidade para cada produto, identificando ainda o tempo adequado para cada novo pedido. Leva-se em conta a avaliação das
capacidades medidas em relação à prioridade de competitividade da empresa, como, por exemplo, minimizar os custos dessas operações
ou como manter o processo sob controle, sem a ocorrência de desvios e avarias.
Você pode perceber que, em diferentes setores da economia — especialmente em organizações nacionais —, a gestão de estoques tem sido
negligenciada. É interessante observar, entretanto, que isso ocorre não por ausência de ferramentas e metodologias científicas, e sim pela falta de
conhecimento para aplicá-las.
Mas há algumas questões críticas em relação a isso.
Um exemplo é a compreensão do melhor momento para ser colocado um pedido de reabastecimento, assim como a quantidade de itens que compõe
esse pedido, incluindo aquela recomendada para o estoque de segurança, a fim de garantir a proteção requerida para antever incertezas do mercado.
Essas são decisões que exigem um planejamento e um controle mais bem estruturados, mas, apesar disso, acabam sendo executadas com base na
intuição do gestor.
Analisemos as consequências que uma gestão de estoques ineficaz pode causar para uma operação logística. Quando o capital de giro não é mais
suficiente para garantir a continuidade da operação, entram em cena as famosas reuniões emergenciais (semelhantes à ação de “apagar incêndios”)
com soluções pouco sistematizadas.
As organizações, de forma equivocada, investem mais capital em estoques do que o recomendado, entendendo que realizam, dessa forma, bons
negócios. Contudo, na verdade, elas estão prejudicando suas finanças por essa análise inapropriada.
Quando esse tipo de erro se dá para cima, é gerado um excesso de estoques, impactando diretamente o capital imobilizado e aumentando as
despesas com armazenamento e os riscos de perda por roubos, avarias e obsolescência. Já para baixo, são percebidas ausências não planejadas nos
estoques, acarretando a diminuição da produção ou da comercialização dos produtos por falta de materiais, assim como a consequente insatisfação
dos clientes provocada pelo não cumprimento dos prazos pactuados.
Esses erros geram problemas tangíveis, como, por exemplo, a diminuição do faturamento e a perda definitiva de clientes, e intangíveis,
como o prejuízo à reputação da organização.
Gerenciar estoque é tão significativo que as estratégias adotadas pelos diferentes departamentos da organização são diferentes em função de suas
especificidades:

 
Fonte: shuttestock
GERÊNCIA FINANCEIRA
A meta prioritária é buscar a minimização do valor investido ou imobilizado em estoques para aumentar o uso eficiente dos meios financeiros (mais
capital em estoque significa menos receitas disponíveis para as aplicações financeiras).
GERÊNCIA DE PRODUÇÃO
A meta prioritária é manter estoques suficientes para garantir o fluxo de produção, impactando da menor forma possível a programação da produção,
além de trabalhar com grandes lotes de fabricação, evitando o risco da falta de materiais.
 
Fonte: shuttestock


 
Fonte: shuttestock
GERÊNCIA DE VENDAS
Quanto maiores estiverem os estoques, mais tranquilidade haverá para garantir altos níveis de atendimento aos clientes, com entregas rápidas,
melhores vendas e boa reputação no mercado.
GERÊNCIA DE COMPRAS
A aquisição de maiores quantidades de materiais, buscando estoques mais robustos, pode significar a obtenção de descontos mais significativos nas
compras em função desses maiores lotes.
 
Fonte: shuttestock

Como seus objetivos se mostram até conflitantes, fica a cargo da administração de estoques estabelecer ou executar a política de estoques que
consiga conciliá-los, garantindo a operação eficaz dela.
Para tanto, precisamos considerar estes dois fatores:
Estoques menores necessitam de menos capital imobilizado;
A falta de materiais deve ser evitada para garantir a produção e os produtos para a venda.
CUSTOS INERENTES À MANUTENÇÃO DOS ESTOQUES
Há três categorias principais relacionadas às quantidades estocadas:
CUSTOS DIRETAMENTE PROPORCIONAIS;

CUSTOS INVERSAMENTE PROPORCIONAIS;

CUSTOS INDEPENDENTES.
Os diretamente proporcionais à quantidade estocada aumentam mediante o incremento da quantidade média estocada. Eles também são chamados
de custos de carregamento de estoques (em inglês, carrying costs ).
Exemplos
Armazenagem
Manuseio
Perdas
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
ARMAZENAGEM
quanto maior for o aumento do número de produtos estocados, maiores serão a área de armazém e o valor do aluguel.
MANUSEIO
com o aumento do estoque, mais mão de obra e equipamentos para manuseá-lo serão requeridos, gerando custos.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
PERDAS
mediante o aumento do estoque, aumentam as possibilidades de perdas, gerando custos.
CUSTO DE CAPITAL
O custo do capital investido pode ser obtido por:
Em que: taxa corrente de juros; preço de aquisição do item.
CUSTO DE ARMAZENAGEM
É a soma de todos os fatores de custos mencionados acima, como o manuseio e as perdas.
Desse modo, podemos expressar o custo de carregamento dos estoques como:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Em que:
 custo de carregamento;
 custo de armazenagem.
Agora veremos uma forma prática e numérica disso destacada por Luz (2018, p. 69):
Uma mercadoria com preço de aquisição de R$3 tem custo anual total de armazenagem de R$1/unidade. Ao considerar a taxa de juros anual de 8%,
calculemos o custo de carregamento do estoque desse item.
Solução:
 R$1 unidade/ano;
 R$3 8%/ano 0,08 ao ano;
 R$1 unidade/ano ( 0,08% R$3/unidade );
 R$1 R$0,24/unidades/ano;
 R$1,24 unidade/ano.
CUSTOS INVERSAMENTE PROPORCIONAIS
Ao contrário daqueles vistos na seção anterior, os custos inversamente proporcionais diminuem mediante o aumento do estoque médio.
Custo do capital = i × P
i = P =
CC = CA + i × P
CC =
CA =
CA =
P = = =
CC = + ×
CC = +
CC =
Eles são alternativamente denominados custos de obtenção ou de pedido, no caso de produtos comprados, ou custos de preparação, quando eles
são manufaturados internamente. Esses custos podem ser calculados por:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Em que:
 custos inversamente proporcionais;
 custo de pedido;
 número de pedidos.
Observaremos a seguir um exemplo numérico novamente retirado da obra de Luz (2018, p. 71):
Uma empresa analisou despesas do ano anterior na base de dados do sistema de informações. Ela encontrou os gastos com mão de obra / encargos /
materiais escritório / aluguel almoxarifado / telefone / internet, chegando a um valor médio de R$20/pedido de compra.
Caso ela mantenha a estrutura de custos e tenha, para este ano, um consumo anual de 15.000 unidades,quais seriam os custos de obtenção e de
tamanho dos lotes para as seguintes políticas de estoque:
a) Comprar uma vez/ano:
itens para solução: // Custo pedido = R$20 // Tamanho lote: , 15.000 unidades;
Custo inversamente proporcional ( ) n.º de pedidos período ( ) custo dos pedidos período ( );
 1 pedido/ano R$20/pedido R$20 pedido/ano.
b) Comprar duas vezes/ano:
 2 pedidos/ano R$20/pedido R$40/ano;
 15.000/2 7.500 unidades.
c) Comprar 10 vezes/ano:
 10 pedidos/ano R$20/pedido R$200/ano;
 15.000/10 1.500 unidades.
Conclusão: o custo inversamente proporcional aumenta, enquanto as quantidades compradas diminuem.
CUSTOS QUE INDEPENDEM DA QUANTIDADE ESTOCADA
São despesas fixas necessárias para a manutenção de estoques, como o aluguel do galpão, do prédio ou da área para estocar as mercadorias.
Os custos totais (CT) são a soma dos fatores de custos analisados anteriormente:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Em que:
 custos diretamente proporcionais ;
 custos inversamente proporcionais ;
 custos independentes;
 demanda ou consumo;
CIP = CP × NP
CIP =
CP =
NP =
Q = D/NP Q =
CIP = NP × CP
CIP = × =
CIP = × =
Q = D/NP → Q = → Q =
CIP = × =
Q = D/NP → Q = → Q =
CT =(CA + i × P)×( )+CP ×( )+CI × D × PQ2
D
Q
(CA + i × P)×( )=Q
2
(CDP)
CP ×( )=D
Q
(CIP)
CI =
D =
 preço de aquisição mercadoria.
GIROS DE ESTOQUES — ROTATIVIDADE
Giro de estoque é a avaliação do capital investido nos estoques quando ele é comparado ao custo das vendas anuais ou a quantidade média de
produtos em estoque dividida pelo custo anual das vendas.
Nesse contexto, qual é o significado de rotatividade?
Termo amplamente utilizado, a rotatividade é definida como a quantidade de vezes que o valor de estoque gira ao longo do ano. Em outras palavras,
trata-se do valor investido no estoque ou da quantidade de peças que atende por determinado período.
Agora nós aprenderemos a calcular a rotatividade. Para isso, precisaremos do valor dos estoques a fim de dividi-lo pelo custo anual das vendas. Esse
valor pode ser expresso tanto em valor monetário quanto em quantidades de peças.
Já o custo anual das vendas é representado pelo valor anual das vendas, que é o custo absorvido pela transformação de materiais, despesas com
mão de obra e demais despesas gerais.
Eis um exemplo numérico:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Em que:
 rotatividade;
 custo anual vendas;
 estoque;
Imaginemos que uma empresa tenha vendido, em um ano, 20.000 unidades de seu produto “X” e que o estoque dessa peça seja de 1.500 unidades.
Qual é a rotatividade de seu estoque?
Atenção! Quando utilizamos as quantidades de peças, somente usamos aquelas vendidas no ano e a quantidade delas em estoques.
P =
R = CV
E
R =
CV =
E =
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Logo, o estoque gira 13,3 vezes/ano.
Assim, conhecendo a rotatividade dos estoques, podemos determinar o período de tempo que o estoque suporta. Isso quer dizer que a quantidade
estocada hoje nos permite atender à demanda de um número determinando de dias, semanas ou meses.
Para esse cálculo, dividimos os 12 meses do ano pelo valor da rotatividade encontrada; com isso, obtemos o período (agora em meses) em que o
estoque pode suportar a atual demanda. Por outro lado, quando dividirmos as 52 semanas (número de semanas do ano) por esse valor, teremos esse
tempo em semanas.
Um dos indicadores mundiais extensivamente usados para o benchmarking , a avaliação da gestão de estoques por meio da rotatividade é útil e
rápida, além de permitir a análise do desempenho operacional da organização. Quanto maior for a rotatividade do estoque, melhores serão a operação
logística de uma empresa e sua competitividade, assim como seus custos serão menores.
BENCHMARKING
Trata-se do processo de busca das melhores práticas de gestão da entidade em determinada indústria, conduzindo a um desempenho superior.
Ele é visto como um processo positivo, já que, por meio dele, uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar
a forma como desenvolve sua atividade. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking ,
enquanto as cargas usadas são chamadas de benchmarks .
Comparemos o Brasil com outros países: segundo a pesquisa do ILOS (2017), temos como média de rotatividade aproximadamente 14 giros ao ano.
Na tabela a seguir, constata-se que estamos muito abaixo dos padrões mundiais:
Índices de 2017 Média Brasil
Estados Unidos World Class
(Classe Mundial)
Japão
Rotatividade (nº giros/ano) 14 90 180
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Tabela: Comparação da rotatividade média. Fonte: EnsineMe, 2021.
R =
QV
E
Error parsing MathML: error on line 1 at column 50: xmlns: 'http: //www.w3.org/1998/Math/MathML' is not a valid
Error parsing MathML: error on line 1 at column 50: xmlns: 'http: //www.w3.org/1998/Math/MathML' is not a valid
Error parsing MathML: error on line 1 at column 50: xmlns: 'http: //www.w3.org/1998/Math/MathML' is not a valid
Error parsing MathML: error on line 1 at column 50: xmlns: 'http: //www.w3.org/1998/Math/MathML' is not a valid
javascript:void(0)
Você pode estar se perguntando: como a rotatividade e, consequentemente, o custo de estoque impactam no resultado operacional,
especialmente em sua flexibilidade perante o mercado?
Para responder a tal questão, daremos um exemplo comparando três empresas com as mesmas características. Sua gestão de estoques, contudo, é
feita em três países diferentes: Brasil, Estados Unidos e Japão.
Dados:
Custo das vendas = R$ 50.000.000;
Rotatividade = 14 no Brasil, 90 nos Estados Unidos e 180 no Japão;
Cálculo do capital investido em estoques.
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Brasil E
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Legenda: *Valor imobilizado em estoques.
Pelos resultados, sabemos quanto cada organização necessita de capital de giro para honrar os pagamentos aos fornecedores. As discrepâncias
constatadas entre as organizações dos três países terão muita relevância se pensarmos na dificuldade para a obtenção desse capital.
Observaremos agora como esses resultados impactam na gestão de estoques em função de seus giros. Eles podem atuar positiva ou negativamente
nos custos, determinando a flexibilidade de atendimento à demanda de mercado e o grau de satisfação de clientes, além de principalmente especificar
como os recursos financeiros em tecnologia e P&D (pesquisa & desenvolvimento) podem ser aplicados:
Brasil Estados Unidos Japão
14 giros ao ano 90 giros ao ano 180 giros ao ano
US$3.571.428,57* US$555.555,55* US$277.777,77*
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Legenda: *Necessidade de capital imobilizado em estoques e, consequentemente, de capital de giro no mesmo valor para os repor.
OPÇÕES DE SOLUÇÕES
ESTOCAR MATERIAL INTELIGENTEMENTE
R = CV ÷ E ∴ E = CV ÷ R 
Error parsing MathML: error on line 1 at column 50: xmlns: 'http: //www.w3.org/1998/Math/MathML' is not a valid URI Error parsing MathML: error on line 1 at column 50
Error parsing MathML: error on line 1 at column 50: xmlns: 'http: //www.w3.org/1998/Math/MathML' is not a valid URI Error parsing MathML: error on line 1 at column 50
Error parsing MathML: error on line 1 at column 50: xmlns: 'http: //www.w3.org/1998/Math/MathML' is not a valid URI Error parsing MathML: error on line 1 at column 50
Organizações precisam entender que, antes de investir em projetos para estocar materiais de forma eficaz, precisam atuar na causa do problema. Ou
seja, elas necessitam evitar ou minimizar a necessidade de estoque.
Por tudo que temos observado, sabemos que frequentemente a estocagem de materiais é decorrente de ausência ou de falha nas informações
relacionadasàs futuras necessidades do mercado. Portanto, até que ponto a variação nas futuras demandas é reduzida? Poderemos ser assertivos ao
prevermos as quantidades de materiais para estocagem.
Estocar sempre o menos possível significará uma menor quantidade de dinheiro parado e uma melhor gestão. A estocagem frequente é
normalmente resultante de desequilíbrios nas velocidades de fluxo de operações sucessivas. Pelo balanceamento do fluxo da produção, o
número de vezes em que ela ocorre poderá ser reduzido.
Gerir inventários excessivos levará as organizações a ter grandes custos. Por exemplo, manter estoques elevados de materiais gera custos
operacionais ao produto e onera as organizações.
Realizar a estocagem na linha de operação ou no ponto de uso faz com que a distância entre a estocagem e o cliente do material estocado seja
reduzida. Isso permite uma entrega ágil dos materiais. Utilizando múltiplos pontos de uso, torna-se eficaz estocar os materiais de maneira
descentralizada.
Devemos entender que o sistema de estocagem é mais do que simplesmente estocar um material. Sendo assim, é vital que consideremos questões,
como, por exemplo, a necessidade de espaço, as estruturas de estocagem, os corredores e os contentores.
 EXEMPLO
Um sistema estrutural porta-paletes necessita de um bom projeto de engenharia. Está comprovado estatisticamente que materiais estocados
representam, em média, menos que 30% do volume do espaço total utilizado dos armazéns.
Assim, à medida que o custo do espaço aumenta, estocar menos reduz significativamente os custos.
Quanto à movimentação de materiais, o modelo de puxar é um sistema altamente responsivo. Nosso parâmetro, neste caso, é o just in time (JIT) . A
ideia central do sistema JIT é que as organizações tenham um inventário enxuto, evitando excessos.
Talvez por falta de conhecimento pleno, muitos gestores de logística tendem a subestimar os custos inerentes no estoque de materiais, achando que
isso se restringe ao custo do material. Passam despercebidas questões relevantes, como, por exemplo, a avaliação do custo do espaço necessário,
dos equipamentos, dos insumos e da mão de obra.
JUST IN TIME (JIT)
Trata-se de um sistema de administração da produção a determinar que tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na hora exata. O JIT
pode ser aplicado em qualquer organização para reduzir os estoques e seus custos decorrentes.
CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO (CD)
Esses centros têm um papel relevante para a minimização dos custos logísticos. No estudo de caso a seguir proposto por Pozo (2019, p. 70),
visualizaremos sua aplicação prática:
MELHORIA DE CONTROLE, ESPAÇO E MOVIMENTAÇÃO EM ARMAZENAGEM NA XPTO
Em junho de 2014, a empresa XPTO, um dos fabricantes de equipamentos para construção e mineração, procurou uma solução para melhorar a
eficiência de armazenamento ou controle de estoque dentro de seu CD de 30 mil m2.
O CD é responsável pelo fornecimento de peças e pelo modo ágil de atendimento para muitos clientes em todo o mundo. Ele funciona 24 horas/dia, 7
dias/semana e 365 dias/ano para acompanhar a demanda.
Um dos maiores obstáculos para a eficiência da operação era o setor que armazenava e controlava peças de pequeno porte com 8.000m2. Essa área
utilizava uma grande variedade de prateleiras de aço / gavetas / recipientes / caixas de madeira / caixas de papelão, o que propiciava um ambiente de
javascript:void(0)
difícil movimentação e de condição não adequada para a eficiência / limpeza.
O fabricante do equipamento pesado procurou uma solução para fornecer a facilidade em um espaço de armazenamento desorganizado ou sem
limpeza. Esse procedimento permaneceu desde a inauguração do CD, em agosto/2012, até hoje.
Trabalhando em estreita colaboração com um fornecedor local, a equipe de vendas da XPTO necessitava determinar qual solução seria a melhor para
trabalhar no sentido de atender às necessidades do CD. Na época da instalação, foi utilizada uma variedade de opções de armazenamento
desarticuladas, com muitos de seus SKU contidos nas prateleiras e em caixas de papelão.
As caixas de papelão ondulado geravam vários problemas para empresa. Elas estavam empoeiradas, e, em função do clima úmido do local, tornavam-
se frágeis. Não era possível limpá-las, e as caixas deixavam a área suja e de difícil movimentação.
As etiquetas tendiam a descolar, o que dificultava a correspondência de cada caixa ao respectivo cliente. E o maior problema era a grande variedade
de tamanhos de caixa: havia um enorme espaço sendo mal utilizado. Ocorria uma grande perda de tempo em localizar pedidos e as dificuldades de
manuseio ou transporte das caixas.
NOVO SISTEMA DEVERÁ SER ADOTADO
Após a análise completa e as discussões com supervisores de chão de fábrica e tomadores de decisão da gerência, foi apresentada à XPTO uma
variedade de modelos de caixas de plástico para armazenamento a fim de se testar e determinar qual solução seria a melhor.
Embora esse novo projeto tenha sido apresentado por uma quantidade significativa de fabricantes de caixas plásticas, o projeto original da XPTO, o
sistema BXZ, mostrou ser a melhor solução. Justamente pelo design da caixa composto pelo dimensional quadrado de 50cm de lado por 30cm de
profundidade, com seis repartições para poder acomodar os mais variados tipos de peças.
Essas novas caixas BXZ também eram ótimas para acomodar peças grandes e mais pesadas sem danificar novas caixas em virtude de sua
construção robusta e da grande capacidade de armazenamento. Outro grande benefício da BXZ seria a enorme economia em frete versus caixas-
padrão.
Cada caixa BXZ custou R$250. O embarque pelo sistema anterior, com caixas de papelão, necessitava de um quinto de caminhões para cumprir cada
pedido (média). Isso exigia, em média, cinco caminhões para um único cliente. A empresa possuía 215 caminhões para atender mensalmente seus
clientes. Cada caminhão necessitava de dois funcionários com salário mensal de R$2.700 (com encargos).
Resultados
Com a decisão, o fabricante de equipamento pesado começou o processo de utilização do sistema BXZ com cerca de 30.000 caixas. As prateleiras
existentes foram removidas ou substituídas por outras especiais para acomodar novas caixas, codificadas e organizadas na cor azul.
O antigo espaço de 8.000m2 para armazenamento foi consolidado ou reduzido para 3.000m2. O tempo de seleção ou movimentação dos pedidos
também foi reduzido em razão do espaço e da facilidade de localização e separação dos pedidos. Agora selecionadores de pedidos têm distâncias
muito menores para percorrer e separar os pedidos, o que poupa tempo e aumenta a eficiência.
Um novo sistema de código de barras implementado com novas caixas também lhes permite localizar peças mais rapidamente dentro de espaço
menor. A redução do espaço necessário para armazenamento permitiu a utilização do novo espaço disponível para armazenar peças de maiores
dimensões. Para cada cliente com o sistema BXZ, agora são necessários somente três caminhões para atender ao pedido.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Quais foram as causas que levaram a XPTO a demorar quase dois anos para tomar uma decisão?
O sistema antigo foi implementado com objetivo de ser eficiente após uma curva de aprendizagem e maturação da operação, o que não aconteceu na
prática. Devido ao alto investimento feito no sistema antigo, a decisão pela mudança precisava passar por novas avaliações para se ter segurança em
relação ao novo investimento, mesmo com equipamentos antigos ainda não depreciados.
2. Qual foi o maior benefício do novo sistema?
Além dos ganhos operacionais, de produtividade e de custo, o maior benefício foi a redução do número de veículos para atender a cada pedido. Com
os pedidos atendidos mais rapidamente, houve uma melhora no nível de serviço para clientes.
3. Quais foram os ganhos com o novo sistema? Detalhe cada um deles.
Redução do tempo de seleção ou movimentação de pedidos pela maior facilidade de localização ou separação;
Redução da áreanecessária para armazenagem (8.000 para 3.000m2);
Redução do custo de transporte para cada pedido (5 para 3 caminhões);
Pedidos atendidos mais rapidamente.
4. Qual foi o maior benefício do novo sistema?
Positiva: pedidos passaram a ser atendidos com apenas 3 caminhões (contra 5 caminhões anteriormente).
5. Dê seu parecer sobre a empresa.
Apesar de ter implementado uma solução pouco eficiente e trabalhado dessa forma por dois anos, ela identificou o problema, buscou alternativas e
implementou a melhor solução. Além dos ganhos operacionais e de custos, é importante destacar que a solução trouxe um melhor nível de serviços
para clientes
MINIMIZAÇÃO DE CUSTO DE ESTOQUE
Abordaremos as estratégias e as alternativas para a melhoria dos processos de estoque tendo em vista a minimização de custos e a eficácia
operacional.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SENDO UM DOS INDICADORES MUNDIAIS EXTENSIVAMENTE USADOS PARA O BENCHMARKING , A AVALIAÇÃO
DA GESTÃO DE ESTOQUES POR MEIO DA ROTATIVIDADE É ÚTIL E RÁPIDA, ALÉM DE PERMITIR UMA ANÁLISE DO
DESEMPENHO OPERACIONAL DA ORGANIZAÇÃO. TENDO ISSO EM VISTA, MARQUE A ALTERNATIVA QUE
DESCREVE A RELAÇÃO ENTRE A ROTATIVIDADE DE ESTOQUE, A OPERAÇÃO LOGÍSTICA, OS CUSTOS E A
COMPETITIVIDADE.
A) Quanto menor for a rotatividade do estoque, pior será a operação logística, maiores serão seus custos e menor será sua competitividade.
B) Quanto menor for a rotatividade do estoque, menos rentável será a operação logística, maiores serão seus custos e sua competitividade se
manterá.
C) Quanto maior for a rotatividade do estoque, melhor será a operação logística, menores serão seus custos e maior será sua competitividade.
D) Com a rotatividade do estoque mantida, menos rentável será a operação logística, seus custos serão mantidos e maior será sua competitividade.
E) A rotatividade do estoque não influencia a operação logística, seus custos e sua competitividade.
2. DOS CUSTOS INERENTES À MANUTENÇÃO DOS ESTOQUES, DESTACAM-SE AQUELES DIRETAMENTE
PROPORCIONAIS E OS INVERSAMENTE PROPORCIONAIS. ANALISANDO-OS SOB UM OLHAR FINANCEIRO,
IDENTIFIQUE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA AS DUAS PRINCIPAIS CATEGORIAS EM QUE OS CUSTOS
DIRETAMENTE PROPORCIONAIS SE SUBDIVIDEM.
A) Custos fixos e custos variáveis.
B) Custos controláveis e custos não controláveis.
C) Custos da qualidade e custos da não qualidade.
D) Custo de capital e custo de armazenagem.
E) Custos diretos e custos indiretos.
GABARITO
1. Sendo um dos indicadores mundiais extensivamente usados para o benchmarking , a avaliação da gestão de estoques por meio da
rotatividade é útil e rápida, além de permitir uma análise do desempenho operacional da organização. Tendo isso em vista, marque a
alternativa que descreve a relação entre a rotatividade de estoque, a operação logística, os custos e a competitividade.
A alternativa "C " está correta.
 
Essa alternativa respeita as relações coerentes entre os temas. As demais alternativas, embora apresentem relações, não se sustentam com base nos
conceitos e nas pesquisas apresentadas.
2. Dos custos inerentes à manutenção dos estoques, destacam-se aqueles diretamente proporcionais e os inversamente proporcionais.
Analisando-os sob um olhar financeiro, identifique a alternativa que apresenta as duas principais categorias em que os custos diretamente
proporcionais se subdividem.
A alternativa "D " está correta.
 
As categorias de custo com viés financeiro estão apresentadas somente nessa alternativa. As demais citam custos básicos e/ou pertencem a outras
categorias de custos.
MÓDULO 3
 Reconhecer as estratégias e as alternativas para a melhoria dos processos de transporte, assim como a minimização de custos e a
eficácia operacional
RELEVÂNCIA DO PROCESSO DE TRANSPORTE
A representatividade do transporte na composição do custo logístico é notória. Falaremos agora sobre a minimização de seus custos. Tendo isso em
vista, consideremos os seguintes resultados (obtidos em pesquisas que apontam a composição do nosso custo logístico):
Transportes: 53,5%

Armazenagem: 42,5%

Administração: 4,0%
Comumente, em nações menos desenvolvidas, a produção e o consumo ocorrem no mesmo lugar, não havendo a necessidade da participação do
transporte nesse processo. Entretanto, quando ele se apresenta com condições comerciais ou financeiras atraentes, torna-se viável disponibilizar
materiais para outras localidades.
Com base no levantamento do ILOS (2017), foi identificado que uma infraestrutura adequada de transporte viabilizaria uma diminuição de R$80
bilhões no custo com transporte.
INFLUÊNCIA DO TIPO DE MODAL
Ele influencia significativamente os custos de distribuição de produtos tanto em relação aos custos das operações quanto em relação à expectativa
pelo nível de serviço pelos clientes.
Habitualmente, a representatividade do custo do modal está associada à sua capacidade de transportar materiais e à sua eficiência energética pelos
combustíveis utilizados.
Apesar das dificuldades inerentes aos contextos político, econômico, tributário e legal, o Brasil tem empreendido esforços para minimizar a
participação predominante do modal rodoviário e possibilitar a ampliação dos demais modais. Podemos verificar isso principalmente no que se refere à
utilização combinada e eficaz deles.
Apesar dessa diminuição da dependência do modal rodoviário nos últimos anos, a maior parte das cargas transportadas no Brasil ainda ocorre por
intermédio desse modal. Vale destacar que o estado precário deles e diversas questões associadas às rodovias se traduzem em custos significativos
INTEGRAÇÃO ENTRE OS MODAIS — ALTERNATIVA PARA MINIMIZAR
CUSTOS
O serviço integrado, como podemos observar, permite a livre troca de equipamentos entre os diversos serviços de modais. Podemos citar estas
combinações: ferrorrodoviárias, ferro-hidroviárias, ferroaeroviárias, ferrodutoviárias, rodoaéreas, rodo-hidroviárias, rododutoviárias,
hidrodutoviárias, hidroaéreas e aerodutoviárias.
O leque de opções é bem amplo, como podemos ver. Mas nem todas as combinações têm viabilidade econômica. Uma alternativa bem utilizada nesse
leque de opções é o contêiner. As cargas acondicionadas nele são transferíveis por todos os modais, exceto o modal dutoviário.
MINIMIZAR O CUSTO TOTAL COMPATIBILIZANDO CUSTOS DE ESTOQUE OU
TRANSPORTES COM MULTIMODAIS
Uma boa alternativa é balancear os custos de estoque com os de transporte, buscando o mínimo custo total possível. Atributos — como a flexibilidade
do operador, a reciprocidade ou o relacionamento longo com ele — são utilizados para fazer essas avaliações.
A razão de ter a própria frota ou locar uma é minimizar os custos e agilizar o desempenho das entregas. Tenha em mente que o
planejamento adequado da utilização da frota minimiza os custos de operação.
A distribuição pelo sistema multimodal faz uso de diversos modos de transporte, como contêineres, carretas móveis e semitrailers, além de abranger
uma combinação de estradas, ferrovias, hidrovias e espaço aéreo.
O sistema multimodal tem as seguintes metas:
 
Fonte: Autor/Shutterstock
Minimização do custo total
 
Fonte: Autor/Shutterstock
Minimização do tempo de trânsito em longos percursos
 
Fonte: Autor/Shutterstock
Minimização ou mitigação do impacto ambiental
 
Fonte: Autor/Shutterstock
Redução do congestionamento nas vias
 
Fonte: Autor/Shutterstock
Aumento do nível de serviço prestado
Listaremos os fatores necessários para se alcançar as metas apresentadas na escolha do sistema ideal:
1
Disponibilidade de vias.
javascript:void(0)
2
Características dos produtos.
3
Volumes de produtos que serão movimentados.
4
Frequência das entregas de produtos.
5
Distância percorrida.
6
Custo total alcançado.
7
Segurança do sistema.
TRANSPORTE DE CARGAS EM PEQUENOS VOLUMES
É importante saber que agências e serviços específicos de pequenos volumes manipulam uma grande quantidade de pequenas cargas até
obterem o carregamento cheio do modal.
Essas empresas, como os Correios, também fazemserviços de coleta e entrega. Eles entregam pequenos volumes e monetizam suas taxas com base
nas distâncias da origem ao destino. O crescimento do comércio internacional se tornou uma realidade graças a um sistema de transporte ágil,
confiável e eficiente.
DESAFIO PARA O GERENTE DE TRANSPORTE
A seleção do operador logístico para transportar produtos das organizações é um dos principais problemas que o gerente de transportes se depara.
Por ser um serviço subcontratado de terceiros, ele deve ser avaliado com base na combinação entre os custos e o desempenho.
O modal mais barato costuma ser o de menor valor econômico. Geralmente, ele é o mais lento e requer o maior lote de produtos de movimentação.
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO AJUDANDO O TRANSPORTE
Como em outros elos da cadeia, a tecnologia de informação vem propiciando uma melhoria à fase de transportes, trazendo benefícios na minimização
de custos e melhores níveis de prestação de serviço ao cliente.
Como a tecnologia auxilia os processos logísticos?
Graças à aplicação das ferramentas de tecnologia de informação, o sistema multimodal rastreia e localiza os posicionamentos dos pedidos em trânsito.
Isso permite à organização de transporte prestar serviços do mais elevado nível, além de minimizar falhas e maximizar a utilização de seus ativos.
É possível haver também uma ligação instantânea entre a empresa de transporte e seus clientes para receber e confirmar as solicitações de
transporte, assim como para manter todos informados sobre as situações dos pedidos e as disponibilidades de estoque.
Entre as principais ferramentas e as áreas de interesse, podemos destacar as seguintes:
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Rastreamento por satélite;
Comunicações por satélite;
Intercâmbio eletrônico de dados (EDI).
A partir daí, podemos conectar a cadeia de suprimentos desde o recebimento, passando pela fase de manufatura e alcançando o ponto de venda.
Essas tecnologias vêm sendo cada vez mais utilizadas em conjunção com os pedidos feitos por computador e o reabastecimento automatizado.
Essa interligação dá informações sempre em tempo real, tornando os deslocamentos mais rápidos, otimizando os serviços, aumentando a satisfação
dos clientes e obtendo uma lucratividade e rentabilidade.
EDI
O EDI significa a troca estruturada de dados através de uma rede de dados qualquer. Esse intercâmbio pode ser definido como o movimento
eletrônico de documentos padrão de negócio entre (ou dentro de) empresas. O uso primário do EDI é transferir transações de negócio
repetitivas, como, por exemplo, encomendas, faturas, aprovações de crédito e notificações de envio. Isso significa que, contrariamente ao que
muitos acreditam, ele não implica uma comunicação em tempo real.
INFLUÊNCIA DE SITUAÇÕES CRÍTICAS
Nesta seção, abordaremos os fatores externos (e nem sempre esperados), como, por exemplo, greves nacionais ou setoriais de agentes ferroviários e
mobilizações nacionais promovidas por caminhoneiros ou carreteiros autônomos.
Muitas vezes, essas greves ocorrem por motivos justos, como aumentos nos valores de combustíveis, remuneração de fretes e demais questões
consideradas pertinentes pela categoria.
No entanto, tais situações podem acarretar danos irreparáveis. Não ter uma coordenação única da categoria, sendo representada de forma
difusa por entidades distintas, traz mais incertezas ao contexto.
Esse tipo de evento gera um impacto substancial, pois, em função dessas situações, os mercados não poderão ser atendidos plenamente. Por conta
da não distribuição e entrega, os materiais permanecerão parados em algum ponto dos canais de distribuição, podendo até se deteriorarem ou se
tornarem obsoletos.
Transportes de produtos perecíveis e vitais para determinados segmentos são tão importantes que, em situações excepcionais, costumam obter uma
permissão para sua circulação por rodovias, ferrovias ou outros modais considerados pertinentes.
DECISÕES ESTRATÉGICAS SOBRE TRANSPORTES E ESTOQUE,
AGREGANDO VALOR
Decisões quanto ao método de transporte, aos roteiros e à utilização da capacidade dos veículos cabem à administração da atividade de transporte.
Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. Para compatibilizar essas questões e agregar
esse valor dinâmico, o dimensionamento e a administração do estoque devem decidir quanto ao seu posicionamento mais próximo aos
consumidores ou aos pontos de manufatura onde os produtos são realizados.
javascript:void(0)
CUSTO BRASIL RELACIONADO AO TRANSPORTE
Sendo um tema de extrema relevância quando se trata da aclamada competitividade por parte das organizações (e até da nação), os departamentos
logísticos têm estudado bastante e empenhado esforços pela diminuição do chamado “custo Brasil”.
Ele é composto por itens como:
Impostos, operação / manutenção de estradas e vias (rodoviárias / ferroviárias).
Sistemas de armazenagem, transportes hidroviários (fluviais / de cabotagem).
Sistemas portuários e custos com remuneração / encargos de mão de obra.
Esses itens têm sido pautas obrigatórias na busca de redução por parte dos departamentos logísticos das organizações e pelo próprio governo
brasileiro.
ALTERNATIVAS PARA A MINIMIZAÇÃO DESSES CUSTOS
As organizações têm buscado o aproveitamento do transporte de ida e volta como uma opção para a redução do valor do frete. Quanto à estrutura
industrial, precisamos dinamizar o sistema logístico, que engloba a cadeia de suprimentos de materiais, movimentação e controle de produtos e
suporte às ações de vendas dos produtos até a colocação do produto no ponto final do consumidor.
Além disso, os gestores das organizações entenderam que precisam consolidar as áreas de:
1
Compras
2
Manufatura
3
Engenharia
4
Transporte
5
Controle de estoque
6
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Seleção de locais para armazém
7
Processamento de pedidos
8
Atendimento ao cliente
9
Vendas
10
Finanças em uma gestão integrada, garantindo apoiar fortemente cada fase do sistema com um máximo de eficácia e minimizando o capital investido.
TRANSPORTE MAIS BARATO — MELHORIA DE COMPETITIVIDADE
A forma de se contribuir para aumentar a competição do mercado seria feita pela diminuição do valor de transporte e pela melhoria de seus acessos.
Isso propicia uma economia de escala e a redução dos preços finais de produtos.
Quando não possuímos um sistema adequado de transporte, o mercado fica restrito à produção local. Já quando dispomos de melhores serviços de
transporte, o custo para acessar mercados distantes pode ser competitivo.
Ou seja, com um transporte a um valor acessível, podemos desvincular as localizações de produção ou de consumo. Isso permite uma liberdade para
a escolha da melhor localização industrial do produto, sendo possível aproveitar algumas vantagens geográficas.
Tendo compreendido esse contexto, já podemos analisar o caso a seguir.
Fonte: Shutterstock
Podemos dizer que o transporte é adicionado ao custo final do produto da mesma forma que o de produção, o de vendas e outros custos. Assim, se o
custo do transporte for barato, ele contribuirá para a redução nos preços dos produtos.
Portanto, quando os mesmos tipos de produtos são cultivados em locais e condições diferentes, seus preços no mercado também são díspares. Desse
modo, existe a oportunidade de se importar o produto do lugar mais acessível economicamente. Neste caso, mesmo pagando pelo transporte,
continua sendo viável a importação do produto na comparação dos preços finais de produtos similares.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
SOLUÇÕES EFICIENTES DE TRANSPORTE
Apontaremos as estratégias e as alternativas para a melhoria dos processos de transporte segundo o viés da minimização de custos e da eficácia
operacional.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1.UMA BOA OPÇÃO PARA MINIMIZAR O CUSTO TOTAL DA OPERAÇÃO LOGÍSTICA É COMPATIBILIZAR OS
CUSTOS DE ESTOQUE E DE TRANSPORTES POR MEIO DA UTILIZAÇÃO DE MULTIMODAIS. ASSINALE A
ALTERNATIVA NA QUAL ESTÃO LISTADAS ALGUMAS DAS METAS DO SISTEMA MULTIMODAL QUE CONTRIBUEM
PARA ISSO.
A) Incremento do custo total, potencialização do impacto ambiental e ampliação do tempo de trânsito em longos percursos.
B) Incremento do congestionamento nas vias, diminuição do nível de serviço prestado e ampliação do tempo de trânsito em longos percursos.
C) Diminuição do nível de serviço prestado, incremento do custo total e manutenção do nível de acidentes nas vias.
D) Manutenção do nível de acidentes nas vias, potencialização do impacto ambiental e incremento do congestionamento nas vias.
E) Minimização do tempo de trânsito em longos percursos, minimização ou mitigação do impacto ambiental e redução do congestionamento nas vias.
2. A ESCOLHA DO MODAL MAIS INDICADO PARA REALIZAR O TRANSPORTE É SEMPRE UM DESAFIO. ESCOLHA A
ALTERNATIVA QUE CONTEMPLA ALGUNS DOS FATORES NECESSÁRIOS PARA O ALCANCE DAS METAS
ALMEJADAS MEDIANTE A ESCOLHA ACERTADA DO MODAL.
A) Preço médio do modal; taxa de variação cambial; localidade dos clientes; condições climáticas da região; contexto político; valor da tributação no
local de destino; pisos salariais das categorias da mão de obra no local do armazém.
B) Disponibilidade de vias; características dos produtos; volumes de produtos que serão movimentados; frequência das entregas de produtos;
distância percorrida; custo total alcançado; segurança do sistema.
C) Legislações pertinentes no local de origem; legislações pertinentes no local de origem; concorrência local nos destinos; extensão de vias
pavimentadas nas rotas; nível de burocracia para desembaraçar carga nos destinos; localidade dos clientes; porcentagem de acidentes nas vias;
rigidez de órgãos reguladores nos destinos.
D) Legislações pertinentes nos locais aonde as cargas circulam; concorrência local na origem; taxa de variação cambial; localidade dos clientes; nível
de burocracia para desembaraçar carga na origem; localidade dos clientes; porcentagem de acidentes nas vias.
E) Concorrência local nos destinos; quantidade e valores de pedágios nas rotas; nível de burocracia para desembaraçar carga nos destinos; rigidez de
órgãos reguladores na origem; rigidez de órgãos reguladores nos destinos.
GABARITO
1. Uma boa opção para minimizar o custo total da operação logística é compatibilizar os custos de estoque e de transportes por meio da
utilização de multimodais. Assinale a alternativa na qual estão listadas algumas das metas do sistema multimodal que contribuem para isso.
A alternativa "E " está correta.
 
As metas do sistema multimodal foram apresentadas de forma coerente nessa alternativa. As demais alternativas contêm metas conflitantes para a
minimização do custo total da operação logística
2. A escolha do modal mais indicado para realizar o transporte é sempre um desafio. Escolha a alternativa que contempla alguns dos fatores
necessários para o alcance das metas almejadas mediante a escolha acertada do modal.
A alternativa "B " está correta.
 
Os fatores coerentes para se alcançar as metas almejadas mediante a escolha acertada do modal foram corretamente apresentados nessa alternativa.
As demais opções apresentam ações genéricas e, às vezes, incoerentes em relação a essas metas.
MÓDULO 4
 Identificar os cenários e as tendências na logística para a minimização de custos
MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS NA LOGÍSTICA
Você já deve ter percebido que a logística se caracteriza como um processo para gerenciar, de forma estratégica, os processos de aquisição,
movimentação e armazenagem de mercadorias, incluindo os respectivos fluxos de informações entre as organizações e seus canais.
Ela ainda está aliada ao desafio de maximizar a rentabilidade e a lucratividade presente e futura, atendendo a pedidos com menores custos e
mantendo o nível de serviço ao cliente.
LOGÍSTICA INTEGRADA COMO PILAR
O valor agregado ao serviço prestado ao cliente somente é possível quando a organização realiza as suas operações de logística de forma integrada.
Caso os departamentos de planejamento, compras, transporte, armazenagem, estoque e tecnologia de informação trabalhem de forma individualizada,
a organização terá problemas internos que serão percebidos pelos clientes.
Observaremos a seguir exemplos de situações negativas obtidas graças a uma gestão fragmentada da logística, contribuindo, assim, para a
ineficácia operacional e a elevação dos custos:

Previsões de vendas (forecasts ) equivocadas que potencializam o aumento dos custos de fabricação.
Previsões de vendas (forecasts ) otimistas que induzem uma produção exagerada com consequentes estoques elevados de materiais para se manter
uma produção plena.


Altos estoques de matérias-primas para garantir o atendimento às demandas de produção.
Altos estoques de produtos acabados para garantir o atendimento ágil às demandas dos clientes.


Manutenção de estoques maiores que a demanda
Produção de lotes maiores para reduzir o custo por unidade produzida.

Eis outras desvantagens de não haver uma logística integrada:
Baixa coordenação entre departamentos, gerando menos eficácia ou uma elevação de custos;
Dispêndio ou duplicidade de esforços com a consequente diminuição de eficácia operacional ou produtividade;
Comunicações ou fluxos de informação inadequado entre departamentos;
Objetivos distintos e por vezes conflitantes;
Diminuição do nível de prestação de serviços aos clientes;
Planejamento prejudicado por meio de oscilações/incertezas/atrasos ao longo da cadeia de suprimentos;
Abertura de espaço para concorrência com a consequente perda de >mercado.
As organizações precisam ter uma gestão consistente e extrair o melhor desempenho possível de seus gestores, os quais, por sua vez, devem estar
capacitados para gerenciar o sistema de coleta, armazenamento, análise, avaliação, distribuição e apresentação dos dados e informações.
CORPORAÇÕES E SEUS MERCADOS DE ATUAÇÃO
Estamos presenciando atualmente mudanças sérias na competição entre as corporações nos mercados em que elas atuam. Até organizações
tradicionais com bons níveis de participação no mercado vêm ampliando seus recursos de comunicação a fim de identificar seus consumidores
potenciais. Seu objetivo é adequar-se a esse pleito.
ESTRATÉGIAS DA LOGÍSTICA INTEGRADA
Como podemos alcançar resultados eficientes na logística integrada? As estratégias são uma importante ferramenta para isso.
Conheceremos algumas delas a seguir:
ESTRATÉGIA 1
As organizações utilizam a logística para influenciar forças competitivas. Elas fazem com que seus fornecedores ou clientes se tornem mais
dependentes delas. Também o fazem pela utilização de um investimento significativo em uma nova rede logística para desestimular outras
organizações a competir em determinado mercado.
ESTRATÉGIA 2
As organizações, utilizando recursos existentes, passam a adotar uma logística inovadora com práticas para alcançar novos mercados ou obter uma
vantagem competitiva no mercado em que atuam.
Elas ainda excedem limites da área do depósito. Se adotarem um planejamento de frota por meio de CD, elas poderão aumentar a competitividade da
empresa no mercado regional, subtraindo os custos de transporte e os prazos de entrega.
ESTRATÉGIA 3
As organizações visam à superioridade plena em logística enquanto buscam novas soluções e combinações de sistemas. Elas tendem a considerar a
gestão logística como uma das competências essenciais para seu sucesso.
CRESCIMENTO ACELERADO — COMÉRCIO ELETRÔNICO
Que o comércio eletrônico tem tido um crescimento acelerado, ninguém tem dúvidas: basta observar as compras de produtos eletrônicos da China e
de outros países asiáticos.
Segundo uma pesquisa realizada pela Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (2017), esse fenômeno causa
um impacto considerável no resultadodas empresas varejistas brasileiras. Esse estudo apontou gastos em torno de US$2,4 bilhões em sites fora do
país, assim como um crescimento de 17% em relação ao ano de 2015.
COMPETIDORES GLOBALIZADOS BENEFICIADOS PELO BARATEAMENTO
DOS CUSTOS LOGÍSTICOS
Situações antes traduzidas como concorrência doméstica agora contam com players espalhados não mais na localidade das empresas, e sim em
outros países e continentes. Mesmo estando longe, alguns desses competidores apresentam condições competitivas na comparação com o perfil de
mercado ao qual nossas empresas locais estavam condicionadas.
O aumento desse comércio global, muito pautado pelo barateamento dos custos logísticos internacionais, também impacta a indústria nacional.
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o peso da indústria de transformação no PIB brasileiro saiu de uma retração de cerca
de 20% na década de 1980 para 11,8% em 2017, atingindo o menor patamar de participação do setor no PIB dos últimos 50 anos.
Entendamos que não se trata de lamentar as condições de competição e certos aspectos (como os custos inerentes à mão de obra e à tributação,
incluindo as desigualdades relacionadas às políticas sociais dos países), e sim de desenvolver as condições de competição que fortaleçam o produto
de cada organização e sua reputação. Essas condições precisam estabelecer diferenciais que façam com que o consumidor perceba o custo-
benefício.
Dessa forma, procuraremos atrair esse consumidor, mantendo sua predileção, pois estamos pautados pelo conceito de fidelização de clientes.
MONITORAMENTO DOS NÍVEIS DE ESTOQUES (VMI) E RESPOSTA
EFICIENTE AO CONSUMIDOR (ECR)
A figura do profissional tradicional da área de suprimentos persistirá em processos de negociação de contratos com os fornecedores. Já as operações
rotineiras de compras estão sendo substituídas por mecanismos informatizados de solicitação da demanda por monitoramento em tempo real. Esse
monitoramento é conhecido como vendor managed inventory (VMI).
Isso corresponde ao monitoramento dos níveis de estoque em tempo real por parte do fornecedor. O varejo já vem utilizando há mais tempo os
sistemas de resposta eficiente ao consumidor (ECR).
VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI)
Também conhecido como programa de reposição contínua, o inventário gerido pelo fornecedor (IGF) foi desenvolvido por uma parceria entre
fabricante e fornecedor, sendo direcionado para a gestão de estoques e o controle da informação de ordens de compra ou venda. Nesse quesito,
o VMI se assume como uma mais-valia em relação à troca de informação por meio do electronic data interchange (EDI). O IGF surge como uma
forma de lidar com a incerteza da procura, já que coordena os diferentes elos da cadeia de abastecimento no difícil processo de se prever a
procura.
EFFICIENT CONSUMER RESPONSE (ECR)
Sigla correspondente à expressão efficient consumer response, o ECR é uma estratégia utilizada principalmente na indústria de supermercados.
Seus distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar um maior valor ao consumidor final. Trata-se de um movimento
voluntário, estando baseado na mudança e na melhoria contínua, o que afeta toda a cadeia de produção e distribuição de produtos de grande
consumo. O ECR tem como objetivo estabelecer um fluxo consistente de informações e produtos incluídos bidirecionalmente na cadeia logística
de abastecimento, tendo em conta a manutenção do abastecimento do ponto de venda a custos baixos e em estoques adequados.
Fonte:fonte.com.br
javascript:void(0)
javascript:void(0);
FUTURISMO, INOVAÇÃO E LOGÍSTICA 4.0: DESAFIOS E
OPORTUNIDADES
A logística 4.0 se apresenta como realidade permanente e evolutiva, além de ser considerada futurista para alguns segmentos.
Ela busca uma visão integrada da cadeia de suprimentos. Seus objetivos incluem os seguintes itens:

Estoque zero
Lead time curto


Conectividade intensa
Informações em tempo real


Virtualização de sistemas de processos
CD inteligentes


Inteligência operacional por meio de IoT (internet of things ou, em português, internet das coisas)
IA (inteligência artificial)


Gestão de armazém por meio de rede wi-fi (sem fio).
TECNOLOGIAS ASSOCIADAS A INOVAÇÕES DISRUPTIVAS
A seguir, de forma resumida, apresentaremos 21 alterações tecnológicas com pontos de inflexões e previsões de ocorrências associadas às
inovações disruptivas.
É importante lembrar que elas representam mudanças de alto impacto que têm o poder de redefinir a cadeia de valor, modificando, assim, o
estado operante atual.
2018 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Armazenamento
para todos
Robôs
e
serviços
IoT
(internet
das
coisas)
Tecnologias
implantáveis
Computação
ubíqua
Impressão 3D
e produtos de
consumo
Veículos
autodirigíeis
Bitcoin e
blockchain
Tecnologia
vestível
Big Data para
tomada de
decisão
Impressão
3D e saúde
Inteligência
artificial e
funções
administrativas
IA e tomada
de decisão
Impressão
3D e
fabricação
Visão como nova
interface
Residência
conectada
Economia
compartilhada
Cidades
inteligentes
Nossa presença
digital
Governos e
blockchain
Supercomputador
de bolso
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Tabela: Ano médio em que cada ponto de inflexão deve ocorrer. Fonte: CAVALCANTI, 2017.
Dos pontos de inflexões citados, observamos seus reflexos na logística 4.0 com alguns já presentes e outros ainda por se consolidarem em um futuro
próximo:

Logística antecipada: o início de movimentação do produto é realizado antes que o consumidor finalize a compra na plataforma. Isso é possível por
meio de uma IA combinada a algoritmos que permitem a obtenção do padrão de comportamento do cliente por meio de seus hábitos de consumo
Demanda personalizada: uso de impressoras tridimensionais (3D) para manufaturar produtos personalizados de acordo com as características
definidas pelo cliente sem tornar o processo artesanal


Veículos autodirigíeis: aplicação combinada de GPS (global position system ) com IA capaz de realizar entregas em automóveis sem motorista;
Same day delivery : entrega de produto ao consumidor no dia da compra com precisão. É necessário ter uma rede estruturada de provedores ou
distribuidores nas organizações que decidirem implementá-la


Big Data: dispositivos conectados continuamente na internet gerarão um volume de dados enormes. Eles necessitarão de sistemas business
inteligence (BI) ou inteligência de negócio para analisar esse extenso volume de dados e implementar ações respaldadas nessas informações
Múltiplos canais logísticos: aplicação de tecnologia mobile para o acompanhamento de processos de aquisição de insumos ou a produção de
produtos / entregas / rastreamento de cargas em tempo real


Realidade aumentada: por meio de lentes inteligentes, é possível saber a localização de produtos pela utilização de leitura de código de barras ou de
conferências
IoT: ligação direta dos pontos da cadeia de suprimentos, onde maquinários/equipamentos/dispositivos permanecerão ligados à internet de forma direta,
gerando milhares de dados que serão interpretados, além de informações para a tomada de decisão


Verticalização: a armazenagem vertical exclui a necessidade de possuir estoques espaçosos, simplificando a operacionalização, minimizando a
necessidade de grandes equipes e melhorando as rotinas de gestão de estoque
Drones / energia inteligente: trata-se da utilização de drones para fazer entregas de produtos adquiridos tanto em lojas físicas como em negociações
por e-Commerces . Algumas organizações já aplicam essa tecnologia dentro do modal aeroviário, realizando entregas em menor tempo e reduzindo
custos – e sem adversidades, como, por exemplo, o trânsito das grandes cidades.

NORMATIZAÇÃO NO SETOR LOGÍSTICO
Podemos transmitir confiança e credibilidade ao mercado quando a cadeia de abastecimento passa por uma avaliação de conformidade(compulsória
ou voluntária). Essa avaliação é feita por intermédio de medições, testes, inspeções e certificações realizadas por organismos certificadores de acordo
com normas técnicas e requisitos legais.
Veremos a seguir como funciona uma avaliação de conformidade nas cadeias de abastecimento.
Listaremos exemplos de avaliação da conformidade reconhecidas nacional e internacionalmente em cadeias de suprimentos, cobrindo vários setores
ou países:
ISO 28000:2009
CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DE SEGURANÇA DA CADEIA DE
ABASTECIMENTO (SCSMS)
Organismos de acreditação avaliam a competência dos organismos de certificação para fornecer uma certificação para a cadeia de abastecimento.
Eles incluem riscos, como, por exemplo, ameaças de terrorismo, fraude e pirataria, que têm sérias implicações para os negócios.
CERTIFICAÇÃO VOLUNTÁRIA IRIS — ESTRADA DE FERRO
Este esquema de sistema de gestão empresarial mundial específico para o setor ferroviário cobre toda a cadeia de fornecimento de produtos
ferroviários. A aquisição é uma das partes principais dos requisitos para garantir a qualidade em toda cadeia de abastecimento.
Os principais participantes do setor solicitam a certificação aos fornecedores, levando em conta diferentes critérios baseados nos riscos de mercado
identificados do produto adquirido, como, por exemplo, relevância estratégica, volume gasto, criticidade do produto, giro com setor ferroviário e
desempenho do fornecedor.
LEI DE QUALIDADE DE PRODUTO DA REPÚBLICA POPULAR DA CHINA
(RPC)/REGULAMENTO SOBRE A ADMINISTRAÇÃO DE SEGURANÇA FERROVIÁRIA
Em 2003, na China, o sistema de certificação de produtos ferroviários foi estabelecido. A certificação de produtos tornou-se a principal via para
admissão no mercado de produtos ferroviários.
MOR (MINISTÉRIO DAS FERROVIAS) /CNCA (ADMINISTRAÇÃO DE CERTIFICAÇÃO E
ACREDITAÇÃO DA RPC)
Em 2012, foram publicadas em conjunto as medidas de gestão da certificação de produtos ferroviários.
CHINA RAILWAY — MEDIDAS DE GESTÃO DE CERTIFICAÇÃO PARA PRODUTOS
DEDICADOS A FERROVIAS
Em 2014, foram emitidos as medidas e o catálogo de produtos dedicados a ferrovias certificados e aceitos.
ESQUEMAS DE SEGURANÇA EM COMPRAS (SSIP)
Fórum que busca apoiar pequenas empresas, simplificando a pré-qualificação e reduzindo os custos de avaliação de saúde, segurança e burocracia
na cadeia de abastecimento. Ele fornece aos gerentes de aquisições acesso a mais de 71.000 organizações verificadas pelo processo de avaliação de
saúde e segurança.
QUALIDADE E RASTREABILIDADE DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DA
INTERMARCHÉ
Esta cadeia de supermercados francesa utiliza uma plataforma que permite identificar, analisar e monitorar todos os fornecedores, componentes e
locais de produção em suas cadeias de abastecimento. Elas envolvem mais de 4.200 fornecedores localizados em 41 países.
INSTITUTO NACIONAL DE ESTATÍSTICA (ISTAT)/ORGANISMO DE ACREDITAÇÃO
ITALIANO (ACCREDIA)
O relatório concluiu que a certificação acreditada para padrões de sistemas de gestão internacionalmente reconhecidos facilita a troca de informações
entre o fornecedor e o comprador, além de padronizar a linguagem e as práticas organizacionais.
Essa normatização, portanto, representa um importante fator competitivo para as empresas que operam em mercados internacionais; afinal, seus
contextos culturais e econômicos podem ser muito diferentes.
CENÁRIOS E TENDÊNCIAS NA LOGÍSTICA
Apontaremos os cenários e as tendências na logística para a minimização de custos.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. É CONSENSO QUE A LOGÍSTICA INTEGRADA É UM DOS PILARES PARA A MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS E O
AUMENTO DA EFICÁCIA OPERACIONAL REQUERIDOS. ASSINALE A OPÇÃO QUE APRESENTA SITUAÇÕES
NEGATIVAS OBTIDAS POR UMA GESTÃO FRAGMENTADA DA LOGÍSTICA.
A) Produção de lotes menores para reduzir o custo por unidade produzida; manutenção de estoques de matérias-primas sem analisar as demandas de
produção; previsões de vendas pessimistas demais que induzem uma produção exagerada com consequentes estoques elevados de materiais para se
manter a produção plena.
B) Manutenção de estoques de produtos acabados sem analisar o prazo de atendimento médio às demandas dos clientes; manutenção de estoques
sem analisar a demanda; baixos estoques de produtos acabados para garantir o atendimento ágil às demandas dos clientes.
C) Previsões de vendas equivocadas que potencializam o aumento dos custos de fabricação; altos estoques de matérias-primas para garantir o
atendimento às demandas de produção; produção de lotes maiores para reduzir o custo por unidade produzida.
D) Baixos estoques de matérias-primas para garantir o atendimento às demandas de produção; baixos estoques de produtos acabados para garantir o
atendimento ágil às demandas dos clientes; manutenção de estoques sem analisar a demanda.
E) Previsões de vendas pessimistas demais que induzem a produção exagerada com consequentes estoques elevados de materiais para se manter a
produção plena; manutenção de estoques de produtos acabados sem analisar o prazo de atendimento médio às demandas dos clientes; estoque
sempre alto independentemente das demandas médias de clientes.
2. A AVALIAÇÃO DE CONFORMIDADE VOLUNTÁRIA OU COMPULSÓRIA — POR MEIO DE MEDIÇÕES, TESTES,
INSPEÇÕES E CERTIFICAÇÕES REALIZADAS POR ORGANISMOS CERTIFICADORES DE ACORDO COM NORMAS
TÉCNICAS E REQUISITOS LEGAIS — É UMA REALIDADE NO SETOR LOGÍSTICO, MAIS ESPECIFICAMENTE NA
CADEIA DE ABASTECIMENTO. DOS TERMOS APRESENTADOS A SEGUIR, QUAIS DELES TRANSMITEM, DE FORMA
SATISFATÓRIA, OS OBJETIVOS ALMEJADOS POR ESSAS AVALIAÇÕES DE CONFORMIDADES EXISTENTES?
A) Marketing e burocracia.
B) Confiança e credibilidade.
C) Marketing e custo.
D) Barreira comercial e burocracia.
E) Custo e barreira comercial.
GABARITO
1. É consenso que a logística integrada é um dos pilares para a minimização de custos e o aumento da eficácia operacional requeridos.
Assinale a opção que apresenta situações negativas obtidas por uma gestão fragmentada da logística.
A alternativa "B " está correta.
 
As situações negativas citadas na alternativa são obtidas por uma gestão fragmentada da logística. As demais alternativas são incoerentes entre si
e/ou não estão alinhadas ao propósito requerido na atividade.
2. A avaliação de conformidade voluntária ou compulsória — por meio de medições, testes, inspeções e certificações realizadas por
organismos certificadores de acordo com normas técnicas e requisitos legais — é uma realidade no setor logístico, mais especificamente na
cadeia de abastecimento. Dos termos apresentados a seguir, quais deles transmitem, de forma satisfatória, os objetivos almejados por
essas avaliações de conformidades existentes?
A alternativa "B " está correta.
 
Os objetivos almejados por essas avaliações de conformidades voluntárias e compulsória estão citados nessa alternativa. As demais opções, ao
contrário, são conflitantes em relação a esses objetivos.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Durante este tema, apresentamos estratégias, alternativas e tendências para a minimização dos custos logísticos envolvendo a armazenagem, o
estoque e o transporte. Nos quatro módulos, observamos a minimização de custos e eficácia operacional.
No módulo 1, descrevemos as possibilidades para a melhoria dos processos de armazenagem. Já no módulo 2, distinguimos as estratégias e as
alternativas para a melhoria dos processos de estoque. No 3, reconhecemos os caminhos para o aprimoramento dos processos de transporte. Por fim,
no 4, apresentamos os cenários e as tendências na logística para a limitação de custos.
Devemos salientar que, ao longo de nosso estudo, visitamos as principais alternativas para tornar os processos de armazenagens mais eficazes e
baratos, além de destacarmos opções e soluções para a minimização dos custos de estocagens. Além disso, tratamos das diversas formas de
combinação dos modais de transporte, considerando suas particularidades a fim de se realizar operação logísticas rápidas, consistentes, baratas e
eficazes.