NEOMETAL

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UNIP - UNIVERSIDADE PAULISTA 
André Sales Medeiros RA: N531576 
Jhonatan Barbosa Leite RA: F0898G-3 
Larissa Nóbrega Silva RA: N511BE2 
Leonardo Ribeiro Lira RA: F0927J-1 
Nathalia Gonçalves Rodrigues RA:T9583I9 
Nathiele Alves da Silva RA: F099121
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
“Estudo de Caso: Neometal/Delta Industrial”
São Paulo 
2020
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA: PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (PO)
ESTUDO DE CASO: NEOMETAL/DELTA INDUSTRIAL
I – OBJETIVOS DO TRABALHO
1. Estabelecer uma visão dos aspectos relacionados com o processo gerencial no ambiente organizacional com vistas à consecução dos objetivos empresariais.
2. Possibilitar uma visão da importância dos processos organizacionais, bem como estimular o processo de análise e desenvolvimento de soluções administrativas decorrentes da mesma.
II – COMPOSIÇÃO DO GRUPO
1. Reúna-se com os demais colegas de sala, formando um grupo com 6 (seis) componentes, no máximo.
2. Cada grupo de trabalho deve escolher um coordenador, o qual deverá ser capaz de fazer os componentes trabalharem em equipe.
3. O coordenador deve equilibrar a contribuição dos membros do seu grupo de trabalho, de modo que todos possam contribuir igualmente com suas ideias e pontos de vista e impedir que um ou outro membro tenha exclusividade ou predomine sobre os demais.
4. O coordenador deverá escolher um(a) secretário(a) para fazer todas as anotações principais a respeito dos aspectos formulados ao grupo de trabalho.
III – APRESENTAÇÃO DO CASO
A Delta Industrial era uma empresa nacional, fabricante de componentes para a indústria automobilística, que tinha uma única fábrica em São Paulo. Recentemente, foi comprada pela Neometal, uma grande corporação multinacional, junto com duas outras concorrentes. A Neometal manteve a Delta Industrial como uma unidade de negócios, com o mesmo nome.
Para reduzir custos, a nova direção decidiu fundir as três antigas concorrentes em apenas uma empresa. Como a fábrica da Delta Industrial era a mais avançada e competitiva das três, foi escolhida para ser a sede do novo empreendimento. Primeiro, a Neometal fez um corte no quadro de funcionários, mantendo os remanescentes nas fábricas em que trabalhavam. Depois do corte, o total de cerca de 3.000 funcionários das três empresas foi reduzido para apenas 1.600, a grande maioria da linha de produção. Cerca de dois terços desse total eram funcionários da antiga Delta Industrial e o restante, em partes iguais, das duas antigas concorrentes.
 Depois de cerca de seis meses de compra, a direção da Neometal preparou um projeto de fusão, prevendo o fechamento das fábricas e a transferência dos outros funcionários e de todos os programas de produção para a fábrica da Delta Industrial. Durante uma semana, os engenheiros e executivos da Neometal, contando exclusivamente com os funcionários da antiga Delta Industrial, conduziram uma grande modificação nas instalações, máquinas e equipamentos, além de uma limpeza geral e nova pintura, que tomou uma semana. A antiga linha de produção seriada da Delta Industrial foi transformada em grupos autogeridos de trabalho, cada um deles responsável por um determinado produto, do começo ao fim, ou por uma fase da produção de um produto complexo, como a montagem de um motor, por exemplo.
O quadro de funcionários foi dividido em 80 grupos autogeridos de cerca de 20 pessoas, cada um deles com pessoas das três empresas. Eles deveriam trabalhar de maneira autônoma, funcionando como uma pequena empresa. Eles deveriam controlar seu trabalho e tomar decisões sem precisar falar com os gerentes. Seriam totalmente responsáveis pelo que produzissem. Cada grupo teria uma função de liderança, que os integrantes desempenhariam no sistema de rodízio.
Quando finalmente os funcionários das outras empresas chegaram e os grupos foram criados, a direção da Neometal reconheceu que todos iriam precisar de treinamento para essa nova situação. Eles eram operários especializados, acostumados com a linha de produção, e não tinham a visão do produto final. Precisavam de treinamento sobre como trabalhar em equipe e sobre o sistema celular de produção. Como não era possível parar a fábrica para realizar o treinamento, um programa de rodízio foi posto em prática. Turmas de 30 pessoas faziam os cursos, enquanto a fábrica continuava trabalhando. Cerca de seis meses seriam necessários para treinar todos os funcionários.
Apesar do treinamento, os resultados foram decepcionantes. Vários problemas foram diagnosticados pelos técnicos da Neometal:
1. A maioria dos funcionários mostrava disposição positiva para adotar os novos métodos, mas estava acostumada demais com o sistema da linha de produção, com seu ritmo automático e seus superiores. O problema não era como trabalhar em grupo, mas como trabalhar sem chefe. Eles simplesmente não sabiam o que fazer sem que alguém para dizer.
2. Nem todos estavam dispostos a assumir o papel de liderança, como era necessário para que os grupos fossem autogeridos. Muitos funcionários não tinham de fato vontade e nem habilidade para desempenhar as funções de liderança. Outros achavam que a liderança era um encargo adicional e não estavam ganhando para isso. Em outros, os antigos supervisores assumiam o papel. Em resumo, não estava havendo revezamento na função de liderança.
3. Os engenheiros, que nas antigas fábricas eram criaturas distantes, que olhavam a linha de produção de cima de suas cabinas envidraçadas, agora estavam próximos dos grupos, circulando para dar orientação e resolver problemas. Os funcionários os viam não como colegas, mas como supervisores, e ficavam esperando suas instruções. A continuar assim, eles se tornariam chefes dos grupos.
4. Apesar da boa vontade em relação aos novos colegas, havia uma tendência à manutenção dos grupos das antigas empresas. Não estava havendo nenhuma integração, nem troca de experiências.
5. Quando algum equipamento quebrava, os grupos ficavam esperando a manutenção, sem tomar nenhuma iniciativa. Eles próprios deveriam consertar suas máquinas, mas não era isso o que estava acontecendo.
6. O sentido de trabalhar em grupo estava gerando algumas confusões. Para evitar conflitos, os funcionários haviam adotado o hábito de concordar rapidamente com os colegas. Em certos casos, a qualidade dos produtos tinha ficado comprometida, porque os integrantes do grupo preferiam ficar de bem uns com os outros do que fazer críticas.
7. Os grupos mais eficientes, percebendo a ineficiência dos outros, estavam começando a fazer corpo mole, rebaixando os padrões de qualidade e quantidade.
8. O sistema just in time não estava funcionando direito. Os grupos estavam fazendo estoque particulares de componentes e de peças de reposição, porque não confiavam no funcionamento do sistema. Os materiais estavam ficando empilhados nas células, que ficavam cada vez mais parecidas com a antiga linha de produção.
9. Alguns funcionários mais antigos, frustrados com essa situação, estavam preferindo se aposentar.
IV – PRAZO DO TRABALHO
As questões abaixo formuladas deverão ser postadas até a data limite de 31 de outubro, impreterivelmente, via plataforma FORMS. É importante salientar que não será aceito qualquer trabalho fora do prazo. Além disso, o mesmo deverá ser elaborado observando as orientações contidas neste documento.
V – CONCEITO DO TRABALHO
O conceito a ser obtido no estudo de caso corresponderá, no máximo, a 20% da média semestral.
QUESTÕES:
1ª) Como especialistas em administração, qual é o diagnóstico de vocês sobre a Neometal? Façam uma análise da lista de problemas, identificando suas causas e eventuais erros cometidos. 
 R: Fazendo um diagnóstico referente ao estudo de casos Neomental/Delta Industrial, para reduzir certos custos, a nova direção decidiu juntar três antigas concorrentes em apenas uma empresa sendo a sede na Delta Industrial. Conseguimos notar que houve um grande corte de funcionários, o gerenciamento era diferente, as pessoas tinham uma rotina diferente. 
A empresa fez uma divisão degrupos para que o processo do trabalho desse andamento, e cada grupo ficaria responsável por uma parte da produção. Com isso a empresa percebeu que seria necessário ser feito um treinamento em seus colaboradores para essa nova situação, como eles eram operários não tinham visão do produto final, porém esse procedimento deveria ter sido feito antes mesmo de começar a trabalhar na nova organização, pois assim estariam aptos a novas vagas.
Mesmo com os treinamentos os resultados foram decepcionantes, segue alguns dos vários problemas:
Funcionários acostumados com sistema linha de produção; seu principal problema era como trabalhar sem seu chefe, ficavam perdidos, sem direção.
O trabalho em grupo não estava sendo adequado, para evitar certos conflitos os funcionários haviam adotado o hábito de concordar rapidamente; 
O sistema just in time não estava funcionando direito, os grupos faziam estoque particular de componentes e reposição de peças, pois não tinham confina no sistema. 
O grande causador da empresa está passando por esses detalhes é o fator do gerenciamento, a obsessão em expandir negócios não permitiu que houvesse um planejamento estratégico.
2ª) Façam uma projeção, identificando as consequências possíveis dessa situação. Justifiquem.
R: Visto que diante da atual situação que Neometal se encontra , com os problemas aumentando e havendo diversas complicações no ambiente de trabalho, por falta de adaptabilidade dos funcionários, e por estarem vivenciando uma nova rotina de trabalho , a projeção para as possíveis consequências dessa situação é que , irão diretamente afetar o desempenho de toda a empresa. Sendo as consequências:
· Perda de Funcionários: Alguns funcionários mais antigos, conforme relatado no estudo, frustrados com essa situação, estavam preferindo se aposentar.
· Perda de Lucro 
· Alguns Funcionários teriam excesso em sua carga de trabalho 
· Tomadas de Decisões não assertivas ou exatas: Visto que os funcionários deveriam trabalhar de maneira autônoma, eles deveriam controlar seu trabalho e tomar decisões sem precisar falar com os gerentes. Seriam totalmente responsáveis pelo que produzissem. E assim acarretou que em algumas situações, eles simplesmente não sabiam o que fazer, sem ter alguém para dizer, pois já estavam acostumados com seus (superiores ou Chefes).
· Funcionários desmotivados ou não interessados: Consequentemente isso gera impacto na produção, nem todos estavam dispostos a assumir o papel de liderança, como era necessário para que os grupos fossem autogeridos. Muitos funcionários não tinham de fato vontade e nem habilidade para desempenhar as funções de liderança
· Trabalhos Interligados 
· Qualidade do produto comprometida
3ª) O que a Neometal deveria ter feito, na opinião de vocês? Justifiquem. 
R: A descentralização repentina afetou muito o funcionamento da empresa, a Neometal devia ter feito esse processo de forma gradativa, treinando alguns funcionários para serem líderes ao invés de trocar um modelo administrativo centralizado por um descentralizado de forma tão repentina.
A mistura de funcionários de mais de uma empresa atrapalhou no desempenho dos mesmos, o choque de culturas e quebra dos “grupos sociais” já formados trouxe muitas dificuldades no relacionamento dos colaboradores, diminuindo a capacidade de comunicação entre os mesmos e consequentemente atrapalhando o trabalho em equipe.
Em relação ao Just In Time, a instabilidade com os fornecedores e a ausência de uma liderança fixa criou a necessidade interna de criar um estoque particular das partes de reposição, tornando assim a implementação do Just in time inviável.
Uma análise SWOT relacionando os aspectos externos e principalmente os internos seria de grande ajuda nas tomadas de decisão pela administração do novo quadro empresarial.
4ª) Alguns diretores da Neometal defendem a substituição gradativa de todos os funcionários por pessoas mais jovens, qualificadas e preparadas para a autogestão. O que vocês acham disso?
R: Toda empresa que busca alcançar o sucesso precisa encontrar formas para se diferenciar e conquistar um espaço único. Nesse processo, a retenção de talentos é um fator essencial. Afinal, um bom time de colaboradores, que seja engajado, motivado e envolvido com as questões da organização, tende a ser o responsável pela melhoria dos processos, pela solução de desafios e pelo alcance de bons resultados. A ideia de substituição gradativa, tem dois fatores impactantes. O primeiro, enfrente o problema do tempo para os novos funcionários entenderem e se adequarem ao novo emprego, ao produto, aos valores e cultura da empresa. O segundo impacto, positivo, leva em conta que os novos funcionários, já devidamente capacitados, conseguiriam lidar melhor com o novo sistema de gestão e produção. Desenvolver lideranças é buscar obter o máximo do potencial dos colaboradores de uma companhia. Ser líder é investir naquilo que sua empresa de fato precisa, e não no que sua equipe deseja. Por isso mesmo esse é um cargo que exige eficiência e responsabilidade. Além disso, um líder moderno não busca apenas cumprir demandas, mas construir proximidade e oferecer acessibilidade para a equipe pelo qual é responsável. O jovem é acelerado e, devido a essa característica, é normal que ele pule alguma fase ou aprendizado que poderia fazer a diferença em sua formação. Essa é uma questão delicada, pois existem treinamentos que — mesmo sendo tidos como antiquados — são importantes para preparar uma liderança. Por isso, é preciso conscientizar o jovem líder sobre a necessidade de passar por processos importantes para garantir experiência e aprendizado nessa nova etapa de sua vida.
5ª) Outros diretores argumentam que: “se funcionou em outros lugares, deve funcionar aqui também. É tudo uma questão de tempo e treinamento”. Qual é a opinião de vocês? 
R: O grupo acredita que essa argumentação não é válida, apesar do líder não nascer pronto, não basta apenas o conhecimento, é necessário atitude, proatividade e a vontade de liderança, o que não se encontra em todos os funcionários da empresa, o que acaba levando ao desperdício de tempo e custos com treinamentos para aqueles que não irão desenvolver o esperado, pois receber ordens do que fazer já é o suficiente. Mesmo a empresa treinando todos de forma igual, a absorção do conhecimento ocorre de maneiras diferentes entre as pessoas e a forma como ele pode retornar, muitas vezes não é o que a empresa está esperando, por te uma expectativa muito alta, acreditando que vai dar certo.
6ª) Qual é a proposta de vocês para a Neometal sair dessa situação? Justifiquem.
R: Os problemas da Neometal tiveram início quando a administração tenta aplicar um modelo administrativo totalmente diferente da realidade que as antigas empresas se encontravam, o choque causado pelas mudanças deu espaço a vários problemas. Em nossa opinião, antes de qualquer decisão ser tomada precisamos enxergar esses problemas, apontar as fraquezas e as ameaças, para que possamos melhorar esses pontos, e apontar as forças para mantermos e as oportunidades para que sejam aproveitadas, conseguimos esses pontos aplicando a análise SWOT.
Para que os grupos trabalhassem de forma autônoma a empresa precisa que eles apresentem maior liderança, porém não se pode esperar que eles encontrem a solução para isso sozinhos, precisamos encontrar as pessoas com maior vocação para líder e trabalhar esse quesito por meio de treinamentos, uma das tarefas de um líder é criar novos líderes, ou seja, por mais que isso não seja tarefa fácil, de forma gradual a empresa passa a apresentar o trabalho em equipe de uma melhor forma.
A existência de um líder treinado em cada grupo proporcionará a transmissão desse conhecimento aos demais, que com o passar do tempo poderão liderar e tomar decisões sem precisar de um líder.