Wipro Technologies

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Wipro Technologies, uma empresa terceirizada da Wipro LTDA que trabalha em diversas áreas da tecnologia, como por exemplo, armazenamento de dados, sistemas embutidos, comércios eletrônicos, além de adaptarem e melhorarem softwares já existentes, porém com os avanços da tecnologia em si, a Wipro começou a desenvolver seus próprios softwares e para isso, eles precisavam de uma nova maneira de aprimorar processos de produção na empresa, que no caso seria a implementação do sistema lean. Antes de explicar o conceito e o desenvolvimento desse sistema, precisa-se entender primeiro como a Wipro trabalha. 
A Wipro utilizava a Six Sigma como seu sistema padrão, ela trabalhava de duas formas, in loco (este termo significa em casa, basicamente onde se refere ao serviço prestado no próprio local do cliente, seja casa, trabalho e etc.) e a distância, sendo eles divididos em 25% e 75% respectivamente dentro da empresa. Pode-se perceber que sua forma de cobrança interessante, sendo ele realizados em duas abordagens, através do FPP (Projeto de Preço Fixo) e TM (Tempo e Materiais), a grande diferença entre eles é o pagamento, onde TM é focado em dar um orçamento diretamente proporcional ao trabalho feito e aos materiais gastos, enquanto FPP foca em um preço fixo a ser pago independente do serviço entregue. 
Há na empresa uma divisão entre três unidades de negócios, nos quais são PES (Soluções de Engenharia de Produtos), ES (Soluções Empresariais) e o BFSI (Bancos, Finanças, Poupanças e Seguros) e além desses a empresa começou seu desenvolvimento de software, dado ao tempo. Conforme o tempo passava, a Wipro se destacava no quesito qualidade, isso porque havia muita descrença devido ao seu tamanho, tudo na década de 90. Sua melhoria é por conta do seu foco em abordagens públicas, onde demonstraria seu compromisso com a alta qualidade. Pouco tempo mais tarde foi entregue a eles um dos primeiros certificados ISO 9000. 
Em 2004 a Wipro enfrentava certos problemas na empresa, sendo eles em questões consideradas mais estáticas do que dinâmicas. os problemas considerados estáticos eram relacionados aos engenheiros de software, onde eles eram considerados pessoas duras e independentes, onde queriam fazer as coisas a sua maneira e o outro problema era no desenvolvimento de softwares com esses engenheiros talentosos.
A empresa tinha certos quesitos a serem abordados, sendo eles: Questões de organização, competitividade e questões ligadas aos clientes. Ao se falar das questões de organização pode-se perceber muitos fatores que influenciam, como por exemplo a entrada e saída de engenheiros na empresa todos os anos, tendo uma média de 10% a 20%. Também começaram a utilizar uma abordagem dita como “de cima para baixo” onde funcionava da seguinte forma: Todos os superiores ensinavam e (re)passavam as instruções aos mais novos através do Microsoft Project, dessa forma se torna bem mais eficiente do que deixar cada um por si. A questão competitiva estava um pouco mais complexa devido a empresa já ser considerada por ser uma fornecedora de baixo custo e alta qualidade, porém como disse Alexis (Gerente de qualidade e processos), se tornou um grande desafio para eles, pois em comparação a 2001, as outras empresas já estão alcançando a Wipro, e isso torna tudo mais difícil. Muitos engenheiros estavam sendo formados por ano (cerca de 380 mil na Índia), sendo eles fluentes em inglês e tendo seus salários aumentados em cerca de 12% ao ano (um tanto alto para a média). E por fim, a questão ligada aos clientes (sendo esses um dos principais fatores para implementar o sistema Lean), os clientes haviam se acostumado (até demais) com a alta qualidade, onde ela não era considerada mais uma inovação, mas sim algo já esperado, então só resta a redução dos preços e dos custos, soluções técnicas não eram mais queridas por eles, mas sim soluções nos negócios, porém o padrão da empresa era os processos e não processos de negócios. Então decidiram começar a pensar em uma forma de ligar os processos e os negócios em apenas um.
O sistema Lean foi uma das três opções iniciais na empresa, juntamente da MBNQA (Malcolm Baldridge National Quality Award) e da TRIZ (Teoria da Solução Inventiva de Problemas em russo). Dentre todos, a Wipro ficou com o sistema Lean, por conta da sua eficiência e inovação, onde seu objetivo era ser rápido, otimizado e evitar desgastes desnecessários. Mas o problema era que nenhum dos integrantes da empresa tinham familiaridade com esse sistema, então decidiram pedir a ajuda de alguns consultores do Japão que tinham essa familiaridade com Lean, porém como descrito por Anurag, eles não deram as respostas e nem as soluções, apenas instigaram as discussões sobre, onde quanto mais dúvidas existiam, melhor eles ficavam. Então para começarem a trabalhar com Lean, reuniram 10 pessoas, onde cada uma delas iriam implementar projetos na empresa utilizando o sistema, eles tinham 2 a 3 meses de prazo, isso enquanto realizavam seu trabalho normalmente. Uma sala estratégica foi criada para compartilhamento de experiências, visando uma melhoria de 10% nas medidas de performance pré-especificada do projeto. Também, em novembro de 2004, realizaram um treinamento com 35 gerentes de qualidade. E em apenas 2 anos, a Wipro já tinha 347 projetos concluídos que utilizavam o Lean.
Realmente após tanto tempo com Lean na Wipro, pode-se notar intensas mudanças nas quais os não estavam totalmente preparados, porém foi de grande ajuda, principalmente por conta dos prazos estipulados nos projetos, nos quais eram de dois a três meses e, caso demorassem mais de seis meses, seriam desconsiderados como projeto Lean. Algo que a própria empresa havia notado era que, esse sistema sempre juntava a solução com o problema em um tempo, espaço e pessoal. Um dos objetivos traçados foi que além do tempo estipulado, também deveriam demonstrar um aumento e eficiência total na empresa de 10% assim como foi dito no parágrafo anterior, porém o motivo de ser 10% era porque, de acordo com Deb, mesmo que um gerente se esforçasse e trabalhasse muito para atender os requisitos, ainda não seria sustentável.
Havia uma forma de trabalhar chamada Just in time/Fluxo único, no qual o diferencial era que o trabalho só seria realizado se o projeto fosse requerido pelo cliente, assim realizando processos sequenciais ao invés de séries. Existe um conceito/termo que Matriz da estrutura de design, mais conhecido como DSM, que é uma matriz binária que estava trazendo certos desafios à Wipro, sendo eles a definição de uma parte em cada interação que deveria ser feita, porém da mesma forma, ela utilizava muito o DSM, principalmente em seus projetos Lean, tornando-se então extremamente popular e Lean já era sinônimo de DSM. O quadro de controle visual era uma ferramenta muito boa, no qual ela otimizava os processos de monitoramento das equipes, sem que os supervisores/gerente precisassem ir até eles. Funcionava de uma maneira bem simples, os engenheiros sempre deveriam colocar a porcentagem do andamento do projeto/trabalho que ele estava fazendo e caso acabasse antes do prazo, poderia já iniciar o projeto seguinte e assim continuamente, dessa forma toda a supervisão ficava mais simples e rápida.
Uma ideia Lean incorporada era a heijunka/nivelamento, uma forma de serviço na qual separava a carga de trabalho em horas e nivelava as mesmas, dessa forma a equipe de trabalhadores atendia a 90% de uma taxa de trabalho, dessa forma era possível atender aos requisitos dos clientes sem que haja atraso ou empecilho. E não somente a heijunka como também a Jidoka/automação, um principio Lean que consistia em lidar com problemas através de testes, nos quais já foram realizados de duas formas, uma através da revisão de códigos periódicos e a segunda forma foi a criação de testes individuais feitos pelas próprias equipes realizassem uma compilação de seus serviços diários. E por fim, o mapeamento de fluxo de valor, basicamente é um processo adotado para analisar cada passo dado na empresa e qualifica-los por seusrespectivos valores dentro da empresa, onde era algo bastante utilizado pelos gerentes de projetos que envolviam suas equipes no processo Lean.
Basicamente todo esse processo de implementação do sistema Lean auxiliou e muito a Wipro, porém não da forma que eles esperavam, eles queriam algo mais inovador, explosivo e espontâneo, mas houveram altos e baixos, não foi um sucesso total, mas foi melhor para empresa do que utilizar o six sigma. A Wipro estava em muita dúvida no início em relação a qual sistema ou forma de trabalhar deveria ser implementado, cogitaram até mesmo em criar e utilizar o jeito “Wipro”, porém haviam percebido que Lean era o ideal para a empresa e mesmo após 2 anos, não tendo o resultado esperado, ainda assim atendeu certas expectativas, pois o sistema Lean tem como objetivo priorizar a otimização do serviço e evitar gastos desnecessários e ajudando com os requisitos do cliente. Dessa forma, digo que Lean realmente foi um Sistema de grande ajuda, porém não é o definitivo por conta da forma de trabalho da empresa, o Lean não foi criado com o objetivo de ser utilizado em uma empresa de tecnologia que trabalha com softwares, mas creio que de alguma forma a Wipro encontrará um sistema que seja a sua cara e seja digno de ser considerado o jeito “Wipro”.