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Luiz Fernando de Lima Paulo
Projeto de Segurança
Gestão, elaboração e execução
São Paulo
2015
EDITORA CIA DO EBOOK
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Revisão: Samuri Jose Prezzi
Capa e projeto gráfico: Walter Santos
ISBN: 9788555850110
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Sumário
Capa
Folha de rosto
Créditos
Figuras e tabelas
1 | A SEGURANÇA PRIVADA NO BRASIL: A ALTERAÇÃO DO PERFIL PROFISSIONAL
2 | GESTÃO DE PROJETOS
2.1. Conceito de projeto
2.2. Histórico dos projetos
2.2.1. A revolução industrial e a sistematização dos projetos
2.2.2. Os projetos governamentais
2.2.3. O papel da administração na gestão e elaboração de projetos
2.3. O ciclo do projeto
2.4. Gerenciamento de projeto
2.5. A importância da gestão de riscos no gerenciamento de projetos
3 | RISCO: CONCEITO, ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA
3.1. Conceito
3.2. Análise qualitativa
3.3. Análise quantitativa
3.4. Monitoramento e controle dos riscos
4 | ELABORAÇÃO DE PROJETOS DE SEGURANÇA
4.1. Método 5W2H
4.2. Proposta técnica comercial para projetos de segurança
4.2.1. Capa
4.2.2. Corpo da proposta
4.3. Modelo de um projeto de segurança
4.3.1. Capa
4.3.2. Contracapa
4.3.3. Quadro de acesso restrito as informações
4.3.4. Sumário
4.3.5. Objetivos gerais
4.3.6. Objetivos específicos
4.3.7. Avaliação das instalações
4.3.7.1. Avaliação do ambiente externo
4.3.7.2. Avaliação do ambiente interno
4.3.8. Riscos e suas origens
4.3.8.1. O diagrama de causa e efeito
4.3.8.2. Matriz de Swot
4.3.8.3. Matriz de riscos
4.3.9. Planos de ação
4.3.10. Monitoramento e gerenciamento dos riscos
4.3.11. Conclusão do projeto de segurança
4.3.12. Investimento
5 | QUANTO COBRAR PELO PROJETO DE SEGURANÇA
5.1. A norma ISO 31000 e a influência no projeto de segurança
6 | SEGURANÇA PRIVADA NO BRASIL E A IMPORTÂNCIA DO GESTOR DE SEGURANÇA: EM
BUSCA DO APRIMORAMENTO E DA EXCELÊNCIA
6.1. O investimento e a arrecadação do setor
6.2. Estudo sobre o segmento da segurança privada
6.3. Perspectivas de mercado e a necessidade constante de aprimoramento
7 | EXECUÇÃO DO PROJETO DE SEGURANÇA
7.1. Modelo de proposta técnica e comercial para projetos de segurança
7.2. Modelo de contrato de prestação de serviços de consultoria em segurança
7.3. Modelo de planilha de custos para projetos de segurança
Referências Bibliográficas
Sobre o Autor
Figuras e tabelas
Figura 1: Diagrama de Gantt
Figura 2: Etapas para o tratamento do risco
Figura 3: Como identificar os riscos
Tabela 1: Tabela de análise de riscos
Tabela 2: Prioridades para categorização de riscos
Figura 4: Matriz de risco
Figura 5: Ciclo PDCA
Figura 6: Sequência de ações para a avaliação do ambiente externo
Figura 7: Ciclo de vida do projeto de segurança segundo os riscos
Figura 8: Representação do diagrama de causa e efeito
Figura 9: Apresentação da Matriz de Swot
Figura 10: Matriz de riscos: probabilidade e consequência
Figura 11: Demonstração de um modelo de matriz de risco, de acordo com o impacto e a probabilidade
Figura 12: Classificação do impacto
Figura 13: Estratégia para monitoramento e gerenciamento dos riscos
Figura 14: Ciclo da gestão de riscos para manutenção e controle constante
Figura 15: Ponto de equilíbrio entre custo e controle
Figura 16: Apresentação resumida da gestão de riscos: consequências e oportunidades
Figura 17: Informações sobre a segurança privada em 2010
Figura 18: Tipo de empresas e a respectiva variação de 2010 a 2013
Figura 19: Quantidade de empresas de segurança no País
Figura 20: Distribuição de empresas por região
Figura 21: Quantidade de vigilantes e de funcionários administrativos e gerência
Figura 22: Faturamento do setor de segurança privada em 2012 e 2013
Figura 23: Informações básicas para apresentação do projeto de segurança
Figura 24: Informações adicionais constantes na apresentação de um projeto de segurança aos
clientes
1
A SEGURANÇA PRIVADA NO BRASIL: A
ALTERAÇÃO DO PERFIL PROFISSIONAL
Quem nunca observou em grandes e pequenas empresas a sala do
chefe da segurança, que normalmente ficava em um ponto subutilizado pela
empresa, sob a escada e, por vezes, designava um profissional de outro
departamento para ser o responsável pelo efetivo. Muitos dos profissionais
não possuíam a formação e treinamento adequados. Com os anos, as
empresas visionárias detectaram a necessidade de alterar a sua ótica sobre
a segurança.
Nota-se que a segurança privada no Brasil apresentou, nas últimas
décadas, um enorme crescimento. Diversos aspectos influenciaram
diretamente, principalmente a presença da criminalidade. Mesmo diante da
enorme queda dos indicadores criminais, a sensação de insegurança da
população permanece a níveis capazes de conduzir pessoas e empresas a
investirem milhões em equipamentos de segurança e recurso humano
especializado na área.
Ao longo dos anos, as empresas perceberam que a ótima gestão na
segurança empresarial é algo fundamental para a melhoria da imagem
institucional, a redução de perdas e, consequentemente, o aumento na
lucratividade. Diante disso, as empresas buscam por recursos humanos e
tecnológicos, capazes de lhe proporcionarem mecanismos de controle de
possíveis crises, capazes de atingirem os objetivos e metas estabelecidas.
Tal medida demonstra claramente que a segurança empresarial está
inserida diretamente na estratégia e nos negócios.
Para tanto, as instituições de ensino superior se adaptaram, criando
cursos superiores na área de segurança privada e empresarial, dada a
enorme demanda por profissionais capacitados e com conhecimentos de
nível gerencial e estratégico. Para melhor formar estes profissionais,
materiais didáticos foram desenvolvidos, a fim de demonstrarem os
conhecimentos básicos necessários para atender a necessidade das
empresas, contudo, até os dias atuais, há escassez de material didático
na área, capaz de transmitir aos profissionais da segurança privada os
conhecimentos necessários para o bom desenvolvimento de suas
atividades de gestão.
Alguns profissionais da área adaptaram para a segurança privada, com
muita maestria, conteúdos utilizados nas mais diversas áreas do
conhecimento, principalmente da administração, direito, recursos humanos e
tecnologia da informação. Essa adaptação demonstra que o profissional de
segurança privada deve ter a preocupação com a interdisciplinaridade e a
multidisciplinaridade, ou seja, buscar e interligar teorias e práticas de
diversas áreas acadêmicas, no intuito de criar, aprimorar e desenvolver a
área de atuação, atingindo, dessa forma, a expectativa das organizações.
O desenvolvimento da área da segurança privada e de seus
profissionais acarreta em valorização daqueles com conhecimentos capazes
de controlar riscos. O controle dos riscos enseja em conhecimentos prévios
sobre identificação, avaliação e análise de riscos. Para tanto, diversas
ferramentas qualitativas e quantitativas poderão ser utilizadas pelos
gestores de segurança privada e serão brevemente apresentadas nesta
obra, tendo em vista que o foco principal será a elaboração, gestão e
execução de projetos de segurança.
Portanto, aelaboração de um projeto é um instrumento fundamental e
poderoso para apresentação das vulnerabilidades encontradas nas
empresas e os planos de ação necessários para a o controle dos riscos.
Diante disso, esta obra buscou adaptar os conhecimentos utilizados nas
mais diversas áreas do conhecimento, principalmente no que diz respeito ao
gerenciamento de projetos e riscos para a aplicação na área da segurança
privada, proporcionado ao gestor os conhecimentos necessários para a
gestão, a elaboração e a execução de projetos de segurança.
2
GESTÃO DE PROJETOS
2.1. Conceito de projeto
Projeto pode ser compreendido como uma sequência de ações que
decorrem de um esforço devidamente planejado e executado com o
propósito de produzir mudanças, inovações, serviços ou produtos.
Os projetos devem conter objetivos claros, data de início e término,
bem como os parâmetros que facilitem a mensuração do progresso. Os
projetos são ferramentas gerenciais utilizadas para alcançar os objetivos
visados pelas organizações.
2.2. Histórico dos projetos
A construção da humanidade foi estabelecida com base em projetos.
Desde a construção da muralha da China, da construção das pirâmides do
Egito até as construções modernas, todas se basearam em projetos.
2.2.1. A revolução industrial e a sistematização dos projetos
Contudo, SISK (1998) menciona que, com o passar dos anos,
principalmente após a revolução industrial, a complexidade dos negócios em
grande escala alterou profundamente a estrutura econômica dos países e
acabou forçando o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de
produção foram alteradas, as quais foram desencadeadas transformações
que exigiram novas formas de sistematizar e gerenciar as organizações. A
partir de então, os princípios da moderna gerência de projetos foram se
consolidando.
2.2.2. Os projetos governamentais
Segundo SISK (1998), os projetos governamentais de grande
complexidade foram precursores no uso dessas práticas gerenciais, a
exemplo da construção da primeira ferrovia transcontinental norte-
americana, concluída em 1869, que uniu as linhas da Central Pacific
Railroad com as da Union Pacific Railroad, em que houve a organização de
atividades de milhares de trabalhadores em produção, transporte e
montagem de quantidades nunca previstas de matéria-prima.
2.2.3. O papel da administração na gestão e elaboração de
projetos
Alguns administradores iniciaram o pensamento científico nas atividades
laborais. Henry Gantt, sócio do Frederick Taylor, criou o organograma
conhecido como “diagrama de Gantt”, que demonstra, através de barras de
tarefas, datas e responsáveis, aprimorando um marco importante na gestão
de projetos. Até os dias atuais, o diagrama de Gantt sofreu poucas
alterações, dada a sua eficiência.
Figura 1: Diagrama de Gantt
 
Fonte: www.mvpcoo.com
Com o passar dos anos, outras estratégias foram integradas ao
gerenciamento, como o marketing, a psicologia e as relações humanas, que
conduziram as organizações a novas estruturas. Essas transformações
tornaram as estruturas organizacionais mais complexas, que gerou a
necessidade de criação de mecanismos que facilitassem o gerenciamento.
Como exemplo, podemos mencionar os gráficos de PERT (Program
Evaluation and Review Technique) e o método do caminho crítico, que foram
rapidamente difundidos entre os gerentes que buscavam novas estratégias e
ferramentas para gerenciamento.
Em 1954, Peter Drucker lançou “The practice of management”, que uniu
as principais ideias das correntes gerenciais do período. As ideias de
Drucker são tidas como um marco da administração. Ele popularizou o
termo gerenciamento por objetivos, que fixam objetivos e prazos entre corpo
diretivo e funcionários.
Prado (2000) menciona que na década de 60 houve a formalização do
gerenciamento de projetos. Diversas organizações adotaram o trabalho
baseado em projetos por meio da departamentalização e de
profissionalização (SISK, 1998).
Em 1967, o departamento de defesa norte-americano publicou 35
padrões de gestão e controle de projetos, que influenciou a formulação de
boas práticas de gerenciamento de projetos.
Em 1969, foi fundado o PMI (Project Management Institute), que
atualmente está presente em mais de 170 países e conta com mais de 260
mil colaboradores. O PMI cria padrões, dissemina conhecimentos e
promove a responsabilidade dos profissionais de projetos.
Em 1984, o PMI lançou a certificação para o profissional em gestão de
projetos, reconhecida internacionalmente. Em 1987, foi publicado o primeiro
livro que reunia as melhores práticas de gestão de projetos. O PMBoK
Guide é tido como a “bíblia” do gerente de projetos, que está na quarta
edição (2008).
Entre 1965 e 1967 foi fundado o IPMI (International Project
Management Association), na Suíça, que conta com mais de 40 mil
representantes e está presente em mais de 40 países.
2.3. O ciclo do projeto
Todos os projetos devem ser únicos, bem definidos e estruturados, com
etapas fielmente cumpridas e bem estabelecidas, conforme abaixo:
Início → Planejamento → Execução → Controle → Encerramento
Nas etapas de planejamento, execução e controle há necessidade de
constantes mecanismos de monitoramento e controle, a fim de que haja os
ajustes necessários para o andamento dos projetos.
A fase inicial é caracterizada pela definição das estratégias que serão
adotadas para o fiel cumprimento das metas estabelecidas.
Na fase de planejamento, a coleta de dados e informações é
fundamental para a pormenorização dos projetos. Nessa etapa haverá o
estabelecimento dos prazos, responsabilidades, os profissionais envolvidos,
os custos e os riscos do projeto. Compreender a organização externamente
e internamente é fundamental para o sucesso do projeto, visto que
influenciam ou são influenciados direta ou indiretamente pelas ações que
serão tomadas (stakholders).
Stakeholders são pessoas físicas ou jurídicas que têm interesse no
resultado do projeto, que terá algo a ganhar ou perder com os resultados
obtidos.
No âmbito da segurança privada, podemos mencionar uma loja que
vende celulares, constantemente roubada e ressarcida pela seguradora. Ao
se estabelecer uma avaliação e análise de riscos e propor, através de um
projeto de segurança, planos de ação capazes de reduzir os eventos de
crise na loja, a seguradora será impactada diretamente.
Na fase de execução, tudo que foi estabelecido no planejamento deverá
ser cumprido. O papel do gerente do projeto é fundamental para que as
ações propostas sejam fielmente cumpridas. Portanto, a flexibilidade e as
características de liderar equipes tornam-se atributos imprescindíveis nos
gerentes de projetos.
A fase de controle serve para os ajustes que porventura forem
necessários durante o andamento do projeto. Algumas ferramentas de
avaliação são importantes para a mensuração momentânea do projeto.
Após o encerramento do projeto e entrega ao cliente, o gerente do
projeto deverá realizar uma avaliação de todas as etapas, a fim de
aprimorar as técnicas utilizadas no projeto. É fundamental que todos os
envolvidos no projeto participem da avaliação, a fim de que transmitam as
suas impressões sobre as etapas do projeto, sempre com o propósito de
que o próximo projeto apresente uma qualidade superior.
Para tanto, a rotina de benchmarking deve ser estabelecida, ou seja, a
atenta observação ao praticado pela organização e a busca constante pelo
aprimoramento, baseando-se, para tal, nas rotinas e procedimentos
estabelecidos internamente, bem como nos mais fortes concorrentes, ou
seja, buscar constantemente as melhores práticas presentes no mercado,
conduzindo as organizações à melhoria contínua.
2.4. Gerenciamento de projeto
Gerenciar projetos significa aplicar conhecimentos, habilidades e
técnicas capazes de atender os requisitos do projeto (PMI, 2008).
Algumas características são esperadasdos gerentes de projetos.
Dentre elas destacam-se:
→ Conhecimentos multidisciplinares;
→ Grande capacidade de solucionar problemas;
→ Flexibilidade para conduzir pessoas;
→ Habilidade para identificar e alocar talentos;
→ Facilidade para criar e diagnosticar mecanismos de controle do
projeto;
→ Facilidade de comunicação;
→ Capacidade de conduzir e liderar pessoas.
Os gerentes do projeto devem ser capazes de inserir os seus
colaborares, tornando-os responsáveis compromissados com os objetivos
traçados pelo gerente do projeto. Tais mecanismos podem ser alcançados
quando as organizações oferecem benefícios.
Nota-se que o gerenciamento de projetos utiliza diversas ferramentas
da administração geral. Cada vez mais se verifica que há incorporação de
ferramentas e mecanismos utilizados na tecnologia da informação.
Independentemente da ciência que o gerenciamento de projetos se
aproxime, o importante é que novos mecanismos de gerenciamento sejam
apresentados, a fim de que os projetos sejam fielmente cumpridos com
excelência.
Para que um projeto alcance o seu objetivo, alguns critérios devem ser
fielmente observados:
→ definir os objetivos e metas a serem alcançados com o projeto;
→ para tanto, há necessidade de apoio por parte do alto escalão da
empresa;
→ estabelecer planos e prazos condizentes com o trabalho a ser
executado;
→ Coletar o maior número de informações possíveis com o cliente,
para sentir-se envolvido no desenvolvimento do projeto;
→ Minuciosa escolha da equipe de profissionais que serão
responsáveis pelas etapas do projeto;
→ Acompanhar a implantação do que foi estabelecido no projeto, ou
seja, após a apresentação e aprovação do cliente, atentar para que
o projeto seja fielmente cumprido.
As organizações se mostram extremamente dinâmicas, portanto, há
necessidade de acompanhamento das mudanças organizacionais, a fim de
que os projetos implantados sofram as alterações necessárias para a
redução de eventos de crise.
Prado (2000) destaca dois resultados importantes em projetos de
sucesso:
→ redução de custos;
→ aumento do faturamento pela redução dos eventos de crise.
2.5. A importância da gestão de riscos no gerenciamento de
projetos
Em tempos de globalização e aumento da competitividade, o sucesso
de um projeto torna-se cada vez mais crítico para o desempenho dos
negócios e, mesmo assim, os projetos, em geral, ainda apresentam atrasos,
ultrapassam o orçamento previsto e até fracassam. Contudo, as
ferramentas e técnicas do gerenciamento de riscos não são muito usadas,
apesar de sua grande utilidade.
Nota-se que, quando as práticas de gerenciamento de riscos são
utilizadas no gerenciamento de projetos, as perspectivas de sucesso
aumentam. Observa-se ainda uma melhor uma melhor união entre as metas
de orçamento e prazo, na performance do produto e sua especificação
(RAZ; SHENHAR; DVIR, 2002).
Na dissertação de mestrado de Adriano Maschio (2007), menciona-se
que as práticas de gerenciamento de risco também são abordadas por
CHAPMAN e WARD (2004), que relatam em seus estudos a eficiência do
risco, ou seja, a melhor estimativa do que poderia acontecer, e em que
proporção, representa um aspecto-chave para as melhores práticas em
projetos.
Destaca-se ainda o papel fundamental da segurança, visto que todos os
projetos, planos, ações humanas e ideias envolvem riscos e segurança
(GHERARDI; NICOLINI; ODELLA, 1998).
SAURIN (2002) destaca a necessidade de maior importância à
segurança, visto que o Brasil possui estatísticas elevadas. Nesse contexto,
FUNF et al (2005) destaca que, ao desenvolver uma cultura proativa de
segurança, geralmente leva um longo tempo e envolve uma quantia elevada
de dinheiro para o planejamento, a investigação e implantação das ações
dentro de cada nível organizacional. Entretanto, é fato reconhecido que o
resultado torna-se valioso quando comparado com o inestimável valor da
saúde e da vida humana, além de outros aspectos como a prevenção de
extravios de produtos e a redução nos custos com as seguradoras.
Portanto, o gerenciamento de riscos é o trabalho principal de um
gerenciamento de projetos, já que cada técnica utilizada por este é na
verdade uma técnica de gerenciamento de riscos. Estas técnicas reduzem o
risco de atrasos no projeto ou de ultrapassar o orçamento previsto,
assegurando dessa maneira a qualidade do produto e/ou serviço final
(VERZUH, 2000).
COOPER et al (2005) menciona que o gerenciamento de riscos
proporciona melhores resultados ao projeto e, como consequência, negócios
mais satisfatórios. Isto é possível porque este gerenciamento fornece o
discernimento, o conhecimento e a convicção indispensáveis na tomada de
decisões empresariais. OISEIN (1971) sugeriu com critérios de sucesso em
projetos:
→ Custo;
→ Tempo;
→ Qualidade.
A tríade deve ser utilizada com critérios de medição de sucesso em
projetos, mas não exclusivamente, principalmente quando se relaciona à
segurança, que impacta diretamente em diversos setores das organizações,
gerando enormes prejuízos financeiros.
Diante disso, nota-se a relevância do gerenciamento de riscos nos
projetos de segurança, visto que proporcionará a compreensão e resposta
sobre alguns eventos, evitando-os ou reduzindo a probabilidade dos
eventos, respondendo a alguns quesitos:
→ como e quando ocorrem?
→ quando e como ocorrerão?
3
RISCO: CONCEITO, ANÁLISE QUALITATIVA E
QUANTITATIVA
3.1. Conceito
Pode ser definido como qualquer evento que contribua diretamente nas
organizações, impedindo-as de alcançarem as metas e objetivos. Dessa
maneira, verifica-se que os riscos são eventos indesejados, que geram
despesas e resultados insatisfatórios nas organizações.
Cada empresa, mesmo com o tratamento e gerenciamento dos riscos,
estará suscetível a ações indesejadas, contudo, com uma probabilidade de
ocorrência baixa, desde que a avaliação, a análise e o tratamento dos riscos
sejam adequados.
Um projeto de segurança deverá ser capaz de proporcionar um controle
dos riscos, tornando-os aceitáveis:
Figura 2: Etapas para o tratamento do risco
 
Royer (2000) menciona que o gerenciamento de riscos deve ser um
assunto crítico para os gerentes, ou seja, quanto maior o gerenciamento
dos riscos, maior a chance de sucesso das organizações.
Portanto, a identificação, avaliação e análise dos riscos são fatores
fundamentais em qualquer projeto de segurança, apontando, com isso,
detalhadamente as vulnerabilidades, propondo os planos de ação
necessários para o controle dos riscos identificados.
Para a identificação dos riscos, sugere-se a atenta observação do
ambiente externo para o ambiente interno. Para auxílio, um “check list”
facilita a lembrança dos principais pontos, contudo, cada organização possui
as suas particularidades. Outro aspecto extremamente importante é realizar
um breve “brainstorming” com os membros dos setores visitados, a fim de
identificar riscos em procedimentos operacionais e administrativos.
Figura 3: Como identificar os riscos
 
Pela abordagem qualitativa, o nível de risco é avaliado a partir da
atribuição de critérios de classificação à frequência e à severidade,
enquanto pela abordagem quantitativa o risco é avaliado por modelos
probabilísticos (JORION, 2003; CRUZ, 2002).
3.2. Análise qualitativa
Maschio demonstra que geralmente, a etapa de identificação dos riscos
gera uma enorme quantidade de informações e pontos de vulnerabilidades,
que deverá seguir alguns critérios para a classificação como prioridades.
Dentre os critérios utilizados, é comum observar a utilização de ferramentas
qualitativas simples, mas que auxiliarão sobremaneira na melhor
compreensão dos riscos identificados.
Observe a tabela abaixo:
Tabela 1: Tabela de análise de riscos
RISCOS PROBABILIDADE IMPACTO PROBABILIDADE X IMPACTO
 
 
Fonte: adaptado de Cooper etal (2005) e Kendrick (2003).
Para realizar a análise qualitativa utilizando a tabela acima, os autores
caracterizam o risco em três categorias: alto, médio e baixo risco.
Usualmente utiliza-se a seguinte escala para a classificação de cada
categoria:
→ alto: ≥50% (provável)
→ médio: maior que 10% e menor que 50% (improvável)
→ baixo: ≤10% (muito improvável)
Após listar cada risco, uma categoria é apontada para uma
probabilidade e um impacto. A última coluna é preenchida pela combinação
categórica das duas colunas anteriores ou pela designação de pesos para
as categorias e posterior uso do produto destes.
 
A tabela acima é utilizada para a revisão inicial ou quando é necessária
uma rápida avaliação.
Maschio demonstra ainda que Pyra e Trask (2002) afirmam que o risco
de alto impacto e alta probabilidade de ocorrência é atribuído uma
prioridade 1, fazendo dele um risco de prioridade mais elevada do que um
de baixa probabilidade de ocorrência e de baixo impacto, cuja prioridade é
5. Maschio lembra que é provável a existência de múltiplos riscos com a
mesma prioridade, utilizando-se deste método. Os riscos que foram
identificados são organizados em ordem decrescente de prioridade, ou seja,
de 1 a 5, colocando sob mitigação os riscos com prioridade mais alta. A
atividade de identificação deve ser revisada de maneira a garantir que os
riscos importantes não sejam esquecidos e que não existam riscos
redundantes, os quais poderiam ser combinados em um só risco
identificado.
Tabela 2: Prioridades para categorização de riscos
Probabilidade Alta Média Baixa
 
Impacto
Alto 1 2 3
Médio 2 3 4
Baixo 3 4 5
Fonte: Pyra e Trask (2002), adaptado de Maschio (2007).
Para a avaliação, a matriz bidimensional de risco também poderá ser
utilizada, de modo que as suas linhas e colunas representam as categorias
de probabilidade e impacto, respectivamente. As matrizes podem ser
retangulares, 2x2, 3x3 ou maiores, retangulares ou quadradas.
 
Figura 4: Matriz de risco
 
Fonte: blogtek.com.br
Chapman e Ward (1997) sugerem o uso mediante um planejamento de
um cenário avançado para determinar tanto a probabilidade como o impacto
do risco. Isto implica em definir os impactos máximos e mínimos de um risco
e então, usando passos incrementais, decidir o impacto dos cenários
(máximo e mínimo).
Existem outras ferramentas que são amplamente utilizadas para a
identificação dos riscos como a matriz de swot, diagrama de causa e efeito,
dentre outras.
3.3. Análise quantitativa
A análise quantitativa de riscos tem por objetivos analisar o efeito dos
riscos, atribuindo-os uma classificação numérica. Kendrick (2003) menciona
que as principais ferramentas quantitativas de riscos são:
 
→ análise do valor monetário: é um conceito estatístico que calcula um
valor médio, quando o futuro possui cenários que podem ou não
acontecer (incertezas), sendo obtido pela multiplicação entre o valor
numérico da probabilidade atribuída ao risco e o valor de seu
impacto em unidade monetária. O resultado desta análise, quando
positivo, representa ganhos. Quando negativo, representa perdas.
→ árvore de decisão: Varella (2005) menciona que é uma forma de
descrever, através de um diagrama, a estrutura de uma decisão e
sistematizar a análise de suas alternativas e implicações. Para a sua
construção é preciso que todas as suas incertezas sejam
quantificadas, incluindo custos de cada alternativa de decisão,
probabilidades de ocorrências e valores de ganhos e perdas para
todos os riscos possíveis. A árvore de decisão proporciona a
identificação da alternativa mais vantajosa, ou seja, a de menor custo
ou a de maior ganho, dependendo da natureza da situação.
→ métodos estatísticos: utilização de banco de dados para cálculo das
médias, desvio padrão e, dependendo da quantidade de variáveis, o
cálculo do risco relativo de que um evento ocorra novamente. Sabe-
se que muitas organizações possuem bancos de dados com os
eventos anteriores, contudo, é necessária a montagem correta dos
dados e habilidade com alguns softwares de análise estatística como
SPSS, Bioestat, Stata, dentre outros:
→ análise de sensibilidade: permite a avaliação do impacto do risco nos
objetivos de um projeto;
→ modelagem: análise do custo e tempo dos projetos;
→ simulações.
As ferramentas acima fornecem critérios adicionais aos riscos, além de
dados históricos de projetos e fatos anteriores.
3.4. Monitoramento e controle dos riscos
É o processo de identificação, análise e planejamento de novos riscos.
Os riscos identificados e as soluções propostas, após implantadas, devem
ser acompanhadas e monitoradas, desde os planos de contingência até os
riscos residuais, avaliando a todo o momento a necessidade de revisão e os
ajustes necessários para manutenção dos níveis de risco.
Figura 5: Ciclo PDCA
 
Ao elaborar o projeto de segurança, o ciclo PDCA deverá ser posto em
prática constantemente, a fim de monitorar os riscos para que se
mantenham a níveis aceitáveis, ou seja, sem prejudicar as atividades
empresariais.
4
ELABORAÇÃO DE PROJETOS DE SEGURANÇA
A apresentação do projeto de segurança é o documento que possui
uma sequência de ações decorrentes de um esforço previamente planejado.
A execução do projeto de segurança permitirá, às organizações
empresariais, a identificação, avaliação, análise e propostas para o controle
dos riscos.
Para a identificação dos riscos, além de uma visita detalhada, o gestor
de segurança deverá se comunicar com os coordenadores e supervisores
de segurança para coleta de informações prévias e a expectativa da
empresa sobre os serviços que serão prestados.
Normalmente, o brainstorming (tempestade de ideias) é muito eficiente
para a coleta de informações iniciais.
Para a elaboração, o gestor de segurança deverá seguir um escopo, a
fim de obter uma apresentação lógica, clara e objetiva dos riscos e planos
de ação. Os projetos de segurança devem ser capazes de cumprir o
previsto no método 5W2H.
4.1. Método 5W2H
O 5W2H é um método que facilita a identificação das atividades a
serem desenvolvidas pelo gestor de segurança, principalmente em visitas
para identificação de riscos. O método estabelece que algumas questões
devem ser sempre respondidas:
→ 5W:
What: O que será feito – as etapas do projeto de segurança;
Why: Por que será feito – a justificativa do projeto de segurança;
Where: Onde será feito – local da unidade empresarial;
When: Quando será feito – tempo;
Who: Por quem será feito – responsabilidade.
→ 2H:
How: Como será feito – método que será utilizado;
How much: Quanto custará – valor do investimento.
Cabe observar que, antes de elaborar qualquer projeto de segurança, a
empresa/consultor enviará para o cliente uma proposta técnica comercial de
prestação de serviços de consultoria.
Nessa proposta, o gestor de segurança deverá, da mesma maneira,
utilizar o método 5W2H, a fim de demonstrar ao cliente a capacidade
técnica para desenvolvimento do projeto de segurança.
Da mesma maneira, após a assinatura do contrato, o gestor de
segurança deverá cumprir fidedignamente o estabelecido na proposta
comercial (5W2H).
Na apresentação do projeto de segurança, todas as perguntas do
5W2H deverão ser respondidas. O período que antecede a sua elaboração,
o método 5W2H permite a elaboração de um check list, a fim de facilitar as
atividades que serão desenvolvidas.
O método é extremamente útil e eficaz, uma vez que permite a
identificação de todas as etapas. Diante da crescente competitividade, ao
dirimir todas as dúvidas do gestor de segurança, o projeto será capaz de
ser apresentado aos clientes com maior exatidão e clareza.
Lembre-se que uma falha na coleta das informações e na elaboração
do projeto de segurança, ensejará um controle presumido dos riscos,
gerando impactos negativos a sua imagem profissional.Ao utilizar o método o gestor de segurança, precisa-se tomar alguns
cuidados:
→ busque soluções para as causas e não para os efeitos dos
problemas;
→ as ações previstas no projeto de segurança devem ser corroboradas
pela alta gerência das empresas, visto que, na maioria dos casos, há
necessidade de alterações de rotinas e normatizações
administrativas e operacionais, o que pode gerar desconforto
colateralmente;
→ o projeto de segurança deverá propor sempre a solução ideal,
contudo, a flexibilidade permite que os riscos identificados sejam
mais ou menos controlados. A eficácia dos meios aplicados (ideal ou
adaptado) precisa trazer a clara demonstração de eficácia.
4.2. Proposta técnica comercial para projetos de segurança
Após visitar um cliente, o gestor de segurança encaminhará uma
proposta técnica comercial, que deverá conter:
4.2.1. Capa
→ nº da proposta: é importante estabelecer um numerador para o
envio das propostas, facilitando as consultas futuras;
→ descrever os serviços: detalhar o tipo de serviço – assessoria ou
consultoria. Mencionar o que será ofertado – projeto de segurança,
gerenciamento de risco, etc.;
→ descrever os detalhes do contratante: colocar o nome da
empresa, nome do contato, telefone, site, e-mail, endereço
completo;
→ município, data, mês e ano;
4.2.2. Corpo da proposta
→ apresentação: deverá mencionar que a proposta técnica comercial
visa a prestação de serviços de qual natureza (assessoria e/ou
consultoria). Mencionar ainda quem é o contratante (cliente);
→ objetivo da contratação: é importante comprometer-se com a
prestação de serviço utilizando as melhores práticas existentes no
mercado, dentro de ótimos custos, funcionalidade, competitividade e
qualidade. Deixar claro que o aceite da proposta ensejará a
elaboração de um contrato. Caso o serviço prestado seja apenas de
identificar, avaliar, analisar riscos e o projeto de segurança, um item
que declara a necessidade de contrato adicional para a implantação
do projeto (planos de ação previstos no projeto), bem como para o
gerenciamento dos riscos após a implantação do previsto no projeto;
→ especificação dos serviços: descrever as atividades que serão
desenvolvidas, ou seja, visita técnica, identificação de pontos
vulneráveis externos e internos, avaliação e análise de riscos,
elaboração de um projeto de segurança, dentre outras atividades;
→ prazo de vigência do contrato: descrever o tempo necessário para
desenvolvimento do acordado na proposta comercial. Acrescentar
um item que mencione a possibilidade de prorrogação, inserção de
termos aditivos ou ainda complementado, dependendo do interesse
de ambos (contratante e contratado);
→ preço: pelos serviços prestados, a contratante (empresa) pagará o
montante de (descrever o valor. É importante destacar ainda a forma
de pagamento, ou seja, quantidade de parcelas, valor, início e
término. Sugere-se que o cronograma de pagamento adeque-se a
especificação dos serviços, ou seja, a cada etapa concluída, o
gestor de segurança fará jus a um valor pecuniário;
→ consultor: descrever brevemente a formação acadêmica,
experiências e outros clientes, para que o contratante verifique se o
perfil do consultor atenderá a demanda da empresa. Muitos gestores
de segurança têm o hábito de inserirem todos os cursos. Cuidado.
Sugere-se que insira apenas a formação que condiz com o tipo de
serviço que será prestado, ou seja, cursos e experiências que
agreguem valor a prestação de serviços;
→ considerações finais: normalmente menciona-se o prazo de
vigência da proposta que, via de regra, fica em torno de 30 dias,
sujeito a alteração nos valores;
→ município, data, mês e ano;
→ assinatura: atualmente é comum a remessa de propostas técnicas
comerciais por e-mail. Diante disso, é fundamental a assinatura
digital da proposta;
→ nome completo.
4.3. Modelo de um projeto de segurança
4.3.1. Capa
A capa é a apresentação visual do projeto de segurança, portanto, é
fundamental inserir alguns itens como:
→ identificação do prestador de serviço;
→ logomarca do prestador de serviço;
→ Tipo de serviço que será apresentado no projeto, ou seja, o que foi
contratado pela empresa (avaliação de risco patrimonial,
rastreamento, segurança pessoal, gerenciamento de riscos, dentre
outros).
4.3.2. Contracapa
Além do layout igual ao da capa (logotipo), inserir:
→ nome do cliente, dados completos do cliente (endereço, telefone, e-
mail, contato na empresa, etc.);
→ nome do gestor de segurança responsável pela elaboração do
projeto constando os dados (endereço, telefone, e-mail, etc.);
4.3.3. Quadro de acesso restrito as informações
Para a elaboração de um projeto de segurança, o gestor de segurança
responsável terá acesso a todas as informações da empresa. Diante disso,
o profissional deverá manter uma conduta extremamente reservada e
manter sigilo das informações obtidas, visto que o acesso a tais
vulnerabilidades expõe a empresa contratante.
Para demonstrar a importância das informações obtidas, o gestor
deverá constar no projeto um quadro que destaque a responsabilidade do
contratante diante da entrega do projeto de segurança, tendo em vista a
enorme quantidade de informações sobre a empresa contratante.
Importante: as informações sobre a segurança das empresas são
sigilosas. O mesmo tratamento deverá ser dado para os documentos
confeccionados pela segurança.
4.3.4. Sumário
Normalmente os projetos de segurança possuem em média 25 páginas.
Para facilitar a identificação dos pontos principais, a numeração das páginas
e a elaboração de um sumário facilitarão os pontos destacados durante a
reunião de apresentação do projeto de segurança.
4.3.5. Objetivos gerais
É o sentido mais amplo do projeto, ou seja, constitui a ação que
conduzirá ao tratamento do problema. Para facilitar a descrição dos
objetivos gerais, o gestor de segurança deverá formular algumas perguntas
básicas sobre a problemática evidenciada pela empresa contratante, como
por exemplo:
A segurança física das instalações da empresa x possui pontos de
vulnerabilidade?
Com a pergunta acima, um dos objetivos gerais seria: “Avaliar os
pontos de vulnerabilidade da empresa x”.
Outra pergunta realizada por gestores de segurança que realizam
projetos: A empresa utiliza quais sistemas de segurança?
O objetivo geral seria: “Identificar e avaliar os sistemas de segurança
empregados na empresa.
4.3.6. Objetivos específicos
Os objetivos específicos devem ser apresentados de maneira
pormenorizada, detalhada. Baseando-se nos objetivos gerais, especificar o
que será realizado, como, por exemplo:
→ Identificar, avaliar e classificar as vulnerabilidades externas e
internas;
→ Avaliar e analisar os sistemas de segurança eletrônica.
Notem que, baseando-se no que fora mencionado nos objetivos gerais,
ocorreu a pormenorização nos objetivos específicos.
4.3.7. Avaliação das instalações
A avaliação das instalações é um dos pontos principais para a
identificação, avaliação e posterior análise de riscos.
Para a avaliação das instalações, atentar-se para os seguintes itens:
→ área externa;
→ área interna.
A visita técnica deverá se iniciar pelo ambiente externo, partindo
posteriormente para o ambiente interno.
4.3.7.1. Avaliação do ambiente externo
A análise do ambiente externo deverá ser capaz de identificar:
→ vias de acesso à empresa: através de imagens aéreas, demonstrar
as vias de acesso (entrada e saída) para a empresa;
→ características da região: dados demográficos, distribuição de
renda, indicadores criminais de domínio público, área urbana, rural,
instalações policiais. Os dados constantes deverão ser de fonte
oficial (Secretarias Estaduais, Seade, IBGE, etc.). As características
não são controláveis, mas é importante conhecer para tentar
influenciar direta ou indiretamente;
→ perímetro da empresa:verificar as barreiras naturais e artificiais,
altura de muros, integridade do muro, presença de cercas e
concertinas, alambrados, presença de acidentes no terreno que
facilitem a entrada no perímetro da empresa, localização de árvores
e vegetações nas proximidades dos muros, facilitando a entrada na
empresa, presença de sistemas eletrônicos de segurança que
controlem a entrada no perímetro, principalmente quando a empresa
for delimitada por alambrados, portões de acesso (mecanismos de
abertura e fechamento) e, por fim, a portaria (avaliar o controle de
acesso).
Portanto, nota-se que a avaliação do ambiente externo deverá
contemplar desde a análise pormenorizada da localização da empresa até a
portaria, ou seja, o ponto de partida para o ambiente interno.
Figura 6: Sequência de ações para a avaliação do ambiente
externo
 
No projeto de segurança, o gestor deverá demonstrar os resultados da
avaliação externa através de fotos com as vulnerabilidades encontradas,
imagens aéreas da localização da empresa e as respectivas vias de acesso
devidamente identificadas, com os perigos iminentes destacados.
A avaliação do ambiente externo deverá, além das fotos que
demonstrem a problemática, mencionar, explicar, detalhar a área de
vulnerabilidade encontrada (pontos sensíveis).
4.3.7.2. Avaliação do ambiente interno
Da mesma forma que a avaliação do ambiente externo, os gestores, na
visita técnica ao ambiente interno, deverão fotografar os pontos de
vulnerabilidade identificados, mencionando e detalhando o motivo do perigo.
Na avaliação do ambiente interno, os gestores deverão observar
principalmente:
→ efetivo empregado (recursos humanos): quantidade de porteiros,
vigilantes, escala de serviço do corpo responsável pelo controle de
acesso e vigilância, sistema de rondas (bastão, pontos de ronda),
empresa prestadora de serviços, habilitação dos vigilantes,
característica da vigilância (armada, desarmada, apoio de veículo,
ronda de supervisores, rádios ponto a ponto ou comunicação com a
central), responsável pela segurança local;
→ portaria e controle de acesso: presença e identificação do sistema
de controle de acesso (marca e funcionalidades), central de
monitoramento, localização do HD de gravação das imagens,
quantidade e localização das câmeras, tipo de câmera (analógica,
digital, HD, speed home, etc.), presença de infravermelhos ativos e
passivos (IVA e IVP) observando a quantidade e localização,
presença de botões de pânico, central de alarme, monitoramento
externo, monitoramento de eventos (abertura, fechamento, etc.),
rotina de entrada e saída de funcionários, colaboradores e público
estranho à empresa, operações, dentre outras informações
relevantes;
→ pontos sensíveis: localização das centrais (monitoramento,
gravação de imagens, localização do CFTV), localização da caixa de
distribuição de energia, localização de distribuição de água,
localização dos elevadores, sistema de telefonia, dentre outros.
Durante a visita técnica, o gestor deverá registrar todos os pontos
sensíveis que apresentem vulnerabilidades.
→ Departamentos da empresa: a visita técnica deverá coletar o
máximo de informações possíveis sobre a atividade da empresa para
identificar pontos que podem ser alvo de crimes, como, por exemplo,
o departamento financeiro ou ainda alguma sala que contenha muitos
equipamentos de informática, estoque de produtos eletrônicos,
galpão logístico, etc.
É importante ainda conversar com alguns funcionários da empresa
para compreender a rotina de trabalho, horários de entrada, saída,
fluxo de pessoas externas à empresa, localização de câmeras, etc.
→ Estacionamento: muitas empresas possuem estacionamentos em
seu ambiente interno, outras em frente à empresa, na mesma
calçada. Como os veículos permanecem na rua estacionados, as
empresas acreditam não ser de sua responsabilidade o veículo ali
furtado, roubado ou danificado. Sem entrar no mérito jurídico,
indiretamente, caso um funcionário, colaborador ou cliente tenha o
seu veículo subtraído, com certeza haverá um prejuízo para a
imagem da empresa, além do desgaste para acionamento dos
órgãos públicos competentes. Portanto, é fundamental que o gestor
analise inclusive os estacionamentos utilizados no perímetro externo
da empresa, a fim de que a imagem institucional não seja afetada
indiretamente por tal fator.
É importante identificar ou buscar informações sobre a empresa que
administra o estacionamento, bem como se há pontos de ronda no
local, além dos sistemas eletrônicos de segurança que utilizam.
→ Outros espaços: o gestor responsável pela visita técnica deverá
observar todas as salas e setores da empresa, mesmo as não
utilizadas. Tal procedimento se demonstra importante porque, não
raramente, a sala de CFTV localiza-se em pontos inadequados, o
que por vezes poderá ser adaptada em outro ponto da empresa.
Este ponto deverá ser mencionado no projeto de segurança.
O profissional que realizará a visita técnica deverá ter em mente que é
o momento mais crítico antes da elaboração do projeto, portanto, nunca
realize uma visita técnica sem alguns equipamentos como prancheta, papéis
em branco, canetas, máquina fotográfica de qualidade.
Todos os pontos de vulnerabilidade deverão ser identificados, avaliados,
analisados e fotografados sob vários ângulos, para que, no momento da
montagem do projeto de segurança, o gestor utilize as melhores imagens
que representam o ponto vulnerável.
Reserve um tempo razoável para as visitas técnicas. Em uma empresa
de médio porte, as visitas técnicas demoram em média 12 horas, desde a
chegada e contato com o responsável até a avaliação externa e interna.
É fundamental que informe o coordenador, gerente ou gestor de
segurança da empresa que precisará do acompanhamento de um
profissional capaz de fornecer todas as informações necessárias para a
elaboração do projeto de segurança.
O responsável pela visita técnica deve ter em mente que a coleta de
informações é crucial e fundamental para o sucesso do projeto de
segurança, portanto, nunca acredite que escreveu demais. Tenha a certeza
que chegará a conclusão de que informações importantes não foram
anotadas.
4.3.8. Riscos e suas origens
Após a identificação e avaliação local dos riscos, o gestor realizará a
análise de risco utilizando uma das diversas ferramentas para a
classificação dos riscos. A análise permitirá ao gestor a possibilidade de
verificar quais as prioridades da empresa (portaria, CFTV, perímetro, etc.).
Em quais pontos a empresa deverá investir?
Tal análise não poderá basear-se apenas em critérios qualitativos ou
ainda subjetivos, mas também em critérios objetivos e quantitativos, ou seja,
baseando-se na quantidade de roubos ocorridos, no modus operandi, no
valor de prejuízo, além de utilizar as ferramentas para a análise de risco.
A análise de risco tem o objetivo de, após a identificação dos riscos,
fornecer os conhecimentos necessários para que sejam implementados
controle capazes de manter os riscos sob níveis aceitáveis.
Figura 7: Ciclo de vida do projeto de segurança segundo os riscos
 
Fonte: Hirschmann, D.M. Gerência de riscos, 2001 (adaptado)
4.3.8.1. O diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta utilizada
originariamente para mensuração da qualidade. Foi criada em 1943 pelo
professor universitário Kaoru Ishikawa, daí o sinônimo do diagrama ser
diagrama de Ishikawa. Outros nomes são usuais como diagrama Fishbone
ou espinha de peixe.
É importante constar o diagrama de causa e efeito nos projetos de
segurança, tendo em vista que o principal objetivo é o de identificar as
causas dos problemas que devem ser sanados ou mesmo os fatores que
levam a dado resultado. O professor Ishikawa definiu as causas principais
em 6M, a saber:
→ Mão de obra (recursos humanos): qualquer possibilidade de falha
humana. É importante destacar queo gestor deverá ter em mente
que tal falha poderá ser desencadeada por pessoas diferentes da
segurança, ou seja, outros funcionários, colaboradores, etc.;
→ Materiais: problemas ou fatores relacionados à matéria-prima, a
componentes, a insumos;
→ Máquinas: problemas ou fatores relacionados aos equipamentos;
→ Métodos: problemas ou fatores relacionados à maneira que se
utiliza determinado método;
→ Meio ambiente: problemas ou fatores relacionados ao que está
externo, ao local;
→ Medição: problemas ou fatores relacionados ao controle dos
processos e procedimentos, problemas ou fatores relacionados ao
monitoramento.
O gestor de segurança deverá, ao elaborar o diagrama de causa e
efeito, evitar terminologias muito amplas. Seja claro, objetivo, a fim de que a
elaboração do diagrama seja compreendida por todos que assistirão a
apresentação do projeto de segurança. Lembre-se que o diagrama deverá
ser elaborado com a utilização de poucas palavras, contudo, as que se
fizerem presentes, deverão ser fortes e relacionadas com o problema
verificado na visita técnica.
Apresentação geral do diagrama de causa e efeito
Figura 8: Representação do diagrama de causa e efeito
 
Fonte: www.qualidadebrasil.com.br
Cada ponto vulnerável deverá conter um diagrama de causa e efeito.
Por exemplo, após a visita técnica o gestor concluiu que a empresa possui
os seguintes pontos vulneráveis: portaria, CFTV e perímetro. Na elaboração
do projeto de segurança haverá três diagramas de causa e efeito
identificando quais as causas dos problemas na portaria, no CFTV e no
perímetro, utilizando sempre o 6M para a melhor descrição.
4.3.8.2. Matriz de Swot
Criada nos bancos acadêmicos de Harvard, na década de 70, é uma
poderosa ferramenta para identificar as Strenghts (forças), Weknesses
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A
elaboração da matriz de Swot possibilita ao gestor a facilidade de identificar
as forças e fragilidades identificadas na empresa de maneira mais objetiva,
facilitando na escolha por estratégias de segurança adequadas ao
ambiente.
→ Forças: responder a algumas perguntas básicas auxilia
sobremaneira na identificação dos pontos fortes da empresa:
O que a empresa faz bem?
Quais os recursos da empresa?
→ Fraquezas: atrapalham ou são ineficientes, insuficientes. Para
encontrar as fraquezas da empresa, responda:
Os funcionários são capacitados?
Quais os pontos que necessitam de melhorias? A esta pergunta, a
elaboração do diagrama de causa e efeito é fundamental.
Quais as deficiências? O que precisa ser melhorado?
Quando bem identificadas, o gestor de segurança será capaz de
propor, ao longo do projeto de segurança, medidas capazes de torná-las
forças.
→ Oportunidades: são influências externas à empresa, que acabam
refletindo positivamente na empresa. Como exemplo, menciona-se o
momento político e econômico positivo para os produtos oferecidos
pela empresa contratante, a melhoria na renda dos trabalhadores, o
que possibilita o aumento nas vendas dos produtos, dentre outros.
→ Ameaças: são influências externas à empresa, mas que refletem
negativamente e diretamente na empresa. Tais ameaças podem
representar a incapacidade de gerar riquezas. Como exemplo, o
aumento no número de roubos de carga na região e o aumento no
número de roubos de carga dos produtos da empresa, o aumento do
frete, dentre outros.
Apresentação geral da Matriz de Swot
Figura 9: Apresentação da Matriz de Swot
 
4.3.8.3. Matriz de riscos
A mensuração qualitativa de riscos pode ser gerada através de uma
matriz, em que o nível de risco é definido pela composição das variáveis
frequência (probabilidade) e severidade (impacto financeiro), associadas
aos eventos de perda (fatores de risco) inerentes ao processo avaliado
(MARSHALL, 2002; CROUHY, GALAI e MARK, 2004). A matriz de riscos é
uma ferramenta que pode ser empregada na análise de riscos de processos
de várias naturezas.
A matriz de risco pode ser construída pela composição de pesos
atribuídos às variáveis frequência e severidade, podendo ser particionada
em regiões que caracterizam os níveis de risco avaliados. A definição
dessas regiões pode variar em função do perfil de risco do gestor, dos
processos avaliados e dos produtos e serviços operacionalizados. A Figura
10 ilustra um exemplo de matriz de riscos, com níveis de riscos classificados
em Baixo, Médio, Alto e Extremo. Nesse caso, as regiões de risco foram
delimitadas com base nos valores das intensidades de risco, calculados pelo
produto entre os pesos da variável frequência e da variável severidade.
De modo geral, pode-se considerar que os riscos situados na região de
alto risco seriam indicativos de necessidade de controles mais rígidos,
enquanto os riscos situados na região de baixo risco seriam um indicativo de
controle adequado.
Entretanto, essa leitura não pode ser generalizada a todos os tipos de
riscos, dado que o nível de risco obtido a partir de uma matriz de risco não
está diretamente associado à ausência ou excesso de controles.
Figura 10: Matriz de riscos: probabilidade e consequência
 
A matriz de risco demonstrará claramente quais os ambientes (externos
ou internos) que devem ser priorizados, baseando-se na classificação
demonstrada pela figura acima.
Portanto, uma matriz bem elaborada é a base técnica e científica capaz
de dizer se os serviços deverão iniciar-se pela portaria, pelo perímetro, pelo
estacionamento ou até mesmo concluir que a empresa possui um nível de
risco aceitável, bastando a manutenção do controle dos riscos.
Figura 11: Demonstração de um modelo de matriz de risco, de
acordo com o impacto e a probabilidade
 
Fonte: http://www.iiabrasil.org.br/new/home/5_2012/Paulo_Ayres_Grupo_RBS.pdf
 
Figura 12: Classificação do impacto
 
Fonte: http://www.iiabrasil.org.br/new/home/5_2012/Paulo_Ayres_Grupo_RBS.pdf
Cabe observar que a figura acima retrata apenas uma sugestão, ou
seja, a severidade deverá ser medida de acordo com outros critérios, como
o faturamento da empresa, por exemplo. Contudo, após a visita técnica, o
gestor deverá estabelecer alguns parâmetros para os pontos de impacto
(financeiro, legal, imagem, processo decisório, planejamento estratégico,
tecnologia).
4.3.9. Planos de ação
Os planos de ação deverão se basear nas vulnerabilidades indicados no
início do projeto de segurança. Através de fotos detalhadas, indicar as
soluções adequadas para cada risco identificado.
O plano de ação deverá trazer o produto a ser utilizado e detalhar, no
momento da apresentação, as especificações técnicas.
O gestor deverá conhecer o produto que indicará e, sempre que
possível, indicar as empresas com capacidade técnica para fornecimento
dos produtos e instalação, em conformidade com o que fora descrito no
projeto de segurança.
Além de produtos a serem adquiridos e/ou instalados, diante da análise
pormenorizada no período de visita técnica, o gestor deverá ser capaz de
mencionar a necessidade de alterações nos processos de segurança da
empresa.
Para tanto, a criação de procedimentos operacionais e administrativos
torna-se fundamental para a alteração de tais processos. Para que os
procedimentos sejam efetivamente implantados, o treinamento do público
envolvido é fator fundamental.
4.3.10. Monitoramento e gerenciamento dos riscos
Após a implantação do projeto de segurança e treinamento do público
diretamente envolvido nos novos processos, o gestor deverá monitorar e
gerenciar os riscos, garantindo que permaneçam sempre dentro dos níveis
aceitáveis. Para o controle dos riscos é necessária uma estratégia capaz de
envolver pessoas, processos, tecnologia e o conhecimento técnico do
gestor, capaz de manter os riscos sob controle.
Figura 13: Estratégia para monitoramento e gerenciamento dos
riscos
 
 
Figura 14: Ciclo da gestão de riscospara manutenção e controle
constante
 
Fonte: http://www.iiabrasil.org.br/new/home/5_2012/Paulo_Ayres_Grupo_RBS.pdf
Portanto, observa-se que, após a apresentação do projeto de
segurança, o gestor deverá propor, além da implantação do previsto no
projeto (planos de ação), que haja o monitoramento e gerenciamento dos
riscos, a fim de que estes estejam em níveis controlados.
 
Figura 15: Ponto de equilíbrio entre custo e controle
 
Fonte: http://www.iiabrasil.org.br/new/home/5_2012/Paulo_Ayres_Grupo_RBS.pdf
Importante: a pontuação na matriz de riscos deverá conter a
participação dos principais responsáveis pelos processos na empresa.
Conheça a estratégia da organização e alinhe o seu projeto de segurança,
para que agregue valor ao seu serviço e, consequentemente, à empresa.
 
Benefícios da gestão de riscos:
Figura 16: Apresentação resumida da gestão de riscos:
consequências e oportunidades
 
Fonte: http://pt.slideshare.net/gwitte/apresentao-abnt-nbr-iso-31000
4.3.11. Conclusão do projeto de segurança
Destacar o nível médio de risco encontrado na empresa contratante,
além de mencionar os pontos mais críticos.
4.3.12. Investimento
Nunca mencionar no projeto o valor do “gasto” ou o “custo”. O seu
projeto de segurança será capaz de reduzir drasticamente o risco de
eventos indesejáveis na empresa, logo, segurança não é gasto, mas sim,
investimento.
Normalmente o valor é dividido em algumas parcelas, ou seja, a cada
etapa do serviço entregue, haverá uma parte do valor a ser paga.
Ao descrever o valor, mencione o valor das parcelas e, ao final, o
montante final, para que o contratante saiba o impacto do investimento
mensal ou semanal. E quanto representará no final.
5
QUANTO COBRAR PELO PROJETO DE
SEGURANÇA
Os valores dos projetos de segurança dependem de diversos fatores,
dentre eles:
→ Experiência: é importante destacar “cases” anteriores;
→ Formação acadêmica: antes de iniciar a reunião com o contratante,
é importante apresentar-se, momento que mencionará,
resumidamente, a sua formação acadêmica;
→ Tamanho da empresa contratante: o valor cobrado por um projeto
de uma empresa com 450m2 deverá ser diferente de uma empresa
com 2000m2, desde que com características parecidas. Isso
significa que o gestor deverá analisar a magnitude da empresa e a
complexidade do local, ou seja, será mais trabalhoso elaborar um
projeto de segurança para uma empresa de 450m2 do que de um
galpão de 1500m2, considerando que o último não possui vários
departamentos.
Outros aspectos importantes devem ser levados em conta antes de
entregar uma proposta técnica comercial:
Quanto custa a sua hora de trabalho?
Quanto tempo você demorará para:
→ visita técnica (reuniões e identificação dos riscos);
→ deslocamentos;
→ elaboração do projeto de segurança;
→ alimentação.
Outras despesas devem ser consideradas como a energia elétrica,
papel e a depreciação dos equipamentos utilizados (de 15% a 20% ao ano),
custo de equipamentos necessários para desenvolvimento do projeto.
Com todas as informações acima em mãos, basta somar e elaborar o
seu orçamento.
Um contrato adicional poderá ser celebrado, caso a empresa
contratante queira que o gestor responsável pela elaboração do projeto
acompanhe a instalação de todos os equipamentos e implante os
procedimentos. A partir de então, o gestor prestará um serviço de
assessoria de segurança, que poderá ser cobrado da seguinte maneira:
→ 10% a 15% do valor do projeto;
Outro contrato poderá ser celebrado para que o gestor faça o
gerenciamento dos riscos. O valor dependerá do porte do projeto de
segurança:
→ projetos para empresas de pequeno e médio porte: 7% a 12%;
→ projetos para empresas de grande porte: 2,5% a 4%
5.1. A norma ISO 31000 e a influência no projeto de segurança
A ISO 31000 é uma norma de gestão de riscos com reconhecimento
internacional, não tem finalidade de certificação, porém é uma ferramenta
que pode trazer maiores diferenciais competitivos para as empresas que
utilizarem os seus conceitos. Nasceu da necessidade de uma padronização
da terminologia e conceitos utilizados em gestão de risco, evitando que seja
tratada de forma isolada por corporações, reduzindo e/ou eliminando
possíveis transtornos que poderiam acarretar e impedir os seus objetivos.
Pode ser utilizada por qualquer empresa pública, privada, associação,
grupo, pois não é específica para nenhum tipo de indústria ou setor. Os
princípios e as diretrizes contidas na norma podem ser aplicados ao longo
da vida de uma organização e a uma ampla gama de atividades, incluindo
estratégias, decisões, operações, processos, funções, projetos, produtos,
serviços e ativos.
A norma técnica é estabelecida por um órgão reconhecido, no caso a
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), e fornece para uso
comum as regras, diretrizes ou características para atividades ou
resultados, com o intuito de obter um grau de ordenação no contexto.
A ABNT, instituição privada sem fins lucrativos, foi fundada em 1940. O
processo de criação de normas passa por diversas etapas:
→ necessidade de normatização → programa de normalização →
elaboração do projeto de norma → consulta nacional → análise de
votos → criação e publicação da norma.
A norma não tem o propósito de promover a uniformidade na gestão de
riscos e não visa a certificação, mas sim harmonizar os processos de
gestão de riscos.
A ISO 31000 traz uma série de definições, que devem ser de domínio
do gestor de segurança para que, além de mencionar no projeto de
segurança, utilize nos momentos oportunos. Dentre os termos, destacam-se
alguns que não foram mencionados até então:
→ exposição: grau em que uma organização e/ou parte interessada
está sujeita a um evento;
→ vulnerabilidade: propriedades intrínsecas de algo resultante e
suscetibilidade a uma fonte de risco que pode levar a um evento com
uma consequência;
→ segurança: ausência de riscos inaceitáveis;
→ impacto: qualquer modificação, adversa ou benéfica, nas relações,
nos processos, atividades, produtos e serviços de uma organização
resultante de um aspecto;
→ risco residual: risco remanescente após o tratamento do risco.
Especificamente a ISO31000 trata da normatização para a gestão de
riscos, portanto, o gestor que certificar-se na referida norma, aumentará o
rol de conhecimentos sobre o assunto e, sem dúvidas, os projetos de
segurança serão de melhor qualidade.
A ISO 31000 é projetada para ajudar as organizações a:
■ Aumentar a probabilidade de atingir os objetivos;
■ Incentivar a gestão proativa;
■ Estar ciente da necessidade de identificar e tratar os riscos em toda
a organização;
■ Melhorar a identificação de oportunidades e ameaças;
■ Respeitar as exigências legais e regulamentares e as normas
internacionais;
■ Melhorar a informação financeira;
■ Melhorar a governança corporativa;
■ Melhorar a confiança das partes interessadas;
■ Estabelecer uma base confiável para a tomada de decisão e
planejamento;
■ Melhorar os controles;
■ Alocar e utilizar recursos para o tratamento de risco;
■ Melhorar a eficácia operacional e a eficiência da gestão;
■ Reforçar a proteção da saúde e de segurança, bem como do
ambiente interno;
■ Melhorar a prevenção de perdas e gerenciamento de incidentes;
■ Minimizar as perdas;
■ Melhorar a aprendizagem organizacional;
■ Melhorar a capacidade de resistência organizacional.
6
SEGURANÇA PRIVADA NO BRASIL E A
IMPORTÂNCIA DO GESTOR DE SEGURANÇA: EM
BUSCA DO APRIMORAMENTO E DA EXCELÊNCIA
Segundo a pesquisa publicada pelo Núcleo de Estudos da Violência
(NEV-USP), o surgimento deste setor se deu em 1969, pelo artigo 27 do
decreto lei nº 898, da Lei de Segurança Nacional, de 29 de setembro. O
setor foi limitado à atuação apenas em bancos, empresas e transporte de
valores. Foi estabelecidoum limite de empresas por Estado (máximo 50).
Três anos depois a limitação foi extinta, o que possibilitou o enorme
crescimento do setor, principalmente em São Paulo, que passou de 45
empresas em 1985 para 232 em 1997. O crescimento no número de
condomínios também aumentou significativamente, o que exigiu um maior
emprego dos profissionais da área da segurança privada.
6.1. O investimento e a arrecadação do setor
Segundo o artigo publicado na agenda 2020, a segurança privada é um
dos setores de serviços que mais cresce no país. É o quarto maior setor
empregador, ficando atrás apenas da construção civil, serviços domésticos
e zeladorias. A arrecadação pelos cofres públicos por conta dos encargos
trabalhistas da segurança privada já supera o montante recolhido por esses
segmentos. Em 2002, o faturamento desse segmento foi de R$ 7 bilhões,
com um crescimento significativo e atraente aos investidores, atingindo no
ano de 2013 a cifra de R$ 43,5 bilhões e, em 2014, o montante de R$ 46
bilhões. A expectativa para o ano de 2015 é de R$ 50 bilhões, com um
efetivo de aproximadamente dois milhões de trabalhadores formados pelas
escolas especializadas e regularizados com as exigências do Ministério da
Justiça.
Atualmente existem mais de duas mil empresas de segurança privada
no Brasil. A evolução do setor é um dos reflexos da carência de
investimentos públicos nos serviços de segurança, que nos apresenta a
caótica situação vivida pela população, que teme a violência e, como
alternativa, quando pode contrata a proteção privada. Para o fórum de
segurança da agenda 2020, o setor precisa ser estruturado como algo
integrado e sistêmico, buscando, através de um planejamento de longo
prazo, a implantação de uma agenda comum que englobe todos os órgãos
de segurança do Estado e envolva também a sociedade e as empresas
particulares.
Segundo pesquisa realizada em 2012 pelo Instituto de Pesquisas
Econômicas Aplicadas (Ipea), os brasileiros gastam em média R$40 milhões
com seguro e contratações de empresas de segurança. Porém, todas estas
tendências otimistas de crescimento do setor de segurança privada vêm
acompanhadas de responsabilidades. Com o crescente número de
demandas para este ano, os empresários devem ficar atentos às tendências
de mercado para a tomada de decisões estratégias que otimizem o
desempenho das empresas.
Figura 17: Informações sobre a segurança privada em 2010
 
Fonte: Confederation of European Security Services (CoESS) – www.coess.eu
CoESS Facts and Figures – 2011
Dados sobre o Brasil (2012): Estimativas de 420 mil Policiais Militares no País;
População de 195,5 milhões e 630 mil Vigilantes.
População em 2010 (Censo IBGE) = 195.497.797
IBGE – www.ibge.gov.br
6.2. Estudo sobre o segmento da segurança privada
Segundo o IV Estudo do Setor de Segurança Privada (ESSEG),
realizado pela Federação Nacional das Empresas de Segurança e
Transporte de Valores, o setor de segurança privada continua em
crescimento.
Figura 18: Tipo de empresas e a respectiva variação de 2010 a
2013
 
Fonte: Departamento de Polícia Federal – CGCSP – Coordenação Geral de Controle de Segurança
Privada Essuamut
Entre os anos de 1995 e 2002 houve uma enorme quantidade de
empresas de segurança que foram abertas.
Figura 19: Quantidade de empresas de segurança no País
 
Fonte: Departamento de Polícia Federal – CGCSP – Coordenação Geral de Controle de Segurança
Privada
A região sudeste concentra quase 43% das empresas de segurança
privada. A região centro-oeste concentra um grande número de empresas
que prestam serviços para o governo federal.
Figura 20: Distribuição de empresas por região
 
Fonte: Departamento de Polícia Federal – CGCSP – Coordenação Geral de Controle de Segurança
Privada
A quantidade de vigilantes também cresceu nos últimos anos, graças à
enorme demanda do setor:
Figura 21: Quantidade de vigilantes e de funcionários
administrativos e gerência
 
Fonte: Departamento de Polícia Federal – CGCSP – Coordenação Geral de Controle de Segurança
Privada
O faturamento no setor de segurança é crescente. Alguns estudos
apontam que, em 2015, o faturamento do setor será em torno de R$ 50
bilhões, o que demonstra a crescente demanda da área.
Figura 22: Faturamento do setor de segurança privada em 2012 e
2013
 
O governo arrecadou com as empresas de segurança privada cerca de
R$ 4 bilhões de reais em 2013, com uma perspectiva de aumento em torno
de 18%.
6.3. Perspectivas de mercado e a necessidade constante de
aprimoramento
Com a demanda crescente no mercado de segurança, o
aperfeiçoamento dos profissionais torna-se fator primordial para atender os
objetivos dos clientes.
Nota-se, na última década, que as empresas passaram a interpretar a
segurança como algo fundamental para o crescimento e cumprimento das
metas estabelecidas. Portanto, a tendência de mercado é pela busca de
gestores de segurança capazes de gerenciar pessoas e problemas, sem
perder o foco nos objetivos e metas da empresa.
Diante disso, sugere-se aos gestores de segurança privada a busca
constante pelo conhecimento, a fim de atenderem as expectativas e
necessidades do mercado de trabalho na área de segurança.
7
EXECUÇÃO DO PROJETO DE SEGURANÇA
Após a elaboração do projeto de segurança, o gestor deverá captar as
principais informações do projeto e elaborar uma apresentação clara,
concisa e objetiva. Com o projeto em mãos, os clientes observarão cada
etapa, contudo, as principais informações deverão constar na apresentação
que, normalmente, são realizadas em powerpoint.
Dentre os principais pontos a serem destacados do projeto menciona-
se:
Figura 23: Informações básicas para apresentação do projeto de
segurança
 
Além de mencionar o responsável pelo projeto, o gestor deverá
destacar as vulnerabilidades encontradas através de imagens (fotos) e o
respectivo plano de ação para redução dos riscos. Portanto, nota-se que há
necessidade de detalhar cada plano de ação, colocando quais os produtos
necessários para que haja o efetivo controle dos riscos.
Normalmente, as empresas que trabalham com sistemas de segurança
eletrônica possuem vídeos de apresentação dos produtos, o que facilita a
demonstração do funcionamento do material sugerido. Importante destacar
ainda que o gestor deverá conhecer os produtos que oferecerá,
principalmente o diferencial de tecnologia envolvido em cada produto, a fim
de esclarecer aos clientes.
É importante lembrar ainda que, apesar da enorme evolução nos
sistemas eletrônicos de segurança, um projeto de segurança deverá ser
capaz de demonstrar todos os aspectos que envolvem a segurança e não
apenas a necessidade de investimento em novas tecnologias. Isso quer
dizer que muitos gestores de segurança apresentam projetos com uma
enorme quantidade de produtos de segurança eletrônica. De forma não
incomum, os clientes questionam a real necessidade de tamanho
investimento. Portanto, é fundamental que o gestor seja capaz de avaliar o
real cenário da empresa.
Isso quer dizer que, por vezes, algumas alterações em procedimentos
operacionais e administrativos são suficientes para a melhoria das
condições de segurança das empresas, sem qualquer alteração de layout
ou investimento em caríssimos equipamentos de segurança eletrônica.
Figura 24: Informações adicionais constantes na apresentação de
um projeto de segurança aos clientes
 
Ao apresentar todas as informações necessárias, o último dado será o
valor do investimento, apresentado de maneira facilitada, ou seja, da
maneira mais diluída para o cliente.
Importante destacar ainda que o gestor deverá mencionar ao cliente
que, para o controle dos riscos conforme o projeto, há necessidade de
implantação e de gerenciar os riscos após todas as etapas anteriores.
Neste momento, o gestor de segurança firmará um contrato em apartado
para a prestaçãodos serviços de gerenciamento de riscos.
O percentual médio, mencionado anteriormente, deverá contemplar
alguns serviços básicos e essenciais para a manutenção dos níveis de
riscos:
→ visitas técnicas: para avaliação do cumprimento dos procedimentos
operacionais e administrativos implantados. Caso constate qualquer
irregularidade, o gestor deverá adotar as medidas necessárias para
o fiel cumprimento. É um momento extremamente delicado, visto que
comumente as pessoas não gostam de serem fiscalizadas e
cobradas. Portanto, muito cuidado para a avaliação e a correção,
afinal de contas, de nada adiantará um procedimento perfeito sem o
cumprimento por parte dos funcionários da empresa.
A periodicidade das visitas deverá ser estabelecida em contrato,
contudo, sugere-se nunca uma quantidade superior a 30 dias. O ideal
são as visitas diárias, através do trabalho de supervisão, contudo, na
impossibilidade, uma boa média seria uma visita semanal.
→ monitoramento constante dos riscos: os gestores deverão
elaborar relatórios acerca do aumento ou redução dos riscos.
Normalmente, com o bom gerenciamento e monitoramento dos
riscos, a probabilidade dos eventos tende a se manter em equilíbrio.
→ suporte em eventos de crise: caso ocorra algum evento de crise, o
gestor deverá prestar o suporte imediato, acompanhando desde o
levantamento dos prejuízos até o registro dos fatos. Deverá ainda
estabelecer algumas rotinas internas para levantamento de
informações sobre os fatos, investigando internamente os motivos do
evento (falha no sistema eletrônico de segurança, falha da
segurança, falha da portaria, vazamento de informação, falha no
projeto de segurança). É importante destacar que os eventos de
crise colocam a capacidade do gestor de segurança em controlar
riscos sobre a “mira” do alto escalão da empresa.
Portanto, é importante ter em mãos as informações sobre o período
sem eventos de crise e, principalmente, uma “investigação” interna sobre os
fatos.
7.1. Modelo de proposta técnica e comercial para projetos de
segurança
Segue abaixo um modelo de proposta técnica e comercial para envio
aos clientes que queiram orçar o valor da consultoria a ser prestada.
Sugere-se o controle, através de um numerador sequencial, dos envios das
propostas comerciais com assinatura do contrato e aquelas que não se
findaram em contratos, para que haja uma rápida visualização da quantidade
de contratos em vigor e a quantidade de orçamentos enviados.
O gestor de segurança deverá realizar um cálculo simples para
avaliação da quantidade de contratos realizados e orçamentos enviados:
 
Quanto mais próximo de 1, melhor o índice de aprovação das
propostas técnicas e comerciais.
Por exemplo:
De janeiro a abril um gestor de segurança enviou 10 propostas técnicas
e comerciais para clientes de diferentes locais do País, contudo, apenas
dois culminaram em contratos. Diante do exemplo, o índice de aprovação é
de:
2/10 = 0,2 contratos por orçamento.
Com essa informação, o gestor de segurança deverá avaliar por quais
motivos as propostas técnicas e comerciais não findam em contratos:
→ o valor está acima do praticado no mercado?
→ a formação do consultor é inadequada?
→ a empresa não possui um portfólio adequado ou não é conhecida no
mercado?
→ Outras.
Na elaboração da proposta técnica e comercial, seja criativo
demonstrando as soluções ao cliente. Para tanto, é fundamental que a
proposta seja escrita de maneira simples, clara e objetiva. Muitos clientes
deixam de assinar contratos por problemas de compreensão do que será
realizado. Portanto, na necessidade de mencionar uma terminologia técnica
da área, descreva o significado de forma que as pessoas fora da área da
segurança compreendam.
Deixar claro a forma de pagamento e o prazo de início e término do
serviço. Não há algo mais desagradável do que mencionar um valor e existir
outros subentendidos no contrato de prestação de serviços, portanto,
descreva exatamente quanto, o que e como o cliente pagará pela prestação
dos serviços.
É fundamental mencionar a validade da proposta. Caso o cliente
procure a empresa para contratação dos serviços após um longo período,
ele estará ciente de que os valores serão corrigidos.
Normalmente o prazo de vigência de uma proposta técnica e comercial
gira em torno de 30 dias.
LOGO DA EMPRESA
PROPOSTA TÉCNICA E COMERCIAL Nº(CRIAR UM NUMERADOR SEQUENCIAL)
Serviços: (Assessoria, consultoria)
Interessado: (nome do cliente)
São Paulo, ____de____________de 2015.
1. APRESENTAÇÃO
Este documento contém a Proposta Técnica e Comercial para a prestação de serviços de
assessoria e consultoria em desenvolvimento e prospecção de novos negócios para a<Nome da
Contratante>.
2. OBJETO
2.1 Constitui objeto da presente Proposta a prestação de serviços de <descrever>do<Nome da
Contratante>, na Cidade de <Nome da Cidade> - UF.
2.2. Os serviços da Contratada serão prestados de acordo com as melhores práticas
mundialmente reconhecidas e dentro de ótimos padrões de custo, segurança, desempenho,
funcionalidade, competitividade e qualidade.
2.3. A aceitação da proposta comercial e a formalização de um contrato entre as partes
interessadas determinam o marco final do desenvolvimento ou prospecção de um novo negócio sob a
responsabilidade da Contratada, dando início ao projeto de engenharia e implantação da solução sob a
responsabilidade do <Nome da Contratante>.
2.6. Caso haja interesse, o<Nome da Contratante>poderá designar a Contratada como
responsável pelo desenvolvimento do projeto de engenharia ou, ainda, pelo gerenciamento do projeto e
implantação da solução comercializada.
2.7. Na hipótese acima, o <Nome da Contratante>e a Contratada estabelecerão contrato e
declaração de trabalho (SoW) específicos para cada projeto.
3. ESPECIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS
Os serviços aqui propostos serão prestados por meio da execução direta ou suporte técnico e
especializado no desenvolvimento das seguintes atividades:
<Descrever a atividade>;
<Descrever a atividade>;
<Descrever a atividade>;
<Descrever a atividade>;
<Descrever a atividade>;
<Descrever a atividade>;
<Descrever a atividade>;
4. PRAZO DE VIGÊNCIA DO CONTRATO
O prazo de vigência do contrato será de XX (Xxxx) meses, a contar da sua assinatura.
Após a data do término da sua vigência, o contrato poderá ser prorrogado, aditivado ou
complementado, dependendo do interesse de ambas as partes.
5. PREÇO
Pelos serviços especificados na presente Proposta, a<Nome da Contratante>pagará à
Contratada o montante de R$ xxx.xxx,xx (Xxxxxxxxxxxxx), em doze parcelas mensais, iguais e
sucessivas, de acordo com a tabela a seguir:
Item Etapa / Produto Valor (R$) Prazo (dias)
1 Relatório Técnico de Atividade Mensal no 01 T0+30
2 Relatório Técnico de Atividade Mensal no 02 T0+60
3 Relatório Técnico de Atividade Mensal no 03 T0+90
4 Relatório Técnico de Atividade Mensal no 04 T0+120
5 Relatório Técnico de Atividade Mensal no 05 T0+150
6 Relatório Técnico de Atividade Mensal no 06 T0+180
7 Relatório Técnico de Atividade Mensal no 07 T0+210
8 Relatório Técnico de Atividade Mensal no 08 T0+240
9 Relatório Técnico de Atividade Mensal no 09 T0+270
10 Relatório Técnico de Atividade Mensal no 10 T0+300
11 Relatório Técnico de Atividade Mensal no 11 TO+330
12 Relatório Técnico de Atividade Mensal no 12 TO+360
TOTAL 
T0 = data de assinatura do contrato
Estão inclusas nas parcelas mensais todas as despesas com honorários, transporte (aéreo e
terrestre), alimentação (para assessores e consultores) e hospedagem, bem como todos os encargos,
tributos, taxas e contribuições vigentes na data de apresentação desta Proposta.
A<Nome da Contratante>pagará à Contratada a taxa de sucesso de 5% do faturamento bruto
dos negócios prospectados, cujos valores serão aferidos com base no valor global dos contratos