Gestão Agil de Projetos

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GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS
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Raquel Carnivalle Melillo
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2019
Gestão ágil de projetos
1ª edição
33 3
2019
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
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Beatriz Meloni Montefusco
Daniella Fernandes Haruze Manta
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Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Melillo, Raquel Carnivalle
M522g Gestão ágil de projetos/ Raquel Carnivalle Melillo, – 
 Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2019.
105 p.
 
ISBN 978-85-522-1633-9
 
1. Administração de projetos. 2. Controle de processo. I. 
 Melillo, Raquel Carnivalle. Título. 
CDD 300
Thamiris Mantovani CRB: 8/9491
© 2019 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
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sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, 
por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
44 
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 5
Fundamentos e contextualização de projetos nas organizações 6
Áreas do conhecimento PMBOK/PMI 23
Áreas de competência ICB/IPMA 47
Elaboração e visão integrada de gestão de projetos 64
Perfil do gerente de projetos. Avaliação e seleção de projetos tecnológicos 82
Introdução à filosofia Agile 101
Implementação da filosofia Agile 120
GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS 
55 5
Apresentação da disciplina
Projetos são caracterizados como esforços temporários para gerar 
resultados únicos, dessa forma, demandam sistemas de gerenciamento 
específicos e adequados às suas características, premissas e restrições. 
A recorrência de projetos nas diferentes organizações se torna cada vez 
mais constante em função das necessidades de adaptação e da busca 
por diferenciais competitivos.
Neste ambiente, metodologias para o gerenciamento de projetos 
surgem e se desenvolvem visando atender às mais complexas e 
diferentes demandas. O Instituto de Gerenciamento de Projetos – 
PMI enfocou na criação de áreas de conhecimento para amparar 
as atividades a serem desenvolvidas pelas equipes de projetos; já a 
Associação de Gerenciamento de Projetos – IPMA direcionou seus 
esforços na análise das competências fundamentais aos gerentes de 
projetos, no intuito de fornecer uma estrutura coerente para ampará-los 
no exercício da função.
Tais iniciativas decorrem do aumento da complexidade dos projetos 
no mundo pós-globalizado. Diferentes fatores interagem e a rapidez 
e alta troca de informações levam à necessidade de uma visão crítica 
e integrada dos projetos. As interações, sobreposições e constantes 
mudanças e impactos fazem com que os gerentes de projeto e suas 
equipes trabalhem de maneira alinhada à estratégia das empresas, em 
ambientes estruturados com sistemas e amparo de processos, além de 
ferramental adequado.
As metodologias ágeis vêm, neste cenário, trazer novas formas de gerir 
os projetos, já com o viés da possibilidade das mudanças e do máximo 
engajamento dos interessados para gerar maiores possibilidades de 
sucesso. No entanto, optar pela metodologia pode ser dificultoso, deve-
se analisar o ambiente em que o projeto se insere, as particularidades 
do projeto e implementar os modelos com grande atenção, em etapas 
bem definidas. Por isso, aproveite o conteúdo desta disciplina para 
ampliar o seu repertório profissional de maneira crítica e autônoma.
666 
Fundamentos e contextualização 
de projetos nas organizações
Autora: Raquel C. S. Melillo
Objetivos
• Explicar os principais conceitos acerca de projetos.
• Contextualizar a necessidade crescente de projetos 
nas organizações.
• Apresentar as características e os fundamentos de 
projetos e seu gerenciamento.
77 7
1. O que é um projeto?
Projetos podem ser entendidos como empreendimentos, presentes no 
cotidiano das organizações, que irão resultar em produtos específicos, 
demandando esforços novos. Divergem das atividades rotineiras e 
funcionais da organização, como os processos de fabricação de produtos 
da linha, o atendimento de clientes, processamento de pedidos e 
serviços, contabilidade, entre outros (MAXIMIANO, 2014).
Vale destacar logo no início que a palavra “projeto”, por conta do 
emprego da mesma palavra em algumas áreas do conhecimento, 
pode ser interpretada de diferentes maneiras. Muitas vezes, associa-se 
“projeto” ao desenho técnico ou trabalho inicial para que um produto, 
como um prédio ou aplicativo, seja desenvolvido. Essa definição não é a 
semântica aqui empregada. Projeto deve ser entendido como o esforço 
completo, desde o recebimento da demanda até a entrega do produto 
final (Figura 1).
Figura 1 – Da ideia ao resultado
Fonte: ilyast/iStock.com. akindo/iStock.com. VectorFun/iStock.com.
Nesse sentido, há que se compreender que, para que se tenha um 
projeto, algumas características devem estar presentes (MAXIMIANO, 
2002; MENEZES, 2007; KERZNER, 2009):
88 
• Todo projeto deve possuir objetivos bem definidos, que 
justifiquem sua existência, o dispêndio de recursos e sirvam 
como norteadores para o que será desenvolvido. O foco são os 
resultados finais que se almejam. 
• São caracterizados pelo desenvolvimento de atividades ou 
esforços temporários, diferentes das comumente realizadas nas 
organizações e bem direcionadas ao atendimento das metas 
definidas. Há começo, meio e fim para que o cliente saia satisfeito 
com seu produto.
• Projetos, por sua natureza, são comprometidos com a mudança, 
trazem resultados que tendem a inovadores e são duradouros. 
Esforços novos, inéditos, para o atendimento de necessidades 
específicas.
• São realizados por equipes competentes e habilidosas que são 
formadas de maneira para que todas as atividades necessárias sejam 
bem realizadas atendendo a prazos e requisitos de qualidade.
• Em geral, são desenvolvidos com limitação de recursos, o que 
demanda técnicas eficazes para seu gerenciamento e atenção à 
organização e estrutura que será empregada, de maneira a buscar 
a metodologia que melhor se aplica a cada caso.
• Finalmente, muitas vezes são concomitantes ou complementares 
a outros projetos, podendo ser gerenciados em conjunto, 
principalmente para melhor aproveitamento de tempo e recursos.
PARA SABER MAIS
Para melhor compreender o conceito de “projeto”, é 
importante analisar empreendimentos únicos e comparar 
com as características aqui destacadas. Lembre-se de que 
se trata de um empreendimento com objetivo identificável, 
que depende da designação de recursos e atende a prazos 
e padrões de qualidade (KERZNER, 2016).
99 9
1.1 Origem dos projetos
Há muitas origens para o desenvolvimento de projetos, desde uma 
imposição legal, uma solicitação do cliente, uma evolução tecnológica 
a demandas de mercado (Figura 2). Portanto, pode-se dizer que um 
projeto se origina invariavelmente de uma necessidade, que será o início 
da geração de ideias que serão colocadas em prática. Como salienta 
Dinsmore (2003), os projetos são os motores das mudanças.
Figura 2 – Origens dos projetos
Fonte: DrAfter123/iStock.com.
No contexto atual, vivemos mudanças cada vez mais frequentes e 
maiores. O rápidodesenvolvimento de novas tecnologias e a evolução 
desencadeada neste ínterim, seja pela maior conexão entre pessoas 
gerando desejos ou pelo acirramento da competitividade do mercado 
que precisa criar e se destacar para se manter, acelera e intensifica a 
demanda por projetos. Muitas organizações investem cada vez mais em 
inovação e desenvolvimento de novidades.
1010 
Os projetos sempre existiram, em maior ou menor escala, atendendo 
às necessidades das populações. Suas características principais, 
seus percalços, erros e acertos foram sendo estudados à exaustão 
para que especificidades gerais pudessem ser desvendadas e 
metodologias criadas.
1.2 Tipos e especificidades de projetos
Como já discutido, o propósito de um projeto é oferecer um produto 
único, inovador e que atenda a uma necessidade, dessa forma, podem-
se listar três tipos principais de projetos:
• Tangível e qualificável: será criado um produto físico, um item ou 
componente específico, como um dispositivo novo, um aplicativo 
ou o motor de um veículo.
• Intangível: decorrente da capacidade de realização de um serviço 
ou evento, como um trabalho acadêmico, a realização de um 
evento ou a implantação de um sistema de gestão.
• Intangível: caracterizado pelo resultado final ou conceito 
inovador gerado, como uma fórmula, uma teoria ou um 
conhecimento novo.
As definições acima permitem uma boa visão das possibilidades 
de projetos e do que se espera de um esforço que seja assim 
identificado. Para Maximiano (2002, p. 29): “Nenhum projeto pertence 
apenas a uma categoria. Todo projeto sempre combina elementos 
físicos, conceitos e serviços”.
Tal constatação decorre da diversidade e complexidade dos projetos, 
que são desenvolvidos obedecendo a um ciclo de vida, que vai desde 
o começo à entrega final. O ciclo de vida permite a análise sistêmica 
do projeto, o que leva ao emprego de melhores práticas para seu 
gerenciamento (MAXIMIANO, 2014).
1111 11
Dependendo do tipo de projeto ou resultado final esperado, o ciclo 
de vida terá características diferentes, construções em cascata ou 
lineares, com maior ou menor envolvimento das partes interessadas, 
com o emprego constante ou concentrado de esforços e recursos, 
enfim, diversas variáveis podem divergir depois que iniciado, mas todos 
nascem de uma ideia e rendem um fruto único.
ASSIMILE
A ideia, geralmente, corresponde a 10% do projeto e pode 
ser definitiva ou sofrer alterações no decorrer dele, no 
entanto, é a parte mais difícil e depende de conhecimento, 
criatividade e talento (MAXIMIANO, 2002).
2. As organizações e os projetos
Uma organização sempre precisará se manter atenta às mudanças do 
mercado para que não perca seu posicionamento e deixe de atender às 
demandas de seus clientes. Com a globalização, atualizar virou palavra 
de ordem e as áreas de pesquisa e desenvolvimento são as que mais 
crescem, especialistas são procurados e palavras como resiliência, 
adaptação e criatividade são buscadas nos currículos.
Tendências surgem a todo o momento e com elas vêm demandas por 
otimização de processos, emprego de novas tecnologias, atualização 
de produtos e maior complexidade no que é oferecido (Figura 3). 
Dessa forma, mesmo que fora do “mercado oficial de empresas 
inovadoras”, todos passam a correr para não viver os impactos 
negativos da estagnação.
1212 
Figura 3 – As demandas das organizações
Fonte: Hilch/iStock.com.
As organizações investem, assim, nos estudos e aprimoramento de 
seus profissionais na área de projetos. As práticas gerenciais, para 
que os resultados finais sejam efetivos e o desenvolvimento não sofra 
intervenientes indesejáveis ou se torne improdutivo, se tornam o 
grande foco.
A gestão de projetos é mais que meramente delegar atribuições de 
trabalho a indivíduos e esperar que, de alguma forma, eles alcancem 
o resultado desejado. Na realidade, projetos que poderiam ter sido 
bem-sucedidos muitas vezes fracassam em função de abordagens 
que precipitadamente têm o bom resultado como certo. Os indivíduos 
necessitam de informações concretas e habilidades reais para trabalhar 
com êxito no ambiente de um projeto e para atingir seus objetivos. 
(CLEMENTS; GIDO, 2013)
As inúmeras experiências vividas por diferentes organizações e 
pesquisadores compõem um arcabouço substancial que é visitado pelos 
experts das mais diferentes linhas de desenvolvimento de projetos.
1313 13
PARA SABER MAIS
A gestão de projetos envolve processos que se diferenciam 
entre as metodologias tradicionais e as metodologias ágeis, 
vale pesquisar as principais diferenças de abordagem e a 
proposta de cada metodologia para verificar qual melhor se 
aplica à sua realidade.
2.1 Para que gerenciar projetos nas organizações?
Gerenciar projetos é aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas no decorrer de seu desenvolvimento, visando efetividade das 
atividades e atingimento de expectativas, sejam de prazos, qualidade, 
recursos ou funcionalidades. “É a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, para 
atender ou exceder as necessidades e expectativas das partes 
interessadas (stakeholders)” (PMI, 2017, s/p).
Independente da experiência da organização no mercado e da 
expertise de seus especialistas, mesmo que o enfoque seja uma 
inovação que já foi testada ou já está disponível no mercado, trazer 
para sua realidade demanda adequações e muitas vezes gera grandes 
dificuldades. A expectativa do resultado final pode não ser atendida e 
o resultado alcançado pode não atender às demandas.
Estabelecer um projeto com recursos próprios e um sistema de 
gerenciamento próprio, reconhecidamente, é um diferencial que não 
deve ser menosprezado. Todas as ações de planejamento, programação, 
controle, designação e integração de tarefas constituem a gestão de 
projetos e serão diferenciais para o êxito final (Figura 4) (ZERZNER, 2009). 
1414 
Figura 4 – As demandas das organizações
Fonte: Irina_Strelnikova/iStock.com.
Ressalta-se que a gestão de projetos, segundo Keeling (2006), apresenta 
as seguintes características principais:
• Objetividade e simplicidade do propósito: deve se entender com 
facilidade as necessidades por detrás do projeto.
• Clareza na descrição das especificidades: seja o propósito ou 
detalhes específicos que vão desde funcionalidades aos recursos 
disponíveis, padrões qualidade e demais limitações, todos devem 
estar claros a toda a equipe.
• Independência de gestão: o projeto deve ser gerido à parte 
de questões e flutuações mercadológicas ou rotineiras da 
organização.
• Métricas práticas e fáceis: deve haver facilidade no processo 
de checagem e verificação das tarefas desenvolvidas ou 
etapas concluídas.
1515 15
• Flexibilidade e cuidado com os recursos humanos: a destinação 
temporária de especialistas para o projeto não deve impactar os 
arranjos e estruturas organizacionais.
• Motivação da equipe: a natureza inovadora e específica de 
projetos tende a motivar as pessoas, mas se houver acúmulo de 
trabalho, o resultado pode divergir dessa realidade. Importante 
empregar estratégias para garantir equipes motivadas e 
produtivas.
• Estilo de liderança: mesmo que sejam equipes autossuficientes, é 
sempre necessário, ao menos, manter um profissional que cuide 
da manutenção das etapas metodológicas definidas e oriente os 
profissionais.
• Desenvolvimento pessoal: a experiência em projetos e a interação 
com membros de equipe de grande conhecimento contribui para 
a capacitação pessoal.
• Discrição e segurança: resultados finais únicos comumente 
devem ser mantidos em sigilo ou apresentam características 
que demandam práticas específicas de segurança. Geri-los 
adequadamente contribui para tais questões.
• Mobilidade: com o advento da tecnologia e a globalização 
dos mercados, as metodologias universais permitem 
desenvolvimento e execução em locais remotos ou países 
estrangeiros, por exemplo.
2.2 Metodologias de gerenciamento de projetos
As característicasda gestão de projetos, descritas no item anterior, 
denotam a imprescindibilidade de estudar os métodos e criar padrões de 
linguagem e estruturas que possam ser seguidas dentro das organizações. 
Uma metodologia de gerenciamento de projetos nada mais é do que o 
conjunto de práticas consolidadas e compiladas em um modelo, aceito por 
grupos ou entidades, que serve como ferramenta de orientação.
1616 
Ao desenvolver um novo esforço, há muitas atividades interconectadas e 
interdependentes, como quando você decide montar um equipamento 
ou objetivo novo que adquiriu sem o manual, será muito difícil conseguir 
encontrar o local adequado de cada peça (Figura 5).
Figura 5 – Seguir as instruções
Fonte: TarikVision/iStock.com.
Um conjunto de instruções geralmente aceitas para servir de guia para 
a gestão das atividades do projeto se faz necessário. Nesse sentido, há 
instituições mundiais que se destinam a estudar, certificar profissionais, 
criar metodologias, enfim, contribuir para melhorias no gerenciamento 
de projetos.
As duas instituições mais antigas e mundialmente difundidas no 
mundo são o Project Management Institute (PMI), fundado em 1969, e a 
International Project Management Association (IPMA), fundada em 1965. 
Note que se for considerada a evolução das atividades comerciais e 
científicas, o estudo do gerenciamento de projetos é bastante recente.
1717 17
O PMI é, hoje, a maior instituição em quantidade de membros e seus 
objetivos envolvem desde a definição de padrões ao apoio profissional, 
com a condução de pesquisas e fornecimento de acesso a informações 
e recursos; ampara organizações e profissionais ao oferecer diferentes 
certificações (PMI, 2017).
A IPMA, por sua vez, oferece apenas um tipo de certificação aos seus 
profissionais, mas em diferentes níveis, e é mais aceita e reconhecida, 
principalmente em países europeus, sendo que, no Brasil, é 
representada pela Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos 
(ABGP) (IPMA, 2006).
Ambas as instituições têm contribuído muito para o reconhecimento e 
a qualificação dos profissionais da gestão de projetos, para demonstrar 
a qualificação dos colaboradores das organizações e para assegurar 
serviços e produtos de maior qualidade à sociedade ao serem 
elaborados com maior cuidado e empregando conhecimento.
Então, em 2001, lançada pelo Manifesto for Agile Software Development, 
surge a Agile Project Management (APM), decorrente de movimento iniciado 
pela comunidade internacional de desenvolvimento de sistemas.
A APM criou um novo modelo de gerenciamento de projetos que é 
baseado em quatro valores principais que irão ditar as diferenças 
metodológicas entre as instituições: atender às mudanças constantes, 
entregar constantemente resultados, enfatizar um ambiente 
colaborativo e priorizar os indivíduos e suas interações (BECK, 2001).
O importante ao escolher a metodologia é estudar as opções, 
experiências e consultar especialistas. Em muitos casos, há possibilidade 
da adoção de metodologias conjugadas ou sobrepostas; em outros, há 
uma opção mais adequada e lógica. As organizações devem considerar 
seus recursos humanos, físicos, o timeline e as ferramentas a que têm 
acesso para gerir o projeto.
1818 
ASSIMILE
Não basta escolher a metodologia e sair gerenciando, 
a implementação demanda etapas complexas e 
conhecimento profundo, estude a fundo cada manual e 
comece aos poucos. Comece com uma comparação entre 
o PMBOK (guia do PMI) e o SBOK (guia do Scrum) em 
busca de semelhanças e diferenças.
Concluindo, os projetos se tornam mais constantes e parte da realidade 
das organizações das mais diferentes naturezas. Identificar que 
determinada demanda só pode ser atendida por um projeto decorre de 
um bom entendimento de suas características e pode ser fundamental 
para atingir os objetivos. Então, o próximo passo é identificar o contexto 
em que o projeto se insere e selecionar a melhor opção para geri-lo.
TEORIA EM PRÁTICA
Em 1961, foi estabelecida, nos Estados Unidos, a meta de 
viajar com tripulação até a Lua. A viagem seria realizada 
pelo Programa Apollo, que deveria criar a Nave Apollo, que 
chegaria até a órbita da Lua, o Módulo Lunar, que levaria 
a tripulação da nave até a superfície da Lua, e o Saturno 
V, um veículo de lançamento. Em 1967, o Saturno V subiu 
pela primeira vez com sucesso, e em julho de 1969, dois 
americanos desceram na Lua e voltaram em segurança. 
Antes da viagem, outros astronautas já haviam ido à Lua 
sem pousar. A viagem à Lua serviu de propulsor para novos 
programas de descoberta do espaço e para aprender a 
pousar e voltar de lá. Sem a tecnologia gerada, não haveria 
1919 19
os satélites artificiais para a comunicação que nos permitem 
hoje ter celulares e televisão a cabo. Além do impacto 
gerado na economia e tecnologia norte-americana.
Reflita sobre o texto e responda:
Quais eram os objetivos da viagem à Lua? Consegue 
identificar características de projetos na viagem à Lua? 
Qual o tipo de projeto desenvolvido? Pense ainda no que 
foi necessário para gerir tal feito, lembre e relacione com as 
características de gestão de projetos.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Não são todas as atividades que podem ser 
entendidas como projetos. Há características que os 
identificam. Acerca de tais características, identifique a 
alternativa correta:
a. Traduzem-se no desenvolvimento de atividades 
rotineiras com novo enfoque, mais moderno.
b. São empreendimentos que demandam desenhos 
técnicos e/ou mapas para serem produzidos.
c. São caracterizados pelo desenvolvimento de 
atividades ou esforços temporários.
d. São sempre realizados pelos colaboradores das 
organizações, administrados juntamente ao 
processo habitual.
e. Têm recursos ilimitados que serão definidos ao longo 
das etapas de desenvolvimento.
2020 
2. Gerenciar projetos é aplicar conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas no decorrer de seu 
desenvolvimento. Identifique a alternativa correta a 
respeito de tais práticas:
a. Variadas, dependendo do cenário em que a empresa 
se insere, dos recursos disponíveis e da demanda a 
ser atendida.
b. Desnecessárias para organizações bem estabelecidas 
e com profundo conhecimento do mercado.
c. São complementares, mas não fundamentais, afinal, 
basta que os requisitos do projeto estejam bem 
definidos.
d. Podem e devem ser realizadas em conjunto com as 
atividades de rotina da organização para não gerar 
mais gastos.
e. Acabam deixando mais complexa a relação entre a 
organização e as partes interessadas.
3. A gestão de projetos apresenta algumas características 
principais, dentre elas:
a. Flexibilidade nos objetivos; motivação de equipe; 
lideranças estratégicas.
b. Complexidade; métricas práticas; independência dos 
especialistas.
c. Clareza nas especificidades; métricas fáceis; motivação 
de equipe.
d. Mobilidade; motivação de equipe; transparência total.
e. Complexidade; lideranças estratégicas; 
desenvolvimento pessoal.
2121 21
Referências bibliográficas
BECK, K. et al. Manifesto for Agile Software Development. Fevereiro, 2001. 
Disponível em: http://agilemanifesto.org. Acesso em: 28 jan. 2020.
CLEMENTS, J. P.; GIDO, J. Gestão de projetos. 2. ed. Trad. 5. ed. norte-americana. 
Estados Unidos: CENGAGE – CTP Nacional, 2013.
DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de 
projetos: livro-base de preparação para certificação PMP – Project Management 
Professional. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2003.
IPMA. Individual Competence Baseline: Version 3.0. Genebra (Alemanha): 
International Project Management Association, 2006.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 3. ed. São Paulo: 
Bookman, 2016.
KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, scheduling, 
and controlling. 10. ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2009.
MAXIMIANO, A. Administração de projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
MAXIMIANO, A.Administração de projetos: como transformar ideias em 
resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MENEZES, L. C. M. Gestão de projetos. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2007.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project 
Management Institute, 2017. 538 p.
Gabarito
Questão 1 – Resposta C
Os projetos são caracterizados pelo desenvolvimento de atividades 
ou esforços temporários, diferentes das comumente realizadas 
nas organizações, contam com recursos limitados e devem ser 
administrados em separado dos processos habituais. Há começo, 
meio e fim para que o cliente saia satisfeito com seu produto.
Questão 2 – Resposta A
As práticas para gestão de projetos podem ser diversas, 
dependendo das variáveis de que a empresa dispõe. O importante 
http://agilemanifesto.org
2222 
é que sejam bem empregadas, independentemente da gestão 
geral, para garantir que os objetivos sejam atingidos e que as partes 
interessadas se sintam satisfeitas.
Questão 3 – Resposta C
A clareza é fundamental para compreensão do que se deve ser 
realizado, assim como a simplicidade na definição de objetivos, 
o que contribui para equipes motivadas e controle fácil, sempre 
atentando para a necessidade de discrição e segurança.
2323 23
Áreas do conhecimento 
PMBOK/PMI
Autora: Raquel C. S. Melillo
Objetivos
• Explicar os principais conceitos acerca de 
projetos PMI.
• Apresentar as áreas do conhecimento PMI.
• Descrever as características e os fundamentos 
de cada área.
2424 
1. Gerenciamento de projetos PMI
O modelo de gerenciamento de projetos proposto pelo PMI sofreu 
influência dos princípios de Deming, importante referência na área de 
qualidade, tendo instituído uma sistemática inspirada no ciclo PDCA 
(planejar, fazer, checar e agir; do inglês, plan, do, check, act) (PMBOK, 2008).
Tal influência pode ser notada na descrição e organização dos 
processos a serem desenvolvidos durante o gerenciamento de 
projetos no modelo PMI, há uma estrutura em formato sistêmico, 
com entrada (da demanda), o processo em si e saída (dos resultados). 
Note na Figura 1 que, durante o desenvolvimento, há um processo 
que se assemelha ao PDCA, uma vez que há constante monitoramento 
e checagem das tarefas. Essa abordagem visa garantir e melhorar a 
qualidade de maneira contínua ao longo do projeto.
Figura 1 – Processos do gerenciamento de projetos PMI
Fonte: adaptada de PMI (2008, p. 40).
Há cinco grupos de processos, como pode ser observado acima, 
que se subdividem em 47 processos ou atividades que devem ser 
desenvolvidas, conforme seja identificado que são adequadas ao 
projeto que será implantado, e de acordo com suas características 
(PMI, 2017). A seguir, uma breve descrição dos cinco grupos:
2525 25
• Iniciação: é o processo que envolve a definição e autorização 
do projeto ou de uma fase dele. Há nomeação do gerente de 
projetos, envolvimento das partes interessadas e registro no 
termo de abertura do projeto.
• Planejamento: momento de definição ou refinamento dos 
objetivos do projeto. É montado o plano de ação para alcançar os 
objetivos, grupo de processos mais complexo e com envolvimento 
de todas as áreas de conhecimento.
• Execução: desenvolvimento das atividades para cumprimento dos 
objetivos. Grupo de processos que consomem mais recursos e 
tempo e demandam integração e envolvimento de pessoas.
• Monitoramento e controle: o grupo de processos de controle 
acompanha e identifica variações no projeto regularmente, de 
maneira a propiciar a tomada de ações corretivas para atender 
aos objetivos do projeto.
• Encerramento: conduz e formaliza a finalização do projeto ou de 
uma fase do projeto, com o momento de aceitação e entrega do 
resultado ou produto/serviço final.
PARA SABER MAIS
Vale destacar que “os processos de gerenciamento de 
projetos são apresentados como elementos distintos 
com interfaces bem definidas. Porém, na prática, eles 
se sobrepõem e interagem (...)” (PMI, 2017, p. 40), 
principalmente quando se trata dos processos de 
monitoramento.
2626 
2. Áreas do conhecimento PMI
Os processos são organizados ao longo do tempo de execução 
do projeto, respeitando um ciclo de vida, com começo, meio e fim 
(MAXIMIANO, 2014). No entanto, mesmo face a uma estrutura bem 
definida, há a possibilidade do surgimento de intervenientes que 
podem gerar problemas, como mudanças de requisitos, atrasos, erros e 
superfaturamento.
Nesse sentido, há conhecimentos e práticas essenciais que devem ser 
empregados na direção de minimizar tais intervenientes e reduzir falhas 
(KERZNER, 2009). O PMI selecionou e estruturou esses conhecimentos 
e práticas em dez áreas: integração, escopo, cronograma, custos, 
qualidade, recursos, comunicações, riscos, aquisições e partes 
interessadas. A seguir, cada uma das áreas do conhecimento será 
melhor apresentada.
2.1 Integração
O gerenciamento de integração é a área que abrange as atividades 
fundamentais para “(...) identificar, definir, combinar, unificar e 
coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de 
gerenciamento” PMI, 2017, p. 67). A grande característica dessa área é a 
consolidação e articulação das atividades desenvolvidas em relação às 
expectativas das partes interessadas, buscando o sucesso do projeto.
Há muitas atividades, muitas áreas do conhecimento e dependências 
que podem gerar conflitos ao longo do processo, a integração atua neste 
ponto, realizando concessões, definindo alternativas mais viáveis e a 
alocação de recursos de maneira a propiciar melhor harmonia e fluidez 
aos processos do projeto.
Há sete processos fundamentais envolvidos no gerenciamento de 
integração, a saber:
2727 27
4.1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto — O processo de 
desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de 
um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária para 
aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
4.2. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto — O processo de 
definir, preparar e coordenar todos os componentes do plano e consolidá-
los em um plano integrado de gerenciamento do projeto.
4.3. Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto — O processo de liderar 
e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a 
implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto.
4.4. Gerenciar o Conhecimento do Projeto — O processo de utilizar 
conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os 
objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional.
4.5. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto — O processo de 
acompanhamento, análise e relato do progresso geral para atender aos 
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
4.6. Realizar o Controle Integrado de Mudanças — O processo de revisar 
todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as 
mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos 
do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, além de comunicar a 
decisão sobre os mesmos.
4.7. Encerrar o projeto ou fase — O processo de finalização de todas as 
atividades para o projeto, fase ou contrato.
(PMI, 2017, p. 70).
Os sete processos acima descritos deixam evidente a natureza 
dessa área do conhecimento, note que a integração atua desde 
a fase inicial ou composição do termo de abertura do projeto, as 
documentações para que haja maior acompanhamento e coordenação 
das atividades, a orientação durante o desenvolvimento das atividades, 
a monitoria e o controle das atividades e mudanças, até o processo de 
encerramento formal.
2828 
Como já mencionado, há sobreposições e interdependências no 
gerenciamento de projetos, se houver uma mudança em um recurso, 
por exemplo, isso pode acarretar necessidade de adequação que 
irá impactar no tempo do projeto, pode haver remanejo de equipe, 
impactando recursos humanos e gerarriscos adicionais. Problemas e 
oportunidades devem ser considerados e gerenciados de maneira que 
haja coerência e as melhores práticas sejam adotadas para lidar com tais 
situações, esse é o campo da integração.
2.2 Escopo
Quando se trata do escopo, o enfoque são as atividades e os processos 
necessários para a efetivação do projeto. O escopo envolve o que está 
incluso para realização de todo o trabalho, apenas o necessário, com 
transparência e designação do que não está incluso no projeto para 
garantir que seja possível um bom controle do que será colocado 
em prática.
Considerando que um projeto é um esforço único, que geralmente 
resulta em uma mudança ou inovação (DINSMORE, 2003), a correta 
definição do escopo, para o PMI, irá garantir que o objetivo possa ser 
atingido. Caso não haja o detalhamento do que está ou não incluso, 
pode haver dificuldade para delimitação do que será realizado, 
acarretando riscos graves para cumprimento dos prazos, mobilização de 
recursos e atingimento de metas.
Para melhor entendimento do que o escopo envolve, a seguir, são 
apresentadas as atividades dessa área:
5.1. Planejar o gerenciamento do escopo — O processo de criar um plano 
de gerenciamento do escopo que documenta como os escopos do projeto 
e do produto serão definidos, validados e controlados.
5.2. Coletar os requisitos — O processo de determinar, documentar e 
gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de 
atender aos objetivos do projeto.
2929 29
5.3. Definir o escopo — O processo de desenvolver uma descrição 
detalhada do projeto e do produto.
5.4. Criar a EAP — O processo de subdividir as entregas e o trabalho do 
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
5.5. Validar o escopo — O processo de formalizar a aceitação das entregas 
concluídas do projeto.
5.6. Controlar o escopo — O processo de monitorar o status do escopo 
do projeto e do produto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base 
do escopo.
(PMI, 2017, p. 166)
Novamente, há processos aqui descritos que interagem entre si e com 
outras áreas de conhecimento e, dependendo das características e 
necessidades do projeto, podem ser realizados por uma única pessoa ou 
uma equipe.
Gerenciar o escopo envolve desde criar o planejamento e a 
documentação inicial do projeto, coletar os requisitos necessários 
com as partes interessadas, desenvolver uma descrição detalhada do 
produto final, pensar nas entregas e atividades necessárias e subdividi-
las para que sejam melhor gerenciadas, formalizar a aceitação das 
entregas e gerenciar o desenvolvimento das etapas para cumprimento 
dos requisitos.
Importante destacar que a terminologia “escopo” pode ser empregada 
para descrever as características que descrevem o resultado do projeto, 
seja um produto ou serviço, o escopo do produto; ou para retratar as 
características ou funções específicas do trabalho a ser realizado para 
entrega do resultado, o escopo do projeto. Muitas vezes, utiliza-se 
escopo do projeto para incluir ambas as definições.
3030 
ASSIMILE
A criação da EAP, ou estrutura analítica do projeto, 
é uma etapa fundamental que irá fornecer uma boa 
visão estruturada do que deve ser entregue quando da 
execução do projeto, auxiliando a tomada de decisão e o 
planejamento (MAXIMIANO, 2002).
2.3 Tempo ou cronograma
Gerenciar o cronograma do projeto inclui todos os processos necessários 
para que os prazos sejam cumpridos adequadamente. Há seis processos 
envolvidos nessa área de conhecimento, são descritas de maneira 
segregada e bem definida, no entanto acontecem em concomitância.
6.1. Planejar o Gerenciamento do Cronograma — O processo de 
estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o 
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do 
cronograma do projeto.
6.2. Definir as Atividades — O processo de identificação e documentação das 
ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
6.3. Sequenciar as Atividades — O processo de identificação e 
documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.
6.4. Estimar as Durações das Atividades — O processo de estimativa do 
número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar 
atividades individuais com os recursos estimados.
6.5. Desenvolver o Cronograma — O processo de análise de sequências de 
atividades, durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma 
para criar o modelo de cronograma do projeto para execução, 
monitoramento e controle do mesmo.
3131 31
6.6. Controlar o Cronograma — O processo de monitorar o status do 
projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na 
linha de base do mesmo.
(PMI, 2017, p. 112)
Ao definir o cronograma do projeto, tem-se um plano detalhado que 
irá servir de ferramenta para comunicação, gerenciamento, emissão de 
relatórios e base para o trabalho e gerenciamento das outras áreas. Se 
bem organizado e com o máximo de detalhamento possível, será mais 
factível vislumbrar as etapas e programar as entregas do projeto.
Ademais, o cronograma trará informações fundamentais para 
mapeamento das demais áreas do conhecimento e designação do que 
será realizado, já que, para sua confecção, é fundamental a estimativa 
de esforços de cada etapa.
Figura 2 – Desenvolvimento do cronograma
Fonte: raywoo/iStock.com.
3232 
Muitas são as metodologias que podem ser empregadas para estruturar 
e gerenciar o cronograma, assim como ferramentas e softwares 
(Figura 2). Cada projeto ou organização deve empregar sua maneira 
de estruturação, contanto que questões específicas, como atividades, 
prazos de duração, previsões de datas, recursos a serem empregados, 
bem como dependências entre atividades, sequenciamento e restrições, 
sejam incluídas e explicitadas.
2.4 Custos
Processos que se relacionam a planejamento, orçamentos, estimativas 
de gastos, financiamento, além do efetivo gerenciamento e controle 
de custos, entram dentro da área de conhecimento de custos. 
A importância da área é que seja possível administrar os custos 
para manter o projeto no orçamento que foi aprovado. Há quatro 
processos envolvidos:
7.1. Planejar o Gerenciamento dos Custos — O processo de definir como 
os custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados 
e controlados.
7.2. Estimar os Custos — O processo de desenvolver uma aproximação 
dos recursos monetários necessários para terminar o trabalho do projeto.
7.3. Determinar o Orçamento — Processo que agrega os custos estimados 
de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma 
linha de base dos custos autorizada.
7.4. Controlar os Custos — O processo de monitoramento do status do 
projeto para atualizar custos e gerenciar mudanças da linha de base 
dos custos.
(PMI, 2017, p. 231)
A etapa de planejamento é fundamental para que se tenha o orçamento 
máximo do projeto, de maneira a viabilizar seu desenvolvimento. Vale 
lembrar, no entanto, que muitos projetos já vêm com o valor máximo 
3333 33
designado de orçamento e as estimativas e o orçamento de custos se 
tornam um processo único. A distinção acima é sempre proposta pela 
diferença no emprego de práticas e ferramentas.
O controle de custos é fundamental, especialmente em função da 
possibilidade de mudanças ou necessidade do gerenciamento de 
intercorrências. Muitas vezes, alterações ou problemas em outras áreas 
acarretam custos como atrasos, absenteísmo ou até erros ou impasses 
com recursos, dentre outros.
Neste sentido, o PMI (2017) indica que haja a constituição de uma 
reserva gerencial e que seja traçada uma linha de base (Figura 3) abaixo 
do orçamento máximo, que deve ser seguida para orientação dos gastos 
na direção do atingimento das metas.
Figura 3 – Resultado da determinação do orçamento
Fonte: adaptada de PMI (2017, p. 254).
3434 
A linha de base, que deve ser fixa, com possibilidade de alteração 
apenas em casos específicos e com prévia aprovação,decorrente 
de procedimentos formais. Sua composição provém da soma dos 
orçamentos aprovados para as atividades que foram estabelecidas 
no cronograma. A sigla “ONT” da imagem se refere ao orçamento no 
término do projeto.
2.5 Qualidade
A qualidade para o PMI, como já mencionado, segue um modelo 
de melhoria contínua. Requisitos, padrões e análises de qualidade, 
comumente empregados em sistemas de certificação, são incorporados 
à metodologia de gerenciamento de projetos.
Deve ser criada uma política de qualidade, ou incorporada a política 
da organização nos processos que serão desenvolvidos. Todas as 
etapas subsequentes serão desenvolvidas na direção adotada, desde 
o planejamento, o gerenciamento até as práticas para controle da 
qualidade. Abaixo, tais processos:
8.1. Planejar o Gerenciamento da Qualidade — O processo de identificar 
os requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, 
e documentar como o projeto demonstrará a conformidade com os 
requisitos e/ou padrões de qualidade.
8.2. Gerenciar a Qualidade — O processo de transformar o plano de 
gerenciamento da qualidade em atividades da qualidade executáveis que 
incorporam no projeto as políticas de qualidade da organização.
8.3. Controlar a Qualidade — O processo de monitorar e registrar 
resultados da execução de atividades de gerenciamento da qualidade 
para avaliar o desempenho e garantir que as saídas do projeto sejam 
completas, corretas e atendam às expectativas do cliente.
(PMI, 2017, p. 271).
3535 35
Vale destacar que, como há incorporação da política de qualidade da 
organização, métricas e práticas já empregadas podem ser incorporadas no 
gerenciamento da qualidade do projeto. Dessa maneira, essa área pode ser 
bastante particular e ser desenvolvida de maneiras diferentes dependendo 
do setor de atividade ou inserção de mercado, além do mais, há processos 
que se sobrepõem e interagem ao longo do desenvolvimento.
Deve-se atentar à qualidade, pode ser o diferencial do projeto e muitas 
vezes leva a escolhas complicadas. É importante que as etapas sejam 
bem desenvolvidas e os requisitos cumpridos de modo a não acarretar 
riscos ou redução de lucros, se houver qualquer desacordo aos padrões 
de qualidade, pode haver necessidade de realizar novamente alguma 
etapa, causando atrasos, gastos inesperados ou até problemas maiores. 
Pressionar as inspeções de qualidade para cumprir o cronograma ou 
sobrecarregar a equipe para cumprir novos requisitos são situações 
críticas que podem inviabilizar o projeto (PMI, 2017). Alguns termos são 
de fundamental entendimento:
Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspeção (manter os erros 
fora do alcance do cliente);
Amostragem de atributos (o resultado está em conformidade ou não está 
em conformidade) e amostragem de variáveis (o resultado é classificado 
em uma escala contínua que mede o grau de conformidade); e
Tolerâncias (uma faixa especificada de resultados aceitáveis) e limites de 
controle (que identificam os limites de variação comum em um processo 
estatisticamente estável ou desempenho do processo).
(PMI, 2017, p. 274).
2.6 Recursos
Para que a conclusão do projeto seja bem-sucedida, o gerenciamento 
de recursos, de maneira que eles estejam disponíveis no momento em 
que forem necessários, é de suma importância. A seguir, os processos 
envolvidos, lembrando que estão aqui descritos compartimentalizados 
para fins didáticos, mas há sobreposições e atividades casadas.
3636 
9.1. Planejar o Gerenciamento dos Recursos — O processo de definir como 
estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.
9.2. Estimar os Recursos das Atividades — O processo de estimar 
recursos da equipe, o tipo e as quantidades de materiais, equipamentos e 
suprimentos necessários para realizar o trabalho do projeto.
9.3. Adquirir Recursos — O processo de obter membros da equipe, 
instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos 
necessários para concluir o trabalho do projeto.
9.4. Desenvolver a Equipe — O processo de melhoria de competências, 
da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o 
desempenho do projeto.
9.5. Gerenciar a Equipe — O processo de acompanhar o desempenho dos 
membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar 
mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
9.6. Controlar os Recursos — O processo de garantir que os recursos 
físicos atribuídos e alocados ao projeto estejam disponíveis conforme 
planejado, bem como monitorar o uso planejado versus o uso real de 
recursos, e executar ações corretivas, conforme necessário.
(PMI, 2017, p. 307)
Nos modelos pregressos do próprio PMI (PMI, 2008), esta sessão 
tratava apenas dos recursos humanos e metodologias de composição 
e gerenciamento das equipes. No entanto, para a melhor gestão do 
que será mobilizado, passou-se a adotar a área de gerenciamento de 
recursos, envolvendo humanos e físicos (PMI, 2017).
A união advém da necessidade de designar recursos físicos que 
permitam aos recursos humanos desenvolver suas atividades, como 
equipamentos, materiais, instalações e infraestruturas. Dependendo das 
equipes, suas habilidades e competências e necessidades, os recursos 
físicos são impactados e a recíproca é verdadeira.
3737 37
PARA SABER MAIS
Diversas práticas e metodologias emergentes foram 
integradas ao modelo PMI e são propostas como 
alternativas. O PMBOK apresenta, no capítulo sobre 
recursos, um arsenal de opções para a escolha da mais 
adequada (PMI, 2017).
2.7 Comunicações
A área de gerenciamento de comunicações visa propiciar a 
troca adequada de informações durante o desenvolvimento e a 
implementação das atividades do projeto. Os processos abaixo são 
apresentados de maneira separada, mas há grande sobreposição das 
atividades. Na verdade, no modelo anterior (PMI, 2008), havia cinco 
processos, mas foi compreendido que tal enumeração era desnecessária 
e permaneceram três subdivisões:
10.1. Planejar o Gerenciamento das Comunicações — O processo de 
desenvolver uma abordagem e um plano adequado para atividades de 
comunicação do projeto com base nas necessidades de informação de 
cada parte interessada ou grupo, nos ativos organizacionais disponíveis e 
nas necessidades do projeto.
10.2. Gerenciar as Comunicações — O processo de assegurar a coleta, 
criação, distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento, 
monitoramento e disposição final das informações do projeto, de forma 
oportuna e adequada.
10.3. Monitorar as comunicações — O processo de garantir que as 
necessidades de informação do projeto e de suas partes interessadas 
sejam atendidas.
(PMI, 2017, p. 359)
3838 
Diferentes mecanismos podem ser empregados na troca de 
informações, sejam internas ou externas, formais ou não, documentadas 
ou não, o importante é que quaisquer questões sejam informadas 
e noticiadas para que a equipe permaneça unida e atualizada em 
relação às questões que podem afetar o projeto, promovendo o bom 
relacionamento e a efetividade das atividades.
2.8 Riscos
O PMI direciona todo um esforço, com certificações específicas 
a profissionais e metodologias bem direcionadas, à área de 
gerenciamento de riscos. Foi desenvolvida uma ciência para a gestão de 
requisitos, que envolve as análises qualitativa e quantitativa, de maneira 
a propiciar o melhor e mais integrado mapeamento.
11.1. Planejar o Gerenciamento dos Riscos — O processo de definição de 
como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
11.2. Identificar os Riscos — É o processo de identificação dos riscos 
individuais do projeto, bem como fontes de risco geral do projeto, e de 
documentar suas características.
11.3. Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos — O processo de priorização 
de riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior, através 
da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, assim como 
outras características.
11.4. Realizar a análise quantitativados riscos — O processo de analisar 
numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados no 
projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto.
11.5. Planejar as Respostas aos Riscos — O processo de desenvolver 
alternativas, selecionar estratégias e acordar ações para lidar com a 
exposição geral de riscos, e também tratar os riscos individuais do projeto.
11.6. Implementar Respostas a Riscos — O processo de implementar 
planos acordados de resposta aos riscos.
3939 39
11.7. Monitorar os Riscos — O processo de monitorar a implementação de 
planos acordados de resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados, 
identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia do processo de risco 
ao longo do projeto.
(PMI, 2017, p. 395)
A área de riscos aborda desde os processos de identificação, análise, 
planejamento de ações-resposta, implementação das ações necessárias, 
até o monitoramento dos riscos do projeto. Os riscos podem ser técnicos, 
comerciais, de gerenciamento ou externos (PMI, 2017) e devem ser 
adequadamente acompanhados para garantir a resiliência do projeto.
Vale lembrar que os riscos podem ser positivos ou negativos; riscos 
positivos devem ser maximizados e identificados para que sejam 
viabilizados, já os negativos devem ser minimizados. Há riscos eventuais 
ou individuais do projeto, decorrentes de condições incertas, e os riscos 
gerais, que envolvem todas as fontes de riscos do projeto como um 
todo, impactando seus resultados e nas partes interessadas.
2.9 Aquisições
Em aquisições entram os resultados externos à equipe de projetos, 
que envolvem as compras e metodologias para adquirir produtos ou 
contratar serviços. Todos os processos envolvidos na administração de 
acordos, contratos, pedidos de compra, memorandos de entendimento 
e acordos de nível de serviço internos (PMI, 2017), além de termos e 
condições, dentre outros, são aqui concentrados:
12.1. Planejar o Gerenciamento das Aquisições — O processo de 
documentação das decisões de compras do projeto, especificando a 
abordagem e identificando vendedores em potencial.
12.2. Conduzir as Aquisições — O processo de obtenção de respostas de 
vendedores, seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato.
4040 
12.3. Controlar as Aquisições — O processo de gerenciar relacionamentos 
de aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e 
correções conforme apropriado e encerrar contratos.
(PMI, 2017, p. 459)
Para gerenciamento e efetiva aquisição de bens ou serviços, deve 
haver designação das pessoas autorizadas. Em geral, são designados 
os gerentes de projeto ou o departamento de compras da organização, 
mas há situações em que os próprios membros do projeto que irão 
empregar os bens podem ser responsabilizados.
2.10 Partes interessadas
As partes interessadas passam a figurar em uma área de conhecimento 
a ser gerenciada, uma vez que envolvem pessoas ou grupos de pessoas 
que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, causando 
variados níveis de alterações.
A identificação de tais pessoas, com análise de suas expectativas e 
interesses em relação ao projeto, é estratégia inicial e fundamental, que 
deve ser seguida pelo gerenciamento apropriado e engajamento eficaz 
nas tomadas de decisão e na execução do projeto (PMI, 2017). A seguir, 
os processos:
13.1. Identificar as Partes Interessadas — O processo de identificar 
regularmente as partes interessadas do projeto e analisar e documentar 
informações relevantes sobre seus interesses, envolvimento, 
interdependências, influência e impacto potencial no sucesso do projeto.
13.2. Planejar o Engajamento das Partes Interessadas — O processo de 
desenvolvimento de abordagens para envolver as partes interessadas 
do projeto, com base em suas necessidades, expectativas, interesses e 
potencial impacto no mesmo.
4141 41
13.3. Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas — O processo 
de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender 
suas necessidades e expectativas, lidar com questões e promover o 
engajamento das partes interessadas adequadas.
13.4. Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas — O processo de 
monitorar as relações das partes interessadas do projeto e adaptação de 
estratégias para engajar as partes interessadas através da modificação de 
planos e estratégias de engajamento.
(PMI, 2017, p. 503).
O trabalho em equipe contribuirá para o desenvolvimento do projeto, 
sendo que, uma vez compreendido o grau de afetação das partes 
interessadas no projeto, elas podem ser estrategicamente incorporadas 
e engajadas para auxílio na tomada de decisão desde o planejamento ao 
encerramento das atividades.
ASSIMILE
Quando se fala em partes interessadas, o termo é 
bastante genérico, mas há uma grande diversidade de 
perfis e naturezas de origem, além da complexidade de 
relacionamentos e necessidade de diferentes tecnologias de 
comunicações (PMI, 2017).
Concluindo, há dez áreas fundamentais para o desenvolvimento de 
projetos, com processos específicos, que se sobrepõem e interagem 
de maneira a propiciar os avanços do projeto. O importante é que se 
atente para todas as áreas e os processos principais que devem ser 
desenvolvidos ao longo do ciclo de vida do projeto.
4242 
TEORIA EM PRÁTICA
Implementar adequadamente os preceitos da área 
de integração é fundamental para o sucesso dos 
projetos. Por esse motivo, há necessidade de trabalhar 
com cautela a integração do projeto, considerando 
alguns documentos fundamentais para garantir o bom 
planejamento às demais áreas:
• Termo de abertura do projeto: pode ser constituído 
como um quadro ou uma tabela, é o documento que 
inicia formalmente o projeto e deve ser preenchido 
com a presença das partes interessadas. Inclui 
informações de alto nível que norteiam as demais 
atividades, como: objetivos, premissas, restrições, 
critérios de sucesso relacionados, marcos do 
cronograma, responsabilidades gerenciais, autoridades 
envolvidas e até os riscos de alto nível.
• Estudo de viabilidade: também designado plano de 
negócios, irá levantar custos, despesas, taxas e analisar a 
viabilidade econômico-financeira do projeto.
• Estrutura analítica do projeto (EAP): uma ferramenta 
que detalha o escopo ao definir as tarefas e atividades 
necessárias para as entregas, contribuindo para a 
posterior confecção da matriz de responsabilidades.
• Sistema de controle de mudanças: atualmente, um 
organograma da lógica de acompanhamento de 
mudanças é uma nova ferramenta essencial para 
gerenciar projetos.
Imagine uma situação em que você foi designado para criar 
um projeto de confecção de uma nova cadeira para salas de 
aula. Pense em um diferencial para ela e preencha o Termo 
4343 43
de Abertura; pense nas tarefas necessárias para cumprir 
o projeto e monte a EAP; finalmente, em um diagrama ou 
organograma, aponte as possíveis mudanças que podem 
ocorrer ao longo das tarefas necessárias para fazer seu 
produto. O exercício o auxiliará a compreender melhor a 
relevância das ferramentas.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. O método de gerenciamento de projetos do PMI segue 
uma lógica bastante difundida quando se estudam 
sistemas de gestão. Acerca de tal lógica, identifique a 
alternativa correta:
a. Traduz-se em um modelo que considera os 
movimentos e habilidades dos membros das equipes 
para maior eficiência.
b. Segue o modelo de linha de produção, com processos 
contínuos e fases bem definidas.
c. Sofre influência da área de qualidade ao adotar 
sistemática inspirada no ciclo PDCA.
d. Organiza-se em ciclos constantes como designado no 
Manifesto Ágil.
e. Molda-se em uma estrutura burocrática bem 
organizada e segmentada para evitar sobreposições.
2. Há conhecimentos e práticas essenciais que devem ser 
empregados na direção de minimizar intervenientes e 
reduzir falhas. Identifique a alternativa correta a respeito 
de tais conhecimentos:
4444 
a. Os recursos envolvem duas frentes:os membros das 
equipes e demais participantes ativos do projeto.
b. Há nove áreas essenciais que envolvem desde o 
escopo até a integração dentro do projeto.
c. A comunicação entra como uma fase de 
desenvolvimento no reconhecimento dos 
recursos humanos.
d. Quando se fala em aquisições, trata-se de uma 
atividade da área de recursos que lida com a 
parte documental.
e. Uma área do conhecimento que foi inserida se 
refere às partes interessadas e como elas devem 
ser engajadas.
3. As áreas do conhecimento PMI apresentam algumas 
características principais, dentre elas:
a. Processos fundamentais; sobreposição de processos; 
monitoramento e controle.
b. Complexidade; métricas práticas; monitoramento 
e controle.
c. Processos fundamentais; métricas fáceis; 
transparência total.
d. Mobilidade; sobreposição de processos; 
transparência total.
e. Complexidade; lideranças estratégicas; 
desenvolvimento pessoal.
4545 45
Referências bibliográficas
DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de 
projetos: livro-base de preparação para certificação PMP – Project Management 
Professional. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2003.
KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, scheduling, 
and controlling. 10. ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2009.
MAXIMIANO, A. Administração de projetos: como transformar ideias em 
resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MAXIMIANO, A. Administração de projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed. Newtown Square, PA: Project 
Management Institute, 2008. 337 p.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project 
Management Institute, 2017. 538 p.
Gabarito
Questão 1 – Resposta C
O sistema proposto pelo PMI se molda em grupos de processos que 
imitam o ciclo PDCA, com sobreposições de etapas e momentos 
de ciclo para melhoria contínua. A necessidade de finalização 
documental não chega a torná-lo meramente burocrático e os 
processos, por mais que envolvam melhoria e revisão, não são 
necessariamente cíclicos como nas metodologias ágeis.
Questão 2 – Resposta E
Há dez áreas do conhecimento na gestão de projetos PMI, as 
duas inovações foram a designação de recursos como área que 
trabalha recursos físicos e humanos e a inserção das partes 
interessadas para monitoramento de seu engajamento. As demais 
são: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, risco, 
comunicação e aquisições.
4646 
Questão 3 – Resposta A
Para cada área do conhecimento, são definidos processos, 
separados para fins didáticos; pode haver sobreposições e sempre 
há um processo destinado ao monitoramento e controle da área. 
Transparência, métricas e clareza irão depender das práticas e 
ferramentas adotadas, questões importantes, mas que podem ser 
impactadas por aspectos culturais da organização.
4747 47
Áreas de competência ICB/IPMA
Autora: Raquel C. S. Melillo
Objetivos
• Explicar os principais conceitos acerca do 
gerenciamento de projetos nos moldes da IPMA.
• Contextualizar o conceito de competências e 
seus elementos.
• Apresentar as características e os fundamentos 
dos níveis de competência.
4848 
1. Competência
A International Project Management Association (IPMA) atua desde 1965 
na área de gerenciamento de projetos, de maneira a contribuir para o 
desenvolvimento de melhores práticas de gestão e para a capacitação 
de gestores eficientes e eficazes (IPMA, 2006).
O gerenciamento de projetos tem sido objeto de estudos e pesquisas 
frequentes, que visam incrementar as práticas e melhorar os padrões 
e metodologias empregadas. A importância da área remete a questões 
estratégicas das empresas, de inserção e perenidade no mercado 
(MAXIMIANO, 2014).
Nesse ponto, a IPMA se destacou ao criar um sistema voltado aos 
gestores de projetos, que estabelece 46 competências divididas em 
três áreas: técnica, comportamental e contextual. As competências são 
descritas no Individual competence baseline (terceira versão) como um 
conjunto de elementos que apontam conhecimentos e experiências 
requeridos à atuação eficiente dos gestores de projetos (IPMA, 2006).
A designação de competências se mostrou uma sistemática adequada e 
bem direcionada que ampara o aprimoramento dos gerentes de projeto. 
A terminologia é empregada em seu significado literal, pelo dicionário, 
dentre as definições, destaca-se: “faculdade para apreciar e resolver 
qualquer assunto” (MICHAELIS, 2019).
A gestão por competências, assim, direciona a organização dos 
recursos humanos que atuam na solução de quaisquer questões 
relacionadas ao gerenciamento de projetos. As áreas se compõem 
como dimensões ou grupos, mais ou menos independentes, que foram 
categorizadas em elementos para melhor compreensão, possibilitando 
aos interessados que desenvolvam, meçam suas competências e sejam 
avaliados (IPMA, 2006).
4949 49
PARA SABER MAIS
No intuito de atender a novas demandas do mercado, em 
2015, a IPMA lança o Individual competence baseline (ICB) na 
quarta versão, estabelece 29 elementos, organizados em 
três áreas – pessoas, prática e perspectiva – para a gestão 
de programas e portfólios (IPMA, 2015).
2. Elemento de competência
Conforme descrito, há três dimensões principais de competências, 
sendo que as competências técnicas agrupam os 20 elementos sólidos 
fundamentais à gestão de projetos; as competências comportamentais, 
por sua vez, envolvem 15 elementos que ditam as habilidades e os 
comportamentos do gestor de projetos; e, finalmente, as competências 
contextuais, abordam os 11 elementos que se relacionam ao contexto 
dos projetos, ao relacionamento do gestor de projetos com demais 
gestores e sua inserção em organizações orientadas ao desenvolvimento 
de projetos (IPMA, 2012).
Os elementos são representados no olho da competência (Figura 1), que 
representa a visão do gerente em relação ao projeto, visto de maneira 
integrada, clara e que reúne os diferentes elementos durante a avaliação 
e tomada de decisão em função de situações específicas.
5050 
Figura 1 – Olho da competência
Fonte: IPMA (2011, p. 1).
A visão integrada ainda demonstra que há sobreposições entre as 
competências. O manual apresenta uma descrição geral, aponta práticas 
para aplicação dos elementos e, então, indica como tais elementos se 
relacionam e até se sobrepõem dependendo das situações em que o 
projeto se insere.
Vale destacar que, dependendo do elemento, há mais pesquisas e 
informações que o embasam, no entanto, todos têm o mesmo peso no 
modelo-base, com destaque de elementos que se apresentam como 
cruciais em determinados projetos. Dessa forma, a descrição serve como 
um guia e não um livro de receitas que deve ser seguido à risca, cabe ao 
profissional realizar as adequações necessárias.
Note que a ênfase é dada ao conceito de projetos complexos, o que 
resulta em uma tratativa bastante ampla e integrada com diferentes 
vieses que são, ao mesmo tempo, independentes e interdependentes. 
A Figura 2, a seguir, apresenta o mapa com o apontamento dos 
elementos em cada uma das três dimensões de competências.
5151 51
Figura 2 – Mapa das competências
Fonte: IPMA (2011, p. 2)1.
3. Referencial de competência
A visão da complexidade no processo de gestão de projetos envolve 
desde questões relacionadas ao exercício do profissional em si até 
fatores mais específicos de sua realidade, como os aspectos culturais. 
Sendo assim, há margem para que elementos possam ser inseridos, 
possibilitando as adequações às necessidades de cada nação 
participante (IPMA, 2012).
Ao mesmo tempo em que há precedente para diferenciação, por 
outro lado, o processo de certificação compulsório2 estabelecido 
leva à homogeneização, que favorece que os profissionais atuem em 
diferentes setores, organizações e países (IPMA, 2006; IPMA, 2012).
1 Implementação de PPP: implementação de projetos,programas e portfólios.
2 O ICB é considerado compulsório, ou obrigatório, aos membros e seguidores do formato de gerenciamento 
de projetos do IPMA.
5252 
O referencial de competências, ao certificar, é entendido como 
a melhor forma de verificar e assegurar a implementação e o 
aproveitamento das dimensões do conhecimento tácito e explícito 
dos gerentes de projeto. Lidar com as complexidades e diferentes 
realidades é fundamental para a boa gestão, principalmente na atual 
conjuntura de constantes mudanças e necessidades de adaptação, em 
que se inserem os projetos (MAXIMIANO, 2002).
A certificação envolve análise curricular, prova com itens eliminatórios 
e uma entrevista presencial perante banca de avaliadores, sendo 
que uma vez cumpridas as exigências e atendidos os parâmetros 
necessários, o gestor terá chances de estruturar sua carreira na gestão 
de projetos em um modelo com etapas definidas em diferentes níveis 
de certificação (IPMA, 2015).
4. Nível de competência
A IPMA define quatro níveis de competência:
IPMA Level A: o candidato deve demonstrar o uso bem-sucedido 
dos elementos de competência na coordenação de programas e/ou 
portfólios; orientação no desenvolvimento de gestores de programa e/ou 
projeto e na utilização dos elementos de competência; envolvimento na 
implementação dos elementos de competência ou no desenvolvimento 
de metodologia, técnicas e ferramentas em projetos ou programas; 
contribuição para o desenvolvimento da profissão de gerenciamento 
de projetos com a publicação ou apresentação de artigos sobre a sua 
experiência ou novos conceitos.
IPMA Level B: o candidato deve demonstrar a utilização bem-sucedida dos 
elementos de competência em situações de projeto complexas e se orientou 
gestores de (sub) projetos na utilização e implementação da competência.
IPMA Level C: o candidato deve demonstrar a utilização bem-sucedida dos 
elementos de competência em situações de projeto com complexidade 
limitada e se necessita de orientação no desenvolvimento futuro do 
elemento de competência.
5353 53
IPMA Level D: só é validado o conhecimento dos elementos de 
competência (por meio de um exame escrito).
(IPMA, 2012, p. 41-42)
ASSIMILE
A certificação é um processo que visa uniformizar e 
possibilitar a identificação de profissionais que têm 
conhecimento e experiência na gestão de projetos 
relacionada a determinado modelo, um sistema de 
securidade para as organizações que possibilita a geração 
de uma carreira ao indivíduo (KERZNER, 2009).
Os níveis de competência oscilam em função do conhecimento de 
gestão de projetos, que vai desde gerentes sêniores, gestores de 
portfólios, gerentes de programas, gerentes de projetos, subgerentes 
até membros da equipe de projetos (IPMA, 215). A certificação varia de 
D para A, de acordo com os anos de experiência, o que busca garantir 
boa exposição dos gestores a diferentes situações, mas acaba gerando 
algumas controvérsias, visto que tal questão não reflete, na maioria das 
vezes, seu nível de competência.
Dessa forma, a avaliação leva em consideração, além de pontuações 
em relação ao nível de competência, o tempo e conhecimento empírico 
do profissional, considerando de extrema importância sua exposição e 
atuação efetiva em diferentes projetos.
A abordagem corrobora com o modelo de entendimento da 
complexidade dos projetos que visa preparar o profissional a agir e 
decidir por conta em situações de diferentes naturezas, e não a seguir 
metodologias específicas que o deixem engessado e sem possibilidades 
de tomar medidas adaptativas.
5454 
Em direção a possibilitar a avaliação dos elementos de competência, 
foram estabelecidos critérios com pontuações atribuídas para nortear a 
avaliação dos níveis. Esses critérios da taxonomia de competências são 
graduados em uma escala que vai de 0 a 10, sendo que 0 caracteriza a 
falta de experiência ou conhecimento e 10 o nível mais elevado, com 
conhecimento ou experiência considerado excepcional (IPMA, 2006).
4.1 Nível A
Este é o nível mais elevado de certificação, em que é dada ênfase à 
gestão de realidades de alta complexidade, quando do gerenciamento 
de projetos concomitantes e múltiplos, em portfólios ou programas, 
além do gerenciamento do escritório de projetos. Demanda profundos 
conhecimentos e competências além de extensos anos de experiência.
Quadro 1 – Requisitos para o nível A
Fonte: adaptado de IPMA (2012, p. 53).
5555 55
A complexidade dos projetos serve de parâmetro para designar o nível 
do IPMA, um projeto complexo atende aos seguintes critérios: apresenta 
um número considerável de subsistemas ou subprojetos com elementos 
inter-relacionados; várias organizações ou unidades de uma mesma 
organização podem se beneficiar de um projeto ou prover recursos 
a este; há interdisciplinaridade; diferentes fases; e mais de 60% dos 
elementos de competência são aplicados (IPMA, 2012).
4.2 Nível B
A complexidade do projeto não depende, necessariamente, da 
magnitude em termos de escopo, custos ou recursos, todos os critérios 
estão relacionados no gerenciamento de projetos de modo que o 
conteúdo em si pode torná-lo complexo e desafiador.
Nesse sentido, muitas vezes, projetos complexos são gerenciados 
como projetos comuns, o que impede que a mera identificação da 
magnitude ou complexidade em relatórios seja suficiente para indicar 
o nível ou a natureza deles. O nível B designa o gerenciamento de 
projetos complexos e deve ser classificado mediante alguns critérios 
específicos.
Dentre os requisitos para designação de um nível B de competência 
estão: o gerenciamento de grande número de interfaces ou 
subprojetos, muitas vezes geridos por subgerentes; relacionamento 
com subgerentes e grande número de envolvidos da mesma ou de 
diferentes organizações; há interdisciplinaridade; fases se sobrepõem 
ou subprojetos podem estar em fases distintas; a maioria dos 
elementos de competência é útil para aplicação nesse tipo de projeto 
(IPMA, 2012).
5656 
Quadro 2 – Requisitos para o nível B
Fonte: adaptado de IPMA (2012, p. 55).
Note que a caracterização do nível depende da análise de evidências de 
conhecimento ou experiência no gerenciamento de projetos complexos. 
Atuação de gerentes seniores que interagem com profissionais de áreas 
ou unidades diferentes em situações ou magnitudes variadas.
4.3 Nível C
No caso do nível C, o critério fundamental é o gerenciamento de 
projetos de complexidade limitada, o que pode ser entendido quando 
do gerenciamento de subprojetos decorrentes de projetos de maior 
complexidade (IPMA, 2012). Nesse caso, há necessidade do emprego 
de muitos elementos de competências dos três grupos para que seja 
possível realizar a gestão bem-sucedida do projeto.
5757 57
Quadro 3 – Requisitos para o nível C
Fonte: adaptado de IPMA (212, p. 56).
Nesse ponto, já há queda não apenas dos elementos de competências 
necessários ou do conhecimento em relação a eles, como também 
do tempo necessário de experiência na condução dos projetos. Vale 
ressaltar, no entanto, que independente da complexidade do projeto, 
todas as ações, os métodos e práticas ligadas ao gerenciamento devem 
ser reconhecidos e dominados pelo gerente.
4.4 Nível D
Finalmente, o último nível da avaliação de competências é o nível D, que 
também pode ser considerado o primeiro se for analisado pela ordem 
de evolução no processo de conquista da certificação de excelência no 
gerenciamento de projetos.
5858 
Quadro 4 – Requisitos para o nível D
Fonte: adaptado de IPMA (212, p. 57).
Neste nível, note que a experiência no gerenciamento de projetos 
pode ser um diferencial, mas não é obrigatória. A real avaliação pesa 
sobre o conhecimento referente aos elementos das competências do 
gerenciamento de projetos.
Uma vez conquistado o nível C, significa que o profissional já está 
familiarizado com a metodologia e as práticas do IPMA, conhece os 
elementos e competências e tem muito a contribuir no gerenciamento de 
projetos. Conforme acresce anosde experiência, poderá buscar avanço 
no processo de certificação e nova certificação nos níveis mais elevados.
ASSIMILE
O processo de certificação do IPMA não é totalmente rígido, 
há etapas mandatórias, como provas e análises de currículo, 
e outras opcionais, como entrevistas e workshops de 
apresentação, especialmente para os níveis C e D (IPMA, 2006).
5959 59
Os diferentes níveis são avaliados segundo critérios anteriormente 
explicitados, mas há algumas atribuições ou etapas que divergem ou se 
fazem obrigatórias, dependendo da necessidade de comprovação dos 
atributos que irão caracterizar cada nível. Vide o Quadro 5, abaixo, em 
que estão representadas as etapas analisadas para a certificação.
Quadro 5 – Atributos para certificação dos quatro níveis
Fonte: adaptado de IPMA (212, p. 58).
Concluindo, as competências designadas pelo IPMA para o 
gerenciamento de projetos devem ser reconhecidas em todos os níveis, 
assim como seus elementos. Ao definir, no entanto, sua experiência 
e aplicação como critérios de certificação, o IPMA assegura que o 
profissional comprove sua implementação em situações diversas. 
Nesse sentido, a certificação que o IPMA oferece se caracteriza como 
um modelo viável e bem estruturado, amplamente reconhecido como 
designação da carreira do gerente de projetos.
6060 
TEORIA EM PRÁTICA
A nova realidade de alta competição em que se inserem 
as empresas demanda que haja um direcionamento 
estratégico bem definido e adequado às condições do 
ambiente de negócios em que atuam. Para tanto, os 
projetos devem atingir seus objetivos e, neste ponto, a 
atuação de sua equipe é fundamental e deve ser coerente 
com o direcionamento que se pretende.
Nesse sentido, há alguns critérios que devem ser 
observados e trabalhados visando o sucesso das equipes, 
dentre os quais estão: possibilidades de solução de 
problemas e conflitos; qualificação e experiência dos 
membros; manutenção da motivação; opções de liderança; 
sistemas de comunicação e trabalho em equipe.
Um caso clássico de seleção de equipes ocorreu na empresa 
Google; estudos indicam que criar equipes com melhor 
relacionamento e que naturalmente se uniriam para trabalhar 
como parceiros de projeto pode ser um bom método para 
gerar maior produtividade e um ambiente mais criativo. 
No entanto, o processo não é simples, há que se verificar a 
sobreposição de competências, considerar os critérios acima 
descritos e gerar grupos homogêneos. A empresa, após 
amplo esforço, conseguiu mensurar evoluções nas equipes 
que demonstraram melhoras na segurança psicológica, maior 
confiabilidade, estrutura e clareza, senso de propósito e maior 
percepção da importância de seu trabalho.
Imagine você como responsável por compor a equipe que 
irá desenvolver um novo projeto para melhoria da inserção 
de sua empresa no mercado. Pense nos critérios descritos e 
analise como procederia para buscar um ambiente com as 
melhorias apontadas pela Google.
6161 61
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. A abordagem da IPMA, no que concerne ao 
gerenciamento de projetos, consistiu em definir grupos 
de competências e certificar seus profissionais. Acerca 
das competências, identifique a alternativa correta:
a. As competências foram desenvolvidas para verificar o 
conhecimento tácito e explícito dos gerentes de projeto.
b. O processo de certificação ocorre nas organizações 
mediante análise dos resultados dos projetos.
c. As competências são elementos que compõem os 
conhecimentos do indivíduo acerca de projetos.
d. São modelos com etapas bem definidas que devem 
ser testados ao longo dos projetos.
e. Dependem de uma predisposição do profissional e 
não podem ser adquiridas.
2. Há diversas habilidades e comportamentos necessários 
ao gestor de projetos. Identifique a alternativa correta a 
respeito de tais habilidades e comportamentos:
a. Todas as habilidades são bem detalhadas e 
independentes, não havendo relações entre elas.
b. Cada elemento, composto pelas habilidades e 
competências, terá um peso na avaliação.
c. O IPMA entende que os projetos demandam as 
mesmas questões e por isso são analisados da 
mesma maneira.
6262 
d. Há mais elementos burocráticos, sendo que, 
tecnicamente, o enfoque é totalmente administrativo.
e. Dependendo do elemento, há mais pesquisas e 
informações que o embasam, no entanto, todos têm o 
mesmo peso no modelo-base.
3. Há três grupos de competências, que podem ser 
denominadas:
a. Gerenciais; administrativas; técnicas.
b. Contextual; comportamental; técnicas.
c. Gerencial; organizacional, econômica.
d. Conceituais; técnicas; administrativas.
e. Conceituais; administrativas; financeiras.
Referências bibliográficas
IPMA. Individual competence baseline: version 3.0. Genebra (Alemanha): 
International Project Management Association, 2006.
IPMA. Individual competence baseline for project, program and portfolio 
management. 4. ed. Newtown Square: International Project Management 
Association, 2015.
IPMA. National competence baseline: referencial brasileiro de competências. 
Versão 3.0. Newtown Square: International Project Management Association. 
Associação IPMA Brasil de Gerenciamento de Projetos, 2011.
IPMA. Referencial de competências. International Project Management 
Association. 1. ed. Tradução Raphael de Oliveira Albergarias Lopes. Rio de Janeiro: 
Eduardo Linhares Qualharini, 2012.
KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, scheduling, 
and controlling. 10. ed. New Jersey: John Wiley& Sons, 2009.
MAXIMIANO, A. Administração de projetos: como transformar ideias em 
resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
6363 63
MAXIMIANO, A. Administração de projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
MICHAELIS. Dicionário online. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/
moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/compet%C3%AAncia/. Acesso em: 
21 ago. 2019.
Gabarito
Questão 1 – Resposta A
Entende-se que o referencial de competências, ao certificar, é 
a melhor forma de verificar e assegurar a implementação e o 
aproveitamento das dimensões do conhecimento tácito e explícito 
dos gerentes de projeto. Há uma evolução na certificação que 
depende do aprendizado e é analisada segundo uma série de 
parâmetros.
Questão 2 – Resposta E
Dependendo do elemento, há mais pesquisas e informações que o 
embasam, no entanto, todos têm o mesmo peso no modelo-base. 
Além do mais, a ênfase é dada ao conceito de projetos complexos, 
que significa uma visão ampla com elementos interdisciplinares e 
ao mesmo tempo independentes e interdependentes.
Questão 3 – Resposta B
Há três dimensões principais de competências, sendo que as 
competências técnicas são fundamentais à gestão de projetos; 
as competências comportamentais, por sua vez, ditam as 
habilidades e os comportamentos do gestor de projetos; e, 
finalmente, as competências contextuais se relacionam ao 
contexto dos projetos, ao relacionamento do gestor de projetos 
com demais gestores e sua inserção em organizações orientadas 
ao desenvolvimento de projetos.
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/compet%C3%AAncia/
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/compet%C3%AAncia/
646464 
Elaboração e visão integrada 
de gestão de projetos
Autora: Raquel C. S. Melillo
Objetivos
• Explicar o atual contexto da gestão de projetos.
• Apresentar e descrever as principais variáveis que 
demandam a visão integrada da gestão de projetos.
• Discorrer sobre como as variáveis afetam 
os projetos.
6565 65
1. O ambiente e contexto
O processo de globalização, o advento de novas tecnologias e 
demais avanços constantes a que a sociedade atual está exposta 
elevam a complexidade do mercado e do mundo dos negócios 
(MAXIMIANO, 2002). Nesse cenário, surge um sistema de mercado de 
alta competitividade e constante necessidade da aplicação de novas 
metodologias, investimentos em aprimoramento de tecnologias, 
produtos e serviços, além de adaptação a mudanças.