UC 10 Desenvolvimento de Sistemas de Controle

Prévia do material em texto

Desenvolvimento 
De sistemas De 
Controle
série AUTOMAÇÃO iNDUsTriAL
série AUTOMAÇÃO iNDUsTriAL
Desenvolvimento 
De sistemas De 
Controle
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
DIRETORIA DE EDuCAÇÃO E TECNOLOgIA
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educação e Tecnologia
SENAI-DN – SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAgEM INDuSTRIAL
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade
Presidente
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor-Geral
Gustavo Leal Sales Filho
Diretor de Operações
Série AUTOMAÇÃO iNDUSTriAL
Desenvolvimento 
De sistemas De 
Controle
SENAI
Serviço Nacional de 
Aprendizagem Industrial 
Departamento Nacional
Sede
Setor Bancário Norte . Quadra 1 . Bloco C . Edifício Roberto 
Simonsen . 70040-903 . Brasília – DF . Tel.: (0xx61)3317-9190 
http://www.senai.br
© 2013. SENAI – Departamento Nacional
© 2013. SENAI – Departamento Regional do Rio Grande do Sul
A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, 
mecânico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, 
por escrito, do SENAI – Departamento Regional do Rio Grande do Sul.
Esta publicação foi elaborada pela equipe da Gerência de Desenvolvimento Educacional 
– GDE/Núcleo de Educação a Distância – NEAD, do SENAI do Rio Grande do Sul, com 
a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos os 
Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional
Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional do Rio Grande do Sul
Gerência de Desenvolvimento Educacional – GDE/Núcleo de Educação a Distância – NEAD
FICHA CATALOGRÁFICA
 S491d Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional. 
 Desenvolvimento de sistemas de controle/ Serviço Nacional de 
 Aprendizagem Industrial . Departamento Nacional, Serviço Nacional de 
 Aprendizagem Industrial. 
 Departamento Regional do Rio Grande do Sul. Brasília: SENAI/DN, 2013. 
 144 p.: il. ( Série Automação Industrial)
 
 ISBN 978-85-7519-642-7
 1.Sistemas de Controle Automático em Geral I.Serviço Nacional de 
 Aprendizagem Industrial. Departamento Regional do Rio Grande do Sul. 
 IITítulo.III.Série.
 
 CDU –681.51
 Bibliotecário Responsável: Enilda Hack- CRB 599/10
Lista de ilustrações
Figura 1 - Ampliação das áreas controladas pela gestão de projetos ...........................................................19
Figura 2 - Processo ...........................................................................................................................................................19
Figura 3 - O termo escopo no contexto de projetos ...........................................................................................26
Figura 4 - Estrutura de trabalho partida em pacotes ..........................................................................................28
Figura 5 - Exemplo de EAP ............................................................................................................................................29
Figura 6 - Adaptado de Tela do MS Project® ............................................................................................................31
Figura 7 - Comandos Relacionadas a Tarefa no MS Project® .............................................................................32
Figura 8 - Comandos Relacionadas a Recurso no MS Project® .........................................................................32
Figura 9 - Comandos Relacionadas a Projeto no MS Project®...........................................................................32
Figura 10 - Comandos Relacionadas a Exibição no MS Project® ......................................................................32
Figura 11 - Tela do MS Project® ....................................................................................................................................33
Figura 12 - Exemplo de Definição de atividades ..................................................................................................34
Figura 13 - Representação da Atividade no MDP ...............................................................................................35
Figura 14 - Exemplo de TI ..............................................................................................................................................36
Figura 15 - Exemplo de TT.............................................................................................................................................36
Figura 16 - Exemplo de II ...............................................................................................................................................36
Figura 17 - Exemplo de IT ..............................................................................................................................................36
Figura 18 - Exemplo de Antecipação ........................................................................................................................37
Figura 19 - Exemplo de Atraso ....................................................................................................................................37
Figura 20 - Diagrama de Redes ...................................................................................................................................37
Figura 21 - Cronograma para análise do caminho crítico .................................................................................40
Figura 22 - Visualização do caminho crítico ...........................................................................................................41
Figura 23 - Visualização da atividade crítica ...........................................................................................................41
Figura 24 - Visualização da atividade não crítica .................................................................................................42
Figura 25 - Gráfico de alocação de recursos ...........................................................................................................42
Figura 26 - Reorganização do projeto devido aos recursos .............................................................................43
Figura 27 - Cronograma resultante ............................................................................................................................43
Figura 28 - a) Exemplo de fluxo de caixa anual; b) Exemplo de fluxo de caixa acumulado ..................50
Figura 29 - Exemplo 1 de fluxo de caixa ..................................................................................................................51
Figura 30 - Exemplo 2 de fluxo de caixa ..................................................................................................................52
Figura 31 - Exemplo 4 de fluxo de caixa ..................................................................................................................53
Figura 32 - Vista de cima do tanque de cozimento da planta ..........................................................................61
Figura 33 - Diagrama “espinha de peixe” .................................................................................................................62
Figura 34 - Descrição das etapas do diagrama “espinha de peixe” ................................................................62
Figura 35 - Tela do software Ms Project® .................................................................................................................63
Figura36 - Croqui do redutor especial de cozimento ........................................................................................63
Figura 37 - Desenho tridimensional do redutor especial de cozimento......................................................63
Figura 38 - Tanque de cozimento da planta industrial onde será instalado o redutor especial ..........64
Figura 39 - Peças laterais do redutor especial........................................................................................................64
Figura 40 - Desenho das buchas e do eixo do redutor especial .....................................................................64
Figura 41 - Desenho dos distanciadores do redutor especial ..........................................................................65
Figura 42 - Desenho da plataforma do redutor especial ...................................................................................65
Figura 43 - Desenho das engrenagens do redutor especial ............................................................................65
Figura 44 - Vista explodida da montagem completa ..........................................................................................66
Figura 45 - Vista explodida da montagem completa modelada.....................................................................66
Figura 46 - Máquina convencional de usinagem .................................................................................................67
Figura 47 - Máquina CNC ..............................................................................................................................................67
Figura 48 - Peças tratadas com revestimento níquel-químico .......................................................................69
Figura 49 - Montagem mecânica do redutor .........................................................................................................70
Figura 50 - Teste do redutor .........................................................................................................................................70
Figura 51 - Instalação do redutor ...............................................................................................................................71
Figura 52 - Tensão adiantada em relação à corrente, forma de onda. ..........................................................75
Figura 53 - Placa de identificação do motor elétrico escolhido ......................................................................78
Figura 54 - Motor elétrico definido no projeto. .....................................................................................................78
Figura 55 - Diagrama elétrico de partida direta do motor trifásico ...............................................................81
Figura 56 - Projeto elétrico ...........................................................................................................................................83
Figura 57 - Legenda de um projeto elétrico ...........................................................................................................83
Figura 58 - Montagem do quadro geral do tanque de cozimento ................................................................84
Figura 59 - Motor elétrico e redutor especial definidos no projeto elétrico e no projeto mecânico, 
respectivamente. ...............................................................................................................................................................86
Figura 60 - Produção, preparação e distribuição do ar comprimido .............................................................89
Figura 61 - (a) Diagrama pneumático; (b) Painel pneumático montado da planta de cozimento ....91
Figura 62 - Diagrama “espinha de peixe” .................................................................................................................92
Figura 63 - Lista de componentes do projeto e suas respectivas justificativas .........................................93
Figura 64 - Planta de cozimento antes da melhoria pneumática, com o atuador linear .......................94
Figura 65 - a) atuador tipo motor de giro sequencial; b) atuador tipo motor de giro controlado .....95
Figura 66 - Diagrama pneumático atualizado .......................................................................................................98
Figura 67 - Planta de cozimento de bebidas lácteas com a melhoria ...........................................................98
Figura 68 - Fluxograma de melhoria do sistema pneumático do tanque de cozimento de bebidas 
lácteas ....................................................................................................................................................................................99
Figura 69 - Utilização do sistema hidráulico na automação .......................................................................... 100
Figura 70 - Relação entre velocidade e vazão ..................................................................................................... 101
Figura 71 - Tubulações de um sistema hidráulico ............................................................................................ 102
Figura 72 - Especificação do diâmetro da mangueira ..................................................................................... 103
Figura 73 - Válvula de by pass ................................................................................................................................... 105
Figura 74 - Acionamento das válvulas ................................................................................................................... 108
Figura 75 - Válvula acionada por solenoide ......................................................................................................... 109
Figura 76 - Formas de fixação dos atuadores lineares ..................................................................................... 112
Figura 77 - Diagrama hidráulico básico ................................................................................................................ 114
Figura 78 - Diagrama eletro-hidráulica ................................................................................................................. 115
Figura 79 - Malha de controle básica e seus instrumentos ............................................................................ 121
Figura 80 - Diagrama sinóptico do processo ...................................................................................................... 122
Figura 81 - Diagrama de instrumentação............................................................................................................. 122
Figura 82 - Típico do controle do processo de vazão ....................................................................................... 123
Figura 83 - Típico do controle do processo de nível ......................................................................................... 124
Figura 84 - Típico do controle do processo de temperatura ......................................................................... 125
Figura 85 - Motor elétrico e redutor especial definidos no projeto elétrico e no projeto mecânico, 
respectivamente. ............................................................................................................................................................ 129
Figura 86 - Montagem do sistema pneumático ao sistema eletromecânico .......................................... 130
Figura 87 - Interligação dos equipamentos de instrumentação e controle ............................................ 131
Figura 88 - Planta industrial completa .................................................................................................................. 131
Quadro 1 - Grupos de processos ................................................................................................................................22
Quadro 2 - Declaraçãodo escopo ...............................................................................................................................28
Quadro 3 - Lista de Atividades ......................................................................................................................................35
Quadro 4 - Técnicas de análise financeira .................................................................................................................49
Quadro 5 - Vantagens e desvantagens do método payback simples ............................................................54
Quadro 6 - Relação entre o projeto elétrico da planta de instalação com projeto elétrico do local de 
instalação .............................................................................................................................................................................82
Quadro 7 - Especificações dos atuadores rotativos de giro controlado ........................................................96
Quadro 8 - Válvulas de controle direcional ........................................................................................................... 108
Quadro 9 - Especificações dos atuadores lineares ............................................................................................. 111
Quadro 10 - Especificações dos atuadores rotativos ......................................................................................... 113
Quadro 11 - Definições para trabalho dom atuadores ..................................................................................... 114
Quadro 12 - Tipos de proteção de acordo com a norma IEC. ......................................................................... 117
Quadro 13 - Classificação por grupos ..................................................................................................................... 118
Tabela 1: Técnico em Automação Industrial ............................................................................................................14
Tabela 2: Exemplo de fluxo de caixa ...........................................................................................................................50
Tabela 3: Exemplo 3 de fluxo de caixa .......................................................................................................................52
Tabela 4: Exemplo 4 de fluxo de caixa .......................................................................................................................53
Tabela 5: Exemplo 5 de fluxo de caixa .......................................................................................................................55
Tabela 6: Determinação da carga instalada e da demanda ...............................................................................79
Tabela 7: Força de avanço - BAR ................................................................................................................................ 110
Tabela 8: Classificação de Temperaturas máximas na superfície de equipamentos .............................. 118
1 Introdução ......................................................................................................................................................................13
2 Planejamento e documentação de um projeto ................................................................................................17
2.1 PMBOK® Guide, PMI, PMP .........................................................................................................................17
2.1.1 Projeto ...........................................................................................................................................18
2.1.2 Grupos e processos ..................................................................................................................19
2.1.3 Processos de inicialização de um projeto ........................................................................23
2.1.4 Processos de planejamento de um projeto .....................................................................24
3 Análise de viabilidade econômica de um projeto ............................................................................................47
3.1 Natureza dos investimentos ...................................................................................................................48
3.2 Fluxo de caixa ...............................................................................................................................................49
3.3 Payback simples (PBS) ...............................................................................................................................51
3.4 Payback descontado ..................................................................................................................................54
3.5 Valor presente líquido (VPL) ....................................................................................................................56
4 Especificações técnicas do projeto ........................................................................................................................59
4.1 Projeto mecânico ........................................................................................................................................60
4.1.1 Planejamento .............................................................................................................................62
4.1.2 Desenho do produto e documentação ............................................................................63
4.1.3 Usinagem, tratamento e montagem do produto .........................................................66
4.1.4 Teste e aprovação do produto na bancada .....................................................................70
4.1.5 Instalação do produto em campo ......................................................................................71
4.2 Projeto elétrico .............................................................................................................................................71
4.2.1 Planejamento .............................................................................................................................72
4.2.2 Especificação do motor elétrico e suas características ................................................72
4.2.3 Demanda aplicada ...................................................................................................................79
4.2.4 Esquema elétrico de partida do motor do agitador do tanque de cozimento ..80
4.2.5 Desenho das instalações da planta do tanque de cozimento ..................................81
4.2.6 Documentos de projeto .........................................................................................................84
4.2.7 Instalação elétrica do motor em campo ...........................................................................86
4.3 Projeto pneumático ...................................................................................................................................87
4.3.1 Análise do sistema pneumático...........................................................................................89
4.3.2 Planejamento da melhoria do sistema .............................................................................92
4.3.3 Desenvolvimento do sistema de melhoria ......................................................................94
4.3.4 Aplicação da melhoria em campo ......................................................................................98
4.4 Projeto hidraúlico........................................................................................................................................99
4.4.1 Características determinantes de projetos hidráulicos ............................................ 100
4.4.2 Especificações de componentes hidráulicos .............................................................. 102
4.4.3 Diagramade componentes hidráulicos ....................................................................... 114
Sumário
4.5 Projeto de instrumentação e controle ............................................................................................. 115
4.5.1 Análise das instalações industriais e da documentação ......................................... 116
4.5.2 Determinação das variáveis a serem controladas ..................................................... 120
4.5.3 Especificação dos equipamentos de controle ............................................................. 120
5 Interligações entre os elementos do projeto .................................................................................................. 129
5.1 Interligação entre as áreas mecânica e elétrica ............................................................................ 129
5.2 Interligação entre as áreas eletromecânica e pneumática ....................................................... 130
5.3 Interligação entre as áreas eletromecânica, pneumática e de instrumentação .............. 130
5.4 Interligação de todos os elementos de um sistema de controle e automação ................ 131
Referências ........................................................................................................................................................................ 135
Minicurrículo dos Autores ........................................................................................................................................... 138
Índice .................................................................................................................................................................................. 139
Esta unidade curricular “Desenvolvimento de Sistemas de Controles” tem o objetivo de 
apresentar condições e fundamentos necessários para criação, execução, gerenciamento e 
entrega de projetos/produtos. Conheceremos as documentações que apoiam todo o ciclo de 
um projeto/produto. Em nosso caso, o produto será um sistema de controle, mas as técnicas 
que estudaremos podem ser utilizadas em projetos de quaisquer tipos de produtos.
A utilização de técnicas e ferramentas voltadas ao desenvolvimento de sistemas de controle, 
ou de outros tipos de sistemas, tem sido cada vez mais exigida no mercado de trabalho. O 
motivo é que essas técnicas e ferramentas asseguram e aumentam as chances de um projeto 
chegar ao seu ponto final, controlando prazos e recursos financeiros. Para a fundamentação 
desses conhecimentos, utilizaremos referências internacionalmente reconhecidas. 
A proposta é habilitar o aluno para que possa trabalhar em grandes empresas com todo o 
conhecimento necessário sobre seus processos ou, ainda, permitir que o aluno possa aplicar 
os conceitos aprendidos nesta unidade curricular, em pequenas empresas que ainda não 
gerenciam o desenvolvimento de seus sistemas.
Estudaremos formas de gerenciamento de projetos que podem ser aplicadas ao longo 
da vida de desenvolvimento de sistemas e mostraremos como uma empresa pode sobre a 
viabilidade financeira de um projeto. Aprenderemos as linguagens utilizadas em projetos de 
sistemas de controle e outras linguagens não tão comuns, mas necessárias para se entender o 
projeto como um todo.
Mostraremos como o projetista pode definir os equipamentos de um sistema de controle, 
reduzindo os riscos de erro após a aquisição e entrega do projeto. Conheceremos, também, as 
informações que um manual de sistema de controle deve conter para que os usuários façam a 
instalação, a operação e a manutenção do sistema que será entregue de forma correta.
A seguir, são descritos na matriz curricular os módulos e as unidades curriculares previstos 
e as respectivas cargas horárias.
Introdução
1
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL14
Tabela 1: Técnico em Automação Industrial
MóDulos DenoMInAção unIDADes CurrICulAres CArgA
HorárIA
CArgA HorárIA
MóDulo
Módulo Básico Fundamentos técnicos e 
científicos
• Fundamentos da Comunicação
• Fundamentos da Eletrotécnica
• Fundamentos da Mecânica
100 h
140 h
100 h
340 h
Módulo 
Introdutório
Fundamentos técnicos e 
científicos
• Acionamento de Dispositivos 
Atuadores
• Processamento de Sinais
160 h
180 h
340 h
Específico I Manutenção e 
Implementação de 
equipamentos e 
dispositivos
• Gestão da Manutenção
• Implementação de Equipamentos 
Dispositivos
• Instrumentação e Controle
• Manutenção de Equipamentos e 
Dispositivos
34 h
136 h
102 h
68 h
340 h
Específico II Desenvolvimento de 
sistemas de controle e 
Automação
• Desenvolvimento de Sistemas de 
Controle
100 h
160 h
80 h
340 h
• Sistemas Lógicos Programáveis
• Técnicas de Controle
Fonte: SENAI , 2013
2
Planejamento e documentação 
de um projeto
Neste capítulo, conheceremos um método de desenvolvimento de sistemas ou 
gerenciamento de projetos mundialmente reconhecido e aplicado em grandes empresas. 
Esse método é descrito no PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge Guide), em 
português, Guia do Conjunto de Conhecimentos para Gerenciamento de Projetos. 
2.1 PMBOK® GuIde, PMI, PMP
O objetivo do PMBOK® Guide é orientar os gerenciadores de projetos para que utilizem as 
melhores práticas em seus processos de gestão, conhecidas como “boas práticas”. A proposta 
é que haja um consenso geral em relação à aplicação das boas práticas, para que tenhamos 
melhores possibilidades de sucesso na execução do projeto, concebido como conceituação 
e concepção do sistema, produção e entrega do produto. Uma boa prática não precisa ser 
obrigatoriamente utilizada, pois cada empresa e equipe deve decidir o que é aplicável à sua 
realidade a fim de incorporar qualidade ao gerenciamento de seus projetos.
O PMI (Project Management Institute), Instituto de Gerenciamento de Projeto, considera o 
PMBOK® a norma básica para gerenciamento de projetos, utilizando-a no desenvolvimento 
de treinamentos e certificação de profissionais. O PMI é uma organização sem fins 
lucrativos, criada há mais de 40 anos a fim de difundir as boas práticas em gerenciamento 
de projetos e padronizar conceitos. Quem tiver interesse e conhecimento necessário pode 
ser certificado pelo PMI. 
Diversas instituições no Brasil e no mundo são autorizadas pela PMI a conceder a 
certificação que torna o profissional um PMP (Project Management Professional), Profissional 
em Gerenciamento de Projetos. Para tanto, é necessário estudar o PMBOK®, normalmente, em 
cursos de gestão de projetos, e prestar um teste de avaliação nas instituições credenciadas. Ter 
uma certificação PMP torna o profissional bastante valorizado no mercado de trabalho.
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL18
2.1.1 Projeto
Um projeto é um esforço temporário para se criar um produto específico, 
um serviço determinado ou um resultado exclusivo. Pelo fato de o projeto ser 
temporário significa que ele tem início e fim planejados, mas não quer dizer que 
tenha pouca duração. O término de um projeto pode ocorrer quando:
• Conclui-se que o objetivo do projeto foi alcançado;
• Entende-se que os objetivos não poderão ser alcançados e encerra-se 
o projeto;
• Compreende-se que o projeto não é mais necessário.
Os conceitos de produto, serviço ou resultado únicos indicam que mesmo 
quando se trabalha com um mesmo produto ou serviço, seus resultados podem 
ser diferentes. Isso porque, pode-se trabalhar com duas linhas de produção 
idênticas, mas em momentos diferentes de implantação. Assim, a empresa 
compreende que são dois projetos que estão sendo trabalhados.
Um projeto pode envolver apenas uma pessoa ou até muitas empresas. Em 
desenvolvimento de sistemas de controle é comum uma pessoa elaborar um 
projeto, o que não a impede de aplicar as técnicas de um grande projeto, a fim de 
garantir a qualidade e correta utilização de recursos. Na área de automação, um 
projeto pode desenvolver:
• Um produto completo ou parte de um produto. 
Exemplo: uma parte de um produto pode ser uma válvula e o produto 
completopode ser uma máquina de envase;
• Uma capacidade de realizar um serviço. 
Exemplo: aumentar a vazão da máquina de envase;
• Um resultado. 
Exemplo: para empresas que fornecem desenhos/projetos, o projeto pode 
ser a simples execução do desenho. 
Os conhecimentos adquiridos sobre planejamento de projetos podem ser 
aplicados a diversas áreas. Pense bem: o curso que vocês estão participando não 
é um projeto para suas vidas em relação a qual vocês são os gerentes? Veja outros 
exemplos em que são aplicados o planejamento de projetos:
• desenvolvimento de um novo produto ou serviço;
• mudança de estruturas de uma empresa;
• construção de um prédio;
• aquisição e instalação de um equipamento;
2 Planejamento e documentação de um Projeto 19
• automação de um processo;
• criação de novos procedimentos.
Veja, na Figura 1, as três fases dos estudos sobre gestão de projetos, associadas 
à inclusão de novas áreas controladas pelo PMI.
Qualidade
Prazo Custo
Qualidade Escopo
Prazo Custo
Qualidade Escopo
Prazo
Riscos
RH
Custo
Aquisições Comunicação
Figura 1 - Ampliação das áreas controladas pela gestão de projetos
Fonte: Autor
2.1.2 GruPos e Processos
Antes de explicarmos os grupos e processos abordados no PMBOK®, vamos 
entender o que é um processo. Processo é um conjunto de ações e atividades 
interrelacionadas que são executadas para alcançar um produto, serviço ou 
resultado predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, isto é, 
as ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas e por suas saídas. A Figura 2 a 
seguir ilustra a definição de processo.
Entrada Saída
Conjunto de ações e atividades
Agita
Leite
Achocolatado
Leite
Açucar
Chocolate
Energia
Elétrica
Menor
que 30º C?
Aquece
Resfria
Maior
que 100º C?
n
n
s
s
Abre válvula
de descarga.
Figura 2 - Processo
Fonte: Autor
No PMBOK®, os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em 
cinco categorias conhecidas como grupo de processos de gerenciamento de 
projetos (ou grupos de processos), sendo os seguintes:
•	 Iniciação: são os processos realizados para definir um novo projeto por meio 
da autorização para iniciar o mesmo, seja pelo cliente seja pelo responsável 
de uma empresa que decide a aplicação dos investimentos;
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL20
• Planejamento: são os processos realizados para definir o escopo do projeto, 
refinar os objetivos mencionados na iniciação, listar as ações necessárias 
para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
•	execução: são os processos realizados para executar o trabalho definido 
no plano de gerenciamento do projeto; esses processos irão satisfazer as 
especificações do projeto;
• Monitoramento e Controle: são os processos necessários para acompanhar, 
revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, além de identificar 
se necessitará adequar algo do plano original e executar essa mudança;
•	encerramento: são os processos executados para finalizar todas as atividades 
de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto.
Escopo é um trabalho previamente acordado para se 
entregar um produto ou serviço, se estiver associado a um 
projeto. Caso o escopo se refira a um produto, representa 
as funções que esse produto deverá executar. Em outras 
palavras, escopo é algo a ser definido com todas as partes 
interessadas em um projeto ou produto, de modo que 
fique claro o que o projeto ou produto deverá entregar ou 
fazer. Como o escopo é a base de um projeto, ele não deve 
sofrer grandes alterações ao longo da execução do projeto, 
pois, normalmente, isso representa grande impacto em 
relação ao tempo e ao custo.
 VOCÊ 
 SABIA?
No Quadro 1, apresentamos todos os processos divididos em seus respectivos 
grupos. Repare que temos uma coluna denominada “Área de conhecimento” que 
mostra as nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos; trata-se 
de mais uma classificação para agrupar os processos. 
á
re
A
 D
e 
 
Co
n
H
eC
IM
en
To
gruPo De ProCessos PArA o gerenCIAMenTo De ProjeTos
InICIAlIzA-
ção
PlAnejAMenTo exeCução MonITorA-
MenTo e 
ConTrole
enCerA-
MenTo
g
er
en
CI
A
M
en
To
 
D
A
 In
Te
g
r
A
ç
ã
o
 D
o
 
Pr
o
je
To
• Desenvolver 
o termo de 
abertura do 
projeto.
• Desenvolver 
o plano de 
gereciamento do 
projeto.
• Orientar e 
gerenciar a 
execução do 
projeto.
• Monitorar 
e controlar o 
trabalho do 
projeto Realizar 
o controle 
integrado de 
mundanças.
• Encerrar o 
Projeto ou 
fase.
2 Planejamento e documentação de um Projeto 21
á
re
A
 D
e 
 
Co
n
H
eC
IM
en
To
gruPo De ProCessos PArA o gerenCIAMenTo De ProjeTos
InICIAlIzA-
ção
PlAnejAMenTo exeCução MonITorA-
MenTo e 
ConTrole
enCerA-
MenTo
g
er
en
CI
A
M
en
To
 D
o
 
es
Co
Po
 D
o
 P
ro
je
To
• Coletar os 
requistos;
• Difinir o escopo; 
• Criar a EAP 
(Estrutura Analítica 
do Projeto).
• Verificar o 
escopo;
• Controlar o 
escopo.
g
er
en
CI
A
M
en
To
 D
e 
Te
M
Po
 D
o
 P
ro
je
To
• Definir as 
atividades;
• Sequenciar as 
atividades;
• Estimar os recursos 
da atividade;
• Desenvolver o 
cronograma.
• Controlar o 
Cronograma.
g
er
en
CI
A
M
en
To
 
D
e 
Cu
sT
o
s 
D
o
 
Pr
o
je
To
• Estimar os custos;
• Determinar o 
oraçamento.
• Controlar os 
Custos.
g
er
en
CI
A
M
en
To
 
D
A
 Q
u
A
lI
D
A
D
e 
D
o
 P
ro
je
To
• Planejar a 
qualidade.
• Realizar a 
garantia da 
qualidade.
• Realizar o 
controle da 
qualidade.
g
er
en
CI
A
M
en
To
 D
e 
re
Cu
rs
o
s 
H
u
M
A
n
o
s 
D
o
 
Pr
o
je
To
• Desenvolver o 
plano de recursos
• humanos.
• Mobilizar 
a equipe do 
projeto;
• Desenvolver 
a equipe do 
projeto;
• Gerenciar 
a equipe do 
projeto.
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL22
á
re
A
 D
e 
 
Co
n
H
eC
IM
en
To
gruPo De ProCessos PArA o gerenCIAMenTo De ProjeTos
InICIAlIzA-
ção
PlAnejAMenTo exeCução MonITorA-
MenTo e 
ConTrole
enCerA-
MenTo
g
er
en
CI
A
M
en
To
 
D
A
s 
Co
M
u
n
IC
A
-
çõ
es
 D
o
 P
ro
je
To
• identificar 
as partes 
interessadas.
• Planejar as 
comunicações.
• Distribuir 
informações;
• Gerenciar as 
expectativas 
das partes 
interessadas.
• Reportar o 
desempenho.
g
er
en
CI
A
M
en
To
 D
e 
rI
sC
o
s 
D
o
 P
ro
je
To
• Planejar o 
gerenciamento dos 
riscos;
• Identificar os 
riscos;
• Realizar a análise 
qualitativa dos 
riscos;
• Realizar a análise 
quantitativa dos 
riscos;
• Planejar as 
respostas aos riscos.
• Monitorar e 
controlar os riscos;
g
er
en
CI
A
M
en
To
 
D
e 
A
Q
u
Is
Iç
õ
es
 
D
o
 P
ro
je
To
• Planejar as 
aquisições.
• Realizar as 
aquisições.
• Administrar as 
aquisições.
• Encerrar as 
aquisições.
Quadro 1 - Grupos de processos
Fonte: Autor
Cada uma das nove áreas tem uma função específica na gestão de um projeto 
como se segue:
•	gerenciamento da Integração do Projeto: define os processos e as 
atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de 
projetos, como áreas, setores, empresas, hierarquias, cargos, pessoas, 
organizações, etc.
•	gerenciamento do escopo do Projeto: descreve os processos relativos 
à garantia de que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o 
trabalho necessário para que seja terminado com sucesso.
•	gerenciamento de Tempo do Projeto: se concentra nos processos relativos 
ao término do projeto no prazo correto.
2 Planejamento e documentação de um Projeto 23
•	gerenciamento de Custos do Projeto: descreve os processos envolvidos 
em planejamento, estimativa, determinação do orçamento e controle de 
custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
•	gerenciamento da Qualidade do Projeto: são os processos envolvidos 
no planejamento, monitoramento, controle e na garantia de que o projeto 
satisfará os requisitos de qualidade especificados. 
•	gerenciamento de recursos Humanos do Projeto: descreve os processos 
envolvidos no planejamento, contratação ou mobilização, desenvolvimento 
egerenciamento da equipe do projeto.
•	gerenciamento das Comunicações do Projeto: identifica os processos 
relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final 
das informações do projeto de forma oportuna e apropriada.
•	gerenciamento de riscos do Projeto: descreve os processos envolvidos 
em identificação, análise e controle dos riscos de um projeto.
•	gerenciamento de Aquisições do Projeto: descreve os processos 
envolvidos na compra ou aquisição de produtos ou serviços para o projeto.
2.1.3 Processos de inicialização de um Projeto
Todo o projeto tem um ponto de partida, tanto quando é realizado em uma 
empresa como ao ser desenvolvido em outro tipo de instituição. O processo de 
inicialização de um projeto mostrará como o PMBOK® sugere que esse ponto 
de partida ocorra, tendo como objetivo a criação de um documento que será o 
Termo de Abertura do Projeto.
desenVolVimento do termo de aBertura
Temos cinco tipos de documentos ou informações que fundamentam a criação do 
Termo de Abertura do Projeto. Esses documentos são conhecidos como as entradas 
do processo. Dos cinco tipos, estudaremos os dois documentos mais relevantes: 
Declaração do Trabalho do Projeto (DT): é o documento que tem uma 
descrição narrativa dos produtos e serviços a serem fornecidos pelo projeto. Pode 
ser uma documentação de licitação, solicitação de proposta, contrato, requisição 
interna, etc. A DT informará a:
• necessidade de Negócio: baseada numa demanda de mercado, avanço 
tecnológico, requisito legal, regulamentação governamental e outros.
• descrição do Escopo do Produto: são as características do produto que o 
projeto deverá criar ou serviços que deverá fornecer. 
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL24
Business Case: é um termo comum nas empresas; representa, literalmente, 
Caso de Negócio. O objetivo é avaliar se o projeto justifica ou não o investimento. 
Normalmente, a necessidade da empresa e a análise de custo-benefício estão 
nesse documento. Os fatores que influenciam a criação do Business Case são: 
demanda de mercado, necessidades da empresa, solicitação de cliente, avanço 
tecnológico, requisito legal, impacto ecológico e necessidade social.
De posse desses documentos ou informações, pode-se envolver algum 
especialista no tipo de projeto em questão, bem como os clientes ou qualquer 
pessoa que possa interferir no projeto, a fim de criar o Termo de Abertura do 
Projeto. Esse termo documentará as necessidades do negócio, o entendimento 
das necessidades do cliente e alguns macrocritérios que o projeto terá:
• Propósito ou justificativa do projeto;
• Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados;
• Principais requisitos;
• Descrição resumida do projeto;
• Maiores riscos de o projeto falhar;
• Resumo do cronograma e quais serão os momentos mais significativos do projeto;
• Resumo do orçamento;
• Requisitos para aprovação da entrega do projeto (o que avalia se o projeto 
teve êxito ou não, e quem avalia);
• Equipe que implementará o projeto;
• Quem financiará o projeto e fará a liberação.
2.1.4 Processos de Planejamento de um Projeto
Esse é o processo que define e documenta as funções e funcionalidades do 
projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas 
das partes interessadas no projeto. O escopo define as “regras do jogo”, então, 
deve-se dedicar tempo e esforço para essa etapa, pois ela impactará o andamento 
e o resultado final do projeto. O sucesso do projeto é diretamente influenciado 
pelos requisitos do produto e do projeto, bem como a gestão deles. Os requisitos 
incluem as necessidades quantificadas e documentadas, as expectativas do 
financiador do projeto e de outras partes envolvidas.
2 Planejamento e documentação de um Projeto 25
coleta dos reQuisitos
Os requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com uma 
quantidade de detalhes suficiente para serem medidos, a partir do início do 
projeto. Como veremos a seguir, os requisitos serão fundamentais para a criação 
da EAP (Estrutura Analítica do Projeto), além de impactar diretamente os planos 
de custo, cronograma e qualidade. A coleta de requisitos começa pelo Termo de 
Abertura. Você pode utilizar as seguintes técnicas:
• Entrevistas;
• Dinâmicas de grupo;
• Oficinas;
• Técnicas de criatividade em grupo;
• Técnicas de tomada de decisão em grupo;
• Questionários e pesquisas;
• Observar a situação antes do projeto;
• Protótipos.
Com as informações coletadas e detalhadas, parte-se para a fase da 
documentação dos requisitos. A documentação deve descrever como os requisitos 
atendem às necessidades da empresa, em relação ao projeto desenvolvido. 
Essas descrições podem começar de forma mais abrangente e tornarem-se mais 
detalhadas, na medida em que forem mais conhecidas. Os requisitos não podem 
ser ambíguos, ou seja, os requisitos devem ser mensuráveis, passíveis de testes, 
completos, consistentes e aceitáveis para todas as partes interessadas (clientes, 
executores, colaboradores, sociedade, etc.). 
O formato do documento de requisitos pode variar de uma simples lista, 
que define a categoria e a prioridade dos requisitos, até formas mais elaboradas 
contendo resumos, descrições detalhadas e documentos anexos. A documentação 
pode apresentar os seguintes itens, além de outros que se decida incluir:
• Necessidades do negócio que descrevem as limitações da situação atual e 
porque o projeto está sendo executado;
• Objetivos do negócio e do projeto;
• Requisitos de funcionamento que serão atendidos pelo projeto;
• Outros tipos de requisitos, como: estéticos, de performance, de segurança, 
ambientais, sociais, etc.;
• Requisitos de qualidade;
• Critérios de aceitação dos requisitos;
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL26
• Impactos em outras áreas da empresa;
• Requisitos de treinamento e manutenção;
• Regras de atendimento dos requisitos e suas restrições.
Após a documentação dos requisitos, cria-se um Plano de Gerenciamento 
dos Requisitos. Esse plano documenta como os requisitos serão analisados, 
documentados e gerenciados do início ao fim do projeto. Os componentes do 
plano de gerenciamento de requisitos podem incluir:
• Como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas;
• Como o projeto descreverá as mudanças que poderão ocorrem nos 
requisitos durante o projeto, isto é, de que modo as mudanças dos requisitos 
do produto, serviço ou resultado serão iniciadas, como os impactos serão 
analisados, como serão rastreados, monitorados e relatados e quais serão os 
níveis de autorização necessários para aprovar tais mudanças;
• Como será o processo de prioridades dos requisitos;
• Como as métricas estarão relacionadas ao projeto.
Nesta etapa, pode-se ainda elaborar um documento que mostre a origem 
dos requisitos e apresente o histórico de cada um deles, ao longo de todo 
o ciclo de vida do projeto. Esse documento é a Matriz de Rastreabilidade de 
Requisitos. Nessa matriz, são apresentados os atributos dos requisitos, como: 
um identificador único, uma descrição textual do requisito, os argumentos para 
a sua inclusão, proprietário, fonte, prioridade, versão, status (ativo, cancelado, 
adiado, adicionado, aprovado, etc.) e a data de conclusão. Atributos adicionais 
para garantir que o requisito satisfaça às partes interessadas podem incluir 
estabilidade, complexidade e critérios de aceitação.
deFinição do escoPo
Como vimos, o escopo pode estar relacionado a um projeto ou a um produto. 
Assim, temos na Figura 3:
Escopo
Requisitos do Produtos Plano de Gerenciamento do Projeto
Escopo do Produto
as características e 
funções que descrevem 
um produto, serviço ou 
resultado
Escopo do Projeto
o trabalho que precisa ser realizado 
para entregar um produto, serviço ou 
resultado com as características e 
funções especi�cadas
Figura 3 - O termo escopo no contexto de projetos
Fonte: Autor
1 PREMISSAS
São informações iniciais 
utilizadas para elabora-
ção de um projeto, como: 
demandas, produção diária,número de pessoas, potên-
cia disponível e outras. São 
informações conhecidas ou 
predefinidas que fundamen-
tarão algumas decisões.
2 Planejamento e documentação de um Projeto 27
 FIQUE 
 ALERTA
Na medida em que avançamos no planejamento do 
projeto, detalhamos cada vez mais o documento, partindo 
sempre do que já foi criado. Logo, você deve fazer a 
evolução do projeto a partir dos elementos que já estão 
desenvolvidos, especificando-os cada vez mais.
O escopo é a descrição detalhada do projeto e do produto e baseia-se nas 
entregas principais, premissas1 e restrições que são documentadas durante 
a iniciação do projeto. Utiliza os conhecimentos do Termo de Abertura e da 
Documentação dos Requisitos, bem como pode empregar a experiência de 
outros projetos. A preparação detalhada da declaração do escopo é uma 
parte crítica para o sucesso do empreendimento, por isso deve ser descrito 
com o máximo de detalhamento.
Para a definição do escopo, você pode recorrer às mesmas técnicas 
empregadas na fase do levantamento de requisitos. Como o escopo é um 
passo a frente do levantamento de requisitos, essa etapa complementará o 
levantamento de requisitos adicionando outras informações e aproveitando 
o maior conhecimento sobre o projeto. O resultado desse processo será a 
elaboração do documento denominado, Escopo do Projeto. Ele descreve 
detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar 
tais entregas, estabelecendo, assim, um entendimento comum sobre o que 
deve ser escopo do projeto, entre as partes interessadas. Esse documento 
ainda pode prever possíveis exclusões do escopo, a fim de auxiliar o 
gerenciamento das mudanças que podem ocorrer no decorrer do projeto. 
O nível de detalhamento do escopo pode determinar o quanto a equipe 
poderá controlar o projeto, pois define o que deve ser entregue com o projeto 
e quais suas exclusões, garantindo que algo que não estava previamente 
combinado possa ser incluído sem comprometer o resultado final. A criação 
do escopo pode remeter à revisão, para corrigir os registros dos requisitos. 
No Quadro 2 a seguir, temos os elementos da declaração do escopo com 
suas definições:
DeClArAção Do esCoPo
elemento Definição
Descrição do escopo 
do produto
Elabora as características do produto, serviço ou resultado descritos no termo 
de abertura do projeto e na documentação dos requisitos.
Critério de aceitação 
do produto
Define o processo e critérios de aceitação de produtos, serviço ou resultados 
concluídos.
Entregas do projeto São os relatórios e controles que projeto deverá ter.
Exclusões do projeto Identifica, de modo geral, o que é excluído do projeto. Declarar explicitamente 
o que está fora do escopo do projeto ajuda no gerenciamento das 
expectativas das partes interessadas.
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL28
DeClArAção Do esCoPo
elemento Definição
Restrições do projeto Lista e descreve as restrições específicas associadas ao escopo que limitam 
as opções da equipe, por exemplo, um orçamento predefinido ou quaisquer 
datas impostas. Clausulas contratuais geralmente são restrições.
Premissas do projeto Lista e descreve as premissas específicas do projeto associadas com o escopo e 
os possíveis impactos decorrentes para o projeto, caso a premissa seja falsa.
Quadro 2 - Declaração do escopo
Fonte: Autor
criação da eaP
Antes de aprendermos a criar a EAP, vamos entender seu significado. EAP é a 
tradução do conceito originado nos Estados Unidos, WBS - Work Breakdown Structure, 
que significa Estrutura Analítica do Projeto. A tradução literal seria Estrutura de Divisão 
de Trabalho. Talvez, essa tradução literal ajude mais a entender seu significado do que 
a tradução adotada, pois o objetivo da EAP é dividir o projeto em pequenas partes que 
facilitarão o gerenciamento e a execução do projeto; somando-se todas essa partes, 
temos o projeto completo. A noção de divisão ou partição da estrutura do trabalho 
permite a divisão do projeto em “pacotes” ou partes do projeto que devem ser entregues. 
Caso apliquemos, de forma sintética, a noção de estrutura de trabalho partida 
em pacotes, teríamos, em relação à construção de uma casa, os seguintes pacotes, 
como mostra a Figura 4:
Contrapiso
Gesso no 
tetoSubsistema de obras 
internas
Subsistema de obras 
externas Pintura 
externa
Reboco 
externo
Obra de uma 
casa
Figura 4 - Estrutura de trabalho partida em pacotes
Fonte: Autor
Em uma estrutura analítica como essa, o projeto fica mais fácil de ser 
gerenciado. As partes “quebradas” ou “partidas” em pequenos pacotes 
entregáveis permite aos envolvidos no projeto maior capacidade de visão de 
todas as etapas que devem ser executadas.
2 Planejamento e documentação de um Projeto 29
Além do WBS, temos o PBS - Product Breakdown Structure, que significa 
Estrutura de Divisão do Produto. Enquanto o WBS está focado nas ações que 
resultarão no projeto final, o PBS concentra-se nos subprodutos do projeto, ou 
seja, divide o produto final em pequenos produtos de modo que a soma desses 
pequenos produtos resulta na conclusão do projeto. 
Com a evolução dos conceitos, verificou-se que o ideal é a utilização 
dos dois (WBS + PBS), ou seja, dividir o produto final em subprodutos até 
um ponto que torne fácil o gerenciamento deles. Após essa fase, deve-se 
criar uma divisão de ações (ou pacotes de trabalho ou workpackage) dentro 
desses subprodutos. 
 CASOS e ReLATOS
Suponha que você está envolvido na equipe responsável por elaborar um 
projeto de uma linha de fabricação de iogurte de uma fábrica de bebidas lácteas. 
A partir do projeto, a equipe produziu a seguinte EAP, apresentada na Figura 5.
Subproduto 1.1: 
Motor
Subproduto 1.2: 
Redutor
Subproduto 1.3: 
Atuador
1º nível do PBS
2º nível do PBS 3º nível do PBS
1º nível do WBS e 4º 
nível do projeto Cada 
caixa pode ser chamada 
de workpackage ou 
Pacote de trabalho
Subproduto 1: 
Tanque de 
Cozimento
Pacote de Trabalho 1.1.1: 
Projeto
Subproduto 2: 
Tanque de 
Resfriamento
Subproduto 3: 
Esteira de 
Garrafas
Subproduto 4: 
Quadro de 
Comando
Subproduto 5: 
Tubulações
Pacote de Trabalho 1.1.2: 
Listagem de Materiais
Pacote de Trabalho 1.1.3: 
Desenvolvimento de 
Fornecedores
Pacote de Trabalho 1.1.4: 
Compras
Pacote de Trabalho 1.1.5: 
Construção
Produto Linha 
de Iogurte
Figura 5 - Exemplo de EAP
Fonte: Autor
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL30
A equipe abriu, para uma visualização inicial, apenas o subproduto 1 (tanque 
de cozimento), mas, em projetos reais, deve-se abrir todos os subprodutos. Bem, 
com o subproduto 1 aberto, podemos ver como devemos utilizar o PBS e WBS 
simultaneamente. Um detalhe que deve ser ressaltado é que os níveis não precisam 
ser exatamente iguais para todos os subprodutos, pois depende da complexidade 
de cada um deles. Uma vez feita a subdivisão do projeto, sua gestão e execução 
fica bem mais fácil, bem como as estimativas de custo e duração tornam-se mais 
assertivas e os critérios de aceitação e de qualidade, mais simples de determinar.
A documentação da EAP será um gráfico semelhante ao da Figura 5. Deverão 
ser mapeados os pontos de medição do desempenho do projeto, podendo ser 
no próprio gráfico. O desempenho pode ser medido em tempo e custo e, no final, 
pode-se fazer o atendimento aos critérios de aceitação e qualidade. 
Como parte da documentação da EAP, deverá ser criado um dicionário da 
EAP, que fornecerá a descrição mais detalhada de todas as etapas de trabalho. O 
dicionário da EAP pode ser elaborado no formato de um documento escrito ou na 
forma de uma tabela, incluindo, entre outras informações:
• Descrição do trabalho;
• Responsável pela execução;
• Lista de datas chaves para as etapas;
• Atividades associadas que estão em outra etapa da EAP;
• Recursos necessários;
• Estimativa de custos;
• Requisitos de qualidade;
• Critérios de aceitação;
• Referências técnicas.
A EAP e seu dicionário se juntarão à declaração de escopo e formarão a linha de 
base do escopo do projeto. Essa etapa fornecerámais conhecimento em relação 
ao projeto e poderá demandar revisões nos requisitos e no escopo do projeto.
aPlicatiVo ms Project®
Um dos softwares mais comum na gestão de projetos é o MS Project®, que é 
muito útil em diversos dos processos abordados neste capítulo. Esse aplicativo 
possibilita organizar a informação sobre a atribuição de tempos das tarefas, 
2 Planejamento e documentação de um Projeto 31
a associação de custos tanto de mão de obra quanto de materiais, de forma a 
propiciar o gerenciamento dos prazos, sem exceder o orçamento, objetivando 
alcançar as metas propostas para o projeto (López, 2008).
O MS Project® é uma ferramenta eficaz e flexível, cuja primeira versão foi 
lançada em 1985, além de contar com interface gráfica e amigável, vem sofrendo 
melhorias e dispondo de novos e poderosos recursos para permitir a administração 
de projetos, sejam simples ou complexos.
No processo de gerenciamento de um projeto através do MS Project®, três 
fatores desempenham papeis determinantes, são eles:
•	Duração: é o tempo necessário para completar o projeto, que se reflete na 
sua própria programação.
•	Dinheiro: representa o orçamento do projeto, baseado no custo dos recursos 
humanos, materiais e de equipamento necessário à realização das tarefas.
•	escopo: os objetivos e tarefas do projeto, bem como o trabalho necessário 
para realizá-los.
Essa tríade forma o denominado triângulo do projeto. Os três fatores são 
interdependentes e sujeitos a alterações no decorrer do processo, isto é, o ajuste de 
um dos elementos afeta os outros dois. Isto significa que muitas vezes a redução, 
por exemplo, da variável tempo acarretará em um incremento na variável recurso 
ou implicará na alteração de alguma especificação do produto.
Vamos agora dar uma visualizada no software, tem-se a tela principal mostrada 
na Figura 6 onde deixamos um projeto para ilustrar a utilização do software.
Figura 6 - Adaptado de Tela do MS Project®
FONTE: MICROSOFT, [2013]
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL32
Tendo o software separado em áreas e identificado com números, vamos 
agora explicar cada uma delas:
área 1. O MS Project® disponibiliza as principais funções e objetos de cada 
tipo e aplicativo para simplificar sua localização e mostrar ao usuário todas suas 
possibilidades na área 3. No caso do MS Project® tem-se como principais atividades 
tudo o que é relacionado à: Arquivo, Tarefa, Recurso, Projeto e Exibição. Podendo 
ser adicionado outros por conta do usuário assim como está mostrado na Figura 6 
o “Produto”. Selecionando cada uma destas abas tem-se o comandos relacionados 
a cada um deles aparecendo na área identificada como 3. 
Na Figura 7 visualiza-se todos o comandos relacionados as tarefas do projeto.
Figura 7 - Comandos Relacionadas a Tarefa no MS Project®
FONTE: MICROSOFT, [2013].
Na Figura 8 visualiza-se todos o comandos relacionados aos recuros do projeto. 
Mostrando abaixo a tabela de controle destes recursos.
Figura 8 - Comandos Relacionadas a Recurso no MS Project®
FONTE: MICROSOFT, [2013].
Na Figura 9 visualiza-se todos o comandos relacionados ao projeto em si.
Figura 9 - Comandos Relacionadas a Projeto no MS Project®
FONTE: MICROSOFT, [2013].
Na Figura 10 visualiza-se todos o comandos relacionados a exibição do projeto. 
O MS Project® disponibiliza diversas formas de visualização e análise do projeto.
Figura 10 - Comandos Relacionadas a Exibição no MS Project®
FONTE: MICROSOFT, [2013].
2 Planejamento e documentação de um Projeto 33
área 2. Todas a ferramentas do pacote Office da Microsoft, quando identificam 
que um objeto foi selecionado, disponibilizam uma nova aba para que este objeto 
seja manipulado em seu formato ou outras opções de acordo com cada tipo de 
objeto, no caso da FIGURA X é uma célula da tabela de tarefas. (Figura 11)
área 3. Já comentada na área 1. (Figura 11)
área 4. Neste campo são mostradas as colunas de informações mostradas no 
projeto, podendo aparecer duração, custo de cada atividade, data de início, data 
de fim, qual o recurso, etc. (Figura 11)
área 5. é a escala de tempo, algumas visualizações possuem uma escala de 
tempo que está composta de duas partes: uma escala de tempo principal, na 
parte superior e uma escala secundária, na parte inferior. Ambas escalas podem 
ser reduzidas ou ampliadas pelo usuário. (Figura 11)
área 6. Visualização dos dados das colunas selecionadas para aparecer e onde 
pode-se editar cada infomação. (Figura 11)
área 7. Área do Gráfico de Gantt é o espaço onde aparecem as visualizações 
gráficas, como por exemplo o gráfico de Gantt, sendo que algumas operações de 
planejamento podem ser realizadas diretamente neste. (Figura 11)
Vale comentar que o MS Project® não é o único software para gestão de 
projetos, mas possibilita uma ótima visão e gestão do projeto.
Figura 11 - Tela do MS Project®
FONTE: MICROSOFT, [2013].
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL34
deFinição das atiVidades
Definir as atividades é o processo de identificação das ações específicas a 
serem realizadas para produzir as entregas do projeto. É hora de decompor os 
pacotes de trabalho em componentes menores, que chamaremos de atividades 
e representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho. As 
atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do 
cronograma, execução, monitoramento e controle do trabalho do projeto.
Nesse processo de definição das atividades, utilizaremos como fonte de 
informação a linha de base do escopo do projeto, formado pela EAP, pelo 
dicionário da EAP e pela Declaração de Escopo. A lista de atividades, a EAP e o 
dicionário de EAP podem ser desenvolvidos separadamente ou em conjunto, 
de forma que na medida em que a EAP chega a um pacote de trabalho, ele já é 
aberto imediatamente na sua lista de atividades. 
Pode-se também detalhar as atividades à medida que o projeto avança, por 
exemplo: dois meses antes de iniciar um pacote de trabalho, o pacote será aberto 
em lista de atividades.
Como vimos na Figura 5, listamos cinco pacotes de trabalho para o subproduto 
“Motor”. Agora, na Figura 12 apresentada a seguir, vamos trabalhar com esse 
pacote de trabalho que apresentamos na Figura 5, abrindo o pacote trabalho 
“Projeto” nas atividades necessárias para o trabalho ser executado.
Pacote de Trabalho:
Projeto
De�nir: tipo e posição de �xação.
Calcular: velocidade das pás, torque, 
diâmetro do eixo, potência, corrente.
Coletar informações sobre 
características da rede de alimentação, 
características do ambiente e 
características da carga abonada.
Figura 12 - Exemplo de Definição de atividades
Fonte: Autor.
Como resultante do processo de definição de atividades, teremos uma lista 
abrangente que inclui todas as atividades necessárias no projeto. Inclui um 
identificador e uma descrição do que dever ser feito em cada atividade, com 
detalhes suficientes para assegurar que os membros da equipe entendam qual 
trabalho precisa ser executado. Cada atividade pode ter diversos atributos que 
auxiliarão no seu planejamento, como informações sobre em que ponto da EAP 
se originou essa atividade, a condição para que a atividade comece, os recursos 
necessários para a atividade, a data imposta para fim ou início da atividade, etc. 
Neste processo, pode-se criar uma lista de marcos, que são pontos de medição do 
projeto, isto é, os momentos em que algo deverá ser entregue ou algum objetivo 
do projeto deverá ter sido alcançado e poderá ser medido.
2 Planejamento e documentação de um Projeto 35
seQuÊncia das atiVidades
No Quadro 3, apresentamos um exemplo para que possamos praticar a 
atividade de sequenciamento.
ID noMe DA TArefA ConTInuAção
ID noMe DA TArefA
1 Produto 20 5° Atividade
2 1° subproduto 21 6° Atividade
3 1º Pacote de Trabalho 22 7° Atividade
4 1º Atividade 23 8° Atividade
5 2° Atividade 24 2° Pacote de trabalho
6 3° Atividade 25 1° Atividade
7 5º Atividade 26 2° Atividade
8 5° Atividade 27 3° Atividade
9 2° Pacote de Trabalho 28 4° Atividade
10 1° Atividade 29 5° Atividade11 2° Atividade 30 6° Atividade
12 3° Atividade 31 3° Pacote de Trabalho
13 4° Atividade 32 1° Atividade
14 2° subproduto 33 2° Atividade
15 1° Pacote de Trabalho 34 3° Atividade
16 1° Atividade 35 4° Atividade
17 2º Atividade 36 5° Atividade
18 3° Atividade 37 6° Atividade
19 4° Atividade
Quadro 3 - Lista de Atividades
Fonte: Autor
Nesse processo, organizaremos a sequência das atividades, posicionaremos os 
marcos e definiremos as regras de interdependências entre as atividades. Para tal, 
os conceitos descritos a seguir serão necessários.
MDP: Essa sigla significa Método do Diagrama de Precedência. Trata-se de 
uma forma gráfica e intuitiva de conectar as atividades, que são simbolizadas por 
retângulos, conforme mostra a Figura 13 a seguir. Vamos utilizar como exemplo 
o primeiro pacote de trabalho para o primeiro subproduto, como apresentamos 
no Quadro 3.
Figura 13 - Representação da Atividade no MDP 
FONTE: MICROSOFT, [2013]
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL36
Para montagem desse diagrama, precisamos definir alguns conceitos. Vamos 
iniciar com o conceito de dependência. Temos quatro tipos de dependência:
•	Término para Início - TI: o início da atividade depende do término da 
atividade predecessora2. Veja, na Figura 14 a seguir, que a 2ª atividade 
começa com o término da 1ª atividade. Como você pode reparar, a largura 
do retângulo que simboliza a atividade está ligado ao tempo de sua duração. 
Veja também que o tempo evolui da esquerda para a direita.
Figura 14 - Exemplo de TI
FONTE: MICROSOFT, [2013]
•	Término para Término - TT: o término da atividade depende do término 
da atividade predecessora. Veja, na Figura 15 a seguir, que duas atividades 
terminam simultaneamente. Quando isso acontece, a 2ª atividade deve ser 
movida para frente.
Atividades sem 
Interdependência
Interdependência TT
Figura 15 - Exemplo de TT
FONTE: MICROSOFT, [2013]
•	 Início para Início - II: o início da atividade sucessora3 depende do início 
da atividade predecessora. Veja, na Figura 16 a seguir, que as atividades 
começam simultaneamente.
Figura 16 - Exemplo de II
FONTE: MICROSOFT, [2013]
•	 Início para Término - IT: o término da atividade sucessora depende do 
início da atividade predecessora. Essa dependência é bastante incomum. 
Entretanto, apresentamos essa possibilidade, mas as bibliografias utilizam-
na para ter todas as possibilidades possíveis. Na Figura 17, tem a simbologia. 
Se isto for realmente necessário, provavelmente houve uma inversão na 
sequência das atividades.
Figura 17 - Exemplo de IT
FONTE: MICROSOFT, [2013]
•	Dependências: Para a definição da sequência das atividades, utiliza-se três 
tipos de dependências:
a) Dependências Obrigatórias: esse tipo de dependência é utilizado, por exemplo, 
quanto uma atividade de teste de um protótipo não pode ser executada antes do pro-
tótipo estar finalizado. Nesse caso, a atividade de teste tem uma dependência obrigatória 
com a atividade de construção do protótipo.
3 ATIVIDADE SUCESSORA
É a atividade posterior à 
atividade que se está anali-
sando.
2 ATIVIDADE 
PREDECESSORA
É a atividade anterior à ativi-
dade que se está analisando. 
2 Planejamento e documentação de um Projeto 37
b) Dependências Arbitradas: são as atividades que a equipe do projeto define, ba-
seada em sua experiência, do que poderá produzir um melhor resultado. Essas ativi-
dades poderão ser modificadas ao longo do projeto. Por exemplo, uma esteira será 
construída somente após a montagem dos equipamentos. Caso se queira agilizar esse 
projeto, pode-se construir a esteira paralelamente à montagem dos equipamentos e 
providenciar o ajuste final no final. 
c) Dependências Externas: são relacionadas a atividades que não dependem da 
equipe do projeto, como, por exemplo, a aquisição de um equipamento que é pro-
duzido por outra empresa. Essa ação gera uma dependência externa.
• Antecipações e esperas: Podemos usar esse tipo de definição para tornar o 
planejamento das atividades ainda mais preciso. A Figura 18 a seguir mostra 
a representação de uma antecipação. Como você pode reparar, um dia antes 
do término da primeira atividade começará a segunda.
Figura 18 - Exemplo de Antecipação
FONTE: MICROSOFT, [2013]
Já na Figura 19, temos o exemplo de um atraso da segunda atividade 
sincronizada com o início da primeira. Pode ser que na primeira atividade 
tenhamos uma ação relacionada à compra de uma listagem de material, e a 
segunda consista na ação de contatos com fornecedores. Nesse caso , temos o 
atraso de um dia entre uma atividade e outra.
Figura 19 - Exemplo de Atraso
FONTE: MICROSOFT, [2013]
Como resultado desse processo, teremos um diagrama de rede como consta na 
Figura 20 a seguir. Deve-se ressaltar que esse processo poderá requerer revisões 
na lista de atividades.
Figura 20 - Diagrama de Redes
FONTE: MICROSOFT, [2013]
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL38
Esse processo de sequenciamento é complexo, como você pode reparar. 
Todavia, quanto maior o esforço nessa etapa, mais simples serão os demais 
processos e menos surpresas teremos durante a execução do projeto. Além 
disso, o aprendizado adquirido com esse esforço de planejamento poderá ser 
empregado em projetos futuros.
estimar os recursos da atiVidade
Trata-se de estimar os tipos e as quantidades de materiais, pessoas, 
equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. 
Os recursos definidos possuem um calendário associado a eles, que especifica os 
dias e o tempo que estarão disponíveis para se dedicar às atividades do projeto 
em relação a pessoas e equipamentos.
Ao preencher os recursos que serão necessários para cada atividade, deve-se 
analisar as diferentes possibilidades de se executar uma mesma atividade, que 
depende do nível de conhecimento ou formação de recursos humanos, dos tipos 
diferentes de ferramentas, dos equipamentos (manuais ou automatizados) e se 
um produto será desenvolvido ou comprado.
Ao se estimar os recursos de uma atividade, é comum não se conseguir um 
nível de confiança adequado à estimativa. Com o objetivo de aumentar esse 
nível de confiança, pode-se utilizar a técnica conhecida como “bottom-up”. 
A ideia é abrir a atividade em mais detalhes ou atividades, estimando-se os 
recursos. Esses detalhes podem ou não ser agregados no sequenciamento do 
projeto. Como resultado desse processo, teremos os tipos e as quantidades 
de recursos necessários para cada atividade dos pacotes de trabalho. Deve-se 
criar também uma estrutura analítica desses recursos, incluindo a categoria 
(mão de obra, material e equipamentos) e os tipos (nível de formação da 
mão de obra).
estimar as duraçÕes das atiVidades
Como o próprio nome diz, esse processo nos auxiliará na estimativa da duração 
das atividades. Esta estimativa utiliza informações sobre as atividades do escopo, 
tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de recursos e os calendários 
dos recursos. As estimativas devem ser modificadas na medida em que o projeto 
avança, a fim de aumentarmos a assertividade. 
2 Planejamento e documentação de um Projeto 39
Para cada atividade será estimado a quantidade de esforço e a quantidade de 
recursos, como, por exemplo: uma atividade que requeira 20 hh (horas/homem) 
de esforço. Para executar o trabalho, utilizaremos duas pessoas. Caso o calendário 
defina 8 horas de trabalho diário, a atividade terá a duração de um dia e duas 
horas, isto é, 1,25 dias. 
Detalhando a estimativa, temos:
• Esforço = 20 h;
• Quantidade de recursos = 2 pessoas;
• Definição do calendário = 8 h de trabalho por dia;
Logo, em relação ao exemplo citado, teremos dez horas de esforço para cada 
recurso, sendo um dia de oito horas para cada duas horas a mais do outro dia. 
Para medirmos em dias, basta fazer uma regra de três: sabendo-se que oito horas 
é igual a um dia, então duas horas equivalem a 0,25 dia.
Quanto maior a experiência dos envolvidos, mais assertiva 
será a estimativa. Quem está responsável pela estimativa 
pode procurar também atividadessemelhantes às que 
estão estimando e usar este tempo como referência.
 VOCÊ 
 SABIA?
Podemos utilizar também técnicas paramétricas para estimar as durações 
das atividades. Por exemplo, caso queiramos estimar a duração da construção 
de 1 m² de determinada obra de alvenaria por uma pessoa. Sabendo-se quantos 
m² serão construídos e quantas pessoas trabalharão na obra, pode-se estimar a 
duração da mesma.
Entre as técnicas apresentadas para a estimativa das durações das atividades, a 
mais apropriada é a estimativa de três pontos, originada do PERT, que são:
•	Mais Provável (tM): esse é o tempo que se projeta como efetivamente 
necessário para a realização da atividade, considerando os recursos, a 
produtividade, a disponibilidade, a dependência de outros setores ou 
recursos e as interrupções que normalmente ocorrem;
•	otimista (to): é a duração baseada na análise do melhor cenário para a 
atividade;
•	Pessimista (tP): é a estimativa baseada no pior cenário para a atividade.
A duração esperada da atividade (tE) é dada pela fórmula a seguir:
tE =
(tO + 4tM + tP)
6
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL40
Estimativas de duração baseadas na equação de PERT4 ou até mesmo na média 
simples dos três pontos podem fornecer mais precisão, pois os três pontos mostram a 
faixa de dúvida da estimativa. Para compensar os possíveis erros de estimativa, pode-
se utilizar reservas de tempo ao longo do projeto ou mesmo um percentual a mais na 
duração de atividades. À medida que informações mais precisas sobre o projeto se 
tornam disponíveis, a reserva pode ser usada, reduzida ou eliminada. Essas reservas 
devem estar claramente identificadas no cronograma. As durações encontradas devem 
ser inseridas na lista de atividades, tornando-se mais um atributo das atividades.
desenVolVer o cronoGrama
Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências das atividades, 
suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma, a fim de criar o 
cronograma do projeto que atenda a todas as restrições. O cronograma define as 
datas de início e término das atividades. As datas deverão ser constantemente 
revisadas e alteradas quando necessário, mesmo ao longo do projeto.
Para o desenvolvimento do cronograma, temos o método do caminho crítico. 
A Figura 21 a seguir mostra um novo projeto, com os respectivos recursos indicado 
ao lado de cada barra.
Figura 21 - Cronograma para análise do caminho crítico
FONTE: MICROSOFT, [2013]
O caminho crítico é o caminho percorrido por atividades críticas. Essas são as 
atividades que impactam diretamente o prazo de entrega do projeto. O software 
MS Project®, que já estudamos, tem uma opção que mostra todas as atividades 
críticas. Na Figura 22 a seguir, temos a ilustração do caminho crítico, conforme 
mostrado nas barras coloridas em vermelho.
4 PERT
PERT vem do termo em 
inglês “Program Evaluation 
and Review Technique”, que 
significa Técnica de Avalia-
ção e Revisão de Programa 
(ou projeto). O PERT é uma 
técnica de Gestão de Proje-
tos criada em 1950.
2 Planejamento e documentação de um Projeto 41
Figura 22 - Visualização do caminho crítico
FONTE: MICROSOFT, [2013]
Note que a duração do projeto está projetada para 46 dias (Id 1 – Produto), e as 
atividades pertencentes ao caminho crítico são as de Id: 4, 5, 9, 10 e 16. Como já 
dissemos, se alterarmos a duração de uma dessas atividades, a duração do projeto 
mudará conforme poderemos ver a seguir na Figura 23. Acrescentando-se 2 dias 
na atividade 5, a duração do projeto aumentou para 48 dias.
Figura 23 - Visualização da atividade crítica
FONTE: MICROSOFT, [2013]
Entretanto, se excluirmos os 2 dias acrescentados na atividade 5 e 
acrescentarmos 10 dias na atividade 15, que não pertence ao caminho 
crítico, o projeto continuará com 46 dias de duração, conforme apresentado 
a seguir, na Figura 24.
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL42
Figura 24 - Visualização da atividade não crítica 
FONTE: MICROSOFT, [2013]
Agora que já conhecemos o que é caminho crítico e atividade crítica, vamos 
analisar se os recursos estão corretamente distribuídos. Para tanto, devemos 
retornar à Figura 21 – Cronograma para análise do caminho crítico e verificar 
que as atividades 9 e 15 usam o recurso “Comprador” simultaneamente, e as 
atividades 10 e 18 usam o recurso “Montador” simultaneamente. Esses recursos 
precisam ser realocados para o projeto ser exequível somente com esses recursos. 
Desse modo, se uma das atividades pertencentes ao caminho crítico for alterada, 
impactará o prazo final do projeto. 
 FIQUE 
 ALERTA
Para projetos pequenos, como temos em nosso exemplo, 
essa realocação é simples. Entretanto em grandes projetos 
com muitas conexões entre as atividades, a realocação de 
recursos torna-se um processo extremamente complexo e 
sujeito a erros.
Para dar conta da complexidade das ações envolvidas na gestão de 
projetos, como estamos estudando, é fundamental o emprego de um 
software para planejamento de um projeto. Vamos, então, retornar ao MS 
Project®, pois ele possibilita visualizarmos a alocação dos recursos, como 
mostra a Figura 25 a seguir. Veja que não teremos dificuldades para resolver 
o conflito de atividades do Comprador.
Figura 25 - Gráfico de alocação de recursos
FONTE: MICROSOFT, [2013]
2 Planejamento e documentação de um Projeto 43
Porém, para o caso do Montador, a única forma de resolvermos o conflito, sem 
aumentarmos a quantidade de recursos, é ampliar a duração do projeto, conforme 
apresentado na Figura 26. Veja que há um aumento na duração de 3 dias no total.
Figura 26 - Reorganização do projeto devido aos recursos
FONTE: MICROSOFT, [2013]
Nesse momento, a ação de planejamento das atividades pode tentar reduzir o 
tempo do projeto com a liberação de horas extras e/ou adição de recursos. Esse 
procedimento deverá ser utilizado nas etapas do caminho crítico, pois impactará 
o prazo de projeto. Também pode-se deixar algumas atividades em paralelo, por 
exemplo, iniciar a montagem de um determinado item, mesmo antes do término 
total do projeto. Essa ação aumenta o risco de retrabalhos e erros de execução. 
Por isso, deve-se tomar cuidado para não comprometer a qualidade do projeto. 
O resultado do processo que estamos estudando será um cronograma 
semelhante ao apresentado a seguir na Figura 27. Repare nos marcos do projeto, 
representados pelos pequenos losangos com datas ao lado. Os marcos são pontos 
nos quais haverá uma entrega do projeto que poderá ser avaliado.
Figura 27 - Cronograma resultante
FONTE: MICROSOFT, [2013]
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL44
As informações geradas no cronograma devem ser validadas com a equipe, pois 
servirão como linha de base para todo o projeto, isto é, de meta para a execução 
do projeto. A forma de representação e a metodologia de sequenciamento 
que estudamos podem ser utilizadas em outras atividades que não apenas a 
gerência de um projeto, como, por exemplo, o planejamento de manutenções, as 
produções, a identificação de gargalos do sistema produtivo, entre outras.
estimar os custos
Em um projeto, temos o item financeiro. Pelo fato de esse item ser 
extremamente importante, o PMBOK® tem processos específicos para ele. Desse 
modo, vamos aprender a estimar os custos do projeto. Você vai lembrar do item 
“Estimar as durações das atividades”, pois muitas etapas serão repetidas agora. 
O ato de estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa 
dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto. Os 
recursos podem ser expressos em unidade monetária (exemplo: dólar, euro, 
real, etc.), mas, também, podem ser expressos em horas ou dias de pessoal. Para 
recursos humanos atribui-se um custo hora ou dia.
As estimativas monetárias devem ser refinadas ao longo do projeto. Para isso, 
deve-se definir um baseline5 para requisição do orçamento do projeto.
Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto. 
Isso inclui: mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, assim 
como categorias