Empreendedorismo Tema 4 3

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Introdução à 
Inteligência de 
Negócios
Cristiane Kessler de Oliveira
Estratégia de negócios 
e o mercado de business 
intelligence
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer o papel de estratégias e planos organizacionais.
  Descrever os tipos de inteligência nos negócios.
  Identificar a relação entre estratégia organizacional e inteligência 
nos negócios.
Introdução
Em um ambiente de negócios, a habilidade de tomar decisões acertadas é, 
em muitos casos, uma questão de sobrevivência. Na maioria das vezes, não 
há tempo para muitas ponderações e, se a decisão tomada não for correta, 
as consequências podem ser desastrosas e envolver muitas pessoas e fatores. 
Nos dias atuais, em que a situação organizacional e o próprio mercado 
podem sofrer mudanças cada vez mais bruscas e radicais, essa capacidade 
para tomar decisões é posta à prova como nunca. Muitas vezes, o gestor 
não conhece a situação em que se encontra, ou o que o espera, e precisa 
decidir o futuro da empresa e dos seus colaboradores. Isso envolve, 
além das pessoas, muito dinheiro. Para que essas decisões sejam o mais 
acertadas possível e para diminuir ao máximo a possibilidade de algo dar 
errado, os gestores precisam estar munidos da ferramenta mais impor-
tante na sociedade atual: a informação. Informação de qualidade pode 
ser a diferença entre o sucesso e o fracasso em uma decisão de negócios.
Neste capítulo, você vai compreender quais informações são essas e qual 
é o seu impacto para o ambiente de negócios. Também, vai entender o papel 
das estratégias e planos organizacionais para o futuro das empresas e dos seus 
negócios, conferir os principais tipos de inteligência nos negócios e compreen-
der a relação entre as estratégias organizacionais e a inteligência nos negócios.
Estratégias e planos organizacionais
O ambiente em que as organizações atuam está cada vez mais competitivo, 
o que exige dos gestores uma boa dose de planejamento para poder realizar 
ações que superem a concorrência e garantam um diferencial para os seus 
negócios. O planejamento organizacional tem um papel importante para o 
alcance desse diferencial.
Planejar não é algo que as empresas são obrigadas a fazer. Na verdade, é 
possível que muitas ações sejam colocadas em prática sem qualquer planeja-
mento. No entanto, ao planejar, o gestor antecipa problemas que possam vir 
a ocorrer e prejudicar a ação proposta. O planejamento reduz a chance de 
algo dar errado, o que faz com que as organizações possam otimizar tempo 
e dinheiro, dois fatores fundamentais nos dias de hoje.
Segundo Albuquerque (1981, p. 7), o processo de planejamento no âmbito 
organizacional:
[...] consiste no conjunto de estudos, pesquisas, levantamentos, projetos, 
programas, que visam possibilitar uma intervenção sobre a realidade que se 
quer modificar. Visto deste ângulo, o planejamento é, portanto, um processo 
auxiliar das decisões, devendo ser um dos insumos básicos do decisor o co-
nhecimento acumulado pelos planejadores para a solução do problema dado.
Empresas que fazem planejamento deixam de agir de modo reativo em 
relação aos acontecimentos à sua volta. Elas identificam o que pode acontecer 
e se preparam para esses acontecimentos, podendo extrair o melhor de cada 
situação e, inclusive, obter vantagens a partir de acontecimentos externos ou 
demandas que sejam identificadas.
Stoner e Freeman (1995, p. 5) afirmam que “[...] administradores pensam 
antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em 
algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão à 
organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá-
-los”. O plano, portanto, é a formalização do planejamento. É o documento que 
resulta de toda a preparação realizada pela organização. Para Oliveira (2007, 
p. 152), o plano é o “[...] documento formal que se constitui na consolidação 
das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento”.
Existem três níveis de planejamento, normalmente relacionados à amplitude 
e ao prazo do que se planeja implementar. O planejamento operacional, por 
exemplo, está relacionado a ações de curto prazo e abrange uma tarefa ou ação 
Estratégia de negócios e o mercado de business intelligence2
específica, como decidir que compras precisam ser feitas para que não falte 
nada no estoque no próximo período. Normalmente, as ações nesse nível de 
planejamento ficam sob a responsabilidade dos gestores operacionais, como 
os supervisores.
Por sua vez, o planejamento tático se relaciona a ações de médio prazo 
e com uma amplitude intermediária dentro da organização: nem tão micro 
quanto o operacional, nem tão macro quanto o estratégico. Pode abranger, por 
exemplo, uma área ou um departamento da empresa, como o departamento 
de comunicação, planejando as ações necessárias para a estruturação do 
endomarketing. Os responsáveis pelo planejamento tático são normalmente 
os gerentes de nível médio da organização.
O planejamento estratégico, por sua vez, está relacionado a decisões e 
ações de longo prazo e que abrangem a empresa como um todo. Pode estar 
relacionado, por exemplo, a decisões de posicionamento estratégico ou de 
segmentação de mercado, as quais impactam todas as outras decisões da 
empresa e todos os departamentos. As decisões do planejamento estratégico 
normalmente ficam a cargo da direção da empresa. A Figura 1 ilustra os níveis 
de planejamento e a sua abrangência na organização.
Figura 1. Níveis de planejamento.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010).
3Estratégia de negócios e o mercado de business intelligence
Como parte do plano de uma organização para se manter competitiva no 
mercado e ter um diferencial na mente do consumidor, é fundamental que a 
direção saiba onde quer chegar com as ações propostas. Um dos principais 
elementos do planejamento é a definição dos objetivos organizacionais. So-
mente a partir da definição desses objetivos é que a empresa poderá planejar 
e elaborar ações e projetos para atingir esses objetivos. 
Estratégias organizacionais
As estratégias organizacionais consistem em um elemento bastante importante 
para o posicionamento da empresa no mercado e, consequentemente, para 
atingir os objetivos defi nidos no planejamento. A defi nição da estratégia a ser 
adotada pela empresa para o mercado precisa estar profundamente alinhada 
com o planejamento estratégico, sob pena de trazer resultados confl ituosos e 
uma percepção confusa por parte do cliente, o que poderia, inclusive, impactar 
nas vendas dos produtos ou serviços.
As ações e decisões estratégicas representam elementos fundamentais 
para o sucesso dos negócios. Tudo é estratégia: desde a definição do público-
-alvo, por meio de estratégias de segmentação de mercado, até a definição do 
posicionamento que a empresa pretende buscar junto ao seu público, como 
forma de ser lembrada em comparação com a concorrência.
A estratégia é, segundo Campos Falconi (2013), o meio utilizado pela 
empresa para atingir as metas e os objetivos globais elaborados pela alta 
administração. Segundo o autor, essas estratégias podem ser classificadas 
em estratégias de sobrevivência, de manutenção, de desenvolvimento e de 
crescimento, de acordo com a situação em que a empresa se encontra e com 
os objetivos organizacionais.
As estratégias de crescimento são estratégias voltadas para o aumento 
dos lucros da empresa, a partir dos resultados das vendas, da margem de lucro 
ou da participação de mercado. Esse tipo de estratégia tem como resultado o 
aumento do valor da empresa. As estratégias de crescimento têm o objetivo de, 
por meio de ações efetivas, alcançar o crescimento a partir da diversificação 
de negócios, da integração vertical, horizontal, das fusões e das parcerias 
estratégicas. Segundo Aaker (2007), esse tipo de estratégia não apenas fornece 
o potencial para uma maior lucratividade, como também introduz vitalidade 
auma organização, ao oferecer desafios e recompensas.
Oliveira (2007) aponta algumas ações que normalmente estão relacionadas 
às estratégias de crescimento, descritas no Quadro 1.
Estratégia de negócios e o mercado de business intelligence4
Fonte: Adaptado de Oliveira (2007).
Ações Descrição
Inovação Especialmente utilizada quando o mercado de atuação 
da empresa tem mudanças tecnológicas muito abruptas. 
Nesses casos, é de extrema importância antecipar-se aos 
concorrentes por meio do desenvolvimento frequente 
de novos produtos e serviços. Para isso, é fundamental o 
acesso rápido e direto a todas as informações necessárias.
Joint venture Ocorre quando duas empresas se unem para produzir 
um produto e, juntas, buscar um novo mercado.
Expansão Esse tipo de processo requer um planejamento deta-
lhado, para ser feito na hora certa e da melhor forma 
possível, otimizando o investimento.
Internacionalização A empresa estende as suas operações para fora do seu 
país de origem.
Quadro 1. Ações comumente relacionadas às estratégias de crescimento
As estratégias de sobrevivência, por sua vez, são adotadas somente quando 
é estritamente necessário, ou seja, quando a viabilidade de a empresa se man-
ter no mercado estiver realimente ameaçada. As estratégias de sobrevivência 
normalmente tendem a diminuir o tamanho da empresa, no intuito de otimizar 
custos. Algumas ações comuns desse tipo de estratégia são descritas no Quadro 2. 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2007).
Ações Descrição
Redução de custos Custos são reduzidos por meio de corte de pessoal, 
equipamentos e estoque, ou mesmo com o uso de 
matéria-prima mais barata.
Desinvestimento Ocorre pela eliminação de linhas de produtos que 
tenham pouca rotatividade ou vendas de negócios 
para empresas concorrentes.
Liquidação ou venda de 
unidades de negócios
Acontece quando encerram as suas operações e vendem 
os seus ativos — essa é a opção mais drástica e definitiva.
Quadro 2. Ações comumente relacionadas às estratégias de sobrevivência
5Estratégia de negócios e o mercado de business intelligence
Já as estratégias de manutenção são estratégias de estabilidade, que 
visam manter o que está trazendo resultados positivos para a organização. 
Esse tipo de estratégia busca a manutenção do equilíbrio da organização no 
mercado. Uma das situações em que a estratégia de manutenção é utilizada 
é quando a organização está em um patamar em que o investimento para a 
sua expansão pode representar um custo maior do que os benefícios a serem 
obtidos. Nesse caso, não vale a pena expandir buscando melhores resultados, 
pois eles não serão maiores do que o investimento. Dessa forma, a melhor 
decisão é investir menos, o suficiente para se manter na posição atual e não 
perder mercado para a concorrência, por exemplo.
Por fim, as estratégias de desenvolvimento são utilizadas em situações 
em que a empresa deseja levar seus produtos a novos mercados, almejando 
atender um novo segmento de público. A empresa, nesses casos, expande o 
domínio de um produto cuja fabricação ela domina para, assim, ingressar 
em outro mercado. Pode, também, crescer no mesmo mercado, por meio 
da introdução de novos produtos, que atendam a necessidades e ramos 
diferentes.
A estratégia de desenvolvimento ocorre das formas previstas no Quadro 3.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2007).
Ações Descrição
Desenvolvimento de 
produtos e serviços
A empresa visa aumentar as vendas 
desenvolvendo produtos e serviços 
melhores para o segmento que já atende.
Desenvolvimento 
de mercado
A empresa busca novos segmentos de 
mercado para seus produtos e serviços.
Desenvolvimento financeiro Quando duas empresas com dificuldades 
financeiras se fundem, buscando obter 
melhor situação no mercado.
Desenvolvimento 
de capacidades
Fusão de duas empresas, buscando unir suas 
forças e equilibrar pontos fortes e fracos.
Quadro 3. Ações comumente relacionadas às estratégias de desenvolvimento
Estratégia de negócios e o mercado de business intelligence6
Uma estratégia competitiva, por sua vez, é a forma como a empresa decide 
se posicionar no mercado em relação aos concorrentes. É o modo como pre-
tende competir, respondendo às estratégias e posições de seus competidores, 
visando obter uma vantagem competitiva sustentável.
Cada tipo de estratégia é adequado para um determinado perfil de empresa, em 
uma situação específica de mercado. Desse modo, para que possa optar pelo plano 
ou estratégia que traga melhores resultados para a sua organização, o gestor precisa 
conhecer profundamente a situação da sua empresa, dos concorrentes e do mercado 
como um todo.
Tipos de inteligência em negócios e suas 
ferramentas
Para que o gestor possa tomar decisões estratégias seguras e efi cazes, ele 
precisa ter um conhecimento profundo de tudo o que envolve o seu negócio 
e o mercado em que atua. Isso envolve um elemento fundamental nos dias 
de hoje: a informação. A chamada inteligência em negócios, ou business 
intelligence (BI), tem oferecido aos gestores uma solução importante nesse 
sentido. Trata-se de um conjunto de ferramentas tecnológicas e técnicas e 
de métodos que possibilitam coletar e analisar dados, transformando-os em 
informações importantes para a tomada de decisão organizacional.
As ferramentas e métodos utilizados em BI garantem a qualidade e a confiabilidade 
de dados e análises, fornecendo segurança a empresas e gestores na hora de tomar 
uma decisão, seja ela estratégica, tática ou operacional.
7Estratégia de negócios e o mercado de business intelligence
A tecnologia trouxe como avanço para as organizações a oportunidade 
de coletar dados que antes não estavam ao alcance, bem como a facilidade 
do cruzamento e da análise das informações obtidas. Se bem utilizadas, tais 
práticas podem trazer diferenciação, sucesso e valorização à organização que 
investir nelas. As informações que a tecnologia possibilita às organizações 
podem ajudá-las a compreender melhor o comportamento do mercado e 
pensar ações para criar condições internas e externas favoráveis ao seu sucesso. 
Para isso, a inteligência em negócios se utiliza de alguns sistemas, os quais 
estão tradicionalmente associados a quatro categorias: 
1. relatório;
2. análise;
3. monitoramento;
4. predição.
A Figura 2 ilustra algumas das ferramentas de BI mais conhecidas e uti-
lizadas pelos gestores. 
Figura 2. Tipos de ferramentas de business intelligence.
Fonte: Turban (2009, p. 28).
Estratégia de negócios e o mercado de business intelligence8
Na sequência, você vai conhecer um pouco mais acerca de cada uma das 
categorias propostas e as suas ferramentas mais conhecidas.
Relatório
Relatório é um tipo de BI cujo objetivo é fornecer ao gestor documentos que 
contenham informações úteis para a tomada de decisão, provendo um pano-
rama da situação interna e externa à empresa e o seu histórico, por exemplo. 
Os relatórios podem estar relacionados a determinado intervalo de tempo 
sobre o qual o gestor precise de informações e podem incluir dados sobre as 
atividades de toda a empresa ou de determinado setor. Um relatório também 
pode ser algo simples, como a análise da abrangência das publicações do 
perfi l da empresa em uma rede social; isso pode determinar se as atividades 
de relacionamento no meio digital estão atingindo os objetivos propostos ou 
se necessitam de adequação.
Enquanto os relatórios ad-hoc são feitos sob demanda e utilizados em 
situações específicas, os relatórios operacionais são aqueles que permitem o 
acompanhamento diário das tarefas operacionais da organização. Esses rela-
tórios permitem o acompanhamento e monitoramento dos eventos cotidianos 
da empresa, possibilitando a identificação de algum problema ou a realização 
de um diagnóstico de problemas futuros, sem esperar que algo aconteça para 
que possa ser resolvido.
A expressão latina ad hoc significa "para isto”, o que se refere à ideia de um relatório 
que tenha sido encomendado para uma finalidade específica.
Análise
A análisecompreende as ferramentas que analisam os dados disponíveis 
das mais diversas fontes. Trata-se de uma parte fundamental da BI, uma vez 
que os dados sozinhos, sem análise, têm pouca ou nenhuma utilidade para a 
empresa. Existem três tipos comuns de análise, descritos a seguir.
9Estratégia de negócios e o mercado de business intelligence
1. Análise de planilha — essa análise se dá com base em dados con-
tidos em planilhas, com o intuito de avaliar uma situação ou mesmo 
antecipar o desempenho da empresa em algum período específico. Um 
bom exemplo é a utilização de uma planilha de Excel para analisar as 
vendas de um setor no ano anterior ou os custos de um novo produto. 
2. Ferramentas de visualização — trata-se da utilização de um software 
que coleta dados brutos e cria uma visualização que os usuários podem 
ler e entender. Um exemplo é um gráfico que ilustre o desempenho de 
vendas de um determinado produto, permitindo ver claramente se o 
movimento é ascendente ou descendente, ou mesmo um gráfico em pizza 
que demonstre os métodos pelos quais os clientes de uma determinada 
empresa a contataram no último mês. 
3. Consulta ad-hoc — trata-se do uso de um software que permite aos 
usuários desenvolverem suas próprias consultas de dados específicas. 
Pode ser que a necessidade seja atendida por meio da adaptação do 
conteúdo de um relatório já existente, mas, algumas vezes, é necessá-
rio desenvolver um novo filtro, estruturando uma nova consulta para 
levantar uma informação solicitada.
No caso de uma instituição de ensino, por exemplo, pode existir a necessidade de 
levantar o número de alunos matriculados que ainda não cursou uma disciplina 
específica e que já tenha condições de fazê-lo. Essa informação poderá ser utilizada 
para analisar a potencial demanda de alunos para tal disciplina no próximo semestre, 
fornecendo dados para a tomada de decisão relacionada à disponibilização ou não 
dessa disciplina para matrícula, ou mesmo à necessidade de se oferecer mais de uma 
turma da mesma disciplina, se a demanda for muito alta.
As análises e relatórios ad-hoc possibilitam que a resposta para um ques-
tionamento específico seja obtida, auxiliando a resolução de pendências e 
situações que demandam ação imediata. As ferramentas de BI mais populares 
e mais utilizadas pelas empresas normalmente oferecem esse tipo de fun-
cionalidade. Algumas vezes, é possível até que um usuário não especialista 
construa e gere os seus próprios relatórios, sem necessidade de envolver 
outros profissionais. Isso agiliza e facilita a tomada de decisão, que, muitas 
vezes, é urgente.
Estratégia de negócios e o mercado de business intelligence10
Já a ferramenta denominada on-line analytical processing (OLAP) consiste em 
um sistema que analisa e processa os dados obtidos pela organização e armazenados 
no data warehouse, por exemplo. O OLAP possibilita ao usuário a manipulação 
instantânea de informação de modo ilimitado. Além disso, viabiliza a interpretação 
e a revisão dos dados por diversas perspectivas, de acordo com a necessidade da 
empresa. É a ferramenta utilizada pela empresa para poder acessar e trabalhar 
os dados do data warehouse ou de outro sistema de base de dados semelhante.
Monitoramento
O monitoramento de dados é um dos aspectos que mais atrai os gestores nas 
ferramentas de BI. Poder acompanhar o que ocorre na empresa ou os aspec-
tos relacionados a ela em tempo real é um importante diferencial, podendo 
garantir à empresa o pioneirismo nas suas decisões. Os três principais tipos 
de monitoramento são: 
1. painel;
2. gerenciamento de desempenho comercial;
3. data warehouse. 
O painel consiste em um local central que contém todas as métricas e dados 
úteis e acionáveis da organização. Esses dados são normalmente representados 
grafi camente para facilitar a leitura pelo usuário. 
Um exemplo são os dashboards de gestão, que disponibilizam a implantação de painéis 
que permitem o monitoramento dos indicadores mais importantes para a organização 
(os indicadores-chave de desempenho, ou KPIs, medem o desempenho de uma ação ou 
projeto específico). Dessa forma, os principais indicadores de desempenho e métricas 
críticas são mostrados e atualizados em tempo real, de forma bastante visual. Assim, 
o gestor pode ter uma ideia do status geral do seu negócio ou mesmo do mercado, 
o que agiliza as decisões mais urgentes.
O monitoramento denominado gerenciamento de desempenho comercial 
consiste em sistemas que possuem como objetivo garantir o atingimento de 
metas da organização, bem como a entrega dos resultados planejados. Um dos 
11Estratégia de negócios e o mercado de business intelligence
mais utilizados é o balanced scorecard. Por fi m, o data warehouse, também 
conhecido como depósito de dados, é usado para armazenar as informações 
obtidas pela empresa em um banco de dados, de modo que possam ser poste-
riormente analisadas e utilizadas. Segundo Jamil (2000, documento on-line): 
Os data warehouses podem ser compreendidos, numa abordagem superficial, 
como um conjunto de componentes tecnológicos que permitem o agrupamento 
de dados de diversas fontes — usualmente dos sistemas transacionais clássicos, 
como faturamento, atendimento a clientes e contas a pagar e a receber —, a 
fim de que possam ser usados para análises.
O data warehouse é, portanto, uma tecnologia de gestão e análise de 
dados, um processo de preparar os dados de um sistema de informação para 
posterior análise. Essas análises, no entanto, exigirão que os dados sejam 
trabalhados de forma correta, que tenham sido bem coletados e preparados 
para que possam fornecer uma informação precisa e útil para a tomada de 
decisão. No entanto, confundir os data warehouses com simples bancos de 
dados é um erro que pode custar o fracasso do investimento. Enquanto um 
sistema de banco de dados forneceria informações simples, o data warehouse 
traz séries históricas e estudos de tendências. As informações que alimentam 
o banco de dados do data warehouse podem ser obtidas por meio de sistemas 
de enterprise resource planning (ERP) e customer relationship management 
(CRM), ou por meio de coleta de dados externos.
Turban (2009, p. 22) afirma que o “[...] data warehouse é um repositório 
central de dados históricos, organizado de forma que o acesso seja fácil 
(usando um navegador da Web) e a manupilação para o suporte a decisões 
é conveniente”. Dessa forma, trata-se de um meio de armazenamento e dis-
ponibilização de dados para análise utilizando uma ferramenta específica, 
como a OLAP.
Já as ferramentas do tipo customer intelligence possibilitam que a empresa 
tenha uma visão mais clara e completa sobre o cliente. Isso se dá a partir de 
dados armazenados sobre as ações desses clientes em relação à empresa. São 
dados internos, como relatórios de vendas e informações de call center, e 
externos, como idade, sexo e localização geográfica, que permitem à empresa 
compreender o que move o seu cliente em relação às suas interações com a 
marca. A partir dessas informações, é possível entender melhor as necessidades 
do cliente e realizar ações que possibilitem a sua fidelização, contribuindo 
para a sustentabilidade da empresa.
Estratégia de negócios e o mercado de business intelligence12
Em alguns casos, as redes sociais podem ser uma fonte importante para a obtenção dos 
dados de customer intelligence. Elas fornecem informações importantes sobre gostos e 
hábitos e podem ser, também, uma boa ferramenta de mineração de dados do cliente. 
No entanto, é importante que as informações sejam armazenadas corretamente, para 
que possam ser posteriormente analisadas e gerem relatórios eficazes. Isso otimiza 
tempo e recursos, além de fornecer segurança para a tomada de decisão. 
Predição
Muitas empresas optam por investir em BI com o intuito de prever aconte-
cimentos futuros e identifi car tendências por meio da sua base de dados. A 
análise preditiva pode ser altamente complexa, e muitas vezes as empresas 
utilizam programasde software que automatizam grande parte do processo. 
Uma das principais ferramentas de previsão é o data mining, também conhecido 
como mineração de dados. Esse tipo de ferramenta permite que o gestor, ou 
o usuário, explorando um universo enorme de informações coletadas e dis-
ponibilizadas, possa fi ltrar aquilo que lhe interessa em determinada situação.
Tais ferramentas podem ser utilizadas, por exemplo, para descobrir padrões 
e tendências, o que, olhando para o todo, seria difícil identificar, especialmente 
em função do volume de informações. As ferramentas de mineração de dados 
possibilitam ao gestor identificar, por exemplo, as tendências de mercado no seu 
segmento de atuação, ou mesmo quais produtos possuem maior probabilidade 
de serem vendidos juntos.
Relação entre estratégias organizacionais 
e inteligência nos negócios
A tomada de decisão requer informação, e a informação signifi ca, nos dias 
de hoje, uma das formas mais importantes de exercer poder. No entanto, não 
basta ter acesso às informações: é preciso saber utilizá-las e, ao fazê-lo, tomar 
as melhores decisões para a organização.
Para atuar em uma posição de destaque no mercado, obtendo alguma 
vantagem em relação aos concorrentes, o que forneceria certa sustentabilidade 
à empresa, é necessário, principalmente, inovação a agilidade. A inovação 
13Estratégia de negócios e o mercado de business intelligence
garante à empresa uma diferenciação, a garantia de oferecer aos seus clientes 
algo único, que a concorrência não é capaz de oferecer. Por outro lado, para se 
manter inovadora, a empresa precisa demonstrar agilidade na identificação de 
demandas e oportunidades e na resposta aos desejos identificados no mercado. 
De outro modo, a concorrência poderia superar essa diferenciação, fazendo 
com que a estratégia adotada pela empresa ficasse comprometida.
Um exemplo de empresa que se mantém líder de mercado dessa forma há anos é a 
Apple. Para muitos clientes, a empresa é sinônimo de design, tecnologia e inovação, 
tendo sido pioneira em uma série de produtos que os consumidores sequer imaginavam 
que precisavam e que, hoje, podem não ser capazes de viver sem.
No entanto, como para quase tudo no mercado, há um preço para esse 
pioneirismo. É preciso estar atento a tudo, desde o comportamento de compra 
dos consumidores e a forma de uso dos produtos até os lançamentos dos 
concorrentes, passando por avanços tecnológicos do mercado, sazonalidades 
e outros acontecimentos que podem parecer banais. Tudo interessa a empresas 
que querem permanecer no topo. Para isso, saber onde obter a informação e 
de que forma a utilizar para a tomada de decisão é fundamental.
Para Penna e Reis Júnior (2003), o conhecimento que resulta do bom uso 
da informação obtida tem papel preponderante na tomada de decisão organi-
zacional, em nível tanto tático quanto estratégico. Quanto mais a gestão souber 
lidar com as informações obtidas, mais eficiente será, tanto na definição da 
estratégia quanto no seu posicionamento. 
Dados sobre mercado, atuação dos concorrentes e resultados financeiros, 
de vendas e de lucratividade da empresa são informações importantes para 
decidir o caminho que se deseja seguir como organização, possibilitando 
identificar tendências, verificar problemas e fazer previsões. É possível que, 
por meio dessas informações, a direção identifique uma demanda latente em 
um novo mercado e, a partir daí, opte por uma estratégia de desenvolvimento 
para atendê-lo.
No entanto, para que isso seja possível, é necessário que os dados coleta-
dos sejam trabalhados de modo a gerar uma informação de qualidade e com 
Estratégia de negócios e o mercado de business intelligence14
confiabilidade suficiente para pautar a tomada de decisão organizacional. 
Com isso, faz-se necessário, em muitos casos, a adoção de sistemas informa-
tizados de apoio a essas decisões. São ferramentas que armazenam grandes 
quantidades de dados e que são capazes de transformá-los em informação 
executiva, auxiliando, inclusive, na formulação ou adequação de estratégias, 
a partir do modo como agrupam as informações e permitem análises sob 
várias perspectivas. 
Desse modo, as ferramentas de BI se tornam fundamentais tanto para a 
formulação quanto para a manutenção das estratégias empresariais. Alguns 
autores afirmam, inclusive, que tais ferramentais viabilizam a implementa-
ção de estratégias que não poderiam ser postas em prática sem esse suporte, 
conforme destacam Penna e Reis Júnior (2003). As ferramentas de BI têm o 
intuito de fornecer suporte para a tomada de decisão organizacional, trazendo 
valor para a empresa como um todo. A sua contribuição para a definição 
das estratégias de negócios é indiscutível. Penna e Reis Júnior (2003, p. 8) 
afirmam que:
[...] frequentemente a primeira geração de implementação de data warehouse 
é destinada a duas finalidades extremas: esforços puramente estratégicos, 
como o estudo de tendências dos negócios no longo prazo, ou com a finali-
dade de um departamento individual executar atividades específicas, como 
segmentação de clientes. 
Desse modo, ao fornecer dados do mercado e do comportamento de compra 
dos clientes, ferramentas como o data warehouse podem auxiliar a empresa 
na definição ou mesmo na redefinição do segmento de mercado que pretende 
atender. Da mesma forma, esses sistemas auxiliam a empresa na manutenção 
da sua estratégia e na identificação de um possível problema relacionado a ela.
Por meio das informações coletadas e do acompanhamento sistemático, é 
possível identificar, por exemplo, uma rejeição por parte de algum segmento 
de mercado a um determinado produto ou mesmo à marca da empresa. Dessa 
forma, é possível realizar ações em tempo hábil, de modo a reduzir os danos e 
minimizar os prejuízos dessa rejeição, ou mesmo buscar reverter esse quadro. 
Todas as fontes de informação são importantes para a formulação de uma 
estratégia de negócio. E, no BI, por se tratar de um elemento que tem como 
intuito instrumentalizar as decisões em qualquer esfera da organização, a sua 
vinculação com esse processo é fundamental. 
15Estratégia de negócios e o mercado de business intelligence
Um exemplo de fracasso na formulação da estratégia de negócios em função da 
utilização de informações inadequadas é o da Motorola, na ocasião do lançamento 
do projeto Iridium, de telefonia via satélite. Na época, em 1987, a meta da empresa 
era operar em grande escala em um prazo de 10 anos. Para isso, a empresa pretendia 
colocar em órbita 77 satélites a 700 quilômetros da superfície da terra, o que foi feito 
com bastante atraso, já em função de erros na captação de informações de negócios. A 
empresa pretendia, no primeiro ano de operação, conquistar de 200 a 300 mil clientes, 
sendo 10% desse volume no Brasil. No entanto, em função de um produto que foi 
considerado caro e de falhas na infraestrutura, após o prazo de 10 anos, o Iridium 
tinha apenas 24 mil clientes, 2.400 no Brasil. A empresa só contabilizou as experiências 
aprendidas na ocasião muito após o fracasso do projeto, que teve raiz na falta de 
informações sobre o mercado, as necessidades dos clientes e a própria empresa.
Dessa forma, a obtenção de dados, bem como a forma com que a empresa 
transforma esses dados em informação de qualidade, pode ser a diferença 
entre uma empresa de sucesso e outra que não consegue decolar. Do mesmo 
modo, é preciso saber utilizar essas informações para tomar as melhores de-
cisões, considerando o potencial da empresa e do mercado e onde os gestores 
pretendem chegar com a organização. A ferramenta é de suma importância 
para o sucesso da estratégia, mas não substitui a gestão na sua definição.
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TURBAN, E. Business intelligence: um enfoque gerencial para a inteligência do negócio. 
Porto Alegre: Bookman, 2009.
Leituras recomendadas
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
MINTZBERG, H. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 
Porto Alegre: Bookman, 2000.
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