Domínios de Desempenho Trabalho do projeto Entrega 5

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DOMÍNIOS DE DESEMPENHO 
TRABALHO DO PROJETO & 
ENTREGA
2
Eduardo de Faria Nogueira
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
 DOMÍNIOS DE DESEMPENHO TRABALHO DO 
PROJETO & ENTREGA
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
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Nogueira, Eduardo de Faria
Domínios de desempenho trabalho do projeto & entrega 
/ Eduardo de Faria Nogueira. – São Paulo: Platos Soluções 
Educacionais S.A., 2022.
32 p.
ISBN 978-65-5356-375-9
1. Gestão de projetos. 2. Trabalho do projeto. 3. Entrega. 
I. Título.
CDD 658.404
_____________________________________________________________________________ 
 Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
N778d 
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informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
https://www.platosedu.com.br/
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Fundamentos do trabalho do projeto _______________________ 07
Grupo de processos e domínios de desempenho ___________ 18
Trabalho do projeto, modelos e métodos ____________________ 30
Entrega do projeto, modelos e métodos e artefatos _________ 45
DOMÍNIOS DE DESEMPENHO TRABALHO DO PROJETO & 
ENTREGA
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Apresentação da disciplina
Nos últimos anos, as abordagens acerca do gerenciamento de projetos 
e o desenvolvimento de inovações têm sido o objeto de estudos por 
diversas escolas de negócio e inúmeras corporações. Organizações 
privadas e governamentais, de todos os setores e com os mais diversos 
fins, se deparam, na atualidade, com desafios que dificultam a busca por 
seus objetivos estratégicos e, em muitos casos, restringem as condições 
para que possam garantir sua sobrevivência ou justificar sua existência. 
Tal situação se apresenta em um contexto de extenso dinamismo social 
e econômico, consequência das mais variadas transformações políticas e 
tecnológicas ao redor do mundo e, sobretudo, no Brasil.
De modo geral, as organizações estão inseridas em um ambiente 
complexo, dinâmico e em constante mutação. A alteração nas regras 
de mercado, o surgimento de novas tecnologias e novos competidores, 
as extensas crises econômicas globais e os malefícios da pandemia 
são alguns fenômenos contemporâneos que exigem dos gestores 
constantes atualizações de seus modelos gerenciais, alto desempenho 
na entrega dos resultados e capacidade contínua de produzir inovações. 
As abordagens gerenciais direcionadas para a gestão de projetos 
sugerem estruturas organizacionais menos burocratizadas e 
mecanizadas, mais flexíveis e adaptativas a partir das necessidades e das 
expectativas dos seus principais interessados.
Diante disso, a compreensão sobre as atuais perspectivas e 
metodologias de gestão de projetos, embasadas em conhecimentos 
teóricos e práticos aplicados nos mais variados setores e modelos 
organizacionais, se torna um imperativo para todos os administradores, 
6
consultores e profissionais, de alguma forma, inseridos no ambiente dos 
negócios.
Isto posto, a contribuição pedagógica da disciplina Domínios de 
Desempenho: Trabalho do Projeto e Entrega é muito oportuna. O 
material oferece, de modo acessível e abrangente, ótimos elementos 
técnicos e metodológicos sobre a gestão de projetos e seus domínios 
de desempenho, apresentando ao leitor conceitos consagrados, temas 
atualizados e visões gerenciais aplicáveis e bem-sucedidas no contexto 
organizacional.
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Fundamentos do trabalho do 
projeto
Autoria: Eduardo de Faria Nogueira
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Compreender os aspectos conceituais acerca da 
noção de projetos.
• Analisar as características gerais dos projetos.
• Estabelecer as principais diferenças conceituais 
sobre portifólios, programas e projetos.
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1. Introdução à gestão de projetos
Ao completar o estudo deste tema, você deverá ser capaz de 
compreender os aspectos conceituais acerca dos projetos, suas 
características gerais, bem como as conexões entre os conceitos de 
projetos, programas e portifólios.
A constante busca por competitividade faz com que os recursos no 
interior das organizações sejam aplicados em suas atividades, com 
objetivos que possam conduzir à realização de lucros e benefícios. 
Diante disso, tendo em vista os inúmeros processos e tarefas 
desenvolvidos nas organizações, podemos destacar dois tipos de 
orientação, que são – em natureza – fundamentalmente distintos. 
Dependendo do nível de instabilidade do ambiente organizacional 
e da intensidade em termos de pressões competitivas de mercado, 
as organizações podem ser mais orientadas às rotinas ou à inovação 
(CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016).
As organizações orientadas às rotinas tendem a produzir processos 
organizacionais burocratizados, atividades padronizadas e buscam 
maiores condições de previsibilidade nas decisões. São organizações 
que adotam uma postura mais reativa frente às situações de 
mudanças. Direcionam grande parte dos esforços no estabelecimento 
de metodologias e estratégias que favoreçam as ações cotidianas e 
que possam garantir maiores níveis de estabilidade nos processos 
empresariais e na tomada de decisão.
Nas organizações orientadas às rotinas, os processos são estáveis, 
por vezes mecanizados e existe forte resistência à mudança. É comum 
encontrar pessoas que resistam a sair de sua “zona de conforto”, 
fazendo cotidianamente as mesmas coisas. Nestes casos, o trabalho 
com projetos tende a ser postergado ou parcialmente empregado 
(MENEZES, 2018).
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Em outro extremo, as organizações orientadas à inovação tendem a 
se adaptar, com maior nível de naturalidade, às condições ambientais 
nas qual estão inseridas. São organizações cujas tarefas possuem 
elevado conteúdo de inovação, são pouco ou quase nada rotineiras, 
as pessoas e os sistemas devem ser adaptados a essa condição. 
As organizações orientadas aos projetos de inovação desenvolvem 
processos e tomam decisões tendo como base a avaliação minuciosa 
de variáveis incontroláveis de mercado (concorrência, políticas 
governamentais, avanços tecnológicos etc.), as quais exercem influência 
nas ações, nos processos e nas estratégias organizacionais.
Nesse sentido, a geração de resultados e receitas das organizações 
orientadas à inovação depende fundamentalmente de processos 
inovadores atrelados aos projetos que são desenvolvidos. São 
organizações que buscam adaptar-se permanentemente e mais 
frequentemente às mudanças que ocorrem no meio (MENEZES, 2018).
Um direcionamento estratégico pautado em inovações favorece 
o desenvolvimento de um ambiente gerencial flexível, menos 
burocratizado, aberto a conhecimentos multivariados e mais 
adaptativos. Isso facilita o trabalho dessas organizações, na medida em 
que conseguem desenvolver seus diferentes projetos em ambientes de 
maior nível de incerteza e instabilidade, em comparação às organizações 
orientadas às rotinas.
Existem, ainda, as organizações que adotamuma orientação 
mista. São aquelas que conseguem desenvolver procedimentos e 
sistemas burocratizados que permitem algum nível de flexibilidade e 
movimentação em seus processos rotineiros. Possuem a capacidade de 
adaptação às mudanças de mercado, porém em menor nível em relação 
às organizações orientadas à inovação.
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2. Projetos: aspectos conceituais
Maximiano e Veroneze (2022) observam que um projeto deve ser um 
empreendimento delineado e orientado para a realização de tarefas 
específicas (visando a melhorias, atualizações, benefícios), buscando 
resultados singulares (inovadores e/ou exclusivos), por meio de entregas 
que possam ser consolidadas com base em um planejamento adequado 
às exigências dos principais interessados.
Independentemente do tipo de orientação, as organizações dependem 
de uma postura estratégica que favoreça a otimização de seus 
recursos e a busca pela eficiência nos seus resultados frente às 
pressões competitivas de mercado. Sendo assim, cada vez mais, o 
desenvolvimento de projetos e seus aspectos gerenciais são ferramentas 
indispensáveis para que os gestores possam elaborar estratégias, planos 
de ação e construir modelos gerenciais que sejam mais adaptativos e 
inovadores.
No contexto gerencial, os projetos são ferramentas fundamentais para 
construção de modelos organizacionais mais eficientes e compatíveis 
com as transformações de mercado. A estruturação dos projetos 
organizacionais deve ser desenvolvida com base nos fundamentos de 
gestão (planejamento, organização, direção, controle), considerando 
a qualidade dos recursos disponíveis (investimentos, custos, pessoas, 
tecnologias etc.), bem como o tempo necessário para sua consolidação 
(curto, médio ou longo prazo).
Cada projeto possui objetivos distintos, particularidades que o 
caracterizam como sendo único em termos de entrega e resultado. Um 
projeto pode contribuir para a criação de produtos, serviços, tecnologias, 
processos, metodologias, conhecimento, entre outras situações que 
possam favorecer a produção de resultados tangíveis e/ou intangíveis. 
Em temos conceituais, um projeto pode ser caracterizado como
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[...] um esforço temporário empreendido para criar um resultado, produto ou 
serviço exclusivo. Por temporário quer-se dizer que há datas de início e fim 
para um projeto, portanto uma duração. Isso não significa que sejam de curta 
duração, podendo durar vários anos conforme a sua natureza. Mesmo que 
um projeto se prolongue por muitos anos, devido a atrasos e problemas, ele é 
criado para ter duração finita. (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016, p. 2)
Independentemente de sua natureza e complexidade, os projetos se 
movimentam e tendem a buscar soluções dinâmicas e transitórias para 
resolusão de problemas. Os projetos são constituídos de atividades 
e entregas, que deverão ser estruturadas em uma base orientada 
às situações de mudanças e inovações, oferecendo respostas mais 
flexíveis e adaptativas aos problemas e desafios organizacionais da 
contemporaneidade.
Por buscarem resultados inéditos, exclusivos ou inovadores, os 
projetos podem ser estabelecidos temporariamente para que uma 
empresa consiga transformar sua trajetória, desenvolvendo novas 
marcas, produtos ou serviços, estruturando processos organizacionais, 
implementando sistemas de informação, produzindo conhecimento 
e tecnologias empresariais, entre outras possibilidades e aplicações 
(MENEZES, 2018).
Ainda que alguns projetos possam apresentar semelhanças estruturais 
com outros anteriores, existem elementos exclusivos que os diferenciam 
e os tornam particulares: diferentes grupos de trabalho na execução 
do projeto; novas demandas e exigências por parte dos clientes; 
circunstâncias econômicas adversas; entre outros aspectos que 
destacam a peculiaridade do projeto em questão. Isso significa que, 
embora alguns projetos apresentem elementos repetitivos e resultados 
parecidos em termos de entrega, isso não altera as características 
essenciais e exclusivas do trabalho construído por meio de um projeto.
Por exemplo, projetos de construções comerciais ou residenciais podem 
ser desenvolvidos com materiais idênticos ou similares pelas mesmas 
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equipes ou equipes diferentes. No entanto, cada projeto é único, um design 
diferente, uma localização distinta, circunstâncias e situações variadas, 
partes interessadas heterogêneas etc. Nos últimos anos, a utilização de 
projetos nas mais diversas áreas corporativas e setores empresariais se 
tornou uma realidade no ambiente organizacional (PMI, 2014).
3. Características gerais dos projetos
Os projetos podem ser aplicados em todos os níveis organizacionais 
(operacional, tático/intermediário e estratégico). São empreendimentos que 
podem envolver uma única pessoa ou diversas equipes, uma organização 
isoladamente ou múltiplas unidades organizacionais. Considerando a 
natureza exclusiva dos projetos, é comum existir incertezas ou diferenças 
quanto aos resultados e às entregas. As atividades e exigências podem ser 
novas para os membros de uma equipe, isso exigirá um planejamento mais 
dedicado do que outros trabalhos de caráter rotineiro.
Todo projeto tem por objetivo o fornecimento de um resultado singular, 
entregas ou entregáveis. Neste caso, podem conduzir à criação de:
• Produtos: itens tangíveis, empreendimentos, componentes, 
ferramentas, tecnologias, produtos finais.
• Serviços: serviços específicos para fins comerciais, eventos, 
capacidade de suporte a outras áreas da organização.
• Processos: implementação e/ou melhoria nas operações de 
produção, atividades logísticas, processos comerciais, operações 
financeiras etc.
• Metodologias: sistemas de gerenciamento, métodos de pesquisa, 
medidas de avaliação, planos de ação, projetos de melhoria 
contínua etc.
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• Conhecimento: conceitos, informações, ideias, conclusões.
• Organizações: desenvolvimento ou mudança de entidades 
organizacionais, criação de normas e regras institucionais, 
desenvolvimento de novos modelos de negócio.
Os projetos são fundamentais para a geração de valor para a organização 
que os desenvolve e/ou executa, bem como para seus principais 
interessados (parceiros, fornecedores, clientes, consumidores, usuários 
etc.). São atividades que demandam otimização de recursos, gestão das 
entregas, apresentam riscos e possibilitam condições para que as empresas 
consigam reorganizar e/ou implementar processos e estratégias gerenciais.
Nas organizações nas quais são desenvolvidos múltiplos projetos, é 
necessário definir critérios de classificação, de modo a direcionar a 
distribuição correta dos recursos frente ao grau de prioridade que se 
deve atribuir a cada etapa. Dentre os principais critérios de avaliação 
inicial, é fundamental que se analise:
• O volume de recursos envolvidos: tecnológicos, financeiros, 
humanos, materiais.
• O grau de incerteza do projeto: instabilidade, risco técnico, 
gerencial ou legal.
• A relevância estratégica para os principais interessados (clientes, 
consumidores, acionistas etc.) ou para a própria organização 
executora.
Dessa forma, uma correta orientação sobre os recursos e as decisões 
privilegia a escolha da melhor abordagem para construção das 
estratégias e dos planos de ação relacionado às principais entregas do 
projeto. Nesse sentido, podemos sugerir pelo menos duas dimensões 
gerais de classificação a considerar: complexidade gerencial e incerteza 
técnica do projeto (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016).
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• Complexidade gerencial: diz respeito à dificuldade em termos 
de gerenciamento do projeto: grande quantidade de pessoas 
envolvidas; elevado número de entregas; projetos de longo prazo 
com altos custos de execução; dependência de fornecedores 
externos; visões conflituosas entre as organizações e seus 
principais interessados são alguns parâmetros que ilustram 
as variadas dificuldades enfrentadas na condução de projetos 
com alta complexidade gerencial. Exemplos: programas 
governamentais (sistemas de transferêcia de renda;projetos 
habitacionais), projetos industriais (implementação de sistemas 
de qualidade; projetos de negociação internacional), pesquisas 
acadêmicas e investigações longitudinais (medicina; antropologia; 
estatística), entre outros.
• Incerteza técnica do projeto: refere-se à dimensão estrutural 
do projeto, envolvendo diretamente os recursos, as tecnologias e 
os conhecimentos necessários para sua elaboração. Consiste na 
relação entre o nível de dificuldade técnica operacional, o grau 
de inovação associado e a estabilidade dos objetivos propostos. 
Escopo incompleto ou indefinido no início do projeto; utilização 
de tecnologias inovadoras (e pouco exploradas) na resolução 
das atividades; indisponibilidade de recursos-chave previstos 
nas soluções técnicas das operações; ausência de qualificação 
profissional para desenvolvimento das principais entregas são 
alguns indicativos que apresentam certo nível de instabilidade e 
incerteza na condução técnica do projeto.
A implicação prática de classificar um projeto por meio dessas 
dimensões possibilita a escolha de métodos e abordagens gerenciais 
que poderão ser ajustados conforme a característica de cada situação. 
Projetos mais simples e bem estruturados tendem a favorecer 
uma abordagem gerencial mais simplificada, com algum nível de 
padronização de seus processos e atividades, em certos casos até 
mesmo procedimentos informais. Nos projetos mais complexos, em 
contrapartida, são empreendimentos que demandam ampla experiência 
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e qualificação profissional, alto grau de planejamento, estruturação 
de estratégias e parâmetros gerenciais de nível profissional da equipe 
diretamente envolvida.
Todo projeto é caracterizado como um esforço temporário, direcionado 
para a criação de entregas e resultados exclusivos e/ou inovadores. Sua 
natureza temporária e transitória indica que um projeto se inicia com 
base em necessidades, interesses em melhorias, benefícios e inovações. 
Por sua vez, a conclusão de um projeto será consolidada quando os 
objetivos são atingidos ou, ao contrário, quando os objetivos não serão 
ou não poderão ser alcançados. Ou ainda, quando a necessidade 
do projeto deixar de existir, por decisões políticas, estruturais ou no 
caso em que o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) sinta a 
necessidade de encerrá-lo (PMI, 2014).
4. Portfólios, programas e projetos
Na estruturação de sistemas organizados de gestão baseados em 
projetos, é importante a compreensão acerca da intersecção entre os 
conceitos de: projetos, programas e portifólios:
• Projeto: um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo. Os projetos podem ser independentes 
ou fazer parte de um programa ou portfólio, respeitando parâmetros 
de gestão, prazo, custo e qualidade (MENEZES, 2018).
• Portfólio: refere-se ao conjunto de projetos, programas, 
subportfólios e operações gerenciadas de maneira ampla para o 
alcance de objetivos estratégicos. Organizações que desenvolvem 
projetos e mantêm procedimentos formais de gestão de portifólio, 
provavelmente, possuem seus portifólios estruturados ou sua 
carteira de projetos. Reconhecer oficialmente a existência do 
portifólio implica que os projetos sejam submetidos a processos 
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formais de análise, avaliação, seleção e autorização para sua 
execução. Uma organização pode desenvolver diversos portfólios 
de projetos (para cada tipo de projeto: pesquisa e desenvolvimento 
(P&D); tecnologia da informação (TI); eficiência produtiva etc.), que 
se subdividem em programas ou projetos, todos subordinados a 
um portfólio geral (MAXIMIANO; VERONEZE, 2022; PMI, 2014).
• Programas: são agrupados em um portfólio e contemplam projetos, 
subprogramas ou outros trabalhos que são administrados de 
forma coordenada, oferecendo suporte ao portfólio. Os projetos 
individuais que estão dentro ou fora do programa são de qualquer 
forma considerados parte de um portfólio. Em outros termos, 
um programa consiste em um grupo de projetos relacionados e 
gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios 
que não seriam viáveis, caso fossem gerenciados individualmente. 
O gerenciamento de programas pode ser percebido como a 
administração de múltiplos projetos conectados, compartilhando 
objetivos de negócios ou metas comuns. Nesse sentido, do ponto 
de vista hierárquico, a dimensão associada à gestão do programa 
ocupa uma posição superior à gestão do projeto, ou seja, poderá 
existir um gerente de programa superior aos vários gerentes de 
projeto componentes de um programa específico. Existem diversos 
motivos para o desenvolvimento de programas em paralelo aos 
projetos independentes, dentre os mais comuns estão: distâncias 
geográficas entre as equipes e a complexidade dos objetivos, comum 
em programas governamentais (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016).
Vale ressaltar que a construção de programas, projetos e seus portifólios 
deve estar diretamente ligada ao plano estratégico da organização. O 
planejamento estratégico exerce impacto nos projetos, por meio da 
priorização de projetos baseados em análise de riscos, avaliação de 
potenciais financiamentos, entre outras considerações relevantes à 
missão, à visão e aos valores da organização. O planejamento pode 
estabelecer as diretrizes para a gestão dos recursos e oferecer suporte 
aos projetos para seu direcionamento e implementação.
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O desenvolvimento de projetos é uma atividade essencial para a 
construção de inovações no contexto das organizações. A capacidade 
de gerenciar recursos e processos em torno de um projeto permite que 
as empresas possam atingir resultados cada vez mais qualificados e 
eficientes. Nesse sentido, compreender as razões e saber diferenciar um 
projeto de outra atividade rotineira é fundamental. Essa diferenciação 
permitirá a escolha de métodos e ferramentas mais adequados para 
trabalhar em diferentes situações. Dessa forma, obtendo a melhor 
relação custo-benefício no uso de ferramentas específicas para o 
gerenciamento de sistemas produtivos específicos e inovadores.
Referências
CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos de Gestão de Projetos. São 
Paulo: Atlas, 2016.
MAXIMIANO, A. C. A.; VERONEZE, F. Gestão de Projetos: preditiva, ágil e estratégica. 
6. ed. Barueri: Atlas, 2022.
MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
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Grupo de processos e domínios de 
desempenho
Autoria: Eduardo de Faria Nogueira
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Compreender as noções conceituais sobre gestão de 
projetos.
• Analisar as principais características sobre grupos de 
processos.
• Compreender as principais noções sobre domínios 
do projeto e suas relações com os modelos e 
métodos do trabalho do projeto.
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1. Gestão de projetos: conceitos e 
características
Ao completar o estudo deste tema, você deverá ser capaz de 
compreender as noções conceituais sobre gestão de projetos, grupo de 
processos, domínios de desempenho e suas relações com os modelos e 
métodos do trabalho do projeto.
Do ponto de vista conceitual, podemos compreender a gestão de 
projetos como um conjunto de aplicações práticas de administração que 
inclui conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas atreladas às 
atividades, aos processos e às entregas de um projeto, visando atender 
aos seus requisitos e objetivos (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016).
Na estruturação dos parâmetros centrais de um projeto, é fundamental 
a identificação das suas reais necessidades e o estabelecimento 
de objetivos claros e possíveis de serem alcançados. Dessa forma, 
buscando um equilíbrio entre as demandas conflitantes de escopo, 
tempo, custo e qualidade, além do balanceamento dos objetivos do 
projeto frente às diferentes prioridades e expectativas das partes 
interessadas.
Figura 1 – Restrições em gerenciamento de projetos
Fonte: adaptadade Cavalcanti e Silveira (2016, p. 10).
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Escopo, custo, tempo e qualidade são aspectos centrais para a 
construção de qualquer natureza de projeto. Os projetos podem 
variam em termos de finalidade, complexidade e volume de recursos 
empregados. A gestão de um projeto diz respeito a um conjunto de 
decisões sobre as diferentes áreas do conhecimento, ao longo do ciclo 
de vida, contemplando as etapas de iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento e conclusão do projeto (MAXIMIANO; VERONEZE, 2022).
A dimensão do planejamento representa as principais justificativas 
do projeto, as descrições objetivas de suas finalidades, a declaração 
do escopo, bem como as estimativas de recursos, custos e tempo. A 
organização refere-se ao dimensionamento dos recursos, da equipe, 
da infraestrutura e dos serviços atrelados às atividades e entregas do 
projeto. A execução diz respeito ao acionamento direto dos recursos e 
ao direcionamento dos trabalhos. O monitoramento e o controle são 
atividades fundamentais para a avaliação e o acompanhamento do 
desempenho dos resultados. Por fim, o encerramento do projeto é uma 
dimensão essencial para a consolidação do trabalho, o fechamento de 
contas, a estruturação dos relatórios e a entrega dos resultados.
2. Processos de gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos pode ser realizado por meio da aplicação 
e da integração apropriadas de diferentes processos, logicamente 
agrupados em categorias gerais, que podem ser compreendidas como: 
grupos de processos de gerenciamento de projetos ou somente grupos 
de processos (PMI, 2014):
• Iniciação.
• Planejamento.
• Execução.
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• Monitoramento e controle.
• Encerramento.
Figura 2 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Fonte: adaptada de PMI (2014, p. 32).
Os grupos de processos são agrupamentos que contribuem 
para que os gestores consigam sistematizar todas as atividades, 
movimentações e tarefas na estruturação planejada dos projetos, 
enfatizando as principais etapas e definindo uma lógica de 
prioridades que leve em consideração a otimização de tempo, 
recursos e entregas (MAXIMIANO; VERONEZE, 2022).
• Processos de iniciação: definição da etapa inicial de um projeto 
ou de uma nova fase de um projeto existente, realizada por meio 
da obtenção de autorização de iniciação, consolidada no termo de 
abertura do projeto. Nos processos de iniciação, são definidos os 
detalhes sobre o escopo do projeto e sua estrutura orçamentária. 
São identificadas as partes interessadas (internas e externas) 
e suas interações com os resultados gerais dos trabalhos. É 
também o momento para a escolha do gestor do projeto (gerente 
de projeto). Assim que o termo de abertura estiver aprovado, o 
projeto é oficialmente autorizado.
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• Processos de planejamento: necessários para a definição 
do escopo do projeto, readequação dos objetivos durante o 
percurso inicial e estruturação das linhas de ação e tomada de 
decisão. Nesta etapa, são desenvolvidos os parâmetros para o 
plano de gerenciamento do projeto e principais documentos 
que serão utilizados para sua execução. Dessa forma, a etapa de 
planejamento será essencial para que as diversas fases do projeto 
sejam exploradas, considerando os aspectos do escopo, tempo, 
qualidade, comunicações, recursos humanos, riscos, aquisições e 
gerenciamento das partes interessadas.
• Processos de execução: realizados para executar o trabalho e 
satisfazer as especificações definidas no plano de gerenciamento 
do projeto. Este grupo de processos envolve a coordenação de 
pessoas e recursos, integrando e operacionalizando as atividades 
em conformidade com o plano de gerenciamento. Nesta etapa, os 
resultados alcançados deverão ser submetidos a avaliações, por 
vezes requerendo atualizações no planejamento e/ou mudanças 
nas linhas de base, por motivos diversos: disponibilidade de 
recursos, alinhamento de novos prazos, avaliação de riscos 
imprevistos, entre outros. Grande parte do orçamento do projeto 
será gasta na etapa de execução dos processos.
• Processos de monitoramento e controle: fundamentais para o 
acompanhamento, a análise e a organização do status, progresso 
e desempenho do projeto frente às expectativas previstas no 
plano de gerenciamento. O processo de monitoramento permite 
a identificação das áreas que necessitam de mudanças e/ou 
atualizações e possibilita uma avaliação sobre as ações corretivas 
e preventivas importantes para o andamento das entregas. 
A principal vantagem desta etapa refere-se aos processos de 
medição contínua e análise da performance do projeto. Isso 
permite que a equipe envolvida tenha uma visão abrangente 
sobre os principais indicadores de desempenho do projeto e a 
performance dos resultados obtidos durante e após a execução 
das atividades e entregas do projeto.
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• Processos de encerramento: são aplicados para a finalização de 
todas as atividades dos grupos de processos, visando à conclusão 
formal do projeto, da fase, ou das obrigações contratuais 
previamente estabelecidas. Nesta etapa, é importante que o 
gestor faça a verificação de todas as entregas do projeto, em suas 
diferentes etapas, com o objetivo de consolidar o encerramento do 
projeto de modo formalmente apropriado. Caso seja necessário, 
este grupo de processos também formaliza o encerramento 
prematuro dos projetos, podendo incluir, por exemplo: projetos 
abortados, projetos cancelados e projetos em situação crítica.
É importante destacar que, didaticamente, os processos de 
gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos 
com interfaces delimitadas. No entanto, do ponto de vista de sua 
implementação, devem ser considerados como processos integrados, 
que se sobrepõem, interagem e estão vinculados pelas saídas que 
produzem ao longo de todo o ciclo de desenvolvimento do projeto.
Em muitas ocasiões, a saída de um processo torna-se uma entrada em 
outro processo ou uma entrega do projeto, ou fase subsequente. Nesse 
sentido, os processos de planejamento oferecem ao grupo de execução 
o plano de gerenciamento e os artefatos necessários para o andamento 
do projeto. As informações obtidas na fase de execução serão utilizadas 
na etapa de controle e monitoramento, e assim sucessivamente.
3. Domínios de desempenho do projeto: 
aspectos gerais
Além da estrutura de trabalho a partir do grupo de processos, os 
projetos podem também ser arquitetados com base na perspectiva de 
seus domínios de desempenho. Um domínio de desempenho do projeto 
pode ser caracterizado como um grupo de atividades integradas, que 
24
apresentam aspectos críticos para a eficácia e o alcance dos objetivos 
dos projetos (PMI, 2021).
Os domínios de desempenho incrementam a perspectiva relacionada 
aos grupos de processos e oferecem uma base geral para o 
detalhamento dos parâmetros de entregas e suas diferentes áreas 
do conhecimento presentes nos projetos organizacionais. De modo 
geral, partindo dessa abordagem, podemos listar doze princípios e oito 
domínios do desempenho do projeto que delimitam suas características 
em termos de estruturação (MAXIMIANO; VERONEZE, 2022):
• Princípios: (1) Governança; (2) Equipe colaborativa; (3) 
Stakeholders; (4) Foco em valor; (5) Pensamento sistêmico; (6) 
Liderança; (7) Personalização; (8) Qualidade; (9) Complexidade; (10) 
Riscos; (11) Adaptabilidade e resiliência; (12) Mudança (PMI, 2014).
• Domínios do desempenho: (1) Stakeholders (partes interessadas); 
(2) Equipe; (3) Desenvolvimento e ciclo de vida; (4) Planejamento; 
(5) Trabalho do projeto; (6) Entrega; (7) Medição de desempenho; 
(8) Incertezas e ambiguidades (PMI, 2014).
Os princípios oferecem as diretrizes gerais para que os projetos possam 
dinamizar suas rotinas, delinear suas entregas e dimensionar todas as 
etapas presentes em um projeto organizacional; sintetizam os objetivos 
a serem alcançados e traduzem as boas práticas de gestão. Os princípios 
funcionam como bases epistemológicas para a construção de um 
pensamento sistêmico,integrativo e adaptativo em termos gerenciais, 
que serão fundamentais para a elaboração de estratégias, metodologias 
e processos aplicáveis e capazes de produzir inovações.
Os aspectos referentes aos domínios de desempenho representam 
parâmetros para o direcionamento dos principais resultados esperados 
e suas aplicações em diferentes campos do conhecimento. A execução 
eficaz de cada domínio de desempenho deverá contribuir para que os 
gestores consigam resultados que atendam simultaneamente às partes 
25
interessadas (stakeholders: indivíduos e/ou organizações; patrocinador; 
cliente; colaboradores; empresas etc.) e as dimensões estruturais 
de organização do projeto (escopo, recursos, prazo, custos). Seguem 
maiores detalhes sobre cada domínio de desempenho:
1. Partes interessadas (stakeholders): o gerenciamento das partes 
interessadas é a área responsável pelo engajamento dos atores 
impactados (diretamente ou indiretamente) pelo projeto. Diz 
respeito à área destinada a fornecer informações precisas sobre 
os stakeholders, sugerindo detalhes sobre suas características, 
perfis, interesses e expectativas. Isso é importante, pois permite 
aos gestores o direcionamento de ações e estratégias que 
atendem aos anseios e às exigências das partes interessadas.
2. Equipe: a equipe de projeto é composta por pessoas (com funções 
e responsabilidades atribuídas) e demais recursos necessários 
para a construção e implementação das atividades de um 
projeto: materiais, equipamentos e tecnologias. O gerenciamento 
da equipe e dos recursos do projeto inclui o planejamento e 
a gestão de pessoas (delimitação de funções, competências, 
responsabilidades, relações profissionais) e permite a mobilização 
da equipe para a obtenção de recursos humanos e materiais para 
execução do projeto. De modo abrangente, o gerenciamento 
da equipe possibilita o acompanhamento sobre o desempenho 
individual e coletivo e permite sugestão de feedback, resolução de 
problemas e melhorias de condições de trabalho.
3. Desenvolvimento e ciclo de vida: o ciclo de vida dos projetos 
corresponde ao mapeamento geral de todas as fases do 
projeto, por sua vez, oferecendo uma estrutura básica para o 
gerenciamento das principais entregas do projeto. De modo 
geral, a estrutura destacada nos grupos de processos serve 
de base para a construção de toda a trajetória de um projeto: 
iniciação, planejamento, organização, execução e conclusão. Cada 
26
fase do projeto pode conter várias entregas a serem realizadas, 
apresentando resultados possíveis de verificação.
4. Planejamento: a etapa de planejamento consiste em uma das 
atividades mais importantes para o desenvolvimento dos projetos. 
O planejamento serve de base geral para a construção de todos 
os detalhes do projeto e contribui para que os gestores consigam 
estimar condições de entrega de valor, níveis de captação de 
recursos, mobilização de equipes, estimativa de riscos e demais 
condições de previsibilidade e/ou atualizações necessárias para o 
andamento do projeto.
5. Trabalho do projeto: as condições referentes ao trabalho 
do projeto dizem respeito ao nível de eficiência e eficácia dos 
resultados do projeto frente à estrutura de trabalho fornecida. 
A dimensão referente ao trabalho do projeto permite avaliar as 
condições de comunicação dos gestores do projeto com as partes 
interessadas, a eficácia do gerenciamento dos recursos físicos, 
bem como o nível de gestão das aquisições.
6. Entrega: as entregas são os resultados objetivos das atividades 
realizados para a conclusão dos trabalhos previstos na 
estruturação do planejamento de um projeto. As entregas 
podem ser materializadas em forma de produtos, serviços, 
informações e processos que sejam passíveis de verificação e 
capazes de consolidar a conclusão de uma etapa e/ou fase do 
projeto. As entregas devem possuir clareza em suas definições e 
ser compatíveis com os objetivos do projeto, e sua consolidação 
depende diretamente do nível de satisfação das partes 
interessadas nos resultados.
7. Medição de desempenho: consiste na avaliação sistematizada 
sobre a performance dos principais resultados do projeto. A 
análise de desempenho é fundamental para que os gestores 
possam estabelecer comparações, sínteses e avaliações periódicas 
27
dos resultados frente à estrutura estabelecida no planejamento. 
O monitoramento e controle dos resultados permite que o gestor 
consiga tomar decisões com base em dados e informações 
objetivas, obtendo, assim, um nível de compreensão mais preciso 
e confiável sobre o status do projeto.
8. Incertezas e ambiguidades: a avaliação das incertezas e 
ambiguidades de um projeto diz respeito à percepção geral sobre 
as condições incontroláveis (múltiplas variáveis) que impactam 
na construção e condução de um projeto: ambiente tecnológico, 
social, mercadológico, econômico e político. São condições que 
exigem dos gestores a capacidade de analisar as potenciais 
ameaças e oportunidades, buscando compreender quais os riscos 
e as consequências das situações e dos problemas potencialmente 
avaliados.
Em suma, os domínios de desempenho são atividades integradas 
e críticas para o desenvolvimento do projeto. Cada domínio possui 
dimensões distintas, porém conectadas, de modo que a equipe de 
projeto possa orientar suas atividades e estruturar processos de 
acordo com cada parâmetro estabelecido, oferecendo mais dinamismo 
e capacidade de adaptação às diferentes situações presentes na 
estruturação e condução dos projetos.
4. Modelos, métodos e artefatos do projeto
No contexto da gestão de projetos, as noções de modelos, métodos e 
artefatos representam instrumentos fundamentais para o delineamento 
das perspectivas e para a execução das principais atividades inerentes à 
construção e execução dos trabalhos do projeto:
• Modelos: os modelos podem ser compreendidos como mapas 
mentais ou frameworks que simbolizam formas didáticas 
28
e esquematizadas de representação de uma determinada 
abordagem de pensamento que seja importante para a explicação 
de estruturas, fenômenos e processos organizacionais. Dimensões 
relacionadas à comunicação, à liderança, ao desenvolvimento 
de equipes, à gestão de conflito, à estrutura de planejamento, 
aos sistemas motivacionais e aos aspectos de mudanças 
organizacionais são exemplos de perspectivas que apresentam 
modelos mentais esquematicamente definidos e teorizados para a 
consolidação de estratégias, métodos e ferramentas de intervenção 
no desempenho dos projetos em seus diferentes domínios. “Os 
modelos refletem visões simplificadas e em pequena escala da 
realidade e apresentam cenários, estratégias ou abordagens para 
otimizar os processos e esforços de trabalho.” (PMI, 2021, p. 55).
• Métodos: os métodos simbolizam meios sistematizados de 
aplicação do conhecimento e são as abordagens metodológicas 
desenvolvidas para que se alcance algum objetivo estabelecido: 
resultados, produtos, entregas e/ou saídas do projeto. As 
metodologias oferecem condições estruturadas de apoio aos 
trabalhos do projeto, assim como instrumentos, para que os 
gestores tenham respaldo analítico na construção de ferramentas 
de coleta, processamento e análise de dados e informações. 
Os métodos de coleta e análise de dados são utilizados para 
a compreensão aprofundada de uma determinada situação; 
os métodos de estimativa são usados para desenvolver uma 
aproximação de trabalho, tempo ou custo em um projeto; as 
reuniões são meios importantes para envolver a equipe do projeto 
e outras partes interessadas; além de outros métodos de gestão 
que são comumente utilizados para uma variedade de propósitos 
em projetos (PMI, 2021).
• Artefatos: são formulários, documentos, registros, saídas ou entregas 
do projeto. Podem ser classificados como documentos que oferecem 
suporte para o planejamento e monitoramento dos projetos, 
tais como: planilhas de controle, documentos em texto, registros 
29
organizacionais, cronogramas, contratos, relatóriosgerenciais, planos 
de ação, gráficos organizacionais, dados e informações visuais, 
requisições, listas de atividades, entre outros inúmeros registros 
presentes na estruturação dos diferentes domínios do projeto. 
São registros que fornecem modelos e instruções para a utilização 
adequada frente às diversas demandas do projeto (PMI, 2021).
Como em qualquer processo, o uso de modelos, métodos e artefatos 
tem custos associados relacionados ao tempo de trabalho, ao nível 
de especialização e à proficiência dos envolvidas, impactos nos níveis 
de produtividade etc. As equipes de projeto devem considerar essas 
implicações ao decidir quais elementos devem ser priorizados no 
dimensionamento dos projetos (MAXIMIANO; VERONEZE, 2022).
Os fundamentos da gestão de projetos integrados aos parâmetros 
estratégicos das organizações podem oferecer ótimos caminhos decisórios 
para os gestores de empresas orientadas à inovação. Isso permite que 
as organizações consigam equilibrar as tensões do presente e do futuro, 
equalizando as necessidades de sobrevivência a curto prazo com um 
planejamento estratégico que garanta sua continuidade no longo prazo. 
A aplicação dos conceitos da gestão de projetos é um fator crucial para o 
sucesso de qualquer corporação em ambiente competitivo e inovador.
Referências
CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos de Gestão de Projetos. São 
Paulo, SP: Atlas, 2016.
MAXIMIANO, A. C. A.; VERONEZE, F. Gestão de Projetos: preditiva, ágil e estratégica. 
6. ed. Barueri: Atlas, 2022.
MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK Guide). 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.
30
Trabalho do projeto, modelos e 
métodos
Autoria: Eduardo de Faria Nogueira
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Compreender os aspectos conceituais acerca do 
domínio de desempenho do trabalho do projeto.
• Analisar as características gerais dos modelos e 
métodos relacionados aos processos, às restrições, à 
comunicação e à equipe do projeto.
• Analisar as características gerais dos modelos e 
métodos relacionados aos recursos, aquisições, 
mudanças e aprendizagem organizacional por meio 
dos projetos.
31
1. Domínio de desempenho: trabalho do 
projeto
Ao completar o estudo deste tema, você deverá ser capaz de 
compreender os aspectos conceituais acerca do domínio de 
desempenho do trabalho do projeto, bem como seus parâmetros gerais 
relacionados aos processos, às restrições, à comunicação, à equipe, aos 
recursos, às aquisições, às mudanças e à aprendizagem organizacional 
por meio dos projetos.
O domínio de desempenho referente ao “trabalho do projeto” destaca as 
principais atividades e tarefas associadas aos processos operacionais e ao 
gerenciamento dos recursos do projeto. Além disso, o trabalho do projeto 
salienta a importância do gerenciamento estratégico das aquisições, a 
avaliação das restrições do projeto e sugere a promoção de um ambiente 
de trabalho focado na aprendizagem organizacional e sensível às 
mudanças. A aplicação prática deste domínio de performance contribui 
efetivamente para a busca dos seguintes resultados (PMI, 2021):
• A eficiência e eficácia dos processos relacionados ao projeto.
• Adequação dos processos aos requisitos e à infraestrutura do 
projeto.
• Comunicação integrada e alinhada com as partes interessadas.
• Gerenciamento eficiente dos recursos físicos (materiais, 
tecnologias etc.).
• Gestão estratégica de aquisições, suprimentos e logística.
• Mobilização da equipe e aprendizagem organizacional.
Nesse sentido, é importante que os gestores do projeto criem condições 
para o desenvolvimento de estratégias que:
32
• Mantenham a equipe focada nos objetivos do projeto.
• Facilitem o monitoramento das principais alterações e/ou 
atualizações do projeto.
• Estabeleçam sistemas efetivos e integrados de comunicação.
• Permitam o compartilhamento de informações, beneficiando os 
processos de aprendizagem e a transferência de conhecimento.
Metas e objetivos do projeto claros e bem estabelecidos, 
compartilhamento coerente de informações durante as atividades 
e desenvolvimento de sistemas de aprendizagem organizacional 
são aspectos importantes para que os gestores e colaboradores se 
mantenham atentos e focados aos desafios do projeto.
2. Modelos e métodos: processos, restrições, 
comunicação e equipe
2.1 Processo do projeto
Os processos organizacionais podem ser caracterizados pela integração 
de atividades, tarefas e comportamentos executados por pessoas, 
sistemas ou equipamentos para alcançar um ou mais resultados. 
Os processos definem a forma com que as organizações executam 
o trabalho, com o intuito de entregar valor para seus principais 
interessados (ABPMP BRASIL, 2013).
No contexto dos projetos, os gestores e suas equipes devem elaborar 
procedimentos para a condução, análise e revisão periódica dos 
processos do projeto. Isso contribui para a verificação das potenciais 
limitações (gargalos produtivos, escassez de recursos, ruídos de 
33
informações etc.) e do alinhamento entre os resultados e os parâmetros 
previstos nas etapas de planejamento (métricas parciais do projeto e 
indicadores de desempenho).
De maneira geral, a quantidade de processos varia em função da 
amplitude do projeto. Grandes projetos, como as construções de 
grandes condomínios residenciais, o desenvolvimento de softwares 
gerenciais complexos ou a organização de grandes eventos, tendem 
a possuir mais processos do que pequenos projetos (a organização 
de um pequeno evento, a construção de uma única residência ou 
a estruturação de um projeto de pesquisa acadêmica). Os modelos 
e métodos de otimização dos processos podem incluir, mas não se 
limitam aos (PMI, 2021):
• Métodos de produção enxuta: enfatizam a utilização de técnicas, 
tais como mapeamento do fluxo de valor, medindo a proporção 
de atividades que agregam ou não valor ao processo. As métricas 
calculadas oferecem informações de base para estruturação de 
sistemas de medição de processos, com o objetivo de identificar e 
eliminar potenciais falhas e limitações.
• Feedback, análise retrospectiva e lições aprendidas: são 
parâmetros que devem ser discutidos e avaliados em reuniões 
periódicas com a equipe do projeto, com o intuito de oferecer 
oportunidades de revisão dos processos e sugestões de mudanças, 
buscando a melhoria contínua e a máxima eficiência.
• Relação custo-benefício do processo: avaliação da viabilidade 
financeira do processo frente aos requisitos propostos no escopo 
e no cronograma, para que o gestor avalie a continuidade ou a 
interrupção das atividades e tarefas, com o objetivo de otimizar a 
entrega de valor aos interessados.
A revisão dos processos deve cumprir a função de avaliação das 
conformidades do projeto, bem como seus níveis de eficiência e eficácia 
34
para a maximização dos benefícios e a satisfação dos parâmetros de 
gestão. As metodologias de revisão servirão de base para a verificação 
dos possíveis desperdícios, limitações e fatores que impedem o 
progresso das atividades dentro de um projeto. Logo, é fundamental que 
os processos cumpram com os requisitos de qualidade (regulamentos, 
padrões de qualidade, políticas organizacionais) e consigam, ainda, 
produzir resultados satisfatórios para as partes interessadas.
2.2 Balanceamento das restrições do projeto
Conduzir um projeto de sucesso deve incluir, necessariamente, a 
compreensão das principais restrições associadas aos trabalhos 
envolvidos. As restrições podem ser apresentadas como prazos de entrega 
externamente pré-fixados, cumprimento de requisitos regulatórios, 
limitações orçamentárias, escassez de recursos, políticas de qualidade 
restritivas, e assim por diante. As restrições se alteram ao longo do projeto, 
por exemplo:uma nova solicitação de trabalho por parte do cliente 
indicando possíveis modificações no projeto pode implicar limitações 
no cronograma e no orçamento, que, por sua vez, pode impactar nos 
parâmetros de qualidade e causar problemas no escopo do projeto.
O equilíbrio das restrições é uma atividade contínua e deve prezar pela 
satisfação das partes interessadas durante todas as etapas do projeto. 
É fundamental que os gestores se preocupem com a transparência das 
informações sobre as principais restrições e estabeleçam uma comunicação 
direta, por meio de reuniões com clientes, parceiros, patrocinadores e 
proprietário do projeto, apresentando as principais alternativas, seus 
desdobramentos e suas implicações (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016).
2.3 Focos da equipe
Os gestores do projeto têm a responsabilidade de avaliar e desenvolver 
estratégias que mantenha a equipe atenta e focada nas entregas do 
35
projeto. A maximização da entrega de valor e a satisfação das partes 
interessadas dependem diretamente do equilíbrio entre a performance 
da equipe frente às demandas do projeto. A liderança da equipe inclui a 
percepção sobre a carga de trabalho do colaborador, suas atribuições, 
suas responsabilidades e seus níveis de satisfação e motivação.
É importante que os gestores desenvolvam sistemas de comunicação 
que possam orientar os colaboradores durante as atividades, 
fornecendo informações sobre os resultados, objetivos, potenciais 
problemas, atrasos e desafios inerentes aos processos do projeto. Além 
disso, os líderes do projeto devem prezar por um ambiente colaborativo, 
mantendo boa qualidade nas condições de trabalho (infraestrutura, 
remuneração etc.), oferecendo informações precisas sobre metas, 
resultados e feedback aos colaboradores, para que se sintam 
motivados e compreendam sua importância para o sucesso do projeto 
(MAXIMIANO; VERONEZE, 2022).
2.4 Comunicação e engajamento
A comunicação e o engajamento são atributos essenciais para o 
desenvolvimento de todas as etapas do projeto. Os gestores devem 
estabelecer mecanismos de comunicação que possam oferecer 
informações precisas para a equipe e partes interessadas sobre os 
resultados, as entregas, os objetivos, as limitações e os problemas do 
projeto.
A comunicação envolve o estabelecimento de procedimentos formais 
e informais, comunicação verbal e escrita. O desenvolvimento de 
documentos informativos, relatórios de desempenho, envio de 
e-mails, pauta de reuniões, termo de abertura do projeto, políticas 
organizacionais, estrutura analítica do projeto, fluxogramas de 
processos, repositórios eletrônicos são artefatos importantes para a 
estruturação de um plano de comunicação (MENEZES, 2018).
36
3. Modelos e métodos: recursos, aquisições, 
mudanças e aprendizado
3.1 Gestão de recursos físicos
Os recursos físicos, materiais e tecnológicos estão presentes 
nos mais variados tipos de projetos. A organização, o transporte, o 
armazenamento, a distribuição e o controle dos recursos são atividades 
que demandam planejamento, gestão de tempo e esforço da equipe do 
projeto (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016).
A administração dos recursos requer o desenvolvimento de um sistema 
logístico integrado que leve em consideração as políticas de aquisição 
e suprimentos, as condições estabelecidas no cronograma e escopo do 
projeto, bem como o relacionamento entre os gestores do projeto, seus 
parceiros logísticos e fornecedores de materiais, insumos e tecnologias.
Dentre os principais objetivos da gestão dos recursos, o líder do projeto 
deve priorizar:
• A redução dos custos logísticos: movimentação, armazenamento e 
distribuição.
• A minimização de avarias, perdas e desperdícios de recursos 
materiais.
• Um bom relacionamento com os principais fornecedores de 
recursos materiais.
• A máxima eficiência na utilização dos insumos, materiais e 
tecnologias.
Todo esse trabalho deve ser integrado com o cronograma do projeto 
considerando as entregas e as necessidades de recursos. Nos setores 
37
de manufatura, por exemplo, o dimensionamento estratégico dos 
suprimentos de produção (quantidade de recursos necessários, 
alinhamento de entregas, qualificação de fornecedores etc.) é tarefa 
essencial para que os departamentos de compras, armazenamento 
e produção tenham eficiência produtiva e disponibilidade de entrega 
adequada ao planejamento e cronograma do projeto.
Nos setores varejistas, por sua vez, o gerenciamento eficiente das 
entregas contribui para que as empresas consigam atender aos seus 
clientes dentro do prazo estabelecido, garantindo melhores índices de 
satisfação e atendimento. Além disso, o dimensionamento dos recursos 
físicos deve ser levado em consideração na elaboração do plano 
orçamentário e na construção do escopo do projeto.
3.2 Gestão das aquisições
Os processos de aquisição e contratação são atividades fundamentais 
em diversos tipos de projetos. Compra de materiais, equipamentos, 
suprimentos, tecnologias, soluções de mão de obra e serviços são 
exemplos de situações muito comuns durante as etapas de um 
projeto. Organizações que possuem sistemas profissionais de gestão, 
geralmente, são aquelas que mantêm políticas e procedimentos 
rigorosos associados aos processos de aquisição e contratação.
As políticas de aquisição e contratação são mecanismos de controle 
que orientam os gestores na elaboração de contratos, na solicitação 
de propostas, no estabelecendo limites de autoridade, na estruturação 
dos termos e condições de aquisição e na condução de procedimentos 
que deverão ser respeitados durante a compra de materiais e/ou 
contratação de serviços. Dentre os modelos e métodos de aquisição, 
podemos destacar como principal: o processo de licitação.
A licitação é um modelo processual e formalizado de aquisição 
amplamente utilizado nos projetos governamentais e grandes 
38
corporações. Do ponto de vista da organização compradora (geralmente, 
organizações públicas nos âmbitos municipal, estadual ou federal), o 
processo de licitação contribui para que as atividades de compras e/
ou contratação de serviços sejam efetuadas dentro de parâmetros 
formalmente estabelecidos, com base em aspectos legais de aquisição 
(normas, regulamentos, leis etc.). Do ponto de vista das organizações 
fornecedoras (organizações privadas e/ou governamentais), as 
propostas de negociação são colocadas à disposição da empresa 
compradora e avaliadas de acordo com as políticas de aquisição, 
considerando critérios de aprovação, tendo em vista aspectos, como: 
qualidade, disponibilidade de entrega, preço, tecnologia empregada e 
escopo oferecido.
Nesse sentido, no contexto da gestão de projetos, podemos considerar 
alguns aspectos importantes sobre a estrutura processual do modelo 
de licitação. Isso compreende a construção de um sistema de aquisição 
pautado em políticas gerenciais e procedimentos legais e inclui o 
desenvolvimento e a divulgação de documentos de licitação. De maneira 
resumida, entre os principais documentos de licitação importantes para 
utilização em projetos, podemos incluir artefatos, tais como: solicitação de 
informações, solicitação de proposta e solicitação orçamentária (PMI, 2021).
• Solicitação de informações (Request for information – RFI): 
documento utilizado para coletar informações sobre os potenciais 
fornecedores disponíveis no mercado (tecnologias utilizadas 
pelo fornecedor, sistemas de qualidade implementados, escopo 
técnico do fornecedor etc.). Antes de enviar uma oferta para os 
fornecedores previamente selecionados, é importante que o gestor 
do projeto compreenda com detalhes quais são as capacidades e 
limitações dos potenciais fornecedores.
• Solicitação de proposta (Request for proposal – RFP): documento 
com maior nível de complexidade em termos de informações. Na 
solicitação de proposta, é importante que o fornecedor previamente 
39
selecionado ofereça com detalhes quais serão as propostas de 
solução oferecidas, as informações sobre os níveis de serviços queserão prestados, os termos contratuais (prazos, pagamentos), bem 
como a descrição de todos os passos e procedimentos essenciais 
desde o início do contrato até a sua finalização.
• Solicitação de orçamento (Request for quote – RFQ): documento 
utilizado quando o preço é o principal fator decisivo e a solução 
proposta está prontamente disponível. Geralmente, a utilização da 
proposta orçamentária é levada em consideração em compras de 
materiais, itens e tecnologias de menor grau de complexidade e 
menor nível de impacto nos processos do projeto. Isso significa que 
este documento pode ser utilizado quando não existe a necessidade 
de se debater as opções disponíveis com os fornecedores, o critério 
preço será um fator determinante para a contratação.
Estes artefatos contemplam grande parte dos modelos de aquisição 
inseridos nos processos de compras e suprimentos. Uma vez que os 
documentos são distribuídos, os profissionais responsáveis pela compra 
deverão conferir todas as informações e estabelecer uma comunicação 
transparente e direta com seus potenciais fornecedores, para a 
discussão dos pontos fundamentais das propostas e a condução do 
processo de aquisição conforme seus desdobramentos.
Uma vez que o fornecedor é selecionado, os planos e documentos 
do projeto são atualizados para incorporar as datas, os recursos, os 
custos, os riscos e os requisitos de qualidade do projeto. A escolha do 
melhor fornecedor pode ser embasada em diferentes critérios, como: 
experiência, referências, preço e entrega pontual. Essas variáveis 
podem ser ponderadas para refletir a importância relativa de cada uma 
dentro do critério de qualificação do fornecedor. Vale destacar que as 
aquisições podem ocorrer em qualquer ponto durante o projeto, e as 
atividades de aquisição devem ser integradas às operações de base dos 
trabalhos envolvidos.
40
3.3 Novos trabalhos e gestão da mudança
Toda inclusão de trabalho e/ou modificação significativa nas entregas 
do projeto gera sempre algum impacto nos processos e nas atividades 
que já estão sendo conduzidos dentro de um cronograma previamente 
estabelecido. O gerenciamento das mudanças de um projeto deve ser 
executado no sentido de equilibrar as dimensões do cronograma de 
trabalho, os aspectos inerentes ao escopo do projeto e a administração 
dos recursos disponíveis para que o projeto permaneça coerente com as 
expectativas das partes interessadas.
Dentro de um contexto de mudanças no projeto (seja por meio de 
alterações solicitadas pelo cliente; redirecionamento de rota em virtude 
de aspectos legais; motivos emergenciais, como uma pandemia; entre 
outras diversas situações), é importante que o líder do projeto atue, 
junto às partes interessadas, no gerenciamento das novas exigências 
e atividades em torno das mudanças e seus impactos no escopo do 
projeto, avaliando também quais serão as possíveis implicações no 
orçamento e recursos, bem como a disponibilidade dos membros 
da equipe em desenvolver novas demandas frente às solicitações 
(MAXIMIANO; VERONEZE, 2022).
O gerente de projeto deve desenvolver mecanismos de controle das 
mudanças (planilhas e/ou sistemas de controle sobre as alterações 
no escopo, cronograma, planejamento, equipe, orçamento do 
projeto etc.), e as solicitações devem ser formalmente registradas em 
documentos que comprovem o redirecionamento do trabalho e seus 
desdobramentos em termos de custos, tempo e riscos. As mudanças 
aprovadas (pelo cliente, patrocinador, financiador etc.) deverão ser 
integradas aos documentos de planejamento do projeto e comunicadas 
às partes interessadas apropriadas.
41
3.4 Aprendizagem por meio de projetos
Durante a elaboração e execução dos projetos, ocorrem muitas 
oportunidades de aprendizagem e produção de conhecimento. A 
aprendizagem organizacional pode ser caracterizada como um processo 
contínuo de apropriação e geração de conhecimentos nos níveis 
individual, coletivo e organizacional, envolvendo diferentes modos 
de aprendizagem (aprendizagem formal e informal), alicerçado em 
uma dinâmica de reflexão e ação sobre as situações experienciadas, 
e voltadas para o desenvolvimento de competências gerenciais 
(ANTONELLO, 2005).
O aprendizado por meio do projeto favorece a compreensão de 
conteúdos específicos do projeto em si por parte da equipe envolvida, 
por exemplo: o aprendizado sobre novas formas de realização das 
atividades ou maior rapidez na elaboração dos processos em projetos 
futuros. Por outro lado, ocorrem também aprendizados que podem 
ser compartilhados com outras equipes de projeto, com o objetivo de 
compartilhamento de informações relevantes, resultados consolidados e 
novas metodologias de trabalho (MAXIMIANO; VERONEZE, 2022).
Figura 1 – Aprendizagem, organizações e resultados
Fonte: elaborada pelo autor.
De maneira periódica, durante e após a finalização de um projeto, 
é fundamental que a equipe avalie quais foram as principais lições 
aprendidas, os pontos que necessitam de melhorias e quais serão os 
42
próximos desafios, tendo em vista a experiência adquirida na construção 
e finalização dos trabalhos do projeto. Com isso, a equipe de projeto 
poderá desenvolver novas soluções, abordagens metodológicas e 
estratégias que possibilitem a produção de melhores resultados em 
projetos posteriores.
4. Trabalho do projeto e monitoramento dos 
resultados
A identificação e o acompanhamento dos resultados são etapas cruciais 
para a avaliação do desempenho acerca das demandas inerentes 
ao trabalho do projeto. É importante que, a cada etapa do projeto, a 
equipe avalie sistematicamente quais foram os resultados alcançados 
em comparação aos objetivos previamente estabelecidos, bem como 
seus principais desdobramentos. Dentre dos parâmetros de avaliação, é 
fundamental que se analise (PMI, 2021):
• O nível de eficiência e eficácia dos processos do projeto: são 
atividades que podem ser realizadas por meio de sistemas de 
auditoria, relatórios gerenciais e indicadores de desempenho que 
possam mensurar os níveis de entrega e principais conclusões a 
respeito dos processos críticos do trabalho do projeto.
• Qualidade da comunicação e nível de engajamento dos 
envolvidos: dentro do plano de gerenciamento da comunicação, 
o líder do projeto deve analisar se os métodos e os artefatos 
de comunicação foram efetivamente entregues às partes 
interessadas. No decorrer dos trabalhos do projeto, ocorrem 
muitos ruídos nas informações, equívocos na interpretação dos 
dados, incompreensão a respeito das informações críticas dos 
projetos, e isso deve ser sistematicamente avaliado e combatido.
• Gerenciamento eficiente dos recursos do projeto: os níveis 
de eficiência quanto à utilização dos recursos são aspectos que 
43
devem ser detalhadamente analisados pelos gestores e líderes do 
projeto. Procedimentos metodológicos e artefatos gerenciais de 
controle de recursos devem ser utilizados para que os gestores 
possam comparar o nível de aproveitamento dos recursos frente 
aos investimentos e resultados alcançados no trabalho do projeto.
• Gestão eficaz das aquisições: procedimentos de auditoria 
externa junto aos principais fornecedores, avaliação da qualidade 
dos sistemas logísticos atrelados ao projeto, compatibilidade 
das entregas frente ao cronograma e gerenciamento de 
recursos são exemplos de abordagens gerenciais que devem ser 
implementadas para um controle eficaz sobre os processos de 
aquisição e contratação.
Em suma, o domínio de desempenho do trabalho do projeto possibilita, 
ainda, a integração com outros domínios de performance no projeto. 
O trabalho do projeto impacta e oferece suporte às atividades de 
planejamento, entrega e monitoramento dos resultados, como 
também condições para a construção de um ambiente que favoreça a 
comunicação eficaz e integrada da equipe de trabalho e o engajamento 
das partes interessadas.
As metodologias e os procedimentos relacionados ao trabalho do 
projeto estão associados ao estabelecimento de processos operacionaisque servirão de base para a execução das atividades e tarefas, com o 
objetivo de favorecer toda a equipe do projeto, em busca dos ótimos 
resultados e das entregas com alto nível de performance.
Referências
ANTONELLO, C. S. A metamorfose da aprendizagem organizacional: uma revisão 
crítica. In: RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. (eds.). Aprendizagem 
organizacional e competências. Porto Alegre: Artmed, 2005. p. 12-33.
44
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS BRASIL. 
ABPMP BPM-CBOK V3.0: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. 
[s.l.]: ABPMP BRASIL, 2013.
CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos de Gestão de Projetos. São 
Paulo: Atlas, 2016.
MAXIMIANO, A. C. A.; VERONEZE, F. Gestão de Projetos: preditiva, ágil e estratégica. 
6. ed. Barueri: Atlas, 2022.
MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK Guide). 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.
45
Entrega do projeto, modelos e 
métodos e artefatos
Autoria: Eduardo de Faria Nogueira
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Compreender os aspectos conceituais acerca do 
domínio de desempenho da entrega do projeto.
• Analisar as características gerais dos modelos 
e métodos associados à entrega de valor, aos 
requisitos e ao escopo do projeto.
• Analisar as características gerais dos modelos e 
métodos relacionados aos parâmetros de qualidade 
do projeto.
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1. Domínio de desempenho: entrega do projeto
Ao completar o estudo deste tema, você deverá ser capaz de 
compreender os aspectos conceituais acerca do domínio de 
desempenho da entrega do projeto, bem como seus parâmetros gerais 
relacionados à entrega de valor, escopo e qualidade do projeto.
O domínio de desempenho correspondente à entrega do projeto 
destaca as principais atividades e funções essenciais para a coordenação 
das entregas de valor do projeto (resultados exclusivos, benefícios e/ou 
inovações organizacionais), respeitando os requisitos do escopo e seus 
parâmetros de qualidade (PMI, 2021).
As entregas podem ser materializadas em forma de artefatos, produtos, 
serviços, processos, metodologias, informações, conhecimento e 
modelos organizacionais desenvolvidos para a consolidação das etapas 
e/ou fases do projeto. O detalhamento e a coordenação adequada sobre 
as entregas são aspectos importantes para que a equipe de trabalho 
tenha a compreensão clara a respeito das exigências do projeto e suas 
especificações de qualidade.
Além disso, as entregas devem respeitar o cronograma de trabalho, 
apresentar resultados alinhados aos objetivos descritos no 
planejamento do projeto e promover soluções sensíveis às expectativas 
dos seus stakeholders. De modo geral, as entregas do projeto devem 
oferecer resultados que:
• Atendam aos requisitos do escopo e seus parâmetros de 
qualidade.
• Respondam com eficiência às metas de prazo e custos do projeto.
• Promovam benefícios, melhorias e/ou atualizações.
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• Ofereçam resultados objetivos, exclusivos e/ou inovadores.
• Garantam a satisfação dos principais interessados.
Um projeto adequadamente articulado e executado deverá estabelecer 
uma relação integrada e positiva entre os objetivos, o detalhamento das 
entregas e os benefícios esperados pelos principais interessados. Em linhas 
gerais, o domínio de desempenho de entrega consiste na consolidação do 
trabalho previsto no planejamento, considerando toda a estruturação do 
ciclo de vida do projeto (MAXIMIANO; VERONEZE, 2022).
2. Modelos e métodos: entrega de valor e 
escopo do projeto
2.1 Entrega de valor
Os objetivos de um projeto vão além da produção de entregas, 
atendimento das metas do escopo e aceitação do cliente e/ou 
patrocinador; seriam estes os resultados mais diretos e visíveis do 
projeto. Entretanto, mais importante que as entregas objetivas, um 
projeto deve oferecer benefícios, vantagens e soluções inovadores para 
seus principais interessados (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016).
Projetos bem-sucedidos e articulados entregam valor para as 
organizações (que os desenvolve e/ou executa) e seus stakeholders, 
e isso varia de acordo com suas exigências, particularidades e 
expectativas.
Imagine um projeto governamental de benfeitorias na segurança 
pública de uma cidade, envolvendo investimentos em infraestrutura de 
tecnologia, preparação de policiais e melhoria na iluminação pública. Do 
ponto de vista material, podemos evidenciar as instalações dos postes 
48
de iluminação e câmeras de vigilância como sendo entregas objetivas 
do projeto. Por outro lado, os valores produzidos, ou seja, benefícios 
do projeto para a população em geral, incluem a redução de crimes 
praticados, maior nível de capacitação dos policiais e aumento da 
segurança nos locais investidos.
Nesse sentido, os projetos podem fornecer entrega de valor em termos 
comerciais (retorno econômico e/ou financeiro), soluções de hospitalidade 
(eficiência em atendimento, entrega e resolução de problemas), níveis 
mercadológicos (reconhecimento de marca, relevância mercadológica dos 
produtos e serviços), benefícios tecnológicos (criação de novas tecnologias 
em termos de processos, produtos, serviços etc.), entre outras dimensões 
relevantes para o atendimento às demandas dos grupos de interesses 
(WYSOCKI; MARQUES, 2020).
2.2 Requisitos do projeto
Os requisitos são condições, características ou capacidades que 
devem ser supridas pelos produtos, serviços, processos ou resultados 
do projeto, com o objetivo de satisfazer as necessidades do negócio 
(contratos, níveis de desempenho, especificações técnicas, documentos 
formais etc.). Os requisitos devem ser descritos e documentados em 
artefatos que ofereçam suporte para a estruturação do escopo do 
projeto (PMI, 2021).
Informações sobre as características técnicas dos produtos, as 
funcionalidades, o detalhamento das atividades, as normas regulatórias, 
a durabilidade, a disponibilidade e a descrição das principais entregas 
são situações que dependem da definição coerente dos requisitos 
do escopo frente aos objetivos do projeto. Artefatos, como a matriz 
de requisitos, a lista de verificação das entregas e os parâmetros de 
qualidade, são documentos de apoio para o controle dos requisitos e 
atendimento às demandas do projeto.
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• Matriz de requisitos: documento que contém os registros 
descritivos dos requisitos do projeto (requisitos do negócio, 
dos produtos, serviços, processos). A descrição detalhada 
dos requisitos fornece informações de base para o controle e 
gerenciamento da qualidade do projeto.
• Lista de verificação das entregas (Definition of Done – DoD): 
lista de verificação contendo todos os critérios que devem 
ser atendidos para que uma entrega possa ser considerada 
completamente atendida, finalizada.
• Parâmetros de qualidade: conjunto de requisitos mínimos 
necessários para o desenvolvimento de processos, produtos e 
serviços associados aos níveis de exigência das partes interessadas.
O registro dos requisitos favorece a construção de uma base de 
informações fundamentais para o gerenciamento e controle de 
qualidade do projeto. O gerenciamento ineficaz dos requisitos do 
projeto pode ocasionar situações de retrabalho, aumento do escopo, 
insatisfação do cliente, estouro do orçamento, atraso no cronograma 
e falha geral do projeto. Sendo assim, é fundamental que o líder do 
projeto seja o responsável ou delegue a função de gerenciamento dos 
requisitos para profissionais tecnicamente capacitados.
Estes profissionais podem utilizar ferramentas, como software 
especializado, backlogs, fichas, matrizes de rastreabilidade ou algum 
outro método, para garantir que haja um nível adequado de flexibilidade 
versus estabilidade de requisitos, e que as mudanças nos requisitos do 
projeto sejam acordadas por todas as partes interessadas relevantes 
(CAMARGO; RIBAS, 2019).
2.3 Definições do escopo do projeto
O escopo do projeto consisteno detalhamento e nas especificações 
do trabalho necessários para a realização das entregas do projeto, 
50
atendendo aos respectivos requisitos. Associados ao escopo estão os 
requisitos, que são características, funcionalidades e especificações 
do produto, serviços ou processos resultantes do projeto, incluindo 
expectativas de desempenho e qualidade. O conjunto de requisitos 
constitui o escopo do projeto (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016).
Figura 1 – Detalhamento do escopo do projeto
Fonte: adaptada de Menezes (2018, p. 140).
À medida que os requisitos são descritos, documentados e 
identificados, define-se também o detalhamento do escopo que irá 
atendê-los. Os principais artefatos utilizados para o planejamento do 
escopo do projeto são:
• Declaração do escopo: documento que oficializa o registro dos 
parâmetros de gestão do projeto, as principais entregas, seus 
critérios de aceitação e termos de compromisso envolvendo a 
organização executora e seus principais interessados.
• Estrutura Analítica do Trabalho (Work Breakdown Structure 
– WBS): decomposição hierárquica do escopo do projeto em 
atividades que deverão ser realizadas pela equipe para atingir os 
objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.
51
Uma declaração de escopo pode conter um ou mais dos seguintes 
elementos:
• Detalhamento do produto/serviço final do projeto: descrição 
textual sumarizada e concisa dos produtos e/ou serviços finais 
que serão produzidos com a execução do projeto.
• Descrição das entregas (intermediárias ou secundárias): 
descrição textual dos itens e produtos intermediários e entregas 
secundárias desenvolvidas ao longo do projeto.
• Requisitos de qualidade: parâmetros funcionais de maior 
visibilidade e requisitos importantes na perspectiva dos 
stakeholders que possam garantir o nível mínimo de qualidade 
dos produtos, processos e serviços entregues por meio do 
projeto.
• Critérios de aceitação: detalhamento dos critérios de 
aceitação, medidas de desempenho e níveis de prioridade dos 
requisitos, os quais são essenciais para a aceitação do produto/
serviço por parte dos principais interessados.
• Exclusões do escopo: descrição sobre aquilo que não 
está incluso no escopo do projeto, com o intuito de evitar 
ambiguidades e falsas expectativas.
A declaração do escopo deve identificar os objetivos do projeto, 
as principais entregas e os critérios de aceitação alinhados às 
exigências dos stakeholders. A partir dessas definições, o escopo do 
projeto deverá ser detalhado de maneira estruturada com base na 
elaboração da Estrutura Analítica de Projetos (EAP).
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Figura 2 – Estrutura analítica de projeto com foco em produtos
Fonte: adaptada de Menezes (2020, p. 142).
A EAP é uma ferramenta de comunicação visual do projeto. Representa 
uma decomposição hierárquica do trabalho do projeto orientada às 
entregas. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores, com 
o intuito de favorecer a gestão dos processos. É comumente representada 
por um diagrama hierárquico semelhante a um organograma. Cada nível 
descendente da estrutura analítica representa uma definição cada vez mais 
detalhada do trabalho do projeto (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016).
A EAP pode ser considerada como um dos artefatos mais importantes 
para a gestão do projeto, pois se apresenta como uma potente 
ferramenta de auxílio na comunicação e no controle do escopo. A 
EAP pode ser incrementada com códigos de cores que representem 
o progresso de cada trabalho ou entrega do projeto e, ainda, 
com atributos, tais como prazo, custos e recursos associados. O 
desenvolvimento de uma EAP pode levar de algumas horas a alguns 
dias, dependendo da complexidade do projeto e do número de pessoas 
envolvidas no processo.
3. Modelos e métodos: qualidade do projeto
O desempenho da entrega deve ser percebido para além do 
atendimento aos requisitos do escopo do projeto. Enquanto o escopo 
53
fornece informações sobre aquilo que precisa ser efetivamente 
realizado, a qualidade expressa os níveis de desempenho e eficiência 
que deverão ser alcançados pelo projeto (PMI, 2021).
Os parâmetros de qualidade podem ser refletidos nos critérios de 
aceitação dos produtos e serviços, na declaração de escopo e na 
documentação dos requisitos do projeto. Além disso, as referências 
de qualidade do projeto são importantes para o estabelecimento de 
políticas, procedimentos e processos de trabalho. Dentre os principais 
objetivos da gestão da qualidade no contexto dos projetos, podemos 
destacar (MAXIMIANO; VERONEZE, 2022):
• A satisfação dos principais interessados.
• O desenvolvimento de ações preventivas.
• A estruturação de sistemas de inspeção.
• A busca por melhoria contínua dos processos do projeto.
Os processos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto 
podem ser caracterizados, basicamente, em três etapas: (1) planejamento 
da qualidade; (2) garantia da qualidade; (3) controle da qualidade.
• Planejamento da qualidade: o planejamento da qualidade diz 
respeito à identificação dos padrões de qualidade essenciais para 
a realização do projeto e ao desenvolvimento de mecanismos 
que favoreçam seu alcance. A partir de mudanças e percepções 
durante o planejamento da qualidade, alguns ajustes podem ser 
necessários no cronograma do projeto ou, ainda, nas aquisições 
ou na gerência de riscos do projeto.
• Garantia da qualidade: a garantia da qualidade pode ser 
caracterizada por procedimentos de verificação e orientação 
na execução dos processos do projeto. Sistemas de auditoria e 
inspeção das atividades do projeto são funções importantes para a 
54
garantia dos níveis de qualidade do projeto e servirão de base para 
o desenvolvimento de ações corretivas e solicitações de mudanças 
nos processos.
• Controle da qualidade: os procedimentos de controle de 
qualidade são desenvolvidos com o objetivo de avaliar o 
desempenho e recomendar mudanças necessárias nas atividades 
e nos processos do projeto. Planilhas de controle, indicadores 
de desempenho e métodos de resolução de problemas são 
ferramentas importantes para o desenvolvimento de sistemas de 
controle da qualidade.
Além disso, o líder do projeto deve desenvolver modelos analíticos para 
avaliação dos critérios de qualidade e definições que consigam alinhar 
objetivos do projeto, custos relacionados ao gerenciamento da qualidade e 
suas conexões com normas e padrões de orientações para o atendimento 
aos requisitos do escopo do projeto. Sendo assim, podemos destacar 
alguns modelos importantes (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016):
• Análise de custo-benefício dos processos: na etapa de 
planejamento da qualidade, os gestores do projeto deverão 
considerar o equilíbrio entre custo e benefício das atividades e 
processos relacionados às entregas do projeto.
• Identificação das normas e padrões de referência: no 
planejamento da qualidade, é fundamental que se identifique 
quais são as normas e os padrões de referência (normas 
governamentais e institucionais, padrões de mercado, referências 
fornecidas pelo cliente, imposições internacionais etc.) necessários 
para a realização das atividades do projeto.
• Avaliação do custo da qualidade: são custos que deverão ser 
avaliados para assegurar que o produto e/ou serviço atenda às 
expectativas das partes interessadas. Refere-se a custos de produção 
de acordo com os padrões de qualidade requeridos. Os custos 
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principais são: custos de prevenção (incorridos para evitar que falhas 
aconteçam); custos de avaliação (avaliação da qualidade do produto, 
detectando falhas e inconsistências); custos das falhas internas 
(incorridos devido a algum erro do processo produtivo, seja ele falha 
humana ou falha mecânica); custos de falhas externas (decorrentes 
de falhas no produto ou serviço quando estes se encontram no 
mercado e/ou são adquiridos pelo consumidor final).
• Benchmarking: ferramenta metodológica que consiste na 
comparação das melhores práticas apresentadas por outros 
projetos e organizações,