A estratégia do Oceano Azul

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Criando oceanos azuis
GUY LALIBERTÉ, ex-acordeonista, ex-equilibrista em pernas de pau e ex-engolidor de fogo,
é hoje CEO de uma das principais empresas exportadoras do Canadá, Cirque du Soleil.
Criada em 1984, por um grupo de artistas de rua, as produções do Cirque já foram vistas por
quase 40 milhões de pessoas em 90 cidades em todo o mundo. Em menos de 20 anos, o Cirque
du Soleil alcançou nível de receita que o Ringling Brothers and Barnum & Bailey Circus –
campeão mundial da indústria circense – só atingiu após mais de 100 anos de atividade.
O que torna a proeza ainda mais notável é que esse crescimento fenomenal não ocorreu
num setor atraente. Ao contrário, sucedeu num setor decadente, cujo baixo potencial de
crescimento era ponto de destaque nas análises estratégicas tradicionais.O poder dos
fornecedores, representados pelas grandes estrelas circenses, era enorme. Idem quanto ao
poder dos compradores. Formas alternativas de entretenimento – como várias espécies de
espetáculos urbanos ao vivo, eventos esportivos e diversões domésticas – tornam-se cada vez
mais relevantes. As crianças choram para ganhar PlayStations, mas não para assistir ao circo
ambulante. Como resultado dessa situação, o público que comparecia a circos era cada vez
menor, o que por sua vez encolhia a receita e o lucro. Além disso, o sentimento contra o uso
de animais em espetáculos públicos, fomentado por grupos de defesa dos direitos dos animais,
era cada vez mais intenso. O Ringling Brothers and Barnum & Bailey’s Circus deu o tom e os
circos menores seguiram a tendência, desenvolvendo versões em escala reduzida. Portanto,
sob o ponto de vista de estratégia competitiva, a indústria circense parecia pouco atraente.
Outro aspecto impressionante do sucesso do Cirque du Soleil é o fato de estar avançando
sem conquistar fatias da demanda já existente na indústria circense, que historicamente sempre
se concentrou em crianças. O Cirque du Soleil não concorreu com o Ringling Brothers and
Barnum & Bailey’s Circus para chegar ao topo. Em vez disso, criou um novo espaço de
mercado inexplorado, com características inconfundíveis, que tornou irrelevante a
concorrência. Para tanto, atraiu um grupo totalmente novo de frequentadores – adultos e
clientes empresariais, dispostos a pagar preços várias vezes superiores aos praticados pelos
circos tradicionais, por uma experiência de entretenimento sem precedentes. Em resumo, uma
das primeiras produções do Cirque du Soleil foi intitulada “Reinvenção do Circo”.
Novo espaço de mercado
O Cirque du Soleil foi bem-sucedido por ter percebido que, para vencer no futuro, as
empresas devem parar de competir umas com as outras. A única maneira de superar os
concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes.
Para melhor compreender a proeza do Cirque du Soleil, imagine um universo de mercado
composto de dois tipos de oceanos – oceanos vermelhos e oceanos azuis. Os oceanos
vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço de mercado conhecido. Já
os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje. É o espaço de mercado
desconhecido.
Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras
competitivas do jogo são conhecidas.1 Aqui, as empresas tentam superar suas rivais para
abocanhar maior fatia da demanda existente. À medida que o espaço de mercado fica cada vez
mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os
produtos se transformam em commodities e a “briga de foice” ensanguenta as águas, dando
origem aos oceanos vermelhos.
Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercado inexplorados,
pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Embora alguns oceanos azuis
sejam desbravados bem além das atuais fronteiras setoriais, a maioria se desenvolve dentro
dos oceanos vermelhos, mediante a expansão das fronteiras setoriais vigentes, como fez o
Cirque du Soleil. Nos oceanos azuis a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda
não estão definidas.
Sempre será importante navegar com sucesso nos oceanos vermelhos, superando os rivais.
Os oceanos vermelhos sempre importarão e sempre serão uma realidade inevitável da vida
dos negócios. Mas, com a oferta ultrapassando a demanda em cada vez mais setores, a
competição por uma fatia de mercados em contração, embora necessária, não será suficiente
para sustentar altos níveis de desempenho.2 As empresas precisam ir além da competição.
Para conquistar novas oportunidades de crescimento e de lucro, elas também precisam criar
seus oceanos azuis.
Infelizmente, grande parte dos oceanos azuis ainda não foi mapeada. O foco predominante
dos trabalhos sobre estratégia nos últimos 25 anos se concentrou nos oceanos vermelhos da
competição acirrada.3 O resultado foi o desenvolvimento de conhecimentos muito bons sobre
como competir com habilidade em águas escarlates, abrangendo aspectos como analisar a
estrutura econômica básica de um setor existente, escolher uma posição estratégica de baixo
custo, diferenciação ou foco, e comparar-se de maneira contínua e sistemática com os
concorrentes (benchmarking). Já se comenta sobre oceanos azuis.4 No entanto, conta-se com
pouca orientação prática sobre como criá-los. Sem modelos analíticos para desbravar
oceanos azuis e sem princípios sólidos sobre como gerenciar o risco de maneira eficaz, a
criação de oceanos azuis continua sendo mera fantasia, vista como arriscada demais para ser
perseguida como estratégia. Este livro oferece modelos práticos e ferramentas analíticas para
a busca e conquista sistemáticas de oceanos azuis.