EDUCAÇÃO CORPORATIVA

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- orientação das pessoas 
- modelagem do trabalho e 
cargo
- avaliação de desempenho 
2° - APLICAÇÃO DE 
PESSOAS 
Profa. Renata Homem de Mello 
APLICAÇÃO DE RH: envolve os primeiros 
passos na integração dos novos 
membros na organização, o desenho 
do cargo a ser desempenhado e a 
avaliação do desempenho no cargo, ou 
seja, as pessoas deverão ser 
integradas, posicionadas em seus 
cargos e avaliadas quanto ao seu 
desempenho.
CHIAVENATO ( 2014 p.165)
Processo
Seletivo
• a socialização tem início já nas entrevistas de 
seleção, por meio das quais o candidato
• fica conhecendo o seu futuro ambiente de 
trabalho, a cultura predominante na organização, 
os colegas de trabalho, as atividades 
desenvolvidas, os desafios e recompensas em 
vista, o gerente e o estilo de administração 
existente, etc. Antes mesmo de ser aprovado, o 
processo seletivo permite que o candidato 
obtenha informações e veja com os próprios 
olhos como funciona a organização e como se 
comportam as pessoas que nela convivem.
Conteúdo
do 
Cargo
• o novo colaborador deve receber tarefas
relativamente desafiadoras e capazes de 
lhe proporcionar sucesso no início de sua
carreira na organização, para depois
receber tarefas gradativamente mais
complicadas e crescentemente
desafiadoras. 
• Quando os principiantes são colocados
em tarefas inicialmente fáceis, não têm
chance de experimentar o sucesso nem a 
motivação decorrente.
Modelagem do Trabalho 
Autoridade
Responsabilidade
Áreas de Atuação
Níveis
Hierárquicos
Cargo
Modelagem do Trabalho
• Desenho de cargos é o processo de organizar o 
trabalho através das tarefas que são necessárias 
para desempenhar um específico cargo
• Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, 
as qualificações do ocupante e as recompensas para 
cada cargo no sentido de atender às necessidades 
dos empregados e da organização
• Desenho de cargos é a informação utilizada para 
estruturar e modificar os elementos, deveres e 
tarefas de determinados cargos
CONCEITUAÇÃO DE CARGO
Baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e função.
TAREFA: é toda atividade individualizada e executada 
por um ocupante de cargo. Geralmente á a atividade 
atribuída a cargos simples e repetitivos (horistas ou 
operários), como montar uma peça, rosquear um 
parafuso, usinar um componente, injetar uma peça 
etc.
ATRIBUIÇÃO: é toda atividade individualizada e 
executada por um ocupante de cargo. Geralmente á a 
atividade atribuída a cargos mais diferenciados 
(cargos de mensalistas ou funcionários), como 
preencher um cheque, emitir uma requisição de 
material, elaborar uma ordem de serviço. É uma tarefa 
um pouco mais sofisticada, mais mental menos braçal
FUNÇÃO: é um conjunto de tarefas ou de 
atribuições exercido de uma maneira sistemática e 
reiterada por um ocupante de cargo.
CARGO: é um conjunto de funções (conjunto de 
tarefas ou atribuições) com uma posição definida 
na estrutura organizacional, isto é, no 
organograma. 
Um cargo constitui uma unidade da organização e 
consiste em um conjunto de deveres e 
responsabilidades que o tornam separado e distinto 
dos demais cargos. A posição do cargo no 
organograma define o seu nível hierárquico, a 
subordinação, os subordinados e o departamento 
ou divisão onde está situado.
Afinal, quem desenha os cargos?
Quase sempre, o desenho dos cargos na 
organização não é responsabilidade da área de 
RH, cabendo algumas vezes ao órgão de 
engenharia industrial ou de sistemas, 
organização e métodos (SO&M) que desenha os 
cargos típicos de escritório e planeja e distribui 
as tarefas e atribuições da maior parte da 
organização.
Os demais cargos – da área administrativa, 
financeira e mercadológica – são geralmente 
desenhados pelas respectivas gerências em um 
processo contínuo de resolução de problemas.
Fatores de especificações na análise de cargos.
Requisitos
Mentais
Fatores
de
Especificações
* Instrução necessária
* Experiência anterior
* Iniciativa
* Aptidões
Requisitos
Físicos
Responsa-
bilidades
por
Condições
de
Trabalho
Atividades
* Esforço físico
* Concentração visual ou mental
* Destrezas ou habilidades
* Compleição física
* Supervisão de pessoas
* Material, equipamento ou ferramental
* Dinheiro, títulos ou documentos
* Contatos internos ou externos
* Ambiente físico de trabalho
* Riscos de acidentes
O conteúdo do cargo segundo a descrição do cargo.
O que faz 
Conteúdo
do
Cargo
Tarefas e atividades a executar
Quando faz 
Onde faz
Por que faz
Atividades
Periodicidade: diária
semanal
mensal
anual
esporádica
Local e ambiente de trabalho
Objetivos do cargo
Metas e resultados a atingir
Através de: pessoas
máquinas e equipamentos
materiais
dados e informações
Como faz
Modelos de Desenhos de 
Cargos
1.Modelo Clássico ou Tradicional 
2. Modelo Humanístico ou de Relações 
Humanas
3. Modelo Contingencial
Modelo Clássico ou Tradicional 
(ênfase na tarefa e na tecnologia)
O ponto de vista predominante era o de que quanto mais simples e 
repetitivas as tarefas, tanto maior a eficiência do trabalhador. Ênfase na 
fragmentação das tarefas, na exagerada simplificação da atividade e na 
consequente superespecialização do operário.
Embora tenha provocado avanço no desenho de cargos, o modelo clássico 
não acompanhou as mudanças sociais, culturais e tecnológicas do mundo 
moderno. Ficou preso ao passado que já se foi. Passado que remonta há 
quase cem anos. Suas vantagens hoje estão sendo questionadas, enquanto 
suas desvantagens e limitações são apontadas como entraves ao bom 
relacionamento entre pessoas e organizações. Embora ainda seja utilizado 
em muitas organizações, o desenho clássico representa uma abordagem 
ultrapassada e obsoleta que precisa ser urgentemente atualizada.
O desenho clássico foi projetado para alcançar as
seguintes vantagens:
• Redução de custos: operários com qualificações mínimas e salários 
menores, para facilitar a seleção e reduzir os custos de treinamento.
• Padronização das atividades: a homogeneização das tarefas facilita a 
supervisão e o controle, permitindo amplitude administrativa maior, com grande
número de subordinados para cada supervisor.
• Apoio à tecnologia: a aplicação do princípio da linha de montagem era a 
maneira de obter o melhor rendimento da tecnologia da época.
Na realidade, o desenho clássico trouxe desvantagens e limitações: 
CHIAVENATO ( 2014 p.180)
Modelo Humanístico ou de Relações Humanas
(ênfase nas pessoas e grupos sociais)
Apesar de todas as críticas, o salto tentado pela reação humanística foi o
deslocamento da ênfase nas tarefas para a ênfase nas pessoas. A ideia de
uma administração participativa já estava subjacente na Escola das Relações
Humanas, mas apenas como uma semente a ser germinada e desenvolvida.
E isso somente aconteceria quase no final do século XX, com o impacto de
outras abordagens mais modernas e abrangentes da administração.
O gerente deve criar e desenvolver um grupo de trabalho coeso e integrado, 
promover uma atmosfera psicológica amigável e cooperativa, estabelecer 
intervalos de lazer e descanso agradáveis com interação social e incrementar 
a rotação das pessoas entre cargos similares, como oportunidades ocasionais 
para interagir com outras unidades e departamentos. 
CHIAVENATO ( 2014 p.181)
desvantagens
o modelo humanístico revelou-se 
insuficiente para resolver os problemas 
enfrentados pelas organizações, a 
maioria dos lideres não estavam 
preparados para reduzir a monotonia e a 
chatice da tarefa, somente visando o lado 
humano nas relações. 
Modelo Contingencial
No modelo contingencial, as prescrições quanto ao desenho do cargo não
são baseadas na presunção da estabilidade e permanência dos objetivos e
dos processos organizacionais.
Pelo contrário, é extremamente dinâmico e baseado na contínua
ampliação do cargo através do enriquecimento de tarefas, como uma
responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe
de trabalho.
Assim, o desenho contingencialé mutável em conformidade com o
desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento
tecnológico da tarefa.
CHIAVENATO ( 2014 p.183)
As oportunidades para obter melhores resultados do pessoal e do trabalho
aumentam quando estão presentes três estados psicológicos nas pessoas que
executam o trabalho, a saber:
• Quando a pessoa encara seu trabalho como significativo ou de valor;
• Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho;
• Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho.
Adequação do cargo ao ocupante
Permite melhorar o relacionamento básico entre as pessoas e
seu trabalho.
Isso permite novas oportunidades de iniciar outras mudanças
na organização e na cultura organizacional e melhorar a
qualidade de vida no trabalho.
O que se espera do enriquecimento de cargos é não apenas
uma melhoria das condições de trabalho, mas sobretudo um
aumento da produtividade e redução das taxas de rotatividade
e de absenteísmo do pessoal.
ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
Significa a ampliação e a reorganização do cargo para 
proporcionar adequação ao ocupante no sentido de 
aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de 
variedade, autonomia , significado das tarefas, identidade 
com as tarefas e retroação.
Vantagens: elevada motivação intrínseca do trabalho, 
desempenho de alta qualidade no trabalho, elevada 
satisfação com o trabalho, redução de faltas (absenteísmo) e 
de desligamentos (rotatividade)
ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
Vertical : adiciona tarefas mais complexas ou atribuições
administrativas do cargo, como planejamento, organização e
controle, ao mesmo tempo em que transfere para outro cargo
de nível mais baixo as tarefas mais simples; busca tarefas mais
complexas e maiores responsabilidades
Lateral: adiciona tarefas variadas, com a mesma
complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que
transfere para outros cargos do mesmo nível algumas das
tarefas atuais; busca variar tarefas de igual complexidade e
responsabilidade.
O enriquecimento de cargos oferece as seguintes
vantagens:
Maior motivação intrínseca do trabalho.
Contínuo desenvolvimento das competências do 
colaborador.
Crescimento profissional e impulso ao encarreiramento
mais rápido.
Desempenho de alta qualidade no trabalho.
Elevada satisfação com o trabalho.
Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos 
(rotatividade).
Aspectos Motivacionais do Desenho de 
Cargos
Se as 5 dimensões estão presentes em um cargo é provável que elas 
criem 03 estados psicológicos em seus ocupantes:
Percepção do significado: é o grau em que o ocupante experimenta seu 
trabalho como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa.
Percepção da responsabilidade: é a profundidade com que o ocupante 
sente-se pessoalmente responsável e ligado aos resultados do trabalho 
desempenhado.
Conhecimento de resultados: é a compreensão que o ocupante recebe 
sobre como efetivamente ele desempenha o trabalho.
O desenho contingencial de cargos é mais dinâmico em relação aos
outros e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do
ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao potencial
de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é
feita por meio do enriquecimento de cargos, que significa a
reorganização e a ampliação do cargo para proporcionar adequação ao
ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, por meio do
acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas,
identidade com as tarefas e retroação.
A
N
Á
L
I
S
E
D
O
C
A
R
G
O
Desenho 
do cargo
Tarefas, qualificações,
resultados esperados,
recompensas
Critérios de Avaliação
de desempenho
Avaliação 
do 
Desempenho
Recrutamento
e Seleção
Treinamento 
e
Desenvolvimento
Remuneração
Programas 
de T&D
Qualificação
requerida
Estrutura 
Organizacional
de cargos
Padrões de
Seleção e de 
promoção
Tarefas, habilidades,
comportamentos,
atitudes
Padrões de 
Comportamento ou 
resultados esperados
Tarefas, habilidades, 
comportamentos, 
prêmios e incentivos
Descrição de cargos,
Avaliação e classificação
de cargos e faixas 
salariais
CHIAVENATO ( 2014 p.165)
Supervisor 
como tutor:
• novo colaborador pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar de sua integração na organização. Para os novos
funcionários, o supervisor representa o ponto de ligação com a organização e a imagem da empresa. O supervisor 
deve cuidar dos novos funcionários como um verdadeiro tutor que os acompanha e orienta durante o período inicial
na organização. 
• o supervisor deve realizar quatro funções básicas junto ao novo colaborador:
• –– Transmitir uma descrição clara da tarefa a ser realizada.
• –– Proporcionar informações técnicas sobre como executar a tarefa.
• –– Negociar metas e resultados a alcançar.
• –– Proporcionar retroação adequada sobre o desempenho.
• Reduzir a ansiedade: a ansiedade é geralmente provocada pelo receio de falhar no trabalho. Trata-se
de um sentimento normal decorrente da incerteza a respeito da capacidade de realizar o trabalho.
Quando os novos colaboradores recebem a tutoria de funcionários experientes pela orientação e pelo
apoio, a ansiedade se reduz.
• Reduzir a rotatividade: a rotatividade é mais elevada durante o período inicial do trabalho, pelo fato de os 
novos colaboradores se sentirem ineficientes, indesejados ou desnecessários. A orientação eficaz reduz essa 
reação.
• Economizar tempo: quando os novos colaboradores não recebem orientação, gastam 
mais tempo para conhecer a organização, seu trabalho e colegas. Perdem eficiência. 
Quando colegas e supervisor os ajudam de maneira integrada e coesa, se integram melhor 
e mais rapidamente.
Desenvolver expectativas realísticas: por meio de programas de orientação, 
os novos colaboradores ficam sabendo o que se espera deles e quais são os 
valores almejados pela organização.
Equipe de 
Trabalho 
a equipe pode desempenhar um papel importante na socialização dos novos colaboradores. A 
integração do novo membro deve ser atribuída a uma equipe de trabalho que possa provocar nele
um impacto positivo e duradouro. A aceitação grupal é fonte crucial de satisfação das necessidades
sociais. Além disso, as equipes de trabalho têm forte influência sobre as crenças e as atitudes dos 
indivíduos a respeito da organização e sobre como eles devem se comportar.
Há uma variedade de tipos de equipes:
1. Equipes funcionais cruzadas: são compostas de pessoas vindas de diversas áreas da empresa (marketing, 
produção, finanças, engenharia) e são formadas para alcançar um objetivo específico por meio de um mix de 
competências. Quase sempre são designadas.
2. Equipes de projetos: são formadas especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. Os 
participantes são designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo debanda depois 
de completada a tarefa.
3. Equipes autodirigidas: são compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de 
tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada 
de decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes.
4. Equipes de força-tarefa: a força-tarefa é designada para resolver imediatamente um problema. O grupo fica 
responsável por um plano de longo prazo para a resolução do problema que pode incluir a implementação da 
solução proposta. 
5. Equipes de melhoria de processos: com pessoas de diferentes departamentos ou funções encarregadas
de melhorar a qualidade, reduzir custos, incrementar a produtividade em processos que afetam todos os
departamentos ou funções envolvidas. Os membros são designados pelo nível superior.
Programa
de 
integração
• é um programa formal e 
intensivo de treinamento inicial
destinado a novos funcionários
para familiarizá-los com a 
linguagem usual da organização, 
com os usos e costumes internos
(cultura organizacional), a 
estrutura organizacional
• (as unidades ou os
departamentos existentes),• os produtos e serviços, a
missão e a visão da organização
• e os objetivos organizacionais.
Formal ou informal:
É o caso de programas específicos de 
integração e orientação. A socialização
informal coloca o novo colaborador
imediatamente em seu cargo.
Programas de Integração:
Individual ou coletivo:
os novos membros podem ser 
socializados individualmente ou
agrupados
Uniforme :
• o programa fixo estabelece
estágios padronizados de transição
da etapa de entrante para a etapa de 
funcionário. 
Manual do empregado de uma organização.
:
* Mensagem de Boas-Vindas : * Quais são seus Benefícios:
* História da Organização : - Férias e Descanso Semanal
* O Negócio da Organização : - Feriados
* Você e o seu Futuro : - Seguro de vida em grupo
* O Que Você Precisa Conhecer: : - Assistência médico-hospitalar
- Horário de trabalho : - Estacionamento e transporte
- Períodos de descanso : - Programas de treinamento
- Ausências do trabalho : - Plano de sugestões
- Registros e controles : - Planos de seguridade social
- Dias de Pagamento : - Serviço social
- Prevenção de acidentes : * Benefícios Especiais para Você:
- Utilização de telefones : - Sindicato
- Supervisão : - Planos educacionais
- Local de trabalho : - Restaurante e café
- Locais de utilização e movimentação : - Grêmio recreativo
:
Atitude do funcionário frente ao cargo e frente à empresa.
Atitude
Frente ao
Cargo
Atitude
Frente à
Empresa
Atitude
do
Funcionário
* Atividades variadas e inovadoras
* Identificação com as tarefas
* Compreensão do significado
* Autonomia e independência
* Retroação dos resultados
* Percepção da responsabilidade
* Satisfação com o cargo
* Trabalho em equipe
* Boa remuneração
* Benefícios adequados
* Qualidade de vida no trabalho
* Participação nos resultados
* Clima organizacional positivo
* Cultura democrática e participativa
* Reconhecimento e status
* Ambiente psicológico agradável
* Receptividade a sugestões e idéias
* Liberdade e autonomia
* Comunicação intensa
* Oportunidades de crescimento
* Liderança inovadora
* Orgulho da empresa
* Qualidade de vida
* Participação nos resultados
Os fatores que afetam o desempenho no cargo.
Valor das
recompensas
Esforço
Individual
Percepção 
do papel
Percepção de que
as recompensas
dependem de esforço
Habilidades 
da pessoa
Desempenho
Avaliando o desempenho 
1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento 
sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, 
transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.
2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles 
estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de 
mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou 
conhecimentos. 
3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que 
o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos 
gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados 
a respeito de seu desempenho.
Por que avaliar o desempenho?
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu 
trabalho e fazer as devidas correções. Sem essa retroação, as pessoas caminham às cegas. Também a 
organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades para ter uma ideia de suas 
potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho. 
As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus 
colaboradores são:5
• Recompensas: a avaliação do desempenho proporciona o julgamento sistemático para justificar 
aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários. É a avaliação 
por mérito.
• Retroação: a avaliação 
proporciona conhecimento 
a respeito dos resultados
desempenho e das 
atitudes e competências.
• Desenvolvimento: permite que cada colaborador saiba exatamente quais 
são seus pontos fortes (aquilo que poderá aplicar mais intensamente no 
trabalho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria pelo 
treinamento).
• Percepção: a avaliação proporciona meios para que cada colaborador saiba o que as pessoas ao seu 
redor pensam a seu respeito. Isso melhora a autopercepção e a percepção do entorno social.
• Relacionamento: a avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu 
relacionamento com as pessoas ao seu redor – gerente, pares, subordinados – e 
saber como estas avaliam o seu desempenho.
• Potencial de desenvolvimento: a avaliação proporciona meios para 
conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus 
colaboradores a fim de definir programas de T&D, sucessão, carreiras, etc.
• Aconselhamento: a 
avaliação oferece
informações ao gerente ou
ao especialista de RH sobre
como fazer aconselhamento
e orientação aos
colaboradores.
CHIAVENATO (2014, p.162)
Processo de avaliação.
Autoavaliação 
e 360°.
Avaliação de 
desempenho da 
equipe
Avaliar os profissionais individualmente é importante, pois
cada um apresenta peculiaridades que definem o seu
potencial. No entanto, é fundamental que seja feita
também uma avaliação da equipe, tendo em vista que a
soma de esforços é uma das principais responsáveis por
excelentes resultados.
Ao avaliar o desempenho em grupo, é possível fazer
ajustes para alinhar os membros da equipe, aperfeiçoar o
fluxo de trabalho, melhorar o relacionamento e a
comunicação entre os colaboradores e, assim,
potencializar o alcance das metas.
Metas e 
resultados
Este método de avaliação de desempenho tem uma 
abordagem de caráter quantitativo. Aqui são considerados 
os resultados alcançados pelo colaborador em 
determinado período.
O objetivo é identificar se o avaliado conseguiu atender às 
expectativas da empresa. Por ser baseada em números, 
essa avaliação é mais segura e assertiva.
Exemplos de fatores a serem avaliados:
•absenteísmo
•conversão de vendas
•satisfação dos clientes
•retenção
A avaliação por metas e resultados também pode ser 
aplicada a equipe como um todo a fim de descobrir quem 
são os colaboradores mais e menos produtivos.
Avaliação de 
desempenho por 
competências
A avaliação por competência vai além do desempenho. 
Nela são considerados três fatores básicos: o CHA.
•C – Conhecimento: aptidões cognitivas, “saber algo”.
•H – Habilidade: domínio psicomotor, “saber fazer”.
•A – Atitude: fator motivador, “querer fazer”.
Nesse método de avaliação, o questionário deve levar em 
conta as competências técnicas e comportamentais do 
colaborador.
A princípio, o colaborador responde a esse questionário 
em uma espécie de autoavaliação, apontando quais 
competências ele já possui, quais estão em 
desenvolvimento e quais ainda precisam ser 
desenvolvidas. Depois, o líder expõe o seu ponto vista 
sobre as respostas do colaborador e, juntos, eles traçam 
um plano de ação para melhorar o que for preciso.
Critérios para avaliação do desempenho 
Conhecimento do cargo
Conhecimento do negócio
Pontualidade
Assiduidade
Lealdade
Honestidade
Apresentação pessoal
Bom senso
Capacidade de realização
Compreensão de situações
Facilidade de aprender
Desempenho da tarefa
Espírito de equipe
Relacionamento humano
Cooperação
Criatividade
Liderança 
Hábitos de segurança
Responsabilidade
Atitude e iniciativa
Personalidade 
Desembaraço
Quantidade de trabalho
Qualidade do trabalho
Atendimento ao cliente
Satisfação do cliente 
Redução de custos
Rapidez nas soluções
Redução de refugos 
Ausência de acidentes 
Manutenção do equipamento
Atendimento a prazos
Foco em resultados
Metas e ResultadosComportamentosHabilidades / Capacidades /
Necessidades / Traços
CHIAVENATO (2014, p.230)
Equipes de Alto Desempenho
Envolvem:
• Participação: membros comprometidos com o
empowerment, auto-ajuda e solidariedade.
• Clareza: membros compreendem e apóiam os objetivos 
da equipe.
• Interação: membros se comunicam dentro de um clima 
aberto e confiável.
• Flexibilidade:todos os membros querem mudar e
melhorar o desempenho.
Equipes de Alto Desempenho
Envolvem:
• Responsabilidade: os membros sentem-se responsáveis 
pelos resultados do desempenho.
• Focalização: os membros ficam comprometidos a 
alcançar as expectativas do trabalho.
• Criatividade: todos os talentos e idéias são usados para 
beneficiar o trabalho da equipe.
• Rapidez: todos os membros agem prontamente sobre 
as soluções de problemas e a buscar oportunidades.
3° - RECOMPENSAR 
PESSOAS 
recompensas e 
remuneração
Benefícios e serviços
CHIAVENATO, Idalberto - Gestão de pessoas : o novo papel dos 
recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
Referencia: