Qualidade_dos_Processos_Producao

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Qualidade dos Processos
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Profº José Gonçalves Alunos: Alexandre Camargo e Gabriela Nunes
1 - Qualidade
• Introdução e primeiros conceitos
• Contexto histórico social
• Mudanças nas organizações
• Qualidade total
Qualidade pode ser definida como o 
conjunto de atributos que tornam um
bem ou serviço plenamente ade-
quado ao uso para o qual foi conce-
bido, atendendo a diversos critérios, 
tais como: operabilidade, segu-
rança, tolerância a falhas, conforto, 
durabilidade, facilidade de ma-
nutenção e outros.
Essa noção de qualidade como ad-
equação ao uso, apesar de clara 
e concisa, não explicita algumas 
particularidades das atividades de 
produção, comercialização e aten-
dimento pós-venda de um produto 
(ou, guardadas as proporções, de 
um serviço). De fato, são também 
associadas à qualidade outras car-
acterísticas típicas da relação entre 
o fornecedor e o usuário, tais como 
a capacidade do fornecedor em se 
antecipar às necessidades do cli-
ente, o seu tempo de resposta e o 
suporte oferecido.
A qualidade de um produto é decor-
rente da qualidade do processo de 
produção. Para se obter um produto 
com qualidade, é necessário acom-
panhar o seu ciclo de vida, desde o 
projeto até o uso. Devem ser iden-
tificados aqueles atributos que irão 
determinar a qualidade do produto, 
de modo a projetá-lo para atender 
a tais atributos, produzi-lo dentro das 
especificações e acompanhar o 
seu uso, verificando se foi adequa-
damente projetado e corretamente 
produzido. A qualidade, então, é re-
sultado de um esforço no sentido de 
desenvolver o produto ou serviço de 
modo tal que este atenda a determi-
nadas especificações. Não se con-
segue atingir qualidade se esta não 
for especificada. A engenharia da 
qualidade é o conjunto das técnicas 
e procedimentos para estabelecer 
critérios e medidas da qualidade de 
um produto, identificar produtos que
CONCEITUAÇÃOCONCEITUAÇÃO
Até o século XVII, as atividades de 
produção de bens eram desempen-
hadas por artesãos. Com inúmeras 
especializações e denominações, 
essa classe abarcava praticamente 
todas as profissões liberais então 
existentes: pintores, escultores, 
marceneiros, vidraceiros, sapateiros, 
arquitetos, armeiros e assim por di-
ante. O mestre artesão, proprietário 
de uma oficina, recebia aprendizes, 
geralmente membros da família ou, 
então, jovens talentosos da região, 
para estudarem o ofício. Estes per-
maneciam na oficina por um perío-
do de até quinze anos, aprendendo 
a dominar as técnicas da profissão. 
Auxiliavam o mestre em seus tra-
balhos, realizando tarefas que eram 
posteriormente inspecionadas com 
cuidado. Quando suficientemente 
qualificados, eram registrados e 
poderiam, só então, exercer o ofício 
de forma autônoma.
Os artesãos uniam-se em corpo-
rações de ofício, que tinham finali-
dade similar à dos atuais sindicatos e 
conselhos profissionais: regulamentar 
a profissão, impedir o seu exercício 
ilícito e conter a concorrência desle-
al. Para registrar-se, os candidatos ao 
ofício submetiam-se a um exame em 
que sua habilidade era cuidadosa-
mente avaliada. Do ponto de vista 
da qualidade, os bons artesãos eram 
capazes de realizar obras refinadas 
e de grande complexidade e det-
inham o domínio completo do ciclo 
de produção, já que negociavam 
com o cliente o serviço a ser realiza-
do, executavam estudos e provas, 
selecionavam os materiais e as técni-
cas mais adequadas, construíam o 
bem e o entregavam. Cada bem 
produzido era personalizado e incor-
porava inúmeros detalhes solicitados 
pelo cliente: o número de variações 
é quase ilimitado.
ORIGENSORIGENS
não estejam conformes a tais critéri-
os, evitando que cheguem ao mer-
cado, e acompanhar o processo 
de produção, identificando e elim-
inando as causas que levaram a 
não- conformidades. O enfoque 
tradicional da engenharia da qual-
idade enfatiza o controle, seja at-
ravés de inspeções de produto, seja 
através do controle do processo. Já 
uma visão mais moderna preocu-
pa-se com as ações preventivas que 
possam garantir que a qualidade 
será alcançada, usando o controle 
apenas como apoio, quando for 
indispensável, em um contexto de 
gestão total da qualidade, estendi-
da a todas as atividades da empre-
sa. 
A partir das invenções da imprensa 
de tipos (séc. XV) e do tear hidráu-
lico (séc. XVIII), ficara demonstrada 
a possibilidade de mecanizar o tra-
balho e produzir um bem em série. 
Mas foi em 1776, com o desenvolvi-
mento da máquina a vapor por 
James Watt, que o homem passou 
a dispor de um recurso prático para 
substituir o trabalho humano ou a 
tração animal por outro tipo de en-
ergia. Uma das atividades rapida-
mente mecanizada foi a produção 
de têxteis. A partir de então, a ve-
locidade da máquina passava a im-
por o ritmo da produção e os locais 
de trabalho passavam a ser construí-
dos em função das necessidades 
impostas pelos equipamentos: era o 
nascimento das fábricas. 
O homem, antes um artesão, passa 
a ser um operário coadjuvante da 
máquina. A produção torna-se pa-
dronizada e o número de opções 
colocadas à disposição do cliente é 
limitado. O trabalho é rotineiro e pa-
dronizado e o trabalhador perde o 
contato com o cliente e com a visão 
global dos objetivos da empresa. É 
a divisão do trabalho entre aqueles 
que pensam (gerentes, administra-
dores, engenheiros) e aqueles que 
executam (operários). 
Nesse contexto a quantidade de fal-
has, de desperdício e de acidentes 
do trabalho era elevada, em função 
das limitações das máquinas, do 
despreparo dos operários e do pre-
cário desenvolvimento das técnicas 
administrativas. Começavam, então, 
a ser implantadas a inspeção final 
de produto e a supervisão do tra-
balho. A necessidade de estruturar 
as indústrias e de dar-lhes uma orga-
nização adequada, melhorando a 
sua eficiência e produtividade, levou 
a diversos estudos sobre o seu funcio-
namento, o seu papel na economia
SOCIEDADESOCIEDADE
e a sua administração. Os principais 
economistas políticos dos séculos 
XVIII e XIX ocuparam-se, eventual-
mente, desses temas. Também sur-
giram, nesse período, as primeiras 
iniciativas para se criar sistemas de 
medidas e normas industriais1. Mas 
foi no início do século XX, com os 
trabalhos de Fayol e de Taylor, que a 
moderna administração de empre-
sas consolidou-se. Os seus trabalhos 
têm, até hoje, uma profunda influên-
cia na forma como as organizações 
operam e se estruturam e na visão 
predominante sobre a qualidade. As 
teorias da administração científica 
e da administração clássica, apesar 
de terem colocado em evidência 
diversos aspectos importantes da 
atividade gerencial, trouxeram al-
guns problemas crônicos para as 
empresas que as aplicaram. O foco 
na estrutura organizacional levava a 
uma administração deficiente dos
aspectos humanos, o estímulo à di-
visão do trabalho e à especialização 
prejudicava a colaboração entre as 
pessoas, a ênfase na busca de eficá-
cia através da coordenação de 
atividades em vários níveis hierárqui-
cos sucessivos originava estruturas 
organizacionais complexas e caras, 
bem como forçava um relaciona-
mento autocrático entre gerentes e 
subalternos. Agregue-se que a abor-
dagem normativa e prescritiva des-
sas escolas, de aplicação genérica, 
excluía uma compreensão das pe-
culiaridades culturais de cada em-
presa. Esses problemas refletiam-se 
claramente na produção industrial. 
As administrações das empresas con-
viviam com problemas constantes 
de baixa produtividade, absenteís-
mo, rotatividade de mão-de-obra, 
furtos e sabotagens. As margens de 
lucro, porém, eram extremamente 
elevadas, principalmente em função
O padrão de qualidade do artesão 
era, em geral, muito elevado e resul-
tava na plena satisfação do cliente. 
A sua produtividade era, porém, lim-
itada e a competição era mantida 
sob controle pelas corporações de 
ofício. O grande senão do trabalho 
artesanal era o preço de cada peça 
ou de um serviço, o que limitava o 
seu acesso a uns poucos consum-
idores privilegiados. Essa situaçãopouco mudaria até meados do sé-
culo XVII, quando o crescimento do 
comércio europeu alavancou o au-
mento da produção e o surgimento 
das primeiras manufaturas, nas quais 
um proprietário, em geral um comer-
ciante, dava emprego a um certo 
número de artesãos que trabalha-
vam por um salário e a produção 
era organizada sob o princípio da 
divisão do trabalho. A produção em 
massa seria viabilizada justamente 
pelos preços reduzidos por unidade
produzida, com a conseqüente am-
pliação do mercado, permitindo o 
acesso de pessoas de classes mais 
baixas a inúmeros produtos antes 
escassos. As mudanças no modo de 
produção iriam, também, modificar 
a percepção e o tratamento da 
qualidade.
da baixa remuneração da mão-de-
obra e do baixo custo dos insumos. O 
ambiente dentro das empresas era, 
geralmente, de conflito e de temor. 
Os procedimentos de inspeção e de 
supervisão eram fonte de disputas e 
de desentendimentos. Nas empresas, 
a divisão funcional levou à criação 
dos Departamentos de Controle da 
Qualidade e ao aperfeiçoamento 
das técnicas de inspeção. No Brasil, 
as filiais de multinacionais aqui in-
staladas começaram a adotar essa 
estrutura da “função qualidade” por 
volta de 1930. Na década de 30, a 
inspeção por amostragem começa 
a ser adotada nos EUA2, sendo aper-
feiçoada principalmente graças aos 
trabalhos de Harold F. Dodge (1893-
1974), dos Laboratórios Bell, que 
também desenvolveria as primeiras 
tabelas para planejar o processo de 
inspeção, os chamados planos de 
inspeção.
Ao final dos anos 20, um trabalho 
de grande importância iria influir 
profundamente no estudo da ad-
ministração: as experiências desen-
volvidas por Elton Mayo e seus co-
laboradores com relações humanas 
no trabalho a partir de 1927, conhe-
cidas como “experimento de Haw-
thorne”. Mayo e sua equipe desen-
volveram por cinco anos diversos 
estudos para identificar fatores que 
influenciavam na produtividade de 
grupos de trabalhadores em uma 
indústria de equipamentos elétri-
cos, a fábrica da Western Electric 
em Hawthorne, e concluíram que os 
fatores psicológicos são mais impor-
tantes para a produtividade que os 
fatores fisiológicos. Entre os fatores 
fisiológicos incluem-se alimentação, 
descanso, moradia, atividade física 
e lúdica, satisfação sexual, conforto 
e segurança física. São, em geral, 
fatores cujo atendimento está 
diretamente relacionado com o nível 
de remuneração do trabalhador. 
As necessidades psicológicas dizem 
respeito ao desejo de segurança 
social e pessoal do trabalhador, de 
afeição, de participação e de au-
to-estima. Estão relacionados com 
o ambiente de trabalho amistoso, 
com relações de confiança, com o 
desenvolvimento social com os cole-
gas, o espírito de equipe e a existên-
cia de liderança e de objetivos co-
muns no grupo. O estudo dos fatores 
humanos na administração desdo-
brou-se na análise dos papéis da 
liderança, no estudo da formação 
e das atividades das equipes, dos 
papéis da compensação e da frus-
tração no desempenho profissional 
e em diversos outros aspectos que 
iriam consolidar a moderna visão da 
gestão da qualidade total.
QUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTAL
2 - Conceitos
• Processo e produto
• Clientes, colaboradores e parceiros
• Valor agregado/valor tangível e 
intangível/melhora e diferencial
• Indicadores de qualidade
Para Johansson et al. (1995), proces-
so é o conjunto de atividades ligadas 
que tomam um insumo (input) e o 
transformam para criar um resultado 
(output). Teoricamente, a transfor-
mação que nele ocorre deve adi-
cionar valor e criar um resultado que 
seja mais útil e eficaz ao recebedor 
acima ou abaixo da cadeia pro-
dutiva. Já Rummler e Brache (1994) 
afirmam ser uma série de etapas 
criadas para produzir um produto 
ou serviço, incluindo várias funções 
e abrangendo o espaço em branco 
entre os quadros do organograma, 
sendo visto como uma cadeia de 
agregação de valores.
Partindo do que dizem Philip Kotler & 
Gary Armstrong,[2] o nível de qual-
idade que se deseja alcançar num 
determinado produto necessita estar 
em consonância com o mercado-al-
vo que se quer atingir.
Para os referidos autores, qualidade 
do produto significa que o mesmo 
seja capaz de mostrar um alto de-
sempenho, através de alguns critéri-
os, tais como: durabilidade, confi-
abilidade, precisão, facilidade de 
operação e reparos, dentre outros. 
Afirmam que a qualidade precisa ser 
medida do ponto de vista do con-
sumidor, enfatizando que melhoria 
da qualidade está além de uma 
simples redução de defeitos: signifi-
ca, pois, satisfazer os desejos e ne-
cessidades dos clientes melhor que 
os concorrentes. Expõem ainda que 
é de fundamental importância que 
o nível de qualidade seja percebido 
pelos consumidores, seja através de 
sua aparência ou de outros elemen-
tos do mix de marketing. Falconi sin-
tetiza o conceito de qualidade nos 
seguintes termos: “um produto ou 
serviço de qualidade é aquele que 
atende perfeitamente, de forma
PROCESSO & PRODUTOPROCESSO & PRODUTO
confiável, de forma acessível, de for-
ma segura e no tempo certo às ne-
cessidades do cliente”. Isso significa 
para o mesmo: um projeto perfeito; 
sem defeitos; baixo custo; segurança 
do cliente, entrega no prazo certo, 
no local certo e na quantidade cer-
ta. Levando-se em consideração 
o conceito de produto total, visto 
anteriormente, é imprescindível que 
a qualidade seja apreendida tanto 
de um ponto de vista interno como 
externo. Dessa forma, faz-se a seguir 
uma rápida explanação sobre a 
qualidade interna e externa. 
- Na obtenção da qualidade interna faz-se necessário cumprir algumas 
etapas, quais sejam: determinar, com a maior precisão possível, quais são 
as necessidades, desejos e expectativas dos consumidores; converter essas 
características em especificações do desenho; adequar os processos de 
produção para cumprir com precisão essas especificações e finalmente 
estabelecer normas ou parâmetros de qualidade que permitam controlar 
a produção no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificações e 
evitem que se comercializem produtos que não cumpram com essas nor-
mas.
- Pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestação do 
serviço. Significa identificar as características que possui o produto quando 
da entrega ao cliente.
QUALIDADE EXTERNA
QUALIDADE INTERNA
Essas características podem ser melhor visualizadas quando le-
va-se em consideração as dez dimensões da qualidade externa. 
São elas: aspectos físicos (aparência de instalações, pessoal, equi-
pes, disposição dos materiais); confiabilidade (habilidade para 
realizar o serviço prometido de forma confiável e de acordo com 
as normas técnicas do setor); capacidade de resposta (disposição 
para ajudar o cliente e oferecer um serviço rápido e a tempo); 
profissionalidade (posição demonstrada dos conhecimentos e ha-
bilidades que permitem realizar o serviço com eficácia); cortesia 
(respeito, consideração e sentido de simpatia e amizade que se 
demonstra aos clientes); credibilidade (confiança, fé,honestidade 
que a empresa projeta no seu pessoal e nos serviços que presta); 
seguridade (ausência de danos, riscos, incertezas); acessibilidade 
(disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e seus 
diretores); comunicações (capacidade para manter os clientes 
informados em uma linguagem que podem entender e tenham 
disposição para lhes escutar); compreensão do usuário (esforços 
que se realizam para conhecer, com a maior amplitude possível, 
as necessidades, desejos e expectativas dos usuários.
VALOR AGREGADOVALOR AGREGADO
Valor agregado é o reconhecimen-
to do benefício alcançado pelo 
cliente versus o recurso empregado 
para realizar uma atividade ou ain-
da o incremento de facilidade para 
atender uma necessidade ou resolv-
er um problema.
Figueiredo (1990) baseando-se em 
vários autores coloca que “...a situ-
ação de atribuir valor a produtos e 
serviços de informação é uma situ-
ação orientada pela necessidade.” 
E acrescenta dizendo que “O valor 
dainformação tem significado so-
mente no contexto da sua utilidade 
para os usuários” 
Observa-se no trabalho de Cianconi 
(1991) sobre administração dos re-
cursos de informação, que agregar 
valor a serviços/produtos de infor-
mação consiste em integrar recur-
sos tecnológicos e humanos afim 
de melhorar o ciclo da informação: 
geração, coleta, organização, 
armazenamento, disseminação e 
uso; trazendo agilidade e eficácia 
ao mesmo.
Wormark e Jones (1998), colocam 
que agregar valor a serviços/produ-
tos, significa mapear e analisar seus 
processos, afim de identificar os que 
realmente são necessários à organi-
zação e aos clientes. Àqueles que 
não criam valor devem ser reavali-
ados ou eliminados. Consequente-
mente o ciclo da informação deve 
estar apoiada em um conjunto de 
atividades agregadoras de valor.
Portanto as organizações que 
tem por objetivo “trabalhar a in-
formação” para o usuário (cliente 
externo) são uma combinação de 
recursos e atividades executadas por 
bibliotecários e/ou profissionais da 
informação (clientes internos). Estes 
participantes da cadeia de valor 
informacional percebem de forma 
diferenciada o valor agregado. 
Hoje, o valor de um produto tem mui-
to mais a ver com o conceito formu-
lado direcionado ao público alvo da 
produção, com os atributos tangíveis 
e intangíveis 
TANGÍVEL X INTANGÍVELTANGÍVEL X INTANGÍVEL
A definição clássica diz que um 
produto, além de ser um bem, um 
serviço ou uma idéia que satisfaz ne-
cessidades de consumidores, possui 
atributos tangíveis e intangíveis. Os 
atributos intangíveis são benefícios 
emocionais e a satisfação abstrata. 
Aspectos como marca e atendi-
mento, por exemplo, que podem, 
inclusive, aumentar o valor do pro-
duto físico. Pense, por exemplo, 
na norte-americana Starbucks. Ela 
cresceu porque agregou um novo 
significado ao hábito de tomar café 
e transformou-o em uma experiên-
cia. Para muitas crianças, comer um 
sanduíche no McDonald’s é muito 
mais gostoso do que em qualquer 
outra lanchonete. E isso não se deve 
apenas aos ingredientes e modo de 
preparo dos lanches. É o valor do 
intangível, presente no McDonald’s, 
na Starbucks e em diversos outros 
produtos e marcas. 
Num primeiro momento, isso soa 
como algo óbvio. A grande maioria 
de nós já ouviu falar sobre o valor 
do intangível e como ele ajuda na 
construção de marcas. No entanto, 
é mais comum nos concentrarmos 
nos aspectos tangíveis do que nos 
intangíveis — e isso vale para con-
sumidores e gestores. Em parte, isso 
ocorre pela materialidade dos atrib-
utos tangíveis. Eles podem ser vistos, 
sentidos, apalpados. Contudo, há 
outro aspecto, não tão perceptível 
assim, relativo aos serviços. Na teo-
ria é possível distinguir produto de 
serviço. Na prática, porém, essa dis-
tinção muitas vezes não existe ou é 
extremamente sutil para ser percebi-
da. “Não há essa coisa de setores de 
serviços. Apenas em certos setores 
os componentes de serviço são mais 
importantes ou menos importantes 
do que nos demais.
Todos atuam em serviços”, afirma 
Theodore Levitt. Uma das principais 
características dos serviços é justa-
mente sua intangibilidade, que faz 
com que os consumidores procurem 
por sinais ou evidências da quali-
dade do serviço. É justamente por 
causa dessa característica que as 
empresas de serviços buscam “deix-
ar tangível o intangível”, ou seja, 
procuram materializar a qualidade 
em suas instalações, equipamen-
tos, pessoas. Ora, se como afirma o 
professor Levitt, todas as empresas, 
em maior ou menor grau, atuam 
em serviços, é grande a fatia das 
que concentram suas atenções 
no tangível. E é aí que reside um 
enorme risco mercadológico: o de 
valorizar demais os atributos tangíveis 
em detrimento dos intangíveis.
Compreender e explorar os vários 
benefícios emocionais e psicológicos 
do produto é uma competência que 
os gestores devem desenvolver. No 
entanto, se os mesmos concentram 
seus esforços apenas nos aspectos 
materiais, tornam suas marcas vul-
neráveis à investidas de outros con-
correntes que consigam administrar 
melhor os anseios emocionais dos 
consumidores e se relacionar com 
eles.
Diferenciais competitivos são os atributos que tornam 
a empresa única e superior aos seus principais concor-
rentes. Tratam-se das vantagens e benefícios exclusivos 
que a empresa proporciona à sua clientela, que a con-
corrência ainda não conseguiu oferecer. 
Diferenciais competitivos somente têm valor, quando 
o mercado consumidor percebe estas vantagens. Por 
isso, além de possuir estes diferenciais, a empresa tam-
bém precisa divulgá-los de forma adequada. Diferenci-
ais desconhecidos, não 
aumentam as vendas. 
Os estudos de Estratégia existem questões que são 
centrais. Aquelas que são as mais importantes e as mais 
estudadas. Uma dessas questões é explicar “por que 
algumas empresas têm desempenho superior ao de-
sempenho dos concorrentes?”
DIFERENCIAL COMPETITIVODIFERENCIAL COMPETITIVO
DIFERENCIAL COMPETITIVO é tudo aquilo que torna a sua 
empresa ÚNICA ”aos olhos do cliente”. É um recurso que uma empresa pos-
sui ou controla e que é percebido pelo mercado como positivamente de-
stacado. Mas isto só não basta. É preciso também...
1) Que este recurso seja raro. Ou seja. muito difícil (trabalhoso, demorado ou 
caro) para ser adquirido ou controlado pelo concorrente ou que
1.2) ...que este recurso seja idiossincrático. Ou seja, que este recurso se com-
bine com outros recursos da empresa de forma única (isto é, de maneira 
diferente da possível combinação com recursos do concorrente) e que essa 
combinação permita à empresa conceber e implementar estratégias que 
produzam vantagem competitiva; 
Possuir ou controlar um recurso positivo só constitui um diferencial se o mer-
cado perceber de forma inequívoca as vantagens e benefícios decor-
rentes. Do contrário, possuí-lo ou controlá-lo não aumenta as suas vendas, 
não gera indicações importantes pra a empresa.
Pode-se dizer, com outras palavras, que Diferencial Competitivo é algo que 
sua empresa tem, que as outras não tem, que vão demorar a ter (ou nunca 
terão) e que os clientes gostam.
MELHORA CONTÍNUA...MELHORA CONTÍNUA...
A revolução promovida pela Qual-
idade e Produtividade mostrou aos 
gestores de todo o mundo as vanta-
gens da combinação de inteligên-
cias múltiplas – individuais e funcio-
nais – na solução de problemas.
O conceito de melhoria contínua 
está fundamentado na filosofia ja-
ponesa Kaizen e pressupõe a existên-
cia de desafios, a capacidade de 
identificar as causas dos problemas e 
implementar soluções. 
De acordo com a Gestão da Qual-
idade Total, melhoria contínua é o 
conjunto de atividades planejadas 
e recorrentes, que visa aumentar a 
satisfação dos clientes, tanto internos 
quanto externos.
A partir da aplicação cíclica do 
PDCA, a sigla em inglês dos termos 
Plan (Planejar); Do (Fazer); Check 
(Verificar); Act (Agir /Corrigir), é pos-
sível obter melhorias de processos, 
produtos, serviços ou sistemas anali-
sados.
Algumas importantes vertentes tor-
nam o processo de melhoria con-
tínua efetivo. Dentre elas:
análise de valor;
eliminação de desperdícios;
padronização;
racionalização da força de trabalho.
INDICADORES DE QUALIDADEINDICADORES DE QUALIDADE
As características dos indicadores de 
qualidade são:
1 - Relevância: São simples, de fácil 
entendimento e podem ser com-
paráveis.
2 - Solidez e confiabilidade analítica: 
Devem ter validade e serem bem 
fundamentados técnica e científica-
mente.
3 - Mensurabilidade: Devem ser facil-
mente medidos e ter a fonte com 
qualidade reconhecida.
Devem ter as seguintes conveniên-
cias:
1 - Corresponder bem ao crit´rio que 
desejam representar.
2 - Ser útil e baseado nos requisitos 
dos clientes.
3 - Usar linguagem ou simbologia 
clara, facilitando a comunicação e 
o entendimento.
4 - Permitir atualizações quando 
ncessário.
5 - Possuir repetibilidade e credibili-
dade.
6 - Ser mensurável e compatível.
7 - Ter importância e interesse tanto 
para os consumidoresquanto para o 
negócio e a estratégia da empresa.