Planejamento Estratégico I

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Planejamento 
estratégico i
Janaína Maria Bueno
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desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos 
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Valdir de Oliveira
Juliano Henrique
Denis Kaio Tanaami
Bruno Sato
Thiago Sihvenger
Bernardo Beghetto, Débora Allana Zimmermann, 
Guilherme Ruffato, Rafael Crosewski e Willian Batista
Adriana Gallego Mateos, Ana Raquel Cruz, 
Dayene Correia Castilho, Joanice Andrade e 
Yohan Barczyszyn
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dicas
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação ....................................................................................................................7
A autora .............................................................................................................................8
Capítulo 1
Introdução à administração estratégica ............................................................................9
1.1 Conceitos e fundamentos de estratégia ....................................................................11
1.2 Princípios de estratégia: 5 Ps .....................................................................................14
1.3 Estratégia deliberada e estratégia emergente ..........................................................16
1.4 Planejamento estratégico como ferramenta de gestão ............................................18
1.5 Estratégia como prática .............................................................................................30
Referências ......................................................................................................................32
Capítulo 2 
Organização: avaliação do ambiente interno ..................................................................35
2.1 Análise do ambiente interno ....................................................................................35
2.2 Estrutura organizacional ...........................................................................................39
2.3 Recursos tangíveis e intangíveis ................................................................................47
2.3.1 Recursos tangíveis ................................................................................................................................................. 48
2.3.2 Recursos intangíveis .............................................................................................................................................. 49
2.4 Cultura organizacional ...............................................................................................50
Referências ......................................................................................................................54
Capítulo 3 
Mercado: avaliação do ambiente externo .......................................................................55
3.1 Definição de ambiente geral e de ambiente de competição .....................................56
3.2 Acompanhamento do ambiente geral ......................................................................66
3.3 Análise do ambiente setorial .....................................................................................69
3.3.1 Oportunidades ....................................................................................................................................................... 71
3.3.2 Ameaças ................................................................................................................................................................ 72
Referências ......................................................................................................................76
Capítulo 4 
Diretrizes organizacionais: missão, visão, objetivos e metas ..........................................77
4.1 Definição e gestão dos stakeholders ..........................................................................77
4.2 Análise do ambiente ..................................................................................................83
4.2.1 Ferramentas para análise ...................................................................................................................................... 86
4.3 Elaboração de diretrizes organizacionais ...................................................................89
4.3.1 Missão .................................................................................................................................................................... 89
4.3.2 Visão ...................................................................................................................................................................... 91
4.3.3 Objetivos organizacionais ...................................................................................................................................... 93
4.3.4 Valores organizacionais ......................................................................................................................................... 95
Referências ......................................................................................................................97
Entender a estratégia como um processo organizacional permite a identificação 
dos fatores externos e internos que impactam a ação organizacional e os seus resul-
tados. Portanto, a administração estratégica é um processo de gestão que tem por 
finalidade definir, de forma sistematizada e consistente, os caminhos que uma or-
ganização tomará para alcançar os seus objetivos. Nesses caminhos, além de serem 
analisados os ambientes interno e externo, será preciso estabelecer as diretrizes orga-
nizacionais (o que se quer fazer, aonde se quer chegar) e usar modelos já consolidados 
para auxiliar na escolha das melhores estratégias possíveis. A partir daí, será preciso 
transformar pensamento em ação, com a implementação dos planos e políticas que 
garantirão o desempenho e os resultados projetados. 
Apresentação
A autora
Janaína Maria Bueno é Doutora em Administração de Empresas (Estudos 
Organizacionais) pela Fundação Getúlio Vargas, Mestre em Administração (Estratégia) 
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Especialista em Administração 
e Planejamento e Gestão de Negócios pela FAE – Business School e Bacharel em 
Sistemas de Informação pela Universidade Estadual de Ponta Grossa. 
Ministra as disciplinas Estratégia, Gestão Empresarial e Análise Organizacional 
para cursos de Graduação e Pós-Graduação em Administração. É avaliadora de ar-
tigos dos eventos da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação em 
Administração (Anpad). Apresentou e publicou trabalhos em anais de eventos e perió-
dicos brasileiros, atuou como consultora na área de gestão e gerenciou equipes na área 
de sistemas deinformações.
Currículo Lattes: 
<http://lattes.cnpq.br/9091229487265299>
A todos aqueles que sempre estiveram, 
de alguma forma, presentes durante 
este trabalho, especialmente ao meu 
querido esposo, Carlos.
1 Introdução à administração estratégica
Ao longo das duas últimas décadas, houve 
transformações expressivas nas condições de com-
petição e de atuação das empresas. O momen-
to é de transformações, com tecnologias de áreas 
como comunicação e transporte evoluindo cons-
tantemente, tornando o mundo mais complexo 
e com níveis cada vez mais altos de intercâmbio e 
conscientização globais. Aliadas a essas tendên-
cias, as mudanças econômicas, sociais, políticas e 
culturais, mais fortemente destacadas em algumas 
regiões, criaram uma arena global de alta competi-
ção para as organizações, especificamente para as 
empresas (HOSKISSON et al., 2009).
Há uma diferenciação entre organização e empresa. O termo organização pode 
ser entendido como um conjunto de pessoas e recursos interligados para atingir uma 
finalidade específica (CURY, 2005). Desse modo, existem vários tipos de organizações: 
uma família pode ser compreendida como uma organização, bem como os membros 
de determinada igreja, um grupo político, sindicatos, associações, entre outros.
Na área de gestão organizacional, as organizações são diferenciadas de acordo 
com sua finalidade: 
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administração pública;
com fins lucrativos (empresa);
sem fins lucrativos (organização não 
governamental, fundação, instituto etc.).
O termo organização, será muitas vezes utilizado aqui, levando-se em consideração 
a pluralidade de tipos de organizações. Muitos dos conceitos e das ferramentas de gestão 
apresentados poderão ser utilizados nos diversos ambientes organizacionais, pois todas as 
organizações estão sujeitas ao contexto histórico, socioeconômico e cultural em que estão 
inseridas e aos elementos específicos de seus ambientes externo e interno. 
Dessa forma, as organizações estão e estarão cada vez mais sujeitas a fatores ex-
ternos e a elementos internos que influenciam seus resultados nos setores de atividades 
e nas sociedades em que estão inseridas. As mudanças que enfrentaram – aumento da 
Planejamento estratégico i 10
competitividade, aceleração dos movimentos econômicos, abertura de mercados, fu-
sões e aquisições – e o aumento da exigência de seus clientes colocaram em xeque a for-
ma de fazer negócios e a gestão organizacional. Essas mudanças afetam sua dinâmica 
externa e interna e, por consequência, seu planejamento e suas estratégias.
Por isso, torna-se cada vez mais importante o preparo de profissionais voltados 
para pensar as diretrizes necessárias à sustentabilidade dos negócios e à coordenação 
da execução das ações cotidianas, a fim de alcançar os objetivos almejados. 
De acordo com Hitt, Irelande e Hoskisson(2008) e Hoskisson et al. (2009), a admi-
nistração estratégica é uma área de conhecimento, no âmbito da gestão de negócios, que 
surgiu como resposta à demanda por um novo paradigma que oriente as organizações se-
gundo um novo modo de pensar e reagir ao ambiente global de negócios, com a criação de 
valor para os diferentes grupos de interesse e ganho de vantagem competitiva.
Em um cenário tão competitivo, o fracasso 
pode ser mais comum que o sucesso. Além dis-
so, de acordo com Hoskisson et al. (2009), mais 
usual do que fracassar é um negócio deixar de 
ser competitivo por causa de falhas cometidas 
na adequação da organização às mudanças ne-
cessárias às demandas do mercado.
No atual contexto histórico, de acordo 
com dados do Sebrae (2011) sobre empresas 
brasileiras, mais de 1,2 milhão de empreendi-
mentos formais foram criados. A maior parte é 
de pequenas e microempresas que respondem 
por um número cada vez maior de emprego e renda gerados, o que faz com que a sobre-
vivência desses novos negócios seja de grande importância para o desenvolvimento eco-
nômico do país. Esses estudos apontam também que os dois primeiros anos de atividade 
são os mais difíceis e definidores da sobrevivência no médio e longo prazos.
Um fato relevante a se ponderar é que, depois de pesquisas apontarem durante 
certo período altos índices relacionados ao fechamento de empresas durante seus dois 
primeiros anos de existência, algumas mudanças têm ocorrido desde 2003. De acordo 
com dados do Sebrae (2007; 2011), coletados em pesquisas sobre fatores condicionan-
tes de sobrevivência e mortalidade de empresas (entre os anos de 2003 e 2005) e taxas 
de sobrevivência de empresas (em 2006), constatou-se que, dentre as empresas brasi-
leiras abertas no período 2003-2005, o percentual daquelas de pequeno porte que so-
breviveu pelo menos por dois anos passou de 50,6%, em 2002, para 78%, em 2005, ou 
seja, houve um aumento de quase 30% no número de micro e pequenas empresas que 
continuaram em atividade por mais de dois anos. Segundo dados de 2010, a cada 100 
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empreendimentos criados, 73 sobrevivem aos primeiros dois anos de atividade. A taxa 
superou a de países considerados modelos em empreendedorismo, como a Itália. Para 
corroborar esses dados, em estudo publicado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE, 2010), a taxa de sobrevivência das empresas criadas em 2007 e veri-
ficadas em 2008 era de 76%.
A Pesquisa do Sebrae (2011) mostra que a taxa de sobrevivência de empresas brasileiras aber-
tas em 2005 (71,9%) é superior, por exemplo, às taxas de países como Holanda (50%), Itália 
(68%) e Espanha (69%). Porém, é inferior às taxas do Canadá (74%), da Estônia (75%) e de 
Luxemburgo (76%).
Há que se considerar as diferenças de metodologia na apuração desses números, 
mas, independentemente disso, percebe-se que os resultados encontrados são consis-
tentes e permitem a comparação.
É possível atribuir esse resultado a vários fatores, mas destacam-se dois: aumen-
to da qualidade da gestão empresarial e melhoria do ambiente econômico. Isso signi-
fica que, se por um lado, as condições do ambiente econômico estão mais favoráveis 
à permanência e ao crescimento das empresas, por outro, há significativa melhoria da 
qualidade da gestão brasileira. Para o Sebrae (2011), os empresários brasileiros apre-
sentam melhor qualificação e mais experiência do que em tempos passados e, com 
isso, estão mais bem preparados para enfrentar os desafios e as oportunidades que o 
cenário econômico atual apresenta.
O ambiente competitivo aumenta a pressão sobre o gestor para que conheça e apli-
que cada vez mais e melhor as ferramentas de gestão que auxiliam na leitura de cená-
rios, na identificação de oportunidades e de pontos de melhoria de seus recursos e de 
seu desempenho. Esse processo, visivelmente autoalimentado, estará sempre presente 
nas organizações e diz respeito à administração estratégica de seus negócios.
1.1 Conceitos e fundamentos de estratégia
A palavra estratégia tem origem no 
grego strategos e era usada para desig-
nar o general no comando de um exército. 
Posteriormente, adquiriu o significado de 
“arte do general” com habilidades e com-
portamentos para comandar. Ao longo do 
tempo, novos sentidos foram sendo incor-
porados, como habilidades gerenciais li-
gadas à administração, à liderança e ao 
Marketing
Inovação
Pesquisa
Visão Estratégia
Crescimento
Planejamento
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poder e métodos de gestão com o propósito de vencer as forças opositoras (MINTZBERG; 
LAMPEL; GHOSHAL, 2006; FERNANDES; BERTON, 2012). Para Ferreira (2012), a adoção 
desse termo para o ambiente de negócios enriqueceu-o de significados, conceitos e defi-
nições que embasam o papel da estratégia nesse ambiente. Portanto, o termo estratégia, 
que apresenta diversos significados e pode ser aplicadoem diversas áreas, neste livro, será 
usado para sua aplicação no ambiente organizacional e de negócios.
Muitas das tendências de mudança do atual contexto organizacional e de negó-
cios tiveram início após a Segunda Guerra Mundial (HOSKISSON et al., 2009). Esse 
período apresentou muitos desafios para gestores dos mais diversos tipos de organiza-
ção. Em consequência da situação de reconstrução e retomada de crescimento econô-
mico, houve grandes avanços tecnológicos, aumento da concorrência nacional e global 
e crescimento da demanda dos mais variados tipos de produtos e serviços. É nesse pe-
ríodo que surgem as grandes corporações multinacionais, que alteram o modo de fazer 
negócios de muitos locais nos quais são introduzidas novas posturas diante da necessi-
dade crescente por competitividade.
Nessa esteira, o estudo de administração estratégica teve início nos anos de 
1950, após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem uma pesquisa 
nos currículos das escolas de negócios nos Estados Unidos. O relatório dessa pesqui-
sa, conhecido como Gordon-Howell, recomendava a capacitação dos estudantes para 
a política de negócios, entendida como a identificação, análise e solução de proble-
mas mais amplos e importantes nas áreas de negócios, ao invés de focar na análise de 
áreas específicas da organização, como marketing ou finanças. O curso proposto deve-
ria proporcionar aos estudantes a oportunidade de realizarem julgamentos por meio 
de análise de problemas e estudos de casos (GORDON; HOWELL, 1959). O relatório 
foi amplamente aceito e, na década de 1970, a disciplina Política de Negócios já fazia 
parte do currículo de muitas escolas de administração (FERNANDES; BERTON, 2012; 
CERTO et al., 2009). Em paralelo à área acadêmica, nesse mesmo período iniciavam os 
trabalhos de consultoria, que criaram e disseminaram ferramentas para auxiliar execu-
tivos e gestores de empresas em suas atividades de negócios. 
Outra contribuição importante foi dada no início da década de 1960 por Alfred 
Chandler, um dos autores mais influentes nos estudos de política empresarial, o qual 
definiu estratégia como a delimitação de objetivos de longo prazo e a execução de ati-
vidades com a alocação de recursos para atingi-los. Essa definição compreende o es-
tabelecimento de objetivos e estratégias para alcançá-los, mas não inclui a relação da 
estratégia com o seu ambiente (HOSKISSON et al., 2009).
Foi na década de 1970 que tanto Peter Drucker quanto Igor Ansoff mostraram que os 
fatores de mercado e os aspectos da estratégia para o ambiente organizacional eram rele-
vantes para o mapeamento das futuras direções da organização, feito com base em seus 
Planejamento estratégico i 13
recursos. Nesse sentido, é possível entender a estratégia no âmbito dos negócios como 
um padrão ou um plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de 
uma empresa (MINTZBERG; LAMPEL; GHOSHAL, 2006; HOSKISSON et al., 2009).
O planejamento é uma abordagem clássica que teve sua maior expressão na dé-
cada de 1970 com Igor Ansoff na formulação de estratégias e do plano formal de im-
plementação. Nessa abordagem, os gestores procuram antecipar os possíveis eventos 
diagnosticados em uma análise dos ambientes interno e externo da organização e in-
corporá-los ao plano. Esse modo de pensar caracteriza a estratégia deliberada, ou 
seja, formulada de forma consciente e explícita pela organização e criada com base 
nas intenções articuladas pelas principais lideranças da instituição, que se torna um 
importante mecanismo de controle formal (MINTZBERG; LAMPEL; GHOSHAL, 2006).
Pensar e agir de forma estratégica implica, consequentemente, tomar decisões 
diárias. Mas o que orienta as decisões estratégicas? Um dos elementos que aponta a 
direção estratégica de uma organização é a identificação das necessidades do merca-
do no qual ela está inserida. Outros elementos relevantes que podem ser mencionados 
para a delimitação da estratégia são: 
• a visão de perpetuação da organização; 
• o perfil profissional no mercado; 
• as condições de escala;
• as novas tecnologias;
• os cenários nacional e internacional.
Se agir de forma estratégica na condução das atividades de uma organização é 
tomar decisões o tempo todo, é preciso, portanto, diferenciar os níveis das decisões no 
ambiente organizacional (MINTZBERG; LAMPEL; GHOSHAL, 2006; OLIVEIRA, 2003):
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• Estratégico: são decisões com visão em longo prazo que afetam toda a 
organização.
• Tático: as decisões estão voltadas para um período de médio e curto pra-
zo e afetam somente parte da empresa ou uma área específica. É mais 
fácil mudar o curso das ações nesse nível do que no estratégico.
• Operacional: são decisões que envolvem a operação das unidades organi-
zacionais transformadas em planos de ação com foco em atividades es-
pecíficas. Produzem menos impacto na empresa e são mais flexíveis às 
mudanças e às adaptações necessárias.
Planejamento estratégico i 14
A diferença entre estratégias e táticas pode ser definida como a escala de ação na 
perspectiva do gestor, ou seja, o que parece estratégico a um gerente médio ou gerente de 
área pode ser tático para o gerente-geral. Para Mintzberg, Lampel e Ghoshal (2006), as tá-
ticas podem ocorrer em qualquer nível organizacional, mas diferenciam-se das estratégias 
por serem de curta duração, adaptáveis e capazes de serem realinhadas em forma interati-
va de ação. Já as estratégias formam uma base contínua para ordenar e alinhar essas adap-
tações, de modo que não se perca o objetivo maior a ser alcançado. 
Estratégias podem ser vistas como afirmações a priori que servem para orien-
tar ações ou resultados a posteriori de um processo decisório. No entanto, segundo 
Mintzberg Lampel e Ghoshal (2006), é difícil encontrar uma afirmação completa a priori 
de uma estratégia que é de fato seguida. Uma estratégia pode ser clara para um obser-
vador, embora ainda não seja clara aos gestores que tomam as decisões. Por isso, para 
os autores, é necessário observar o padrão emergente dos objetivos, das políticas e dos 
principais programas da organização para constatar qual é a estratégia verdadeira. 
Se a estratégia é conscientemente estabelecida ou simplesmente uma compreensão 
generalizada sobre uma série de decisões, esse padrão se torna a estratégia real da organi-
zação. É preciso observar se há alguma mudança nesse modelo ou o desejo de entender ou 
modificar a postura estratégica da organização. Para compreender de forma mais ampla o 
que é estratégia e como ela é concebida, operacionalizada e transformada em ações no dia 
a dia organizacional, alguns princípios e definições precisam ser explicitados.
1.2 Princípios de estratégia: 5 Ps
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Estratégia
como plano
Estratégia 
como pretexto
Estratégia 
como padrão
Estratégia 
como posição
Estratégia como 
perspectiva
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Segundo Mintzberg, Lampel e Ghoshal (2006), os indivíduos insistem em ter uma 
definição clara para todos os conceitos. Porém, como a estratégia tem sido usada de 
muitas maneiras em diversos contextos, o reconhecimento dessa diversidade pode 
ajudar na ampliação e observação da visão de negócios sob diferentes perspectivas. 
Assim, os autores propõem a análise dos 5 Ps de estratégia:
Estratégia como plano: pode ser vista como um curso de ação conscientemen-
te elaborado, uma diretriz para tratar de determinada situação. As ações são prepara-
das de modo prévio e a estratégia é desenvolvida de forma consciente e deliberada. É 
como se uma pessoa planejasse antecipadamente seu trajeto até o trabalho. No am-
biente de negócios, é o caso da empresa que define a estratégia de lançamento de 
um produto e elabora detalhadamente todo o plano de ação para concretizá-lo. Para 
Ferreira (2012), essa é a definição mais comum e mais utilizada tanto no âmbito acadê-
mico como no empresarial.
Estratégia como pretexto:segundo Mintzberg, Lampel e Ghoshal (2006), es-
tratégia pode ser entendida como uma manobra específica ligada à competitividade 
e à negociação, cuja finalidade é enganar o concorrente. Como exemplo, pode-se ci-
tar o caso de uma empresa que deseje alterar o design de seu produto para diferenciá-
-lo da concorrência e atender a nichos de mercado. Para tanto, a empresa divulga que 
fará uma expansão de sua estrutura fabril, de modo que a concorrência tente seguir a 
mesma estratégia, quando, na realidade, o objetivo real da organização é outro. Para 
Ferreira (2012), essa visão de estratégia está mais ligada ao conceito tático.
Estratégia como padrão: definida por Mintzberg, Lampel e Ghoshal (2006) como 
um padrão de fluxo de ações, é a consistência no comportamento, que pode ser con-
cretizada como ação, e não apenas um plano. Um exemplo é o caso de empresas de 
produtos de higiene que, ano após ano, oferecem os mesmos produtos com o mesmo ar-
gumento de venda, tentando criar uma imagem de tradição e comodidade para o clien-
te, que sempre consumirá o mesmo produto ou terá o mesmo tipo de serviço. Segundo 
Ferreira (2012, p. 2), “é um padrão que permite manter a coerência ao longo do tempo”.
Estratégia como posição: forma de mediação ou harmonização entre a empresa 
e o ambiente externo. É a posição da empresa perante seus competidores. Nesse sen-
tido, é entendida como a alocação de recursos que apresente maior probabilidade de 
derrotar a concorrência (MINTZBERG; LAMPEL; GHOSHAL, 2006). Por exemplo, ao 
entrar em um mercado muito competitivo, a empresa pode optar por oferecer um pro-
duto com características específicas que tenham maior valor agregado e, com isso, co-
brar um preço mais alto, diferenciando-se das concorrentes. Ferreira (2012) comenta 
que essa definição relaciona a estratégia à teoria militar e de jogos estratégicos e com-
preende uma posição para evitar a derrota ou ganhar maiores retornos financeiros.
Planejamento estratégico i 16
Estratégia como perspectiva: a estratégia é uma maneira “enraizada” de ver 
o mundo e é para a empresa o que a personalidade é para o indivíduo. Mintzberg, 
Lampel e Ghoshal (2006) afirmam que a estratégia é abstrata, ou seja, um conceito 
que existe apenas na mente das pessoas e reflete a visão de mundo de seus estrategis-
tas, bem como seus valores e suas crenças. Por isso, ao adotar uma estratégia que bus-
ca a sustentabilidade, por exemplo, a empresa demonstra não só um posicionamento 
de mercado, mas também a forma como seus gestores enxergam o ambiente ao redor 
e o acesso aos recursos. Para Ferreira (2012), essa definição está relacionada à cultura 
organizacional e às competências essenciais da organização. Por isso, é importante en-
tender como as intenções estratégicas são difundidas e compartilhadas.
Pensar de forma estratégica é entender a estratégia com base em múltiplos con-
ceitos e levar em consideração a relação entre eles. De certo modo, as definições 
podem se revezar ou se apresentar como complementares. Tudo vai depender do mo-
mento que a organização está vivendo e de seu contexto socioeconômico.
Telles e Silva (2012, p. 39) evidenciam a variedade de possibilidades de percepção 
sobre o que vem a ser estratégia e planejamento estratégico ao observarem que as or-
ganizações e seus colaboradores entendem a estratégia de diferentes formas: “desde o 
planejamento estratégico identificado à elaboração de um plano deliberadamente cons-
truído, ao entendimento da estratégia como orientação, decisão e ação voltadas a vencer 
os competidores”. No entanto, os autores comentam que é cada vez mais aceito o concei-
to de que uma estratégia consistente é aquela que leva em consideração “oponentes in-
teligentes e criativos e interesses conflitantes”, o que não permite prescrever estratégias 
padronizadas para todas as organizações. Mesmo em uma organização, não é possível uti-
lizar o mesmo padrão de estratégia para todas as situações.
Para conhecer outros conceitos e perspectivas sobre estratégia, leia o livro: MINTZBERG, H.; 
AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento es-
tratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
1.3 Estratégia deliberada e estratégia emergente
Como visto anteriormente, o termo estraté-
gia pode ser interpretado de diferentes formas e, ao 
longo do tempo, foi incorporado ao cotidiano das 
empresas. No entanto, em alguns casos, não é fei-
ta uma reflexão mais apropriada sobre seu signi-
ficado e importância. Um dos erros mais comuns é 
acreditar que é possível antever todas as mudanças ©
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organizacionais com base em uma análise do ambiente externo e, assim, elaborar es-
tratégias com um planejamento rígido. Entretanto, isso não é possível, pois muitos fa-
tores que afetam o desempenho e os resultados de uma organização são imprevisíveis 
e estão fora do controle desta.
Para Mintzberg, Lampel e Ghoshal (2006), do ponto de vista de análise prévia, 
o processo de formulação de estratégia considera que há dois aspectos fundamentais 
inter-relacionados, porém analisados de forma separada: a formulação e a implemen-
tação das estratégias. As atividades relacionadas à formulação consideram a identifi-
cação das oportunidades e ameaças no ambiente externo da organização por meio de 
uma avaliação dos pontos internos fracos e fortes. Com base nessa análise, os melho-
res cenários são escolhidos levando-se em consideração aspectos econômicos, com-
petitivos, culturais e pessoais. Feita a escolha, é hora de implementá-la. A eficiência 
dessa ação dependerá de uma estrutura organizacional adequada, capaz de manter a 
coordenação das atividades relacionadas à estratégia escolhida.
O problema pode surgir quando novas estratégias começam a emergir independen-
temente do planejamento da empresa. O planejamento é um importante instrumento, 
mas os gestores devem estar cientes de que nem todas as estratégias serão criadas com 
base em um plano prévio. Ao separar o pensamento estratégico da ação, o planejamen-
to pode inibir o potencial criativo das pessoas. É o dia a dia organizacional que permite o 
contato com a realidade, o que possibilita a elaboração das melhores estratégias.
Diante das mudanças e das flutuações do mercado, é muito arriscado depender 
somente de estratégias deliberadas. Há momentos em que é preciso analisar rapida-
mente o ambiente externo e criar condições para mudança de rumo e alteração das es-
tratégias adotadas, caso necessário. Dessa forma, estratégias podem ser formuladas 
sem intenções prévias. Nessa situação, há o que Mintzberg, Lampel e Ghoshal (2006) 
chamaram de estratégias emergentes, que ocorrem de forma reativa, sem a intenção 
prévia do gestor. Sempre que uma diretriz coerente gera resultados satisfatórios sem 
ter sido planejada ou um padrão não previsto tenha sido incorporado nas ações da em-
presa, ocorre uma estratégia emergente.
Uma estratégia pode ter ao mesmo tempo características deliberadas e emergen-
tes, visto que a vivência organizacional tem mostrado que elas não são excludentes. O 
grande desafio é equilibrá-las: a administração de uma empresa não pode depender 
exclusivamente de estratégias emergentes, sem proatividade e à mercê dos aconteci-
mentos. Da mesma forma, administrar uma empresa somente com estratégias previa-
mente planejadas pode tornar a organização inflexível.
De acordo com Mintzberg, Lampel e Ghoshal (2006, p. 117), “assim como a estra-
tégia puramente deliberada impede o aprendizado, a estratégia puramente emergente 
impede o controle. Levada ao limite, nenhuma dessas abordagens faz muito sentido”. 
A organização necessita tanto de aprendizado quanto de controle, pois ninguém sabe 
Planejamento estratégico i 18
Administração estratégica
X
Planejamento estratégico
o suficiente para definir tudo antecipadamente, de modo a deixar de lado o aprendi-
zado que advém da ação, e é tão flexível a ponto de abrir mão do controle. Conforme 
explicam Mintzberg,Lampel e Ghoshal (2006, p. 117), “a estratégia deliberada e 
emergente formam os extremos de uma linha contínua”, ao longo da qual as estra-
tégias criadas vão aparecendo em pontos intermediários.
Quando uma estratégia emergente é posta em prática e produz bons resultados, ela pode pas-
sar a fazer parte do planejamento e ter indicadores próprios de desempenho. A estratégia 
emergente deixa de ser uma reação e passa a ser uma ação deliberada.
Uma forma de balancear esses dois tipos de estratégia (emergente e deliberada) 
é revisar os planos formulados, de forma que se ajustem às estratégias emergentes 
que surjam como respostas às mudanças do mercado. A possibilidade de fazer ajus-
tes é uma característica das organizações com foco no aprendizado. Aprender com os 
erros, saber aproveitar as oportunidades que surgirem ou conseguir prever as amea-
ças são fatores que podem levar uma organização a tomar decisões e definir direcio-
namentos diferentes. Isso também pode ser feito ao se rever o que foi planejado e 
acrescentar as variáveis emergentes. Na medida em que uma ação emergente é repe-
tida, torna-se um padrão e converte-se em uma nova estratégia, que pode se transfor-
mar em uma estratégia deliberada, formalizada no planejamento estratégico.
Um bom exemplo de estratégia emergente é o do vendedor que identifica uma necessida-
de não atendida do cliente que é perfeitamente realizável, mas que ainda não havia sido 
percebida. 
1.4 Planejamento estratégico como ferramenta de gestão
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Planejamento estratégico i 19
Após entender o que são estratégias deliberadas e emergentes, é preciso diferen-
ciar a administração estratégica de planejamento estratégico. Entre as décadas de 1960 
e 1970, a Administração estratégica substituiu a chamada Política Empresarial (descrita 
no início deste capítulo) como disciplina obrigatória nos cursos de Administração. Mas 
não foi somente a nomenclatura que mudou. Ao longo do tempo, a disciplina incorpo-
rou abordagens desenvolvidas e necessárias para a execução de análises ambientais com 
foco nas perspectivas interna e externa das organizações, como a introdução dos ele-
mentos missão e valores organizacionais e os processos de formulação e avaliação de 
estratégias. Na visão de Telles e Silva (2012, p. 47), a administração estratégica caracteri-
za-se mais como “uma resultante de incrementos e transformações de abordagens con-
ceituais e menos uma concepção teórica deliberada construída de forma estanque”. Em 
outras palavras, a administração estratégica foi construída ao longo do tempo conforme 
o campo de estudo da administração se desenvolvia.
Paralelamente à discussão acadêmica, surgiram trabalhos de autores reconheci-
dos também no âmbito empresarial, os quais acrescentaram mais elementos ao que 
se praticava até então. É o caso de Igor Ansoff e Kenneth Andrews, que introduzem 
os conceitos de planejamento estratégico e análise dos ambientes interno e externo, 
respectivamente. Foram abordagens mais prescritivas que trouxeram a visão de que 
é necessário primeiro analisar e planejar para depois agir (MINTZBERG; LAMPEL; 
GHOSHAL, 2006).
Uma empresa de bolos para festas precisa de orientação para ações futuras: qual a projeção 
de venda de bolos para os próximos meses? De quanto será a quantidade de insumos e horas de 
trabalho?
É preciso acompanhar a concorrência para ajustar preços e monitorar os clientes, oferecendo-lhes 
novidades.
Esses conceitos se disseminaram rapidamente e muitas organizações, nes-
sa época, criaram seu departamento de planejamento para a elaboração do plane-
jamento formal, com diretrizes e políticas organizacionais previamente definidas, 
as quais deveriam nortear as ações dos gestores e empregados. É o ápice da incor-
poração da estratégia deliberada como forma de estratégia. Porém, com a percep-
ção de que nem sempre o que se planeja se concretiza como estratégia ou de que 
nem tudo que se faz em estratégia foi deliberadamente pensado, começou a emergir 
uma forma mais abrangente de formular e implementar estratégia, que passou a ser 
considerada como um processo organizacional contínuo que engloba pensar e agir, 
chamado de administração estratégica.
Planejamento estratégico i 20
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Em situações turbulentas e períodos de contínuas mudanças, típicos da contempora-
neidade, é necessário flexibilidade. As organizações, independentemente de seu tamanho 
e campo de atuação, devem estabelecer diretrizes e posicionamentos perante seu ambien-
te de atuação. Entretanto, estes não são definitivos nem podem ser planejados em um 
contexto e terem suas ações implantadas em outro, pois a qualquer momento pode haver 
uma mudança que torna a estratégia inoperante ou que anula seus resultados.
Segundo Telles e Silva (2012), como a administração estratégica evoluiu ao lon-
go do tempo, modificando-se pelos debates e incrementos teóricos ou adaptando-se 
às novas necessidades do ambiente de negócios, é fácil perceber diferenças entre as 
perspectivas dos diversos pesquisadores da área, o que leva à adoção e à utilização do 
termo com diferentes entendimentos sobre sua finalidade, suas características e seus 
processos intrínsecos. O termo reúne também tanto características das estratégias de-
liberadas como das emergentes.
Com base em Certo et al. (2009), Fernandes e Berton (2012) e Telles e Silva 
(2012), a administração estratégica pode ser caracterizada como:
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um processo contínuo e interativo que tem 
por objetivo manter a empresa em um 
conjunto integrado com seu ambiente;
medidas a serem tomadas pelo gestor para 
que a situação futura seja diferente da 
situação passada;
o processo de planejar, executar e 
controlar que conduz a empresa por meio 
de uma diretriz ampla que abrange as 
diversas áreas da empresa.
Também para os autores, esse termo relaciona-se:
às ações nos âmbitos administrativo e operacional;
Planejamento estratégico i 21
Conforme Oliveira (2003), eficiência é a otimização dos recursos utilizados para o alcance dos 
resultados. A eficácia é a contribuição que os resultados específicos tiveram para o alcance dos 
objetivos gerais da organização.
A administração estratégica engloba tanto o pensamento estratégico presente 
nas organizações quanto a forma como ele se transformará em ação.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é um instrumento que serve para estruturar o curso 
de ação da organização. É uma forma de documentar e registrar as intenções dos ges-
tores e as ações previstas.
A administração estratégica, portanto, é uma evolução das ideias iniciais de pla-
nejamento estratégico. Ela procura articular e ajustar a organização à variabilidade da 
estruturação em conjunto com os recursos organizacionais diante das condições am-
bientais e às relações que são estabelecidas entre a organização e o seu entorno, con-
forme Ferreira (2012). Já para Telles e Silva (2012, p. 33), a administração estratégica é 
um “processo de construção e manutenção da competência organizacional de integra-
ção das decisões administrativas e operacionais às decisões estratégicas, assegurando a 
melhor solução de compromisso possível de expansão simultânea de eficiência e eficá-
cia da organização”. Nesse contexto, a administração estratégica tem o papel de inte-
grar o planejamento com a administração da organização, de forma que o planejamento 
se transforme em um processo contínuo para os gestores, os quais deverão alinhar suas 
decisões à diretriz estratégica estabelecida em ações de longo, médio e curto prazos.
ao balanceamento entre eficiência e eficácia;
às funções administrativas em nível estratégico – 
planejamento estratégico; 
organização da estrutura com a estratégia; 
direção das decisões administrativas e operacionais em 
relaçãoàs estratégias; 
controle das políticas e ações derivadas das estratégias.
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O planejamento estratégico passou a ser visto como uma ferramenta para a ad-
ministração estratégica. Assim, enquanto a administração estratégica busca ge-
rir tendo em vista o todo – ou seja, integrando presente e futuro, ação e reação, 
sem a obrigação de formalizar todas as ações –, o planejamento estratégico procu-
ra sistematizar o pensamento organizacional e formalizar processos e procedimentos 
(FERNANDES; BERTON, 2012).
 De acordo com Telles e Silva (2012, p. 34), o planejamento deve considerar as 
“estratégias apresentadas e validadas pelos gestores responsáveis como alternativas 
de movimento viáveis para o alcance de objetivos adotados”, tendo por objetivo cons-
truir, de forma defensável e consistente, um plano estratégico que contemple formal-
mente, em um documento, princípios, entendimentos, análises, definições de negócio, 
cronogramas, planilhas de investimentos e resultados esperados das ações propostas. 
O planejamento estratégico propicia a apresentação clara da análise da organiza-
ção em relação a suas perspectivas interna e externa, a qual traz um balanço da situa-
ção atual e das perspectivas futuras da organização, que pode ser criticado, validado e 
revisado. Com isso, é possível que mais pessoas tomem conhecimento e sejam envolvi-
das nos rumos desenhados para a organização, de modo que possa haver mais envolvi-
mento e ações alinhadas aos objetivos organizacionais.
O planejamento estratégico é uma ferramenta da administração estratégica que 
permite a todos os envolvidos compreenderem as estratégias deliberadas, os objetivos 
de curto, médio e longo prazo e as etapas que precisam ser cumpridas, bem como quais 
recursos serão necessários para alcançar os objetivos (FERNANDES; BERTON, 2012).
Para Telles e Silva (2012), o planejamento estratégico é um componente do pro-
cesso de administração no que tange à definição de objetivos e ações a serem desen-
volvidas para o seu alcance. Ele é a materialização da função de planejar de acordo 
com uma perspectiva estratégica que considera cenários futuros prováveis, concebidos 
com base na análise da condição dos elementos organizacionais, dos fatores externos 
à organização e da relação entre eles.
Em outras palavras, o planejamento estratégico torna tangível o que deve ser 
feito, de acordo com as direções estratégicas tomadas com base na análise dos am-
bientes interno e externo da organização, com os intuitos de cumprir a missão e de al-
cançar os objetivos delineados nele.
Para diferenciar planejamento de administração estratégica, Telles e Silva (2012) 
afirmam que o planejamento estratégico está relacionado:
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ao planejamento no nível estratégico;
à perspectiva de longo prazo;
ao objetivo de eficiência, mas,
 sobretudo, à eficácia;
 a programas, projetos e 
atividades da organização.
à orientação das ações como um todo;
Para concluir a diferenciação e a relação entre planejamento estratégico e admi-
nistração estratégica, Telles e Silva (2012, p. 34) comentam que a administração es-
tratégica envolve não só o planejamento estratégico, mas a organização e direção 
estratégica, além do controle estratégico, “considerando cenários presente e futuros 
prováveis, a partir do reconhecimento da condição da organização, situação do am-
biente e relação entre essas duas dimensões”.
O quadro a seguir, proposto por Fischmann e Almeida (2007), esclarece a relação 
entre planejamento estratégico e administração estratégica.
Planejamento estratégico i 24
Prática administrativa
Características 
do exercício
Planejamento tático
Planejamento de 
longo prazo
Planejamento 
estratégico
Administração 
estratégica
Conceito
É o orçamento. 
Planejamento de 
curto prazo que 
envolve decisões 
administrativas, em 
geral quantitativas.
Extrapolação 
para um período 
temporal longo 
do orçamento, 
com manutenção 
das condições 
de ambiente e 
organização.
Planejamento 
da direção 
que a empresa 
deve seguir. 
Envolve decisões 
estratégicas 
de caráter 
qualitativo.
Processo e 
competência 
de integração 
de decisões 
administrativas 
e operacionais 
às decisões 
estratégicas.
Função
Implementar o plano 
estratégico.
Orçamento 
projetado para 
período em longo 
prazo (mais de um 
ano).
Planejamento 
em longo prazo, 
com perspectiva 
estratégica.
Integração de 
planejamentos 
em longo prazo, 
plano estratégico 
e orçamento.
Objetivo
Planejar e controlar 
as decisões 
administrativas e 
operacionais, visando 
à eficiência.
Aferir a tendência 
em relação à 
situação atual, de 
modo a facilitar 
o planejamento 
estratégico.
Planejar com base 
no conceito de 
busca de eficácia 
organizacional.
Elaborar um 
balanço (solução 
de compromisso) 
entre eficiência 
e eficácia da 
organização.
Fonte: FISCHMANN; ALMEIDA, 2007, p. 26. (Adaptado).
Relação entre planejamento e administração estratégica.
Para aprender mais sobre os princípios e as características da administração estratégica e 
do planejamento estratégico, leia: FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração 
Estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2012.
Feita a diferenciação entre administração estratégica e planejamento estratégi-
co, agora é o momento de detalhar como é composto um planejamento estratégico e 
como ele deve ser elaborado. Em seguida, acompanhe como ele é inserido no processo 
de administração estratégica.
Visto como um processo, o planejamento estratégico segue algumas premissas de 
procedimentos para previsão e projeção que tenham sido verificados e validados: cria-
ção ou revisão de indicadores de desempenho, elementos do contexto de negócios, situa-
ções vivenciadas e esperadas, a probabilidade de acerto das ações propostas e análise das 
consequências dos seus resultados. Como é provável que, em longo prazo, o sucesso e a 
aplicabilidade do planejamento não se concretizem, Telles e Silva (2012) comentam que al-
guns estudiosos de estratégia são cautelosos e apresentam ressalvas sobre o planejamen-
to estratégico, como Mintzberg (2004) em sua obra Ascensão e Queda do Planejamento 
Planejamento estratégico i 25
Estratégico. Isso é importante porque, diferentemente do pensamento vigente na década 
de 1970, na qual o planejamento estratégico era visto e apresentado como uma ferramen-
ta essencial e infalível, a ideia agora é a de que essa ferramenta é útil, porém passível de 
erros, e, por isso, precisa ser constantemente monitorada e ajustada de acordo com o con-
texto e as situações que vão se desenrolando ao longo do tempo.
O planejamento estratégico deve ser elaborado de forma articulada e levar em con-
sideração as informações e as percepções dos vários níveis organizacionais, para que 
contemple a estratégia que melhor atenda aos objetivos da organização. Contudo, é ne-
cessário que seja passível de desdobramentos de níveis estratégico, tático e operacional, 
justamente para não cair na desconfiança de ser um planejamento que não se adéque às 
múltiplas realidades vivenciadas no ambiente organizacional, de modo a ser elaborado 
para ficar trancado em uma gaveta da direção da organização e nunca se concretizar.
A articulação necessária para o desenvolvimento do planejamento estratégi-
co permite que seja feita a sua gestão e o controle ao longo do tempo. Para Telles e 
Silva (2012), o processo sistematizado composto por etapas encadeadas auxilia a com-
preensão tanto das atividades e tarefas que serão executadas quanto dos resultados 
esperados, e permite que seja feita a avaliação, em cada etapa, da consistência e da 
integração com as etapas anteriores. Isso implica análise e recomposição do planeja-
mento, o que propicia que novas ideias e percepções possam compor o planejamento.
A divisão do planejamento estratégicoem etapas facilita o controle e a inserção de 
novas ideias e oferece principalmente a possibilidade de definição de um cronograma, fer-
ramenta essencial para a elaboração e a implementação dos planos de ação que compõem 
o planejamento. Existem variações entre os autores sobre quais devem ser as etapas do 
planejamento estratégico. Nesta obra, será adotada a visão de Telles e Silva (2012), que 
o dividem, de forma simplificada, em cinco etapas. Contudo, essa divisão apresenta con-
sistência e abrangência suficientes para auxiliar os gestores de organizações a montar, de 
maneira clara e formal, o planejamento estratégico. As etapas citadas pelos autores são:
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1 Avaliação da estratégia vigente.
2Avaliação do ambiente.
3 Estabelecimento do perfil estratégico.
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to4Quantificação dos objetivos.
5 Finalização.
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O primeiro passo a ser dado é analisar e 
avaliar qual é a estratégia atual de uma orga-
nização. Independentemente de ela ter sido 
elaborada de forma deliberada ou ter sido 
uma resposta para o mercado, o fato é que 
toda organização se posiciona e direciona as 
suas atividades, mesmo que isso não seja fei-
to de forma totalmente consciente. Essa eta-
pa caracteriza-se pelo levantamento e pela 
análise crítica da estratégia atual, os quais gerarão: I) a identificação da estratégia ado-
tada e sua justificativa por meio das ações e decisões dos gestores; II) o reconhecimento 
das perspectivas dos gestores sobre as ações e decisões tomadas (TELLES; SILVA, 2012).
Para os autores, a estratégia atual é que tem orientado as decisões e as ações dos 
gestores e da organização de modo geral. Ela é resultante da evolução de contextos, situa-
ções, condições ambientais e posturas adotadas diante desses fatores. E essa estratégia, 
com seus desdobramentos, consequências e resultados, determinou a visão e as diretrizes 
organizacionais. De forma prática, essa etapa pode ser desdobrada em cinco atividades: 1) 
análise do desempenho de produtos; 2) projeção de vendas históricas; 3) definição do cam-
po de atuação; 4) projeção de resultados; 5) reconhecimento formal da estratégia vigente.
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A segunda etapa é a avaliação do ambiente, que 
consiste no reconhecimento e no exame crítico da si-
tuação dos ambientes externo (fatores econômicos, 
políticos, legais, tecnológicos, sociais e culturais) e in-
terno (elementos ligados à operação do negócio, es-
trutura organizacional, processos internos e aqueles 
relacionados com o ambiente externo). O objetivo 
dessa etapa é fazer um balanço consistente das opor-
tunidades, ameaças, forças e fraquezas apresentadas 
pelos ambientes interno e externo. O produto resul-
tante dessa etapa é a análise SWOT gerada. 
Planejamento estratégico i 27
A análise SWOT, desenvolvida por Roland Christensen e Kenneth Andrews, professores de 
Harvard, tem o objetivo de analisar os ambientes interno e externo da empresa. O termo resulta 
das iniciais das palavras strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) 
e threats (ameaças).
A terceira etapa do planejamento estratégico consiste no estabelecimento do 
perfil estratégico da organização. É composta pela análise, seleção e deliberação da 
diretriz a ser adotada, ou seja, das estratégias que guiarão as decisões, as atividades e 
a operação, de modo geral, que respondam às oportunidades e ameaças do ambiente 
externo diante das forças e fraquezas da organização. O produto esperado dessa eta-
pa é a definição de orientação estratégica estabelecida de forma clara e justificada pe-
rante a análise SWOT, de acordo com a visão de Telles e Silva (2012).
Duas atividades precisam ser executadas nessa etapa: I) discussão e deliberação so-
bre objetivos e estratégias e II) formalização das decisões adotadas pela organização. A 
discussão sobre objetivos e estratégias escolhidas para alcançá-los é uma das atividades 
mais importantes de todo o planejamento estratégico e precisa de tempo e dedicação dos 
envolvidos, pois não é tão simples analisar múltiplas informações (algumas contraditórias) 
sobre o que se deseja para a organização e a realidade ambiental que se apresenta.
A quantificação dos objetivos é a etapa composta pelo levantamento de dados, 
pela adoção de premissas, pela construção de avaliações e pelo exame crítico da viabi-
lidade de alcance dos objetivos fixados na fase anterior, segundo Telles e Silva (2012, 
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p. 44). Ela também envolve o estudo sequencial e detalhado dos impactos e das conse-
quências que as decisões estratégicas e as mudanças ambientais consideradas podem 
causar. Como produtos dessa etapa, destacam-se: I) a previsão de resultados operacio-
nais e não operacionais; II) as demonstrações financeiras projetadas e III) a validação 
pelos gestores dos objetivos e resultados projetados.
Nessa etapa, é necessário adotar uma abordagem quantitativa para possibilitar a 
mensuração dos objetivos. Essa visão quantitativa facilita o entendimento, o controle 
e o monitoramento dos resultados. Dessa forma, ficará claro quais são as ações a se-
rem executadas, o que permitirá avaliar a sua viabilidade e o seu alcance em relação 
aos objetivos definidos.
A penúltima etapa, segundo os autores mencionados, é chamada de finalização 
e caracteriza-se pela elaboração sintetizada de um documento para registro e divul-
gação das decisões estratégicas e dos objetivos da organização. A finalidade desse 
documento é divulgar qual será o direcionamento dado aos objetivos e resultados es-
perados para cada gestor, funcionando como instrumento de uniformização do enten-
dimento sobre a operação da organização, seus mercados e ambientes. Como produto 
dessa etapa, podem ser elencados: I) o relatório do registro formal do processo de pla-
nejamento estratégico desenvolvido e II) relatórios resumidos para os gestores com in-
formações mais voltadas para as atividades de cada um.
A última fase é a implementação do planejamento estratégico, composta pelo 
conjunto de atividades sequenciadas que envolve os processos organizacionais mais 
abrangentes e interativos em relação às pessoas envolvidas, tarefas e procedimentos. 
Diferentemente da fase de formulação do planejamento estratégico, essa fase é com-
preendida como “um processo dinâmico de confrontação entre o planejamento feito e 
a realidade do negócio”, segundo Telles e Silva (2012, p. 46). Ela é composta pelas ati-
vidades de divulgação, pela preparação da organização e pela integração com o plano 
tático e o monitoramento das atividades. A implementação é uma atividade contínua 
e condicionada ao comportamento dos gestores em relação ao direcionamento estra-
tégico. Para os autores, a integração entre o planejamento estratégico e a sua imple-
mentação de forma contínua dão forma à administração estratégica.
Entendidas as fases do planejamento estratégico e os fatores a serem levados em 
consideração durante a sua elaboração e implementação, é preciso entender agora 
como ele se encaixa no processo de administração estratégica. De acordo com Telles 
e Silva (2012), o planejamento estratégico é resultado do exercício anual, ou de deter-
minado período, de uma organização, o qual se apresenta como um plano formal para 
as atividades do próximo ano ou período. O planejamento precisa formar uma base 
sustentável para a gestão organizacional e mostrar tanto os planos de ação baseados 
na(s) estratégia(s) adotada(s) quanto como deve ser a operacionalização dessas ações, 
Planejamento estratégico i 29
orientadas de forma que os objetivos previstos sejam alcançados. Os ajustes no meio 
do caminho, o espaço para o surgimento de novas estratégias, o diagnóstico de mu-
danças no ambiente e aretroalimentação do processo de planejar são questões que 
compõem a administração estratégica.
O processo de administração estratégica pressupõe uma visão estrutural de na-
tureza dinâmica, com a observação de sequências de atividades, dado o seu aspecto 
processual, mas também com a flexibilidade necessária para introduzir inovações e 
adaptações demandadas pela realidade organizacional, atestam Telles e Silva (2012). 
Independentemente do planejamento estratégico do momento, ela tem que conter 
as bases fundamentais de definição e entendimento da missão, dos valores e dos ob-
jetivos organizacionais, em conformidade com o contexto de seus ambientes interno 
e externo. Por isso, a administração estratégica está ligada e contribui para a forma-
ção da cultura organizacional.
De acordo com Telles e Silva (2012, p. 49), o principal objetivo da administra-
ção estratégica é “criar riqueza para a organização e, nesse sentido, para os acionistas, 
compondo os interesses de outros stakeholders, como funcionários, fornecedores e com-
pradores, entre outros”. Desse modo, ela precisa levar em consideração o que move os 
seus stakeholders, como a maximização do resultado dos acionistas. O desafio é conse-
guir congregar os diferentes objetivos dos grupos de interesse da organização, pois eles 
geralmente são conflitantes. Ao maximizar o resultado para os acionistas, pode faltar in-
vestimento em inovação, o que ocasionará a perda de competitividade ou a interrupção 
de investimentos em capacitação, fatores que poderão, por exemplo, levar à perda de 
talentos essenciais à manutenção da posição alcançada no mercado.
A definição mais conhecida de stakeholder, segundo Siqueira e Rocca (2012, p. 239) é “qual-
quer grupo ou indivíduo que pode afetar, ou ser afetado, pelo alcance dos propósitos de uma 
organização”.
De modo a fornecer um ponto de vista mais pragmático da função da administra-
ção estratégica, Telles e Silva (2012) apresentam três propósitos fundamentais:
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A administração estratégica deve formar um sistema que 
integre, no dia a dia organizacional, as funções de planejar, 
organizar, dirigir e controlar no nível estratégico.
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Ela deve servir de orientação para as ações de natureza 
administrativa e operacional, de forma a garantir que haja 
coerência e consistência com a perspectiva estratégica.
Ela deve harmonizar o aumento simultâneo de eficiência 
e eficácia para que os recursos sejam bem utilizados, 
de modo que se alcancem os objetivos com ganho de 
vitalidade organizacional.
1.5 Estratégia como prática
Enquanto as concepções tradicionais relacionam a formulação de estratégias a um 
pequeno grupo, geralmente à cúpula estratégica, o professor Richard Whittington (2006)
defende que a estratégia se relaciona com as práticas cotidianas e deve envolver todos os 
gestores. Para ele, a estratégia como prática é considerar como a estratégia ocorre nas or-
ganizações. Diferentemente do pensamento tradicional, segundo o qual as organizações 
têm a estratégia, na perspectiva de estratégia como prática, estratégia é algo que as pes-
soas fazem cotidianamente, que faz parte da agenda de trabalho, sem a divisão entre teo-
ria e prática que muitos gestores e pesquisadores ainda veem (BINDER, 2004).
Para Whittington (2006), a ideia de estratégia como prática faz parte de um mo-
vimento das teorias sociais contemporâneas que surgiu nos anos de 1980 com a in-
fluência de autores como Pierre Bourdieu, Michael de Certeau, Michael Foucault e 
Anthony Giddens. Esses autores dedicaram suas pesquisas a temas como: 
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O esclarecimento de como é feito, 
e não somente o que é feito.
A explicação de como os agentes 
tomam posição no espaço em que 
agem, negociam com estruturas do 
espaço de ação e descobrem lacunas 
ontológicas para exercer o poder e 
promover mudanças.
O entendimento de como os campos 
sociais, os sistemas e as instituições 
disciplinares definem as práticas que, ao 
mesmo tempo, restringem e possibilitam 
a atividade humana.
Planejamento estratégico i 31
Whittington (2006) considera a estratégia como uma prática social que envolve um 
conjunto de tecnologias, rotinas, ferramentas e procedimentos e, também, o trabalho, não 
apenas da cúpula estratégica, mas de todos os envolvidos na elaboração da estratégia que 
se dá em reuniões gerenciais, projetos e trabalhos de consultoria de seus praticantes.
Nessa perspectiva, a formulação e a implantação de estratégias bem-sucedidas 
dependerão de bons executores, de processos adequados e de um ambiente interno 
propício. Esses elementos responderão às mudanças do ambiente externo e, por isso, 
é importante que a organização tenha pessoas capazes de executar a estratégia em 
vários níveis hierárquicos (BINDER, 2004). Essa visão de estratégia como prática não 
descarta a necessidade das previsões e do planejamento estratégico, mas reforça que 
a estratégia é uma atividade coletiva que deve ser disseminada e descentralizada.
Ao pensar na estratégia como prática, Whittington (2006) comenta sobre as ha-
bilidades tácitas não descritas nem formalizadas dos gestores, que, embora não apare-
çam de forma explícita durante processos de mudança, estão presentes e influenciam 
a maneira como esses profissionais administram a mudança. As dificuldades são cap-
tar essas habilidades e ter o conhecimento tácito para torná-las disponíveis a outros 
gestores, consultores e demais profissionais, pois as mudanças não significam só alte-
rações estruturais, mas também de conhecimento e de habilidades.
Um desdobramento importante da estratégia como prática é considerar sua im-
portância social. Para as organizações, implica olhar para além da cúpula estratégica, 
envolvendo de forma mais explícita outros níveis da estrutura organizacional e ativida-
des dos que “fazem estratégia” (WHITTINGTON, 2006).
Planejamento estratégico i 32
Referências
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Planejamento estratégico i 33
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2 Organização: avaliação do ambiente interno
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Para iniciar o processo de administração estratégica por meio do planejamento 
estratégico, é preciso conhecer o ambiente interno da organização. Alguns dos fatores 
que influenciam a complexidade do ambiente interno são tamanho, idade, complexi-
dade da operação, história e cultura da organização. Neste capítulo, serão apresen-
tados os principais elementos do ambiente interno de uma organização, a relação de 
interdependência, influência e importância que estes estabelecem para o diagnóstico 
organizacional e, consequentemente, para a definição e a implantação de estratégias.
Em decorrência dos estudos de criação de modelos de análise organizacional, 
para fins de definição de estratégia, foi desenvolvido nos anos de 1970, na Harvard 
Business School, pelos professores Learned, Christensen, Andrews e Guth, um mo-
delo de análise ambiental centrado no estudo dos ambientes nos quais as organiza-
ções operam considerando seus pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades 
(RODRIGUES et al., 2000).
Segundo Hoskisson et al. (2009), a primeira etapa consiste em estudar o ambien-
te interno para se levantar e analisar os pontos fortes e fracos existentes na organiza-
ção. Essa análise permite identificar quais pontos são fonte de criação de diferenciais 
competitivos (pontos fortes) e quais devem ser modificados ou melhorados por não 
atenderem às expectativas ou não estarem a altura do mercado (pontos fracos).
É importante considerar que uma característica da organização considerada forte 
ou fraca é sempre relativa e potencialmente alterável, argumenta Oliveira (2003), pois 
o objetivo é transformar pontos fracos em fortes. Da mesma forma, os pontos fortes, 
encontrados em determinado momento, podem se transformar em pontos neutros ou 
mesmo fracos se não for dada a atenção devida a sua manutenção.
2.1 Análise do ambiente interno
Na perspectiva do ambiente interno, deve-se ter em mente que tudo que ocor-
re na empresa deve estar sujeito à intervenção da gestão. Uma organização, segundo 
Planejamento estratégico i 36
Silva (2008), deve ser vista como um sistema aberto, como visto na figura a seguir. 
Diversos recursos que entram na organização (materiais, financeiros, humanos e in-
telectuais) são processados para a geração de produtos e/ou serviços que serão co-
locados em circulação no mercado. Por sua vez, a saída de produtos e/ou serviços da 
organização iniciará um novo ciclo, que demanda novos insumos e apresenta o retor-
no sobre a aceitação ou não desse produto no mercado e a demanda por melhorias ou 
avanços tecnológicos. Esse processo é chamado de retroalimentação ou feedback.
Organização como um sistema aberto
Fonte: SILVA, 2008, p. 44. (Adaptado).
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Recursos dos 
mais variados
tipos
Processamento
Produtos
Produtos
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Entradas
Saídas
Feedback
Quando se trata de transformação ou conversão de entradas em saídas, Silva 
(2008) considera que esses aspectos são comuns entre diferentes tipos de organiza-
ções, ou seja, estas recebem insumos (matéria-prima, conhecimento e experiência do 
trabalhador) e os convertem em algo (produto ou serviço) que atende a uma demanda 
de mercado. Porém, é preciso compreender que as atividades específicas de cada eta-
pa (entrada, transformação e saída) são realizadas de forma diferente, o que exige sis-
temas adequados para cada tipo de atividade. Uma farmácia, por exemplo, requer uma 
estrutura bem diferente de uma loja de roupas, apesar de certas semelhanças (venda 
de produtos ao consumidor final).
Para a produção de um skate, uma empresa necessita de insumos, capital, mão 
de obra, energia elétrica. No final, haverá todo um trabalho de envio do skate pronto 
para as lojas, que, por sua vez, à medida que vendem ao consumidor final, comprarão 
mais skates da fábrica, o que gerará um feedback da aceitação pelo mercado. 
Para que uma organização seja vista e tratada como um ambiente sistêmico aberto, 
sendo sua gestão não encarada como um processo simples ou algo que envolva somente 
Planejamento estratégico i 37
poder, ela demanda uma ótima qualificação por parte do gestor que deve, inicialmente, 
saber diferenciar funções da administração de funções administrativas.
A função da administração diz respeito ao papel das pessoas, às formas que de-
vem fazer uso para atuar; diz respeito às diferentes divisões de atividades necessárias 
para o funcionamento da organização (SILVA, 2008). Para Silva (2008), as funções da 
administração são divididas em planejar, liderar, organizar e controlar os elementos 
que constituem uma organização. Não se trata de atuar somente sobre pessoas, mas 
também sobre processos. Já as funções administrativas são todas as áreas que com-
põem uma organização (Marketing, Produção, Recursos Humanos, Logística etc.). 
Em uma pequena loja de calçados, tanto as funções da administração como as administrativas 
são desempenhadas por poucas pessoas. Já em uma rede de lojas de calçados, todas as fun-
ções serão provavelmente desempenhadas por diferentes pessoas, agrupadas ou não.
Segundo Oliveira (2003), para que o gestor analise o ambiente interno de uma or-
ganização, ele deve levar em consideração os seguintes aspectos: funções administra-
tivas, abrangência do processo, nível de controle da organização, critérios de avaliação 
e obtenção das informações. Para o autor, no que tange às funções administrativas, 
é preciso identificar quantas áreas a organização possui e como estão estruturadas e 
representadas no organograma. Processos devem ser avaliados em sua abrangência, 
pois são o conjunto de ações que devem ocorrer na organização ao longo de um perío-
do para a execução de uma ou várias atividades. Quanto ao nível de controle da orga-
nização, é preciso identificar a frequência com que os processos são controlados, por 
quem e qual a intensidade, se superficialmente ou com grande nível de detalhamen-
to. Também devem ser consideradas as informações que permeiam as organizações, a 
forma como são obtidas pela gestão (por meio de relatórios, reuniões, pesquisas etc.), 
qual seu grau de assertividade e a periodicidade com que são disponibilizadas. Nesse 
enfoque, surgem alguns elementos que compõem o ambiente interno da organização.
Outra questão que precisa ser considerada antes da análise detalhada dos elemen-
tos do ambiente interno são os aspectos formal e informal da organização. Os aspectos 
formais são aqueles, segundo Cury (2005), facilmente identificados na organização: ob-
jetivos, tecnologia, estrutura, políticas e procedimentos,recursos diversos. São elemen-
tos balizadores das ações das pessoas nas organizações. Os aspectos informais não são 
facilmente identificados e dizem respeito às situações voltadas para as relações inter e 
intrapessoais que permeiam as organizações. Dentre eles, podem-se citar as percepções 
que cada indivíduo tem do outro, as atitudes, os sentimentos, os valores e as normas 
grupais. Essa divisão da empresa está representada nas figuras a seguir.
Planejamento estratégico i 38
Organização formal e informal – síntese
Fonte: CURY, 2005, p. 49. (Adaptado).
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Estes componentes são 
publicamente observáveis, 
racionais e orientados para 
as considerações de estrutura.
Estes componentes estão 
escondidos, são afetivos e 
orientados para os processos 
psicossociológicos e para 
as considerações de conduta.
Componentes formais
Componentes informais
Organização formal e informal – detalhado
Fonte: CURY, 2005, p. 49. (Adaptado).
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Componentes informaisOrganização informal
− Poder emergente e padrões 
de influência.
− Visões pessoais da 
organização e das 
competências individuais.
− Padrões de relacionamento 
interpessoal e grupal.
− Sentimentos e normas do grupo.
− Percepções de consultas de confiança, abertura e risco.
− Percepções do papel individual e orientações do valor.
− Sentimentos, necessidades e desejos emocionais.
− Relacionamento afetivo entre gerentes e subordinados.
− Medidas de nível de satisfação e desenvolvimento.
Estes componentes estão escondidos, são afetivos e 
orientados para os processos psicossociológicos e 
para considerações de conduta.
Componentes formais
Planejamento estratégico i 39
A identificação dos componentes informais de uma organização é relativamente di-
fícil, mas é importante identificá-los e conhecê-los. Esse processo se dá por meio de uma 
boa leitura do que ocorre nos “bastidores” da organização, isto é, reuniões informais, re-
feitório, salas de jogos, enfim, locais onde as pessoas conversam mais abertamente so-
bre o que pensam e o que sentem em relação ao trabalho e ao ambiente organizacional. 
Cabe ao gestor estar atento a essa realidade organizacional para incorporar os elemen-
tos do aspecto informal em seus planos, suas decisões e suas diretrizes. 
Os aspectos formais e informais estão presentes no cotidiano organizacional 
e ajudam a dar forma à organização. Os elementos organizacionais que compõem o 
ambiente interno podem ser formais, informais ou uma combinação entre ambos. É 
possível destacar os principais aspectos na estruturação do ambiente interno de uma 
organização: estrutura, pessoas, políticas, cultura e clima organizacional e tecnologia 
(HOSKISSON et al., 2009; OLIVEIRA, 2003). 
2.2 Estrutura organizacional
O termo estrutura, segundo Cury (2005), comporta as instalações físicas de uma 
organização, o espaço, os equipamentos e os elementos do trabalho, com sua opera-
ção dividida em processos (conjuntos de atividades e tarefas interligadas). Dessa for-
ma, o termo se refere à organização do trabalho, à divisão das funções, da autoridade 
e do poder e à tomada de decisão.
Para o autor, a estrutura organizacional minimiza, ou pelo menos regulamenta, a 
influência da personalidade individual de cada pessoa na organização e assegura que 
os indivíduos se conformem às demandas da organização, e não o contrário. Ela esta-
belece o fluxo de poder e de decisão na organização.
Segundo Mintzberg (2003) e Oliveira (2003), o estudo da estrutura organizacional 
é muito importante para a análise do ambiente interno. Entre os pontos analisados, 
estão a verificação de sobrecarga de tarefas, o funcionamento da hierarquia (se esta 
está adequada ou torna a estrutura mais lenta), a divisão das atividades (se esta auxilia 
ou não na especialização das tarefas), o fluxo de atividades (se este é o mais adequa-
do), o sistema de comunicação formal e informal utilizado e a funcionalidade deste.
A estrutura de uma organização não pode ser obra do acaso, ela deve ser concebida 
para que haja consistência e harmonia interna na sua construção. Para isso, é necessário 
levar em consideração o porte, o setor de atuação da organização, os problemas enfren-
tados pelos concorrentes e as atividades desenvolvidas no processo de produção. Esses fa-
tores são agrupados por Mintzberg (2003) e denominados configurações. 
O autor considera que uma organização deve ser estruturada levando-se em conside-
ração a condução de forma adequada dos fluxos que ocorrem em seu interior. Sabendo do 
Planejamento estratégico i 40
crescimento a que as organizações estão sujeitas, Mintzberg (2003) propõe que uma orga-
nização seja representada, com suas diferentes áreas, conforme a figura a seguir.
A estrutura organizacional de H. Mintzberg
Fonte: MINTZBERG, 2003, p. 22. (Adaptado).
Conforme Mintzberg (2003), na cúpula estratégica estão situadas as pessoas 
com as maiores responsabilidades na organização. São os “fiéis guardiões” de aspec-
tos como visão, missão, valores e os responsáveis pelas relações que a organização 
terá com entidades da comunidade externa: governos, sindicatos etc.
Pesquisar o significado das siglas CEO, CFO, CAO e CLO. Elas são frequentemente utilizadas 
pelas revistas e publicações sobre gestão.
O nível intermediário faz a conexão entre a cúpula estratégica e o nível operacio-
nal. Esse contato é fundamental para a comunicação das decisões advindas da cúpula 
estratégica para as áreas operacionais. Nesse nível, estão alocados os gerentes senio-
res, plenos e juniores. A eles cabe, também, manter a unidade de comando e conduzir 
as informações que surgem na estrutura para melhorar o nível de decisões. 
Cúpula 
estratégica
Linha 
intermediária
Núcleo operacional
Te
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ru
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ra
Assessoria de apoio
Planejamento estratégico i 41
No núcleo operacional, estão alocados os responsáveis por executar as ativi-
dades básicas da organização e pela produção de mercadorias, produtos ou serviços. 
Esse envolvimento ocorre nas diferentes fases dos processos, desde o recebimento da 
matéria-prima até a entrega ao cliente. São os profissionais que mantêm a organiza-
ção “viva”, exceto nas microempresas, nas quais muitas atividades são desenvolvidas 
por apenas um profissional (MINTZBERG, 2003).
Considere a situação de um empreendedor que vende pipocas. Ele é, ao mesmo tempo, a cú-
pula estratégica, o nível intermediário e o núcleo operacional.
Já a tecnoestrutura é composta por profissionais que estão à margem dos pro-
cessos, mas auxiliam no seu desenho, aprimorando novas formas de proceder, ou 
seja, controlam, analisam e concebem as mudanças necessárias à padronização dos 
processos de trabalho. Esse suporte é mais evidente em determinadas estruturas or-
ganizacionais do que em outras. Em uma indústria, por exemplo, a área de projetos, 
responsável pelo design de produtos, pode ser classificada como parte da tecnoestru-
tura. Uma das características dessa parte da organização, segundo Mintzberg (2003), 
é ser composta por profissionais altamente qualificados e que conseguem trabalhar, 
muitas vezes, de forma autogerenciável, exigindo pouca supervisão direta.
Por fim, a assessoria de apoio tem por finalidade dar apoio à estrutura de uma 
organização fora de seu fluxo de atividades-fim. Uma atividade-fim é aquela que con-
tribui diretamente para a missão da organização, por exemplo, a área de design e a 
produção de uma indústria de calçados. Já as atividades-meio são necessárias ao fun-
cionamento geral da organização, mas não são a razão pela qual ela existe. Um exem-
plo disso é a área de contabilidade em uma empresa de telecomunicações.
No caso de uma instituição de ensino, há a cantina, a livraria e a área de segurança. Em um 
hospital, existem as atividades de hospedagem e portaria, folha de pagamento, entre outras. 
Todas são exemplos de assessorias de apoio nessas organizações.
Para Mintzberg (2003), o desenho