Livro Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard

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PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E 
BALANCED SCORECARD
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Vinicius Zanchet de Lima
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2019
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
L732p
 Lima, Vinicius Zanchet de
 Planejamento estratégico e balanced scorecard. / Vinicius Zan-
chet de Lima. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.
 127 p.; il.
 ISBN 978-85-7141-333-7
1. Planejamento estratégico. - Brasil. 2. Balanced scorecard. – Bra-
sil. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Planejamento Estratégico .......................................................... 7
CAPÍTULO 2
Método e Implementação do Planejamento Estratégico ...... 47
CAPÍTULO 3
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico ............... 87
APRESENTAÇÃO
Caro acadêmico, muitas vezes você deve ter se perguntado: por que algu-
mas empresas conseguem sobreviver em um mercado competitivo e outras não?
A resposta é simples: planejamento e gestão do negócio. 
Neste livro, estudaremos a importância do planejamento estratégico para as 
organizações. Não existe uma receita a ser utilizada, mas, sim, opções que po-
dem ser utilizadas pelas organizações, dependendo do contexto em que estão 
inseridas. 
No Capítulo 1, estudaremos os principais conceitos referentes ao planeja-
mento, à estratégia e ao planejamento estratégico, bem como a evolução desses 
conceitos. Outro tema a ser abordado são os fatores usuais que podem interferir 
no processo do planejamento estratégico. De fato, é relevante ressaltar que em 
qualquer organização existirão fatores que podem interferir nos seus processos, 
os quais precisam ser identificados e tratados com cuidado. Com relação a esses 
fatores, podemos destacar a cultura organizacional. As culturas são diferentes em 
cada organização, tornando, assim, a mudança um desafio. 
Por fim, serão discutidas, no Capítulo 1, as principais medidas necessárias 
para a implementação do planejamento estratégico. É importante que as organiza-
ções verifiquem algumas medidas antes de realizarem o planejamento estratégico. 
Essas medidas buscam entender qual é o modelo de gestão adotado pela empresa, 
bem como quais as etapas que contemplarão o planejamento estratégico.
Já no Capítulo 2 serão abordadas as etapas do planejamento estratégico, 
compostas pela definição de missão e visão, no qual disponibiliza a base para as 
próximas etapas, como a análise do ambiente organizacional onde a organização 
está inserida.
Também será abordada a importância da elaboração da filosofia e política na 
organização, pois elas se referem às normas e regras que devem ser seguidas 
pelos indivíduos que trabalham nela. 
Outro ponto abordado será a elaboração dos objetivos da organização, sa-
bendo-se que ela deve ter como base a missão e que a organização deve fazer 
a avaliação e o controle do planejamento estratégico, a fim de verificar se aquilo 
que foi planejado realmente está acontecendo, assim fica mais viável atingir os 
objetivos estabelecidos pela organização.
Para finalizar, no Capítulo 3, você verá que para ter um planejamento estra-
tégico eficaz, é preciso saber controlar, avaliar e medir se as estratégias imple-
mentadas estão surtindo os efeitos desejados. Para isso, uma das ferramentas 
utilizadas é o Balanced Scorecard (BSC).
CAPÍTULO 1
Planejamento Estratégico
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Conceituar planejamento, estratégia e planejamento estratégico.
� Identificar fatores que podem interferir no planejamento estratégico.
� Identificar um conjunto de medidas necessárias à efetiva implementação do 
planejamento estratégico.
8
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
9
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
1 Contextualização
Você já deve ter ouvido falar que a maioria das pequenas e médias empresas 
fecham suas portas antes de um ano de vida. Portanto, perguntamos: por que 
isso acontece? Quais são os principais motivos para que isso aconteça?
A resposta é simples: falta de planejamento. 
Imaginaremos a seguinte situação: em um belo feriado, você resolve viajar 
com a sua família. Vocês carregam as malas no carro e seguem viagem em 
direção ao destino. Ao chegar em seu destino, você se direciona a um hotel que, 
infelizmente, está com todos os quartos ocupados. Isso se repete em todos os 
hotéis devido a um evento internacional que está acontecendo na cidade. Caro 
acadêmico, para que não aconteça essa situação, você deveria ter planejado a 
viagem com antecedência, assim não teria surpresas ao chegar em seu destino.
Não é diferente no contexto organizacional. Alguns erros podem ser fatais 
para a organização, ocasionando até mesmo a falência. Portanto, todas as 
empresas, independentemente do tamanho, precisam de planejamento.
O planejamento é considerado a visão do futuro da organização. Através 
dele é possível entender o presente pensando no futuro. Desse modo, é muito 
mais fácil para as empresas tomarem as melhores decisões.
Outro ponto importante que o gestor deve levar em consideração são alguns 
fatores que podem estar interferindo no processo do planejamento estratégico. 
Tais fatores devem ser resolvidos através do poder dos responsáveis envolvidos 
no processo.
Entendendo os principais conceitos e dificuldades que podemos enfrentar 
na implementação do planejamento estratégico são extraídas indicações para o 
desenvolvimento do melhor modelo para cada organização, ou seja, precisa-se 
institucionalizar um conjunto de medidas necessárias para a implementação do 
planejamento estratégico.
Caro acadêmico, a seguir, você conhecerá melhor o que é planejamento, 
estratégia, planejamento estratégico e seus principais conceitos, além de sua 
importância dentro das empresas. Em continuidade, você estudará os fatores 
que interferem na implementação do processo de planejamento estratégico. 
Por fim, veremos a institucionalização do processo de planejamento dentro das 
organizações.
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 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
2 CONCEITUANDO ESTRATÉGIA, 
PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Antes de aprofundarmos o assunto é importante conhecermos o histórico da 
estratégia. A estratégia pode ser considerada uma abordagem pré-histórica. Desde 
os tempos dos homens das cavernas, traçavam-se estratégias para caçar, pescar 
e até mesmo lutar com seus rivais, a fim de sobreviver em um ambiente remoto 
(HENDERSON, 1984). Afinal, para que o homem consiga sair vitorioso, ele neces-
sita pensar antecipadamente e traçar o melhor caminho para obter o seu objetivo.
2.1 CONCEITUANDO ESTRATÉGIAS
Embora não haja um consenso sobre a origem da estratégia (CAMARGOS; 
DIAS, 2010), muitos autores mencionam que a estratégia foi colocada em prática 
há 2.500 anos pelo estrategista militar chinês Sun Tzu (AZEITÃO; ROBERTO, 
2009). O clássico livro A Arte da Guerra, escrito por Sun Tzu, busca demonstrar as 
melhores estratégias de guerra para vencer o inimigo, com todo o conhecimento 
e experiência de guerra vivenciados por Tzu. A obra A Arte da Guerra, de Tzu 
(2002, p. 149), menciona que “as manobras estratégicas significam escolher 
os caminhosmais vantajosos”. Na Figura 1, podemos conferir a imagem da 
fisionomia do escritor Sun Tzu.
 
FIGURA 1 – ESCRITOR SUN TZU
FONTE: <https://www.pensador.com/autor/sun_tzu/>. Acesso em: 3 dez. 2018.
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Planejamento Estratégico Capítulo 1 
Prezado acadêmico, neste link você terá acesso à resenha do 
livro A Arte da Guerra. Vale a pena fazer essa leitura! Acesse: <http://
www.administradores.com.br/artigos/carreira/resenha-comentada-
os-ensinamentos-de-sun-tzu-em-a-arte-da-guerra/83869/>. 
 No livro A Arte da Guerra, o autor Sun Tzu, um general chinês, 
traz inúmeras estratégias utilizadas no contexto militar, as quais são 
utilizadas nas empresas.
Estratégia é um termo derivado do grego strategos, que tem como significado 
a arte ou ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar 
os resultados da derrota (TAVARES, 1991). Note que o seu significado de origem 
se refere à área militar. 
Agora que entendemos a origem da estratégia, pensaremos nela dentro do 
contexto empresarial. Ressalta-se que a estratégia foi incorporada no mundo dos 
negócios a partir da década de 1960. Para Tavares (1991), a sua aplicação no 
contexto acadêmico e empresarial deve-se à influência de obras clássicas sobre 
estratégia militar, como visto anteriormente, entre elas, a obra A Arte da Guerra, 
escrito por Sun Tzu. 
O livro A Arte da Guerra, escrito por um general chinês, ainda é 
utilizado nos tempos atuais por professores e executivos da área da 
gestão, ainda que tenha sido escrito há 3.000 anos.
Na década de 1960 foi estabelecida a relação entre a estratégia, 
a inovação e a vantagem competitiva, fazendo com que as empresas 
começassem a ter força perante seus concorrentes. Desse modo, 
as áreas acadêmicas e de negócios passaram a focar em estudos e 
análises sobre a competitividade e a concorrência (NEUMANN, 2014; 
LIMA et al., 2015).
O Quadro 1, elaborado pela pesquisadora Neumann (2014), demonstra a cro-
nologia e as características da evolução da estratégia baseando-se na literatura.
O livro A Arte da 
Guerra, escrito por 
um general chinês, 
ainda é utilizado 
nos tempos atuais 
por professores e 
executivos da área 
da gestão, ainda que 
tenha sido escrito há 
3.000 anos.
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 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
QUADRO 1 – CRONOLOGIA E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Período Estrategistas Principais Características
Primórdios da 
humanidade
O homem (os 
primeiros seres 
primitivos do 
planeta)
A primeira e verdadeira estratégia motivada por um ato de 
sobrevivência e praticada por um grupo de caçadores na 
conquista de caça de outro grupo (HENDERSON,1984).
Antiguidade 
(século IV
a.C.)
General chinês 
Sun Tzu
Tratado Arte da Guerra, escrito por Sun Tzu, so-
bre a aplicação militar e direção de operações militares 
de larga escala, utilizando manobras que coloquem 
as forças militares em posições vantajosas em rela-
ção ao inimigo. “É de suprema importância na guerra 
atacar a estratégia de seu inimigo” (TZU, 2002).
Século V a.C.
Péricles 
(450 a.C.), o 
fundador da 
democracia.
Conduzir a estratégia nas áreas administrati-
va, de liderança, oratória e poder (CAMARGOS; 
DIAS, 2003; CHIAVENATO; SAPIRO, 2004).
330 a.C. Alexandre, O Grande.
Empregar as táticas da estratégia, vencendo o 
oponente e criando um sistema unificado de go-
vernança (CAMARGOS; DIAS, 2003).
202 a.C.
Públio Cornélio 
Cipião, o 
Africano.
Cipião ousa numa estratégia e derrota Aníbal Bar-
ca, de Cartago, atacando base e fonte de suprimen-
tos do inimigo (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
102-44 a.C.
Júlio César, o
Imperador 
de Roma.
Júlio César usava como sua principal estratégia as téc-
nicas de manipulação para estar no poder (CARVALHO; 
LAURINDO, 2007). Considerado um general bem-suce-
dido e político ambicioso, usou a campanha multimídia 
para influenciar a opinião pública (YENE, 2002).
Século XVI a
XVIII
Século XVI, 
Nicolau
Maquiavel.
Século XVIII,
Frederico, O 
Grande, da
Prússia.
Maquiavel influencia o comportamento dos negócios e 
políticos com a obra O Príncipe, que ressalta o pa-
pel do principal executivo (MAQUIAVEL, 1976).
Percepção dos princípios matemáticos, ao examinar 
sucessos dos pequenos exércitos bem treinados de Fre-
derico que, ao final do século XVIII, foram abatidos pelo 
exército de Napoleão (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Século XVIII
Napoleão 
Bonaparte e
Von Clausewitz
Napoleão empregava a estratégia militar nessa épo-
ca, a qual consistia no enfraquecimento do ânimo 
e da disposição do inimigo (LOPES, 1978).
Clausewitz (1780-1831) estudou os sucessos napo-
leônicos, com a sua obra Da guerra, que foi usada 
em academias militares e na literatura voltada aos 
negócios desde 1970 (CLAUSEWITZ, 1996).
Década 
de 1950 Selznick
Autor publica Leadership in Organization e conce-
be a formação estratégica como a adaptação essencial 
entre as forças e as fraquezas internas e as oportu-
nidades e ameaças externas (SELZNICK,1957).
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Planejamento Estratégico Capítulo 1 
Década 
de 1960 Levitt
Autor contribui com Marketing Myopia na medi-
da em que considera o negócio como ponto de parti-
da do processo do planejamento (LEVITT, 1960).
Década 
de 1960 Chandler
A aplicação efetiva de uma estratégia na organização 
requer um alinhamento da estrutura, sendo a estratégia 
a determinação de objetivos e metas de longo prazo, e 
a adoção de cursos de ação associados aos recursos 
para realizar seus objetivos (CHANDLER, 1962).
Década 
de 1960 Steiner
Autor publica Top Management Planning, que passa 
a ser um referencial para as empresas sobre a formu-
lação de estratégias empresariais (STEINER, 1969).
Década 
de 1960 Ansoff
Autor publicou Corporate Strategy, no qual 
descreveu o planejamento como uma práti-
ca de ferramenta gerencial (ANSOFF, 1977).
Década 
de 1970 Steiner
A estratégia é a futuridade das decisões cor-
rentes da organização (STEINER, 1979).
Década 
de 1990 Henderson
A capacidade da firma em formular e implementar 
estratégias concorrenciais que lhe permitam am-
pliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição 
sustentável no mercado (HENDERSON, 1998).
Década 
de 1990 Porter
Definida como um plano geral para uma empre-
sa diversificada e competitiva (PORTER, 1999).
Século XX Kaplan e Norton
Importância do alinhamento estratégico para não com-
prometer o desempenho, a perda de oportunidades e 
o desperdício de recursos na implementação bem-su-
cedida da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004).
FONTE: Neumann (2014, p. 39) 
Segundo os autores Camargos e Dias (2010, p. 29), o conceito de estratégia 
vem:
Sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da 
Administração, podendo significar desde um curso de ação 
formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em 
seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão 
existencial de uma organização. Trata-se de um conceito de 
grande emprego acadêmico e empresarial, dotado de uma 
grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é 
complementar e em outros divergente.
Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: 
um padrão no processo de tomadas de decisões organizacionais para fazer face ao 
meio envolvente. A estratégia surge como “um conjunto integrado e coordenado 
de compromissos e ações definidos para explorar competências essenciais e obter 
vantagem competitiva” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 4).
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 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Oliveira (2015, p. 191) define estratégia como “um caminho, maneira ou ação 
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada 
e inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor 
posicionamento da empresa perante o seu ambiente”.
Porter (1980) menciona que a estratégia tem como finalidade a vantagem 
competitiva, ou seja, a essência da estratégia é a competição. O autor considera 
que as empresas devem trabalhar com estratégias ofensivas e defensivaspara 
enfrentar com sucesso a competitividade do mercado. Por fim, um dos conceitos 
de estratégia mais utilizados na literatura é o de Wright, Kroll e Parnell (2000), 
que a definem como planos da alta administração para alcançar resultados 
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
Visto que temos uma ampla definição de estratégia na literatura, Mintzberg, 
Ahlstrand e Lampel (2000) mencionam que existem algumas áreas gerais de 
concordância a respeito da estratégia, as quais são apresentadas a seguir:
• Diz respeito à organização e ao ambiente.
• É complexa, pois sua essência permanece inalterada, mesmo que as 
mudanças tragam novas circunstâncias para a organização.
• Afeta toda a organização.
• Implica questões de conteúdo e processo.
• Existe nos diferentes níveis da organização.
• Envolve diversos aspectos conceituais e analíticos.
Neste link, você encontrará um artigo científico referente à 
estratégia. Acesse: <http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/RBGI/
article/view/3616/2141>.
Caro acadêmico, até agora foi possível entender que a estratégia é, de fato, 
essencial para a sobrevivência de uma organização, já que ela compete em um 
ambiente acirrado, em que cada empresa busca uma fatia do mercado. 
No entanto, nem sempre as estratégias adotadas podem dar certo. Para 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), grande parte das estratégias fracassam 
devido à adoção de uma única abordagem estratégica, ou seja, para que a 
empresa tenha maior chance de ter êxito, deve combinar estratégias de diferentes 
escolas de pensamento estratégico. 
http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/RBGI/article/view/3616/2141
http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/RBGI/article/view/3616/2141
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Planejamento Estratégico Capítulo 1 
Na visão dos autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), existem dez 
escolas de planejamento estratégico. Essas escolas reforçam a importância 
da estratégia dentro do contexto organizacional, apesar de possuírem focos 
diferentes. Podemos verificar, no Quadro 2, cada uma das 10 escolas de 
estratégias e seus respectivos focos.
QUADRO 2 – ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Escola Formulação da Estratégia
Design Formação de estratégia como um processo de concepção
Planejamento Formação de estratégia como um processo formal
Posicionamento Formação de estratégia como um processo analítico
Empreendedora Formação de estratégia como um processo visionário
Cognitiva Formação de estratégia como um processo mental
Aprendizado Formação de estratégia como um processo emergente
Poder Formação de estratégia como um processo de negociação
Cultural Formação de estratégia como um processo coletivo
Ambiental Formação de estratégia como um processo reativo
De configuração Formação de estratégia como um processo de transformação
FONTE: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Outro ponto a ser destacado é que para a empresa ter sucesso ela necessita 
ter um pensamento estratégico.
Caro acadêmico, imagine que você mora em uma casa com janelas dispostas 
para a frente de uma avenida. Em um belo dia, você escuta alguns sons e falas 
diferentes do normal, mas a janela está fechada e, por algum motivo, você não 
quer abrir para visualizar do que se tratam aqueles sons e falas. Nessa situação, 
podemos apenas imaginar o que está ocorrendo lá fora, não é?
Em uma empresa, isso não é diferente. O pensamento estratégico é como 
abrirmos a janela para olhar fora da empresa e visualizar o que está acontecendo. 
Só assim podemos tomar decisões sobre o que deve ser feito.
Segundo Pina (1994), ao observar o ambiente externo da organização (olhar 
pela janela), podem surgir alguns questionamentos, como:
• Para onde a demanda está seguindo?
• A concorrência está criando novos produtos? Quais são eles?
Se não soubermos o que ocorre em nosso ambiente externo teremos dificul-
dade em prever o futuro e compreender o presente. Portanto, as organizações ne-
cessitam observar o seu ambiente com o propósito de utilizar a melhor estratégia 
para ser competitiva no mercado (FENG; GOVINDAN; LI, 2017). 
16
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Pina (1994) menciona que uma empresa, para ter um pensamento estratégico, 
precisa trabalhar as relações entre ambiente, estratégia e capacitação, seguindo 
esta ordem:
• Conhecer o ambiente: a empresa precisa saber onde ela está inserida. 
O ambiente pode ser considerado tudo que é externo à empresa. Nesse 
ambiente, existem muitos fatores que podem impactar diretamente 
na empresa, como economia, tecnologia, tendências de mercado, 
concorrência etc.
• Encontrar a estratégia adequada para o ambiente: lembrando que a 
estratégia deve levar a empresa ao sucesso, em busca da rentabilidade. 
• Por fim, desenvolver a capacitação para desenvolver a estratégia: ou 
seja, depois de escolhida a estratégia, a empresa passa por algumas mu-
danças internas, modificando, muitas vezes, até a própria cultura organi-
zacional. Essas mudanças permitem que a estratégia seja viabilizada.
É importante ressaltar que nem sempre as empresas seguem a ordem da 
estrutura básica do pensamento estratégico, pois isso dependerá de cada estrate-
gista. Para Pina (1994), são possíveis três ordens para a prática do pensamento 
estratégico, sendo elas:
• Ambiente → Estratégia → Capacitação. 
• Estratégia → Capacitação → Ambiente. 
• Capacitação → Estratégia → Ambiente.
 
Caro acadêmico, vamos exercitar o conhecimento adquirido até aqui? 
Atividade de Estudo: 
1 Imagine que você é dono de uma carrocinha de cachorro-
quente e está em um evento com um grande fluxo de pessoas. 
Entretanto, nesse evento, existe um concorrente vendendo o 
mesmo produto. Pense estrategicamente e responda: qual ou 
quais estratégias você adotaria para atrair mais clientes para 
consumir o seu produto ao invés do produto do concorrente?
 R.:_________________________________________________
____________________________________________________ 
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________.
17
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
2.2 CONCEITUANDO PLANEJAMENTO
Caro acadêmico, lembra do exemplo do início da Seção 1, em que 
comentamos sobre uma viagem? Pois bem, para que tudo ocorra de forma 
correta, precisamos ter um planejamento da viagem, ou você vai esperar algo 
mágico acontecer? 
A partir do momento que definimos um objetivo (destino final da viagem), 
precisamos seguir um caminho (rota ou trajeto) para atingi-lo. Só assim 
atingiremos os nossos objetivos com excelência. 
O planejamento está intrinsicamente ligado à natureza humana. O ser 
humano consegue se preparar para enfrentar ameaças que possam surgir durante 
o trajeto rumo a um objetivo traçado através do planejamento (OTA, 2014).
A literatura considera o planejamento como uma das mais importantes 
ferramentas para o administrador. Correr duas vezes mais depressa é uma técnica 
utilizada pelos fracassados. “As empresas e as pessoas bem-sucedidas correm o 
mais depressa possível, mas correm em uma direção predeterminada, rumo a um 
destino que já foi identificado e analisado” (PARSON; CULLIGAN, 1988, p. 17).
O planejamento evoluiu com o crescimento da indústria, devido à produção 
em massa e ao volume de recursos alocados aos programas de produção. Com 
essa necessidade, as indústrias adaptaram técnicas de planejamento militar para 
o contexto organizacional e obtiveram sucesso, utilizando-as até hoje.
Para Oliveira (2015), a conceituação do planejamento nas empresas deve 
ter base em cinco dimensões, sendo os aspectos básicos de cada uma delas 
apresentados a seguir:
• A primeira dimensão refere-se às funções desempenhadas pelas 
empresas, como o desenvolvimento de novos produtos, finanças, 
marketing, recursos humanos etc. 
• A segunda dimensão refere-se aos elementos do planejamento, sendo 
os objetivos, as estratégias, as políticas, o orçamento etc.
• Outradimensão é o tempo do planejamento, podendo ser de longo, 
médio ou curto prazo.
• A quarta dimensão refere-se às unidades em que o planejamento é 
elaborado, podendo ser planejamento de unidades estratégicas de 
negócios, de grupos funcionais, de departamentos etc.
• Por fim, a quinta dimensão corresponde às próprias características 
do planejamento, podendo ser complexo ou simples, qualidade ou 
quantidade, confidencial ou público, econômico ou caro.
Através dessas dimensões, podemos ter um panorama geral da importância 
do planejamento nas empresas. Para Oliveira (2015), o planejamento pode ser 
conceituado como um processo, com base nas cinco dimensões apresentadas, 
18
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
para alcançar um objetivo futuro com mais efetividade e eficiência, sempre 
utilizando os esforços de uma melhor forma, bem como os recursos oferecidos 
pela empresa.
Por sua vez, Terence (2002) define planejamento como o desenvolvimento 
de uma ação para atingir os objetivos e as metas da empresa, envolvendo nessa 
ação a escolha de um caminho, a decisão antecipada do que vai ser realizado, e 
quando vai ser realizado e, por fim, como deve ser realizado. 
Para Kotler e Armstrong (1993), o planejamento pode trazer alguns 
benefícios para a empresa, sendo eles:
• Melhora a forma de interação entre seus executivos e faz com que eles 
pensem de uma forma sistemática.
• Faz com que as empresas pensem melhor ao definir os seus objetivos e 
políticas.
• Faz com que os membros efetuem atividades relevantes e consistentes 
em relação aos objetivos definidos pela empresa.
• Promove padrões de desempenho fáceis para controlar. 
2.2.1 Tipos de planejamento
O desenvolvimento do planejamento envolve uma série de atividades em toda 
a organização. Dessa forma, todos têm participação, desde a alta administração 
até os níveis hierarquicamente inferiores, embora de forma diferenciada (FENG; 
GOVINDAN; LI, 2017).
Segundo Ackoff (1976), o planejamento pode ser composto por três níveis: 
estratégico, tático e operacional. A Figura 2 demonstra cada um dos tipos de 
planejamento. 
FIGURA 2 – NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PLANEJAMENTO
FONTE: Oliveira (2015, p. 45)
19
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
O planejamento estratégico engloba a empresa como um todo e, 
consequentemente, suas decisões afetam toda a empresa (MADISON; 
AMOS, 2017). Quanto aos níveis táticos e operacionais, eles englobam 
apenas uma parte da empresa, conforme demonstrado na Figura 3.
FIGURA 3 – TIPOS E NÍVEIS DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS
FONTE: Oliveira (2015, p. 46).
Para facilitar o seu entendimento, conheceremos melhor cada um dos tipos 
de planejamento:
Planejamento estratégico: de responsabilidade dos níveis mais altos da 
empresa, ele define o rumo da empresa e para onde ela quer seguir, além de 
definir os objetivos a serem seguidos. Assim, o planejamento estratégico é aquele 
que estabelece as estratégias da empresa para longo prazo. Dessa maneira, leva 
em consideração três itens importantes, os quais nos aprofundaremos no próximo 
capítulo, sendo eles:
• Missão: qual o propósito da empresa?
• Visão: o que se deseja atingir no futuro?
• Valores: qual o comportamento esperado e desejado pelos envolvidos na 
execução das atividades?
Outro aspecto importante é o monitoramento constante, a fim de verificar se 
a empresa está no caminho certo para atingir seus objetivos ou precisa realizar 
mudanças e ajustes no planejamento no decorrer do caminho.
20
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Na Seção 2.2 serão apresentados os conceitos de planejamento 
estratégico mais detalhadamente.
É importante destacar que no planejamento estratégico, por ser 
de longo prazo, os gestores devem estar dispostos a mudanças e 
inovações. 
Planejamento tático: de forma geral, viabiliza que as ações do 
planejamento estratégico sejam executadas dentro de cada setor da empresa. 
Portanto, é projetado a médio prazo. Anteriormente, vimos que o planejamento 
estratégico aborda a empresa como um todo. Já o planejamento tático aborda os 
setores individualizados, em que cada um tem seu próprio objetivo. 
Oliveira (2015) destaca que o planejamento tático tem como principal 
finalidade utilizar de forma eficiente os recursos oferecidos pela empresa para 
atingir os objetivos previamente fixados. Oliveira (2015) apresenta uma sistemática 
de desenvolvimento dos planejamentos táticos, conforme a Figura 4.
FIGURA 4 – DESENVOLVIMENTO DE PLANEJAMENTOS TÁTICOS
FONTE: Oliveira (2015, p. 48)
Planejamento operacional: são planejamentos de curto prazo, em média de 
três a seis meses. Nesse planejamento, são discutidos o que fazer e como fazer as 
É importante 
destacar que no 
planejamento 
estratégico, por ser 
de longo prazo, os 
gestores devem 
estar dispostos 
a mudanças e 
inovações.
21
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
atividades operacionais da empresa. Fazem parte desse planejamento as equipes 
de técnicos e operadores, além dos gestores responsáveis pelos projetos. 
O plano operacional cuida das atividades rotineiras da empresa, garantindo 
que os colaboradores cumpram com suas responsabilidades de acordo com 
as políticas e conformidades. Para que se tenha sucesso, é importante ter o 
conhecimento de toda a estrutura física da empresa.
Atividade de Estudo: 
1 Descreva a diferença entre os três tipos de planejamento.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________ 
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
Para facilitar o entendimento, o Quadro 3 apresenta a diferença básica entre 
os três tipos de planejamento.
QUADRO 3 – DIFERENÇA BÁSICA ENTRE OS TRÊS TIPOS DE PLANEJAMENTO
Discriminação Planejamento Estratégico
Planejamento 
Tático
Planejamento 
Operacional
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Ampla Restrita Mais restrita
Riscos Maiores Médio Menores
Atividades Fins e meios Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior Maior
FONTE: Oliveira (2015)
22
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
2.2 CONCEITUANDO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico surgiu na década de 1920 nos Estados Unidos, 
mais especificamente na Universidade de Harvard. Portanto, a partir desse 
momento, as empresas americanas começaram a adotar o planejamento 
estratégico (SILVA, 1998).
O planejamento estratégico assumiu um formato formal nas organizações 
somente com a General Eletric, com a criação das strategic business unit ou 
Unidades Estratégicas de Negócios (UEN). As UEN foram responsáveis pela 
gestão de produtos que estão relacionados entre si para um mercado previamente 
definido (TAVARES, 2010). Portanto, as UEN tinham autonomia para definir 
estratégias e operações em mercados externos, além do próprio controle dos 
custos e do lucro (SILVA,1998).
Em um estudo realizado por Júlio e Salibi (2002), os autores relataram a 
evolução histórica e as principais características do planejamento estratégico, 
conforme demonstra a Figura 5. 
FIGURA 5 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA E AS PRINCIPAIS 
CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: Júlio e Salibi (2002, p. 192 apud NEUMANN, 2014, p. 58)
23
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
Para Silva (1998, p. 29), quatro fatores foram os causadores do crescimento 
do planejamento estratégico: 
Aumento da complexidade do ambiente externo às empresas.
Intensificação da competição global. 
Aumento da complexidade do ambiente interno para as 
empresas.
Crescimento da competição por recursos cada vez mais 
escassos. 
O planejamento estratégico é uma análise do passado, presente e futuro 
da organização. Logo, é uma ferramenta que busca trazer para a organização 
umavisão do futuro, aumentando as chances de acerto e aproveitando 
as oportunidades e o máximo dos recursos disponíveis (FENG; 
GOVINDAN; LI, 2017). Com essa visão do futuro, a empresa consegue 
analisar o setor de atuação, o mercado, os concorrentes, os produtos e 
serviços, as vantagens a longo prazo, entre outros fatores.
 
Planejamento estratégico é um método gerencial para estabelecer 
a direção e o rumo da organização com o objetivo de obter maior 
interação com o ambiente (KOTLER, 1998).
O planejamento estratégico é um processo focado na ação, constituído de 
um conjunto sistêmico de decisões e prioridades pensadas para o futuro, tendo a 
necessidade de uma visão abrangente dos gestores da empresa. Nesse contexto, 
Certo e Peter (1993) ressaltam que a responsabilidade do planejamento estratégico 
é dos membros da diretoria, da administração corporativa e da gerência divisional 
para, em conjunto à direção da empresa, tomarem as decisões estratégicas.
Existem diversas definições para o conceito de planejamento estratégico. 
Drucker (1984) menciona que o planejamento estratégico é um processo contínuo 
de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro da empresa, 
tomar as melhores decisões. É importante a empresa organizar sistematicamente 
as atividades necessárias à execução dessas decisões, através de uma 
retroalimentação organizada.
Para Gracioso (1990), o planejamento estratégico é a alocação de recursos 
rumo aos objetivos traçados. Por sua vez, Oliveira (1991) define planejamento 
estratégico como um processo que permite o estabelecimento dos rumos e 
caminhos a serem seguidos pela empresa, definidos normalmente pelos cargos 
mais elevados, com foco nos resultados organizacionais. Enquanto Mintzberg 
(1994) enxerga o planejamento estratégico como um processo no qual a 
organização realiza a programação de quais recursos devem possuir e como 
serão empregados. 
Planejamento 
estratégico é um 
método gerencial 
para estabelecer a 
direção e o rumo da 
organização com 
o objetivo de obter 
maior interação 
com o ambiente 
(KOTLER, 1998).
24
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
2.3 RAZÕES DO SUCESSO DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Podemos destacar algumas considerações sobre as razões do sucesso do 
planejamento estratégico nas organizações, conforme Wilson (1990):
• O pensamento estratégico, com suas ideias e conceitos dinâmicos, é 
mais importante do que as metodologias e números do processo.
• O planejamento estratégico deve ser assumido pelos executivos e 
direção da organização.
• Os sistemas de planejamento e operação devem ser integrados em um 
só sistema.
• O desenvolvimento de estratégias deve defender os interesses da 
organização junto à competitividade do ambiente externo, em uma 
perspectiva autônoma, de dentro para fora, e adequar os interesses 
da organização aos conflitos do ambiente interno, numa perspectiva 
heterônoma, de fora para dentro. 
• O planejamento estratégico só funciona se estiver em sintonia com a 
cultura da organização.
Vantagens do planejamento estratégico
O planejamento estratégico, quando adequadamente utilizado, proporciona 
uma série de vantagens para a empresa como um todo, entre as quais podem ser 
citadas:
• Auxilia a administração a adaptar-se às mudanças no contexto externo a 
ela.
• Estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os 
tomadores de decisão.
• Proporciona facilidade na alocação dos recursos da empresa.
• Auxilia a estabelecer mais precisamente as responsabilidades de todos 
os colaboradores.
• Corrobora e desenvolve um processo descentralizado de decisão na 
empresa.
• Torna os objetivos mais claros e conhecidos.
• Facilita o alcance de melhores resultados operacionais.
• Possibilita decisões mais precisas.
Desvantagens do planejamento estratégico
Por outro lado, podemos destacar que existem algumas desvantagens por 
parte do planejamento estratégico, como:
• Pode causar lentidão nas ações internas e externas da empresa.
25
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
• Pode criar barreiras que limitam inovações por parte do colaborador.
• Muitos colaboradores não se dedicam o necessário, pois se perguntam, 
por exemplo: planejamento para quê? O planejamento funciona? Por 
que planejar se há instabilidade externa por parte do governo? 
O planejamento estratégico visa aumentar a chance de acertos nas tomadas 
de decisões, nas estratégias a serem adotadas, nos planos e nos objetivos 
contemplados pela empresa. Quando a empresa utiliza de uma forma correta o 
planejamento estratégico, ela segue em direção ao crescimento e à rentabilidade. 
Caro acadêmico, veja a importância do planejamento estratégi-
co no case GOL Linhas Aéreas.
A Gol Linhas Aéreas iniciou suas atividades em janeiro de 2001, 
com um patrimônio de vinte milhões. Já em 2006, a empresa foi ava-
liada em 12 bilhões, crescendo 17 vezes em faturamento.
Um ano depois, adquiriu a Varig, ex-empresa líder, abrindo caminho 
para uma tentativa de hegemonia do mercado de aviação brasileira. Re-
sumindo: em seis anos, sem experiência no ramo da aviação, iniciou com 
uma participação de 5% e conquistou 37% do mercado.
Para chegar nesses resultados, a empresa analisou suas forças 
e fraquezas, criou uma cultura organizacional forte e compreendeu 
que tinha muitas qualidades para concorrer no mercado, mas que 
também tinha diversas falhas ou limitações.
Para isso, foi essencial fazer uma análise de mercado. Através 
dela, conseguiu ver que o caminho não era utilizar os mesmos méto-
dos que os concorrentes utilizavam, apesar de estarem em destaque 
no mercado.
Ao contrário, ela entrou em um espaço que os concorrentes ha-
viam deixado vazio, criou estratégias para um público de nicho e con-
seguiu tornar-se referência em um mercado desprezado pelas outras 
companhias.
A companhia mudou a forma de comercialização das passagens, 
realizando as operações pela internet e eliminando intermediários, o que 
reduziu os seus custos operacionais. Além disso, implantou um sistema 
de viagens sem o luxo que as demais concorrentes tinham, diminuindo 
a qualidade do atendimento de bordo. Também focou em promoções 
noturnas, com baixo custo das passagens, o que fez com que os aviões 
que, antes, ficavam no pátio, passassem a fazer viagens noturnas sem-
pre lotadas, o que significou um aumento de faturamento.
26
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Foi a prática dessas estratégias que fez a GOL conquistar pes-
soas que sequer sonhavam em andar de avião, bem como empre-
sas que buscavam economia nas suas viagens de negócios. Assim, 
a empresa obteve um custo operacional 60% menor que o dos seus 
concorrentes, além de viabilizar viagens mais baratas que as de ôni-
bus para alguns destinos.
FONTE: <http://gestaodeequipes.com.br/planejamentos-de-sucesso-
conheca-4-casos-inspiradores/>. Acesso em: 1º nov. 2018.
Atividade de Estudo:
1 Com base no case anterior, responda: qual a estratégia que a 
empresa GOL adotou para ter um crescimento representativo no 
mercado?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
3 FATORES QUE INTERFEREM NO 
PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Caro acadêmico, na seção anterior vimos os principais conceitos e aspectos 
sobre o planejamento estratégico. Além disso, foi possível entender que o 
planejamento estratégico é uma importante ferramenta para as organizações 
sobreviverem no contexto em que estão inseridas. 
Entretanto, o planejamento estratégico, como em qualquer atividade 
http://gestaodeequipes.com.br/planejamentos-de-sucesso-conheca-4-casos-inspiradores/http://gestaodeequipes.com.br/planejamentos-de-sucesso-conheca-4-casos-inspiradores/
27
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
realizada em uma empresa, tem fatores que podem interferir no seu processo de 
implementação e execução.
Tomando como referência Tavares (1991) e Melo et al. (2015), alguns fatores 
são comumente identificados como críticos para o sucesso do planejamento 
estratégico. Os fatores que frequentemente podem interferir no processo de 
planejamento estratégico são:
• Resistência às mudanças.
• Cultura organizacional.
• Falta de informações apropriadas no processo decisório.
• Ausência da prática de aprendizado organizacional.
Resistência às mudanças
A resistência às mudanças é considerada uma das principais barreiras para 
a mudança bem-sucedida em uma organização, sendo que muitos esforços são 
dedicados à procura de meios para superar essa resistência (MOURA; SOUZA, 
2008). Para Argyris (1970), as pessoas podem ser encorajadas à mudança por 
três motivos:
• Indicando as verdadeiras ameaças à saúde da organização.
• Alertando para intervenções que ameacem a integridade do sistema. 
• Alertando para o fato de que o interveniente não atenda à essência dos 
valores primários da organização. 
O processo de mudança, portanto, não é algo fácil. Ele implica uma espécie 
de desordem na vida das pessoas e da própria organização. As pessoas tendem 
a se apegar em algo que já está consolidado, portanto, situações diferentes do 
normal geram resistência nas pessoas que estão envolvidas no processo. 
De nada adiantará elaborar um ótimo planejamento estratégico ou até 
inovações, se os colaboradores não estiverem envolvidos nisso. É fundamental 
que cada um saiba o papel que deverá exercer em todo o processo, assim como 
é importante que ele saiba que sua participação é crucial para que a mudança 
ocorra com sucesso. Isso vai ao encontro do que Cardoso e Cunha (2005, p. 12) 
acreditam, que “a abrangência, a extensão ou a natureza da mudança, é sempre 
um processo complexo e passa, essencialmente, pelas pessoas”.
Kotler (1986 apud TAVARES, 2010) descreveu algumas possíveis causas da 
resistência às mudanças, que serão apresentadas a seguir:
• Desejo de não perder algo que valorizam: algumas pessoas têm medo 
de perder algo que valorizam. Essas perdas podem ser financeiras, de 
privilégios recebidos, de poder etc. O que reforça essa resistência é a 
negação de falhas e supressão de críticas.
28
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
• Incompreensão das implicações da mudança: a mudança pode 
ser vista como uma preocupação, pois não se sabe o que pode surgir 
e existe muita desconfiança se o novo trará resultados desejados. A 
incompreensão sobre as implicações leva à crença de que a mudança 
não levará a lugar nenhum.
• Descrença na necessidade da mudança: toda a experiência e 
valores passados podem levar à descrença de que a implementação 
de algo novo não melhorará o desempenho da empresa. Afinal, por 
que mudar algo que eu faço há 20 anos? Sempre foi assim e deu certo! 
Essas expressões são ditas por pessoas que não estão prontas para 
as mudanças. Dessa forma, essa descrença pode estar centrada na 
acomodação com o desempenho das atividades.
• Pouca tolerância com relação às mudanças: a rotina e os hábitos 
internalizados fazem com que as pessoas não busquem algo novo, 
ficando na acomodação. Esse comportamento acaba bloqueando a busca 
por novas habilidades. Assim, o medo da mudança gera uma sensação 
de violação aos valores e às crenças que a pessoa desenvolveu no 
decorrer do tempo.
• Experiências anteriores de mudanças malsucedidas: quem nunca 
ouviu as seguintes expressões “mais uma” e “isso não vai dar certo de 
novo”? Experiências anteriores malsucedidas transmitem uma sensação 
de que se tentarmos fazer mais uma vez, vai dar errado novamente. 
Essa sensação acontece porque as expectativas iniciais da experiência 
não atingiram o efeito esperado.
Agora que você estudou alguns aspectos sobre as mudanças, exercitaremos 
os seus conhecimentos.
Atividade de Estudo:
1 Pense hipoteticamente no seguinte exemplo: você trabalha em uma 
empresa de grande porte que está passando por uma mudança a 
fim de se manter no mercado. Essas mudanças são na estrutura 
organizacional e nos níveis de hierarquia da empresa. Em sua 
opinião, quais são os desafios encontrados pela empresa?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
_________________________________.
29
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
Cultura organizacional
A cultura organizacional é considerada um conjunto de normas sociais que 
definem regras ou o contexto para interações sociais por meio das quais as 
pessoas agem e trocam informação (SCHEIN, 2009). 
Em continuidade, Schein (1984, p. 3 apud MACHADO et al., 2012) define 
cultura organizacional como um: 
[...] conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, 
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os 
problemas de adaptação externa e integração interna e que 
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos 
e ensinados aos novos membros como a forma correta de 
perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Quanto mais as pessoas são compatíveis com a cultura da organização, 
mais elas contribuem com a empresa, ou seja, uma pessoa que não se identifica 
culturalmente com sua organização, pode fazer, conscientemente ou não, menos 
esforços ou esforços contrários aos objetivos organizacionais.
A cultura pode bloquear mudanças quando for extremamente rígida. Um 
dos fatores que pode causar isso é a própria cultura enraizada na empresa pelos 
seus fundadores. Muitas vezes, essa cultura se constitui em uma barreira para as 
mudanças, pois a empresa realmente não quer mudar. Muitas dessas empresas 
sentem a obrigação de mudar para sobreviver no mercado, mas possuem uma 
cultura, enraizada pelos seus fundadores, que inibe mudanças, prejudicando a 
sua própria empresa. 
Neste link, você encontrará mais informações sobre a cultura 
organizacional como uma barreira para a inovação, acesse: <http://
www.rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5474/cultura-
barreira-a-inovacao.html>.
Falta de informações apropriadas no processo decisório
Um dos grandes problemas enfrentados pelas organizações é a falta de 
informações para a tomada de decisão. 
http://www.rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5474/cultura-barreira-a-inovacao.html
http://www.rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5474/cultura-barreira-a-inovacao.html
http://www.rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5474/cultura-barreira-a-inovacao.html
30
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
A informação e o seu valor para a administração estão no fato 
de que conferem vantagens competitivas em relação ao mercado 
concorrencial, sendo que a informação é indispensável para a 
sobrevivência das organizações.
Para Tavares (1991), a deficiência das informações pode ser 
gerada por informações inadequadas ou por informações ultrapassadas 
e sem relevância, as quais podemos definir como:
Informações inadequadas
A insuficiência de dados é muito mais comum do que você imagina, tornando 
a tomada de decisão insegura, sem embasamento e com baixo índice de acerto. 
Por outro lado, podemos ter excesso de dados que, muitas vezes, podem levar a 
resultado nenhum, pois não se aplicam em uma tomada de decisão específica. 
Nesse caso, muitos gestores seguem a sua intuição para tomar uma decisão, e 
não a objetividade.
Uma das saídas para resolver os problemas da falta de informações 
inadequadas é adotar um sistema de informação. Um dos sistemas mais utilizados 
pelas empresas é o Sistema de Informações Gerenciais (SIG). Segundo Moritz e 
Pereira (2006, p. 17), o SIG é:
[...] a integração de todas asfunções, procedimentos, dados 
e equipamentos da corporação em um sistema abrangente 
que produz as informações necessárias para todos os níveis 
dentro da organização. Esse sistema tem foco tanto interno 
quanto externo, já que fornece informações de dentro da 
organização (por exemplo, totais semanais de produção, 
vendas e relatórios financeiros, entre outros) ou de fora 
(mudanças no Índice de Preços ao Consumidor - IPC -, taxa 
de juros, câmbio, concorrentes etc.). Todas essas informações 
são indispensáveis para o sucesso de uma boa gestão.
O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é composto por 
um sistema integrado de informações de todo o pessoal corporativo, 
procedimentos, dados e equipamentos em um sistema abrangente, que 
produz as informações requeridas para todos os níveis da organização.
Informações ultrapassadas
Dentro de um contexto mercadológico, as empresas devem 
buscar informações de forma cada vez mais rápida sobre o mercado, 
concorrentes, fornecedores, economia etc. Isso, de fato, é relevante 
para que a empresa se destaque e sobreviva em um mercado 
competitivo. É importante comentarmos que a empresa deve estar 
A informação e o 
seu valor para a 
administração estão 
no fato de que 
conferem vantagens 
competitivas em 
relação ao mercado 
concorrencial, sendo 
que a informação é 
indispensável para 
a sobrevivência das 
organizações.
O Sistema de 
Informações 
Gerenciais (SIG) é 
composto por um 
sistema integrado 
de informações 
de todo o pessoal 
corporativo, 
procedimentos, 
dados e 
equipamentos 
em um sistema 
abrangente, 
que produz as 
informações 
requeridas para 
todos os níveis da 
organização.
31
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
atenta às informações que são relevantes para ela, pois se a informação chega no 
momento certo, a tomada de decisão torna-se mais viável e, inclusive, facilita a se 
destacar no mercado perante os seus concorrentes. Tavares (1991) acredita que 
mesmo a empresa adquirindo essas informações em tempo hábil, o importante é 
ter pessoas qualificadas para geri-las. 
Atividade de Estudo: 
1 Caro acadêmico, na sua empresa, você passou por alguma 
situação em que recebeu informações ultrapassadas ou 
inadequadas e precisou delas para tomar alguma decisão, ainda 
que a decisão não trouxesse prejuízo para a empresa?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
Neste link, você encontrará um artigo científico sobre a tomada 
de decisão no contexto de big data. Acesse: <http://www.revistasg.
uff.br/index.php/sg/article/viewFile/761/661>. 
Ausência da prática de aprendizado organizacional
Empresas que buscam mudanças mais ousadas, necessariamente precisam 
de práticas de aprendizagem. Entretanto, muitas empresas são insuficientes na 
elaboração de programas de capacitação e desenvolvimento de pessoas, nem 
incentivam ou propiciam um ambiente de aprendizagem ou criatividade. 
Guns (1998) define a aprendizagem organizacional como a aquisição de 
conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuam a 
manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização. O termo 
“aprendizagem organizacional” refere-se à forma que a organização aprende 
http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/viewFile/761/661
http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/viewFile/761/661
32
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
e como ela se relaciona com o ambiente onde está inserida. No entanto, a 
organização em si não aprende, mas, sim, as pessoas que fazem parte dela. A 
aprendizagem organizacional surge com os momentos individuais, nos quais os 
funcionários experimentam diariamente, como interagir com as pessoas, realizar 
as atividades com calma e atenção e até mesmo desempenhar suas tarefas.
Neste contexto, profissionais com rotinas definidas preferem passar bem 
longe de qualquer mudança que possa influenciar a sua comodidade ou impor 
novos desafios. Tavares (1991, p. 403) afirma que “empresas que não têm 
tradição na prática do aprendizado organizacional, contribuem em grande parte 
para a existência, a manutenção e o agravamento de todos os aspectos citados 
que interferem no processo de gestão estratégica”.
Caro acadêmico, leia o case da empresa Pfizer Inc. para 
entender como funciona a aprendizagem organizacional na prática.
A indústria farmacêutica é uma indústria que sobrevive 
praticamente de descobertas na área médica, resultantes de esforços 
intensos dos seus departamentos de pesquisa e desenvolvimento. 
Hoje, essas empresas atravessam um período confuso, pois estão 
sendo questionadas com relação aos preços cobrados pelos 
remédios à população e, ao mesmo tempo, estão vendo os vultosos 
investimentos em pesquisa serem praticamente perdidos com a 
introdução dos remédios genéricos no mercado, com o aval dos 
governos dos países em que atuam.
O valor investido para se obter a aprovação de uma modificação 
em um remédio junto à FDA (a Agência de Alimentos e Medicamentos 
Norte-americana) pode chegar a mais de 500 milhões de dólares, 
valor que foi aumentando muito ao longo dos anos. Essas empresas 
devem estar constantemente atentas ao mercado global para definir 
e redefinir a sua estratégia de atuação e, mais importante, devem ser 
capazes de gerenciar o processo de criação de conhecimento e de 
inovação dentro da sua organização.
A Pfizer, uma das maiores empresas farmacêuticas no mundo, 
com sede em Nova York, Estados Unidos, trabalha forte com a 
aprendizagem organizacional. O conhecimento tácito é transmitido de 
uma maneira muito interessante dentro desta organização. A Pfizer 
tem conseguido selecionar pesquisadores dentre os melhores jovens 
doutores formados pelas universidades americanas e dos países 
em que ela atua. As equipes de projeto da empresa recebem cada 
jovem calouro com a obrigação de formá-lo e transmitir para este 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_farmac%C3%AAutica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Nova_Iorque
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos
33
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
indivíduo a cultura organizacional através da prática do cotidiano. 
Os gerentes das equipes da Pfizer são escolhidos entre os gerentes 
bem-sucedidos em esforços de equipe, que são, em grande parte, 
comunicadores muito eficazes, transmitindo as melhores práticas de 
gerenciamento de uma geração de cientistas para a seguinte.
A empresa também preocupa-se com a retenção de talentos, 
uma das principais formas de se reter o conhecimento tácito em 
uma organização. Ela busca uma rotatividade mínima nos cargos 
de gerência, com o cuidado de não importar gerentes externos, isto 
é, tornando possível aos colaboradores da empresa a conquista de 
níveis mais elevados dentro da estrutura hierárquica organizacional. 
Foi exatamente isto o que aconteceu com a maioria de seus diretores 
de pesquisa nos últimos 30 anos, e o resultado é que esses diretores 
percebem o senso de continuidade de seus esforços de pesquisa. A 
empresa ainda valoriza muito a memória institucional, que é o apoio 
para a forma como a empresa soluciona seus problemas e como as 
pessoas organizam seu trabalho.
A Pfizer gerencia o conhecimento de que dispõe de uma forma 
muito eficaz, tornando-se uma empresa bastante competitiva. O uso de 
repositórios de conhecimento, onde são arquivadas as experiências de 
sucesso e fracasso em pesquisa aplicada da empresa, e de sistemas 
versáteis e flexíveis de gerenciamento que permitem a delegação 
de poder em todos os níveis da organização, tornam a empresa um 
grande exemplo de aprendizagem organizacional.
FONTE: <http://www.crie.ufrj.br/application/assets/uploads/files/A_
aprendizagem_o_caso_Pfizer.pdf>. Acesso em: 11 nov. 2018.
Percebemos, com a leitura do texto, que a empresaPfizer está desenvolvendo 
a aprendizagem organizacional a longo prazo. Agora que entendemos como as 
empresas desenvolvem a aprendizagem organizacional na prática, exercitaremos 
nossos conhecimentos.
Atividade de Estudo: 
1 Quais são os pontos-chave que a empresa Pfizer trabalha para o 
desenvolvimento da aprendizagem organizacional?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
http://www.crie.ufrj.br/application/assets/uploads/files/A_aprendizagem_o_caso_Pfizer.pdf
http://www.crie.ufrj.br/application/assets/uploads/files/A_aprendizagem_o_caso_Pfizer.pdf
34
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
_________________________________________________.
4 INSTITUCIONALIZAÇÃO DO 
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Caro acadêmico, nas seções anteriores, você adquiriu o conhecimento sobre 
os principais conceitos de planejamento, estratégia e planejamento estratégico, 
bem como os fatores que impactam negativamente no planejamento estratégico.
Na próxima seção, você conhecerá as melhores medidas para a 
implementação do planejamento estratégico. Antes de implantarmos o 
planejamento estratégico nas organizações, precisamos verificar um conjunto 
de medidas necessárias para a sua implementação. Conforme Tavares (2010), 
destacam-se as seguintes medidas:
• A explicitação do processo.
• A definição da abordagem a ser seguida.
• A definição das etapas a serem seguidas.
Em seguida, conheceremos melhor cada uma delas.
4.1 A EXPLICITAÇÃO DO PROCESSO
Esta etapa é o momento em que todos os participantes do processo discu-
tem o conteúdo da gestão estratégica, os procedimentos a serem adotados, a 
estratégia de comunicação, as atribuições de cada participante, as responsabi-
lidades definidas para cada área da empresa, o cronograma das atividades e os 
instrumentos a serem utilizados (TAVARES, 2010). É preciso salientar que o papel 
de todos é importante para que o processo tenha êxito, visto que a construção de 
todas as etapas só se dá com o apoio e a dedicação de todos os participantes.
35
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
A explicitação do processo deve ser clara e objetiva. Nesta etapa, todos os 
participantes devem opinar sobre o processo que, assim, terá um maior número de 
informações para definir o melhor caminho a ser seguido (WOLF; FLOYD, 2017). 
A comunicação deve ser detalhada ao máximo possível, inclusive utilizando 
uma linguagem compreensível a todos. Cada pessoa possui habilidades e 
atitudes diferentes e, em se tratando do planejamento estratégico, a comunicação 
é necessária para que o processo receba contribuições diferentes. Por isso, é 
importante utilizar recursos, ferramentas e pessoas diferenciadas (TAVARES, 2010).
Significado de explicitação, segundo o dicionário Aurélio: tornar explícito, 
claro.
FONTE: <https://dicionariodoaurelio.com/explicitacao/>. Acesso em: 1º nov. 2018.
4.2 A DEFINIÇÃO DA ABORDAGEM A 
SER SEGUIDA
Para Tavares (2010), existem três alternativas para a abordagem da gestão 
estratégica, sendo elas:
• De cima para baixo, ou seja, descendente.
• De baixo para cima, ou seja, ascendente.
• Mista.
Caro acadêmico, agora exploraremos melhor cada uma delas. 
4.2.1 De cima para baixo (descendente)
A abordagem descendente, também conhecida no termo em inglês como 
top down, é um processo sequencial desde o topo da hierarquia até a sua base. 
Este método tem uma forte semelhança com as gestões tradicionais, em que as 
decisões são tomadas pela cúpula da empresa e, depois, são disseminadas para 
as demais áreas da empresa (KICH et al., 2012). Esse tipo de decisão acontece 
diariamente nas empresas e é ideal para atitudes rápidas ou que exijam um nível 
de estratégia avançado.
No modelo descendente, o ambiente oferece oportunidades e ameaças para 
as organizações, que estabelecem os critérios de escolha (MARTINS; LAVARDA, 
36
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
2013). Em complemento, Tavares (2010, p. 42) menciona que existem alguns 
requisitos importantes aos quais a empresa deve se preocupar em adotar na 
abordagem descendente, sendo eles:
A disponibilidade de tempo do nível hierárquico mais alto para 
a análise e implementação do processo de gestão estratégica.
O domínio de informações necessárias ao processo.
A obediência das decisões e das ordens, pelos demais níveis, 
em detrimento da criatividade.
O elevado nível de poder exercido pelo nível hierárquico mais 
alto, para obter a coesão necessária dos demais níveis visando 
à implementação da estratégia.
Os sistemas organizacionais apropriados para viabilizar a sua 
implementação e controle.
Outro ponto comentado por Tavares (2010) diz respeito à centralização do 
poder, ou seja, o poder fica restrito a um pequeno grupo e os demais grupos 
apenas acatam as ordens rotineiras, preenchendo formulários. Um dos pontos que 
o autor chama atenção é que esse grupo acaba não tendo um comprometimento 
necessário com o processo de planejamento, e isso prejudica a empresa. 
Nesse contexto, Tavares (2010, p. 42) aponta os principais desafios para 
esse tipo de abordagem, sendo eles:
O ambiente nem sempre se mantém em relativa estabilidade, 
permitindo que o modelo atenda a essa realidade.
O nível central nem sempre dispõe de informações ou de 
tempo para implementar o processo de maneira adequada.
Os níveis abaixo do alto escalão estão a cada dia pleiteando 
maior participação, baseados na crença de sua capacidade 
para contribuir para o futuro da organização.
A negligência na utilização do potencial das pessoas pode 
desmotivá-las.
O grupo de apoio ao processo de gestão estratégica fica, 
dessa forma, sem a devida “credencial” e status para sua 
coordenação. 
Caro acadêmico, veja algumas vantagens e desvantagens que esse tipo de 
abordagem pode contemplar, segundo Pereira (2002, p. 40):
Como vantagem, essa forma tem a sua rapidez, pois a cúpula 
pode contratar uma consultoria externa e ela rapidamente 
montar o documento, sem ouvir os níveis inferiores, ou ela 
mesmo monta o processo e o documento é definido apenas 
pelos diretores. A desvantagem é que como não houve 
participação dos níveis inferiores, poderá ocorrer problema e 
conflito quando da sua implementação.
37
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
4.2.2 De baixo para cima (ascendente)
A abordagem ascendente, também conhecida pelo termo em inglês bottom 
up, ao contrário do modelo descendente, o nível operacional participa das 
decisões, possuindo uma visão democrática, de baixo para cima, com ênfase nas 
pessoas. Este modelo de gestão é viável em empresas que buscam aprendizagem 
organizacional, sendo baseadas no conhecimento. 
Para Tavares (2010), a empresa que pretende adotar esse modelo de gestão 
deve ficar atenta a alguns requisitos, como:
• Elevado nível de turbulência ambiental.
• Conhecimento concentrado nos níveis intermediários da organização.
• Existência de um espírito de cooperação e confiança entre esses 
diversos níveis.
Caro acadêmico, neste modelo também temos algumas dificuldades, 
conforme Tavares (2010, p. 44) elas são:
Pouca disposição do nível diretivo em abrir mão de parcelas 
do poder e do controle que dispõem sobre a definição e imple-
mentação de estratégias.
Morosidade decorrente do processo de negociação, que sem-
pre esbarra com o sistema de crenças e valores predominan-
tes entre os grupos envolvidos, exigindo tempo para a sua 
aceitação, assimilação e implementação.
Dificuldade de controle das ações das pessoas envolvidas pela 
abertura proporcionada a uma base maior de participação.
Inadequaçãoou inexistência de mecanismos para realizar as 
mudanças necessárias, quando elas contrariam os interesses 
dos grupos envolvidos.
Perda de motivação, ocasionada pela negligência na utilização 
do potencial das pessoas.
Não envolvimento do corpo diretivo com o processo e sua im-
plementação.
Dificuldade de identificar se as informações utilizadas são ade-
quadas, oportunas e precisas durante o desenvolvimento do 
processo de gestão estratégica.
Ênfase em apenas uma ou poucas dimensões, negligenciando 
as afetadas por outras áreas não envolvidas.
Cultura organizacional hostil e pouco colaborativa.
Neste modelo, são bem comuns a discussão e a negociação, pois todos 
participam da equipe do planejamento estratégico. Ainda que seja uma empresa 
com 500 colaboradores, todos formarão a equipe, tornando mais fácil a 
implementação, pois todos terão participação no processo, contribuindo com a 
melhora expressiva do clima organizacional.
38
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
4.2.3 Mista
Esta abordagem contempla o que há de melhor, ou seja, as vantagens das 
duas abordagens anteriores, top down e bottom up, com o objetivo de minimizar 
as desvantagens e utilizá-las a favor da empresa.
Segundo Pereira (2002, p. 40), a abordagem mista pode ser entendida como: 
Uma saída para o impasse do Top-Down e do Bottom-Up. 
Montaria-se uma equipe de planejamento estratégico com 
pessoas das mais diversas áreas da organização. O ideal 
é que se crie algum critério para a pessoa ser convidada. 
Convidada, porque não adianta o gerente ou o diretor indicar 
uma pessoa que sabidamente não dará nenhuma contribuição 
para a equipe, mesmo porque ela não está comprometida com 
a empresa, logo ela não estará presente de corpo e alma nas 
reuniões e discussões. Neste momento o critério qualitativo é 
muito mais importante do que o quantitativo.
Caro acadêmico, a diferença entre os modelos é enorme, com diferentes 
níveis de responsabilidade. Para facilitar o seu entendimento, o Quadro 4 
demonstra a comparação entre os modelos.
QUADRO 4 – COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS DE GESTÃO
Modelos de gestão/ 
Características Descendente Ascendente Mista
Agente de criação 
do conhecimento.
Alta direção.
Empreendedor 
individual.
Gestores médios 
como coorde-
nadores.
Alocação de recursos. Hierarquicamente.
Princípio da 
auto-organização.
De diferentes 
pontos de vista.
Organização.
Estrutura hierárqui-
ca grande e forte: 
uso de manuais.
Estrutura hierár-
quica pequena, 
suborganização e 
auto-organização.
Ramos, seções 
ou unidades com 
equipamentos des-
tinados aos empre-
sários nacionais.
Processos de gestão.
Gestores autocrá-
ticos. Ênfase no 
processamento 
de informação.
Gestores como 
patrocinadores 
de projetos ou 
ideias próprias, 
abertos a informa-
ções pessoais.
Gestores catalisa-
dores da criação 
do conhecimento 
organizacional.
39
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
Conhecimentos 
acumulados.
Explícito: compu-
tadorizado, docu-
mentado (formal).
Tácito incorporado 
nos indivíduos 
(experiência).
Explícito e tácito: 
comparativos nas 
diversas formas 
(experiência).
Fraquezas.
Alta dependência 
da alta direção.
Consumo de 
tempo: dificuldade 
para coordenar 
os indivíduos.
Falta o controle geral 
da organização.
FONTE: Adaptado de Nonaka (1988, p. 9-16 apud MARTINS; LAVARDA, 2013, p. 135)
Prezado acadêmico, refletiremos um pouco sobre os modelos de gestão.
Atividade de Estudo: 
1 Você sabe qual é o modelo de gestão utilizado pela empresa 
em que você trabalha? Quais os aspectos semelhantes aos 
estudados neste livro que podem ser comparados ao modelo de 
gestão da sua empresa?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
4.3 A DEFINIÇÃO DAS ETAPAS A 
SEREM SEGUIDAS
Nesta etapa, deve ser definido o processo de gestão estratégica adotado 
pela empresa. Ressalta-se que cada empresa deve seguir suas características 
próprias. Lembrando, acadêmico, que a empresa está inserida em um ambiente 
empresarial, portanto, cada empresa deve saber o melhor processo a ser adotado.
Você deve estar se perguntando: quais são as etapas do planejamento 
estratégico?
Seguindo o entendimento de Oliveira (2015) e de Tavares (2010), as fases do 
planejamento estratégico são:
40
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
• Delimitação do negócio.
• Análise do ambiente externo e interno.
• Elaboração de filosofias e políticas.
• Formulação de estratégias.
• Definição de objetivos e metas.
• Elaboração do orçamento.
• Controle e avaliação do planejamento estratégico.
• Implantação.
Caro acadêmico, agora que sabemos quais são as fases do planejamento 
estratégico, conheceremos um pouco mais sobre cada uma das fases.
Fase I - Delimitação do Negócio
Nesta fase, a empresa deve refletir sobre as seguintes questões:
• Onde estou?
• Aonde quero chegar?
A empresa, nesta fase, deve pensar no futuro, refletindo o presente. É a partir 
dessa reflexão, junto ao diagnóstico dos ambientes externo e interno, os quais conhe-
ceremos melhor posteriormente, que emergirá a missão e a visão da empresa.
Você conhece a visão e a missão da Uniasselvi?
Visão da Uniasselvi: ser líder nas regiões onde atua, referência 
de ensino para a melhoria de vida dos nossos alunos, com 
rentabilidade e reconhecimento de todos os públicos.
Missão da Uniasselvi: ser a melhor solução de educação para 
a construção da sua própria história.
FONTE: <https://portal.uniasselvi.com.br/institucional/missao-visao-valores>. 
Conheça a visão e a missão de algumas grandes empresas. 
Acesse: <http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-
missao-das-grandes-das-mais-conceituadas-empresas/55256/>.
https://portal.uniasselvi.com.br/institucional/missao-visao-valores
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-missao-das-grandes-das-mais-conceituadas-empresas/55256/
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-missao-das-grandes-das-mais-conceituadas-empresas/55256/
41
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
Fase II - Análise do Ambiente Externo e Interno
Todas as empresas estão inseridas em um ambiente, um organismo vivo, ou 
seja, existem inúmeros fatores que podem impactar na empresa, os quais podem 
ser fatores externos e internos. Vamos conhecer melhor esses fatores?
• Ambiente externo: consiste em uma análise realizada pela empresa 
sobre os fatores externos a ela. Aqui, tratamos de fatores incontroláveis 
pela empresa, como: economia, cultura, legislações etc.
• Ambiente interno: ao contrário do ambiente externo, aqui a empresa 
tem controle sobre as variáveis, pois são internas à empresa. Essas 
variáveis podem interferir de forma positiva ou negativa no desempenho 
da organização. Aqui, a empresa estabelece seus pontos fortes e fracos. 
Fase III - Elaboração de Filosofias e Políticas
Esta fase consiste em tornar explícitas as crenças que a organização terá 
como guia na busca dos seus objetivos, além explicitar todas as regras e diretrizes 
a serem seguidas no processo de decisão. 
Fase IV - Formulação de Estratégias
Consiste em formular as estratégias, tendo como base a visão da empresa, 
levando em consideração o tempo, o custo e os recursos disponibilizados pela 
empresa. 
Fase V - Definição de Objetivos e Metas
Consiste em elaborar e detalhar os objetivos e as metas a serem atingidos 
pela empresa. Nesta etapa, deve-se levar em consideração as estratégias formu-
ladas para definir os objetivos e, posteriormente, as metas.
Fase VI - Elaboração do Orçamento
Nesta fase, devem ser atribuídos os valores financeiros necessários para 
atingir cada meta proposta. De fato, a elaboração do orçamento visa proporcionar 
à viabilidade dos objetivos da empresa.
Fase VII - Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico
Como as principais funções do gestorsão a avaliação e o controle, 
devemos colocá-las em prática no planejamento estratégico. Esta fase consiste 
em identificar quais são as melhores ferramentas para controlar e avaliar as 
estratégias contempladas pela organização.
42
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Fase VIII - Implantação 
Por fim, nesta fase, colocaremos em prática todas as ações definidas 
anteriormente para atingir os objetivos da empresa. 
Caro acadêmico, acabamos de estudar todas as etapas que contemplam a 
elaboração do planejamento estratégico. 
Fique tranquilo, no próximo capítulo estudaremos todas as etapas mais 
detalhadamente.
Vamos refletir sobre o assunto estudado?
Atividade de Estudo: 
1 Pense em uma empresa que você trabalha ou trabalhou e responda 
às seguintes questões:
a) Essa empresa tem missão e visão definidas? Em sua opinião, ela 
está de acordo com o que a empresa busca, ou seja, com o seu 
objetivo?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
b) Qual é o objetivo da empresa?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
c) Fazendo uma análise do ambiente externo da empresa, quais são 
os principais fatores que podem impactar na empresa positiva e 
negativamente?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
43
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Tendo em vista que o objetivo deste capítulo foi conceituar planejamento, 
estratégia e planejamento estratégico, além de abordar alguns fatores que podem 
interferir no planejamento estratégico e as medidas necessárias para a sua 
implementação, foi possível compreender que, diante do cenário competitivo em 
que as empresas estão inseridas, é vital o planejamento.
Além disso, foi possível evidenciar que a administração tem como base 
a estratégia militar, até hoje utilizada como base nas organizações. Apesar de 
termos um grande número de estudos que abordam o tema estratégia, não 
chegamos em um consenso de sua definição. 
Analisamos alguns fatores que podem interferir no planejamento estratégico, 
os quais podem ser vistos em qualquer organização. Portanto, cabe aos gestores 
identificá-los e buscar soluções, visando melhorias.
Também vimos que a prática de aprendizagem organizacional ajuda no 
desenvolvimento da organização, mas para o desenvolvimento dessa prática, 
precisamos de pessoas comprometidas e motivadas com a organização. 
Por fim, um ponto importante que tem impacto no planejamento estratégico é 
a institucionalização do processo de planejamento. Nesse caso, as organizações 
precisam verificar um conjunto de medidas necessárias para a implementação do 
planejamento estratégico e as suas etapas.
 
Dessa forma, daremos sequência ao nosso estudo no próximo capítulo, 
analisando com mais profundidade as etapas para a implementação do 
planejamento estratégico nas organizações.
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