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www.esab.edu.br
Consultoria
Organizacional
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Consultoria
Organizacional
Vila Velha (ES)
2016
Escola Superior Aberta do Brasil
Diretor Geral 
Nildo Ferreira
Diretora Acadêmica
Ignêz Martins Pimenta
Coordenadora do Núcleo de Educação a Distância
Ignêz Martins Pimenta
Coordenadora do Curso de Administração EAD
Giuliana Bronzoni Liberato
Coordenador do Curso de Pedagogia EAD
Custodio Jovencio
Coordenador do Curso de Sistemas de Informação EAD
David Gomes Barboza
Produção do Material Didático-Pedagógico
 Escola Superior Aberta do Brasil
Design Educacional
Bruno Franco
Design Gráfico
Bruno Franco
Diagramação
Bruno Franco
Equipe Acadêmica da ESAB
Coordenadores dos Cursos
Docentes dos Cursos
Copyright © Todos os direitos desta obra são da Escola Superior Aberta do Brasil.
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Av. Santa Leopoldina, nº 840
Coqueiral de Itaparica - Vila Velha, ES
CEP 29102-040
Apresentação
Caro estudante,
Seja bem-vindo à disciplina Consultoria Organizacional!
Com essa disciplina, você terá uma introdução aos principais aspectos da Consulto-
ria. É importante ressaltar que esta apostila resume fundamentos sobre o assunto, 
mas não substitui as informações mais aprofundadas disponíveis nos livros texto 
e artigos científicos sobre o assunto. Nesse sentido, a apostila será a coadjuvante 
no seu processo de aprendizado. Sendo assim, não deixe de recorrer aos demais 
recursos disponíveis a respeito dos assuntos tratados para o aprofundamento de seu 
conhecimento e aprendizado.
Bons estudos!
Equipe Acadêmica da ESAB
Objetivo
Desenvolver conhecimentos e habilidades em consultoria, suas tendência no 
mundo contemporâneo, propiciando o entendimento do papel do consultor na 
organização.
Habilidades e competências 
• Entender os fundamentos da atividade de Consultoria Organizacional; 
• Reconhecer as características e aspectos de Consultoria Organizacional;
• Compreender a importância do processo de Consultoria para as Organizações.
Ementa
A atividade de consultoria organizacional: conceitos, tendências, tipos de 
consultoria, ética em consultoria e consultoria interna. Cultura organizacional e as 
atividades de consultoria. A resistência às mudanças e a atividades de consultoria. 
O consultor: estilo, carreiras e habilidades. Contratação de serviços de consultoria. 
Projeto de consultoria: plano de ação, metodologia, relatório de atividades e 
encerramento do projeto. 
Sumário
1. A ATIVIDADE DE CONSULTORIA .............................................................................................7
2. POR QUE CONTRATAR UMA CONSULTORIA? .........................................................................11
3. A ATIVIDADE DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL: A ÉTICA EM CONSULTORIA .....................15
4. A ATIVIDADE DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL: CONSULTORIA INTERNA .........................20
5. A CULTURA ORGANIZACIONAL E AS ATIVIDADES DE CONSULTORIA ......................................24
6. A RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS E AS ATIVIDADES DE CONSULTORIA .....................................29
7. AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS A UM CONSULTOR ...........................................................33
8. A CARREIRA DE CONSULTOR E O MARKETING PESSOAL........................................................37
9. O PROJETO DE CONSULTORIA: FASE 1 – CONTATO INICIAL COM O CLIENTE ...........................41
10. O PROJETO DE CONSULTORIA: FASE 2 – PROPOSTA DE CONSULTORIA E ELABORAÇÃO DO 
CONTRATO ..........................................................................................................................45
11. O PROJETO DE CONSULTORIA: FASE 3 – O DIAGNÓSTICO ......................................................50
12. PROJETO DE CONSULTORIA: FASE 4 – METODOLOGIA E INTERVENÇÃO .................................55
13. PROJETO DE CONSULTORIA: FASE 5 – ADMINISTRAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE 
CONSULTORIA .....................................................................................................................58
14. MANUTENÇÃO E APRIMORAMENTO DOS SERVIÇOS DE CONSULTORIA..................................63
15. PROJETO DE CONSULTORIA: ENCERRAMENTO DO PROJETO E RELATÓRIO FINAL ....................66
Glossário ...................................................................................................................................71
Referências ...............................................................................................................................74
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1 A Atividade de Consultoria
Objetivo
Conhecer o conceito da atividade de consultoria.
Conceitos:
O Instituto de Consultores de Empresas do Reino Unido define 
Consultoria de Empresas como:
“SERVIÇO PRESTADO POR UMA PESSOA OU PESSOAS 
INDEPENDENTES E QUALIFICADAS NA IDENTIFICAÇÃO 
E INVESTIGAÇÃO DE PROBLEMAS RELACIONADOS COM 
POLÍTICAS, ORGANIZAÇÃO, PROCEDIMENTOS E MÉTODOS; 
RECOMENDAÇÃO DE MEDIDAS APROPRIADAS E PRESTAÇÃO 
DE ASSISTÊNCIA NA APLICAÇÃO DAS RECOMENDAÇÕES” 
(Londres, Institute of Management Consultants, 1974)
As definições adotadas por outras associações profissionais, como a 
Associação de Engenheiros Consultores de Empresas dos Estados Unidos, 
são muito parecidas, o que significa que a Consultoria de Empresas é um 
serviço ao qual os executivos podem recorrer se sentirem a necessidade 
de ajuda para a solução de seus problemas. O trabalho da Consultoria 
começa ao surgir alguma situação julgada insatisfatória e suscetível de 
melhoria, e termina, geralmente, numa situação em que haja ocorrido 
uma mudança que se constitui numa melhoria.
Oliveira (2015) conceitua assim Consultoria Empresarial: “É um 
processo interativo de um agente de mudanças externo à Empresa, o 
qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais 
da referida Empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o 
controle direto da situação”.
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Para melhor compreender este conceito, é interessante fracioná-lo e 
buscar explicar cada uma de suas palavras-chave:
1. PROCESSO INTERATIVO - é o conjunto estruturado de atividades 
sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando 
atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos 
clientes.
* Processo - é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que 
apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, 
preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes 
internos e externos da Empresa;
* Interação - é a ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas 
ou áreas ou atividades da Empresa;
2. AGENTE DE MUDANÇAS - é o profissional capaz de desenvolver 
comportamento, atitudes e processos que possibilitem à Empresa 
transacionar proativa e interativamente com os diversos fatores do 
ambiente empresarial e no sistema no qual está trabalhando. Pode ser 
interno ou externo à empresa.
* Interno - é aquele que, embora esteja fora do ambiente considerado, 
faz parte do quadro de funcionários da Empresa;
* Externo - é aquele que não só está fora do sistema considerado, mas 
também da empresa como um todo. Ele é contratado por um período 
pré-determinado, para consolidar um projeto ou auxiliar a Empresa na 
resolução de um problema ou na mudança de uma situação.
3. RESPONSABILIDADE DE AUXILIAR AS PESSOAS - O auxílio 
das Consultorias às Empresas deverá estar direcionado a proporcionar 
metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os 
executivos tomarem suas decisões com qualidade. Conhecer o negócio da 
Empresa é uma atribuição de seus executivos e colaboradores, portanto, 
não se pode esperar que uma Consultoria empresarial se proponha a 
conhecer a fundo o negócio da empresa-cliente.
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Quando nos referimos à Administração de Empresas (metodologias, 
técnicas e processos) principalmente, a missão das Consultorias e 
auxílio técnico, instrumentos que, colocados a serviço das empresas, 
independentementedo tipo de negócio em que atuam, poderão ser-lhes 
úteis na tomada de decisão.
A CONSULTORIA EMPRESARIAL é, portanto:
Um SERVIÇO INDEPENDENTE – caracteriza-se pela imparcialidade 
do Consultor, que é um traço fundamental do seu papel. Porém, esta 
independência significa ao mesmo tempo uma relação muito complexa 
com as Organizações clientes e com as pessoas que trabalham nelas. 
Embora independente, ela deve assegurar-se de que o resultado final seja 
obtido pelo esforço de ambos.
Um SERVIÇO CONSULTIVO – não se contratam consultorias para 
dirigir Organizações ou para tomar decisões em nome dos diretores 
em dificuldade. Seu papel é de assessoria, com responsabilidade pela 
qualidade e integridade de seus conselhos, enquanto os clientes assumem 
as responsabilidades que resultem da aceitação desses conselhos.
Um PACTO DE CREDIBILIDADE – não se prometem soluções 
milagrosas. Seria um erro supor que, uma vez que se haja contratado 
uma Consultoria, as dificuldades desaparecessem para a Empresa, mas o 
contrato Cliente X Consultor tem que inspirar credibilidade para ambas 
as partes.
Por parte da Consultoria, ela precisa acreditar nas boas intenções 
e humildade do cliente para ouvir seus conselhos e aceitar suas 
recomendações, além de que este cumpra as suas obrigações contratuais. 
Por parte do Cliente, acreditar na capacidade técnica da Consultoria, 
observar seu portfólio, certificar-se de que essa parceria não virá sobre 
a forma de “pacote” e sim modelada sob medida para a Empresa, 
respeitadas as suas características, e cumpridas também todas as etapas 
contratuais.
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Para entender melhor o que significa consultoria empresarial, vamos 
indicar o que ela não é, Evidentemente, não é a venda de conhecimentos 
técnicos, como os de um especialista em mecânica de solo; também 
não é a assistência técnica que acompanha um produto, como a que 
oferecem as empresas de computadores; tampouco inclui outros serviços 
profissionais diferenciados, como a auditoria, a formação profissional ou 
o headhunter, profissão muito valorizada em tempos de crise.
Os campos de atuação da atividade de consultoria podem ser muito 
variados, mas o que distingue essa consultoria de outros serviços de 
assessoramento é o seu objetivo final: melhorar a qualidade do trabalho 
dos resultados da organização e colaborar com os gestores na definição 
de novas estratégias. Os temas típicos das empresas de consultoria 
organizacional abarcam, assim, o planejamento, a produção, o 
marketing, os sistemas de direção, a estrutura, as finanças, a estratégia, o 
crescimento, etc. 
Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de 
Aprendizagem da instituição e participe do nosso 
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seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar, 
por meio da interação, a construção do seu 
conhecimento. Vamos lá?
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2 Por que contratar uma consultoria?
Objetivo
Entender por que as empresas contratam serviços de consultoria.
Muitos se perguntam: afinal, quem precisa de consultores? A resposta 
poderá ser outra pergunta, como: quem não precisa de consultores? 
O setor de consultoria cresceu mundialmente, em taxas significativas, 
criando empresas e empregos, originando associações setoriais, 
estruturando-se enfim. Esse crescimento não foi obra do acaso. 
Resultados de levantamentos e pesquisas apontaram para uma gama de 
motivos que levaram as organizações – empresas, associações, órgãos 
governamentais, institutos e fundações – a contratar consultores. No 
mundo atual, cada vez mais o trabalho do consultor de empresas é 
solicitado. Não existe mais o paradigma de que apenas as grandes 
organizações recorrem à consultoria. As empresas estão sempre 
precisando de uma reação imediata aos novos desafios encontrados no 
mercado, por existir uma competitividade cada vez maior.
Para que isso aconteça, a forma mais rápida e eficiente de aperfeiçoar 
um negócio é contratar uma Consultoria, com o intuito de receber um 
diagnóstico e uma orientação para que ocorra uma melhoria que agregue 
valor ao produto em sua eficiência e em sua eficácia. 
As análises e estudos produzidos em uma Consultoria organizacional 
oferecem amplos benefícios para seus clientes, trazendo assertividade nas 
decisões e maior rentabilidade para a empresa. Tudo isso, realizado em 
parceria e com o foco voltado para os resultados, pode se traduzir em 
inúmeros benefícios às empresas.
Segundo Crocco e Guttmann (2010), existem motivos genéricos para 
uma empresa contratar uma consultoria. São eles:
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a. a empresa nem sabe o que precisa; 
b. a empresa não tem o conhecimento do que precisa;
c. a empresa tem o conhecimento, mas não tem competência para usá-lo; e 
d. a empresa não administra a gestão do conhecimento.
Para Oliveira (2015), a consultoria empresarial é um dos segmentos 
de prestação de serviços que mais têm crescido no mundo. Muitos 
jovens recém- saídos da universidade têm preferência por trabalhar no 
mercado de consultoria, em especial, por duas razões: a possibilidade 
de maior rapidez na evolução de conhecimentos adquiridos, bem como 
a percepção de um crescimento do negócio consultoria em relação a 
outros negócios, principalmente quando comparados aos segmentos da 
indústria e do comércio.
Alguns aspectos têm contribuído significativamente para o aumento do 
volume de serviços em consultoria empresarial. Entre eles, pode-se citar:
a. Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos 
conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da economia.
b. Aumento da demanda da consultoria para as empresas consolidarem 
suas vantagens competitivas.
c. Aumento da demanda de consultoria como consequência dos 
processos de terceirização.
d. Aumento do número de professores e universidades que realizam 
serviços de consultoria.
e. Aumento da demanda de consultoria pela necessidade de melhoria 
contínua.
Existem algumas vantagens que uma empresa pode obter ao contratar 
um serviço de consultoria. Entre elas, pode-se citar:
• Agregar conhecimento ao negócio.
• Aportar experiência adquirida em anos de atuação empresarial 
anterior, permitindo à empresa ganho em agilidade com maiores 
resultados.
• Trazer um olhar de fora que permita realizar questionamentos a 
partir de uma análise crítica e isenta de vínculos emocionais com o 
negócio.
• Conectar soluções aos desafios existentes.
• Obter mais resultados e com maior rapidez.
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Uma consultoria pode ser contratada para ampliar a participação de uma 
empresa no mercado, para avaliar desempenho de funcionários, para 
propor um plano de marketing, ou elaborar o planejamento estratégico 
da empresa, etc. O fato é que é um serviço que visa atender a diversas 
necessidades de uma empresa, considerando suas peculiaridades, o 
ambiente onde está inserida, etc.
Para que o trabalho de consultoria seja realizado com eficiência e 
efetividade, é imprescindível que haja entre o consultor e a empresa-
cliente uma relação de credibilidade e confiança.
O consultor é um orientador que poderá oferecer ferramentas adequadas 
para a busca e a eliminação das causas dos problemas encontrados na 
empresa-cliente. Entretanto, não se deve imaginar a Consultoria como 
a solução para tudo, pois se o cliente não estiver disposto a promover 
mudanças, fica bem mais difícil vislumbrar bons resultados. 
O que se observa é que quando há uma relação de abertura entre empresa 
e Consultoria, frequentemente se consegue superar obstáculos de ordem 
conceitual, comercial e de pessoas, por exemplo.
Sugere-se que antes de contratar um serviço de consultoria, a empresa 
tenha alguns cuidados, entre eles:
• Há quanto tempo está estabelecida a empresa de consultoria ou o 
consultor?
• Quem são os profissionais que atuam na empresa de consultoria?
• Quais os principais clientes atendidos e que serviços foram 
realizados?
• Quantos certificados deconformidade já foram obtidos com os 
serviços de consultoria e assessoria e treinamento da empresa de 
consultoria em questão?
• Os projetos já desenvolvidos agregaram valor para o cliente? 
• Os clientes voltaram a contratar a empresa de consultoria? 
• Que preço deve ser pago pelos serviços de consultoria?
• A empresa de consultoria é especializada em um único referencial 
ou ferramenta gestão ou tem um portfólio de produtos e serviços 
abrangentes, visando atender às exigências dos seus clientes?
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Se ainda assim houver dúvida quanto à contratação da empresa de 
consultoria, cabe ponderar a seguinte questão: Quando um cliente vai 
comprar um carro, e está em dúvida, ele faz um “test drive” entre 
os modelos escolhidos para selecionar o melhor. Para opinar sobre 
um determinado vinho, o melhor a fazer é uma degustação. 
Com a consultoria é o mesmo. O cliente deve ter total confiança na 
empresa de consultoria contratada e deve haver empatia entre os 
consultores e os colaboradores da empresa. Que tal fazer um “test drive” 
com a consultoria? 
Faça um pequeno trabalho, um curso, um evento, etc, que possibilite 
sentir ou não a afinidade com a empresa de consultoria. Se não sentir, é 
melhor não contratá-la.
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3
A atividade de consultoria 
organizacional: a ética em 
consultoria
Objetivo
Reconhecer a importância da ética na consultoria.
Na era da pós-qualidade, a ética surge como pressuposto para a 
sobrevivência no mundo dos negócios, juntando-se ao Planejamento 
estratégico para a perenização da organização. A exigência atual não é 
mais somente por produtos ou serviços de qualidade, mas também de 
natureza ética.
Para Crocco e Guttmann (2010), pode-se definir ética como o juízo 
entre o bem e o mal, de modo absoluto (em especial, internamente ao 
indivíduo) ou relativo dado a um grupo social, já que se pode afirmar 
que ela sofrerá algum tipo de adaptação ou mudança. A ética se traduz 
por condutas visíveis a todos os envolvidos em qualquer tipo de interação 
ou relacionamento humano.
O consultor – indivíduo ou empresa de consultoria – se relaciona e 
interage com o cliente da mesma maneira, ou seja, individualmente ou 
por meio dos seus grupos sociais. Em todos esses casos, as interações 
serão permeadas pelos valores e princípios de cada indivíduo e aqueles 
do grupo social. Para cada caso, as condutas aparentes mostram que 
princípios e valores são os fundamentais ou os secundários.
O fator de decisão mais comumente ignorado talvez seja a ética do 
consultor. A grande variedade de possíveis conflitos de interesse, a 
confidencialidade e muitos outros temas éticos são bastante importantes 
na profissão do consultor. E, infelizmente, a maior parte dos clientes não 
conhecem sequer os padrões profissionais, e não se dão ao trabalho de 
comprovar se o seu consultor os cumpre. Se os clientes conhecessem estes 
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padrões e procurassem comprovar seu cumprimento, muitas das histórias 
de fracassos que se mencionam teriam sido evitadas.
A EMPRESA ÉTICA ou o CONSULTOR ÉTICO:
a. Conquistam respeito e confiança de seus colaboradores, clientes, 
fornecedores, investidores e outros parceiros;
b. Estabelecem equilíbrio entre seus interesses econômicos e de todas as 
partes afetadas, quando tomam decisões ou empreendem ações.
Para que possamos saber até que ponto somos éticos nas nossas 
atividades, algumas questões deverão ser respondidas:
É legal?
É imparcial?
Está de acordo com meus valores?
Vou me sentir bem comigo mesmo?
A ética é uma questão que deveria ser colocada na mesa de negociação 
do projeto de consultoria, assim como acontece com a análise do perfil e 
curriculum do consultor, a remuneração e o prazo do projeto. Como isso 
não acontece, o consultor deve ter a preocupação de colocar, no ato da 
negociação, a questão da ética, pois ela vai representar um diferencial a 
seu favor e dar-lhe-á conhecimento da cultura da empresa cliente.
As grandes empresas de consultoria têm seu código de ética profissional, 
que todos os consultores devem assinar ao ingressar na equipe. Com 
poucas diferenças, todas elas têm padrões muito elevados para proteger o 
cliente de qualquer tipo de abuso.
A Association of Consulting Management Engineers, nos Estados Unidos, 
exige que seus membros subscrevam um código de ética que inclui, entre 
outros, os seguintes pontos:
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a. Confidencialidade de informação;
b. O consultor não pode beneficiar-se pessoalmente dos conhecimentos 
que venha a adquirir no exercício de sua atividade (comprando 
ações, quando sabe que vão subir, por exemplo);
c. Não se pode aceitar um cliente concorrente de outro, sem a licença 
explícita do primeiro cliente;
d. Não é aceitável garantir resultados concretos, tais como um lucro, 
economia ou determinada receita, já que isso depende de fatores 
alheios ao consultor;
e. Não se devem aceitar projetos com uma visão tão curta, que não 
sejam úteis;
f. Todos os métodos, técnicas e ideias utilizados devem ser explicados 
ao cliente, para que possa utilizá-los no futuro, sem depender do 
consultor;
g. Não é aceitável pagar comissões a nenhum intermediário, nem 
incluir na equipe consultores independentes cuja contribuição não 
seja necessária para realizar o trabalho.
Para Oliveira (2015), o consultor tem responsabilidade social, portanto, é 
necessário que cada consultor e cada empresa de consultoria tenham seu 
código de ética. O autor sugere alguns pontos que devem ser observados 
no que se refere à ética no trabalho em consultoria. São eles:
a. Capacitação do consultor – o consultor deve propor serviços para 
os quais tenha plena capacidade e conhecimento, não aceitando 
serviços para os quais não tenha experiência ou não esteja 
tecnicamente atualizado.
b. Essência do serviço de consultoria – o consultor deve desenvolver 
serviços que contribuam para a introdução de inovações que 
propiciem à empresa-cliente consolidar alavancagem de desempenho 
e de resultados.
c. Interação com a empresa-cliente, referentes aos serviços propostos 
– o consultor deve estabelecer de forma clara e antecipada as 
finalidades do serviço de consultoria, os resultados esperados, os 
recursos necessários (equipe técnica, espaços, equipamentos, etc), 
as prováveis limitações e dificuldades para realizar o serviço, o 
prazo previsto para a realização dos serviços e os investimentos e as 
despesas que a empresa-cliente terá com a realização da consultoria.
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d. Assuntos sigilosos – o consultor deve facilitar e consolidar todos os 
esforços e providências necessárias para a preservação do sigilo com 
relação às atividades e informações da empresa-cliente.
e. Realidade da empresa cliente – o consultor deve ter conhecimento 
da cultura da empresa-cliente, procurando respeitar e interagir com 
essa realidade.
f. Funcionários da empresa-cliente – o consultor não deve contratar 
para si ou para outra empresa qualquer funcionário da empresa-
cliente, exceto se for previamente autorizado para tal.
g. Vontades próprias do consultor – o consultor deve evitar impor suas 
ideias e convicções à empresa cliente, mas sim procurar contribuir 
para a melhoria dos resultados da empresa.
h. Transferência de conhecimentos – o consultor deve incentivar e 
facilitar a transferência e assimilação de todos os conhecimentos 
que propiciem a efetividade e aprimoramento dos serviços de 
consultoria realizados. Não deve manter reserva de mercado 
sobre conhecimentos correlacionados aos serviços de consultoria 
realizados, facilitando ao cliente tornar-se independendo do 
consultor.
i. Interação com empresas-clientes concorrentes – no caso do consultor 
receber convite para atuar em uma empresa concorrente da empresa-
cliente, essa situação deve ser comunicada e discutida com o cliente 
atual e com o potencial cliente.
j. Interação com outras consultorias - o consultor pode indicar 
outras empresasde consultoria para a empresa-cliente, mas fica 
corresponsável pela qualidade dos seus serviços.
k. Honorários – o estabelecimento dos honorários do consultor deve 
levar em consideração, prioritariamente, as características dos 
serviços a serem realizados e sua experiência no assunto.
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4 A atividade de consultoria organizacional: consultoria interna
Objetivo
Conhecer o papel e a importância do consultor interno nas 
organizações.
O consultor interno não faz parte do problema a ser analisado e 
resolvido, mas pertence a uma unidade que presta serviços dentro 
da organização. Assim sendo, ele está subordinado a algum tipo de 
hierarquia e precisa responder a seu superior, além de cumprir e observar 
as metas, os procedimentos e as diretrizes da unidade ou empresa. Outra 
característica é que nem sempre ele trata com o nível hierárquico mais 
alto da unidade-cliente, ou seja, com a pessoa que realmente detém 
o poder de decisão final, o que quer dizer que o seu contrato naquela 
unidade, além de se relacionar com o consultor interno, também precisa 
se entender com seu próprio chefe. Para um melhor entendimento, é 
necessário detalhar cada um dos participantes dessa relação, consultor 
interno e cliente, e ter um superior hierárquico a quem se dava algum 
tipo de satisfação. Um diretor tem um presidente como chefe, um 
presidente tem um conselho e um analista tem um coordenador ou 
gerente.
A própria hierarquia se transforma em obstáculo ao trabalho do 
consultor interno, pois tende a limitar o acesso a determinadas pessoas 
que tenham um nível hierárquico superior, que deveriam ser contratadas 
em tempo hábil, velocidade e diretamente.
Para que o consultor interno possa adquirir e manter a confiança e 
respeito necessários ao seu trabalho, ele deve ter o cuidado de buscar 
estabelecer um contrato fundamentalmente informal, somente verbal, do 
tipo triangular, quadrangular ou em pentágono.
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O contrato triangular é aquele em que existe o envolvimento e interação 
entre três partes: o consultor interno, seu superior hierárquico e o 
cliente. O motivo para a existência desse contrato é que o consultor deve 
atender e preencher as necessidades de seu cliente e também satisfazer os 
princípios e limites que seu superior estabeleceu para que a relação com o 
cliente exista. Esses princípios forçam o superior a participar do contrato 
e mostra que todo consultor interno tem, sempre, um contrato triangular 
em seu trabalho.
O contrato quadrangular ou em retângulo incorpora também o superior 
do cliente, pois os dois chefes têm uma relação cotidiana e constante em 
seus trabalhos rotineiros. Pode haver um acordo inicial naquele nível, 
ampliando ou restringindo o conteúdo do trabalho e a forma de atuação 
do consultor interno e de seu cliente.
Exemplo: Um analista de mercado tem como chefe um gerente de 
marketing. O gerente financeiro solicita a ele um estudo de participação 
de mercado que, por sua vez, responde diretamente ao diretor de 
controladoria e finanças da empresa. De alguma forma, existe também 
um relacionamento de rotina de negócios entre o gerente de marketing e 
o diretor financeiro da empresa.
Cabe ressaltar que os níveis hierárquicos existentes na organização são 
fatores limitadores nos contratos retângulo, já que normalmente existe 
relação mais constante entre os mesmos níveis, gerente se relaciona com 
gerente e diretor com diretor e assim por diante.
Uma adição ao contrato quadrangular é a entrada do chefe dos dois 
superiores hierárquicos: o do consultor interno e o do cliente. Não é 
raro existir uma decisão ampla na empresa, tomada no nível diretivo, de 
caráter essencialmente estratégico, que praticamente obriga o dirigente 
a se envolver em diversos detalhes, fazendo que seja parte integrante do 
contrato quadrangular anteriormente estabelecido.
Dentre as vantagens que o trabalho como consultor interno apresenta, as 
principais são:
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a. um alto grau de conhecimento dos aspectos e fatores informais 
existentes na empresa, que são alavancadoras ou retardantes das 
ações e resultados previstos e reais;
b. participação efetiva no processo inteiro, pois sendo parte integrante 
da organização, participa e acompanha o planejamento, a 
implementação, podendo corrigir eventuais desvios ou avaliar o 
desempenho (como as coisas acontecem?) e os resultados (o que 
acontece?);
c. maior acesso a pessoas e grupos da empresa, pelo mesmo motivo de 
ser colaborador contratado; e
d. presença constante e diária nos projetos e trabalhos em andamento. 
Por outro lado, as principais desvantagens do consultor interno são:
a. possibilidade de menor aceitação nos escalões hierárquicos superiores 
ao dele, quando estes acreditam e demonstram que hierarquia é fator 
fundamental na tomada de decisão, preterindo quaisquer outros;
b. uma experiência, porém dirigida e quase sempre mais limitada, 
muitas vezes em função do tempo de trabalho na empresa; e
c. menor liberdade de ação em razão da pressão, existência de 
metas e objetivos e dos procedimentos, valores, cultura e clima 
organizacional;
d. normalmente, o consultor interno tem menor imparcialidade de 
atuação, pois tem maior relacionamento pessoal com os colegas de 
trabalho.
Entre as atribuições do consultor interno, podemos destacar:
a. manter-se próximo do poder de decisão, de quem formula as 
estratégias do negócio;
b. responsável pelo entendimento das necessidades do negócio e 
por repassá-las para a equipe de especialistas, com o objetivo de 
desenvolver soluções específicas;
c. auxiliar na identificação de desenvolvimento das equipes, na 
modelagem das estruturas organizacionais e no planejamento de 
pessoal;
d. implementar políticas e programas de forma customizada;
e. influenciar as áreas de especialistas para que desenvolvam alternativas 
e soluções com foco no cliente.
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Cabe ressaltar que a consultoria interna é bastante comum no 
mundo corporativo contemporâneo, e que existem outras formas de 
relacionamento na consultoria como o consultor associado, o consultor 
autônomo e o consultor virtual, entre outras.
A forma como o consultor se relaciona com o seu cliente e com os seus 
pares é de vital importância para a definição do tipo de consultoria.
Estudo complementar
Destacamos aqui as características e papéis do 
consultor interno, mas há também o consultor 
externo e os diversos tipos e formas de 
consultorias. Para saber mais sobre esse assunto, 
leia o Capítulo 3, na página 33, do livro Consultoria 
Organizacional de Jeferson Luis Lima Cunha. 
A obra está disponível da biblioteca online da 
Instituição.
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5 A cultura organizacional e as atividades de consultoria
Objetivo
Conhecer a influência da cultura organizacional na atividade de 
consultoria.
Todo processo de intervenção numa organização pode provocar 
instabilidades e gerar incertezas. Com a consultoria não é diferente, 
visto que é um processo que alcança com frequência todos os níveis 
hierárquicos de uma organização. A consultoria muitas vezes atinge 
diretamente a cultura organizacional, que é um conjunto de fenômenos 
decorrentes da atuação do homem na organização. É um fenômeno 
grupal, resultante e característico de uma coletividade, e engloba fatos 
materiais e abstratos resultantes do convívio humano institucional. Para 
Schein, a cultura é “um padrão de assuntos básicos compartilhados 
que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de 
adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto 
de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos 
membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentirem relação 
àqueles problemas”.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas 
informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de 
uma organização no dia a dia e que direciona suas ações para o alcance 
dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão 
e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. 
A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das 
decisões e ações da organização, como planejamento, organização, 
direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos mais 
facilmente, enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. 
É como se estivéssemos observando um iceberg. A sua parte superior 
é perfeitamente visível, pois se encontra na superfície acima das águas. 
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Contudo, a sua parte inferior fica oculta sob as águas e totalmente fora 
da visão das pessoas. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra 
aspectos formais e facilmente perceptíveis, como as políticas e diretrizes, 
os métodos e procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional e 
a tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais como 
percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais, normas 
grupais, etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais 
difíceis não somente de compreender e de interpretar, como também de 
mudar ou sofrer transformações. 
Na verdade, a cultura é a maneira pela qual cada organização aprendeu 
a lidar com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, 
crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias 
que normalmente representam a maneira particular de uma organização 
funcionar e trabalhar.
São três os elementos da cultura organizacional:
a. Preceitos - conjunto de normas, valores, regulamentos, política 
administrativa, tradições, estilos gerenciais que governam e 
controlam o funcionamento organizacional. É a função reguladora 
de autoridade dentro da organização.
b. Tecnologia - conjunto de instrumentos, processos know-how, 
modo de fazer as coisas, divisão de trabalho. É a função técnica, 
metodológica, científica, racional e operativa da organização.
c. Caráter - conjunto de expressões ativas e afetivas dos indivíduos 
na organização, manifestações subjetivas características dos 
comportamentos grupais. Engloba as percepções, sentimentos e as 
reações positivas ou negativas dos sujeitos organizacionais. 
Para serem melhor compreendidos, esses elementos podem ser assim 
desmembrados:
a. Valores: definições a respeito do que é importante para se atingir 
o sucesso. Observa-se, que, em geral, as empresas definem alguns 
poucos valores que resistem ao teste do tempo, os quais são 
constantemente enfatizados. Ainda que elas tendam a personalizar 
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os seus valores, podemos verificar que eles guardam algumas 
características comuns: importância do consumidor, padrão de 
desempenho excelente, qualidade e inovação, importância da 
motivação intrínseca, etc. 
b. Crenças e pressupostos: geralmente usados como sinônimos para 
expressar aquilo que é tido como verdade na organização. Quando 
um grupo organização resolve seus problemas coletivos, esse processo 
inclui alguma visão de mundo, algum mapa cognitivo, algumas 
hipóteses sobre a realidade e a natureza humana. Se o sucesso 
ocorre, aquela visão de mundo passa a ser considerada válida. Os 
pressupostos tendem a tornar-se inconscientes e inquestionáveis. 
c. Ritos, rituais e cerimônias: são exemplos de atividades planejadas 
que têm consequências práticas e expressivas, tornando a cultura 
mais tangível e coesa. Exemplos dessas atividades constituem grande 
parte do que é desenvolvido pelos Departamentos de Recursos 
Humanos, como nos casos de admissão, promoção, integração, de 
missão, etc.
d. Estórias e mitos: enquanto as estórias são narrativas de eventos 
ocorridos que informam sobre a organização, os mitos referem-se 
a estórias consistentes com os valores organizacionais, porém sem 
sustentação nos fatos. Ambos os elementos preenchem funções 
específicas, tais como: mapas, símbolos, scripts, etc. 
e. Tabus: demarcam as áreas de proibições, orientando o 
comportamento com ênfase no não permitido. A literatura 
consultada não dá maior atenção ao assunto, preferindo deter-se em 
casos de tragédias organizacionais e sugerindo formas de se lidar com 
elas.
f. Heróis: personagens que incorporam os valores e condensam a força 
da Organização. Fala-se dos heróis natos e dos criados. É comum 
as organizações, chamadas culturas fortes, exibirem os heróis natos, 
como Tom Watson, da IBM; John Rockefeller, da Standard Oil; 
Henry Ford, da Ford, entre outros.
g. Normas: as regras que definem o comportamento que esperado, 
aceito e sancionado pelo grupo, podendo estar escritas ou não.
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h. Processo de comunicação: inclui uma rede de relações de papéis 
informais que comportam padres, fofoqueiros, conspiradores, 
contadores de estórias, etc. Ele desenvolve funções importantes 
como a de transformar o corriqueiro em algo brilhante, podendo ser 
usado na administração da cultura.
A mudança cultural é a parte mais difícil de uma transformação 
organizacional e esse fato é, em geral, subestimado não só em relação ao 
tempo, mas também em relação aos custos envolvidos. Pelo menos em 
seis situações a mudança deve ser considerada pela alta gestão de uma 
empresa:
1. Quando estão ocorrendo mudanças fundamentais no ambiente; 
2. Quando a empresa é altamente competitiva e o ambiente é estável; 
3. Quando a empresa é medíocre e vem apresentando resultados cada 
vez piores; 
4. Quando a empresa está em vias de tornar-se uma grande corporação; 
5. Quando a empresa está crescendo rapidamente, e uma massa 
enorme de trabalhadores está sendo absorvida; 
6. Quando ocorre o processo de privatização com a chegada de novas 
culturas.
Dica
Para saber mais sobre o assunto cultura 
organizacional, leia o Capitulo 7, na página 
373, do livro Comportamento organizacional de 
Stephen P. Robbins. A obra está disponível na 
biblioteca on-line da Instituição. Boa leitura!
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Resumo
Na unidade 1, vimos os conceitos de consultoria, seu processo, o 
consultor como agente de mudanças e a própria consultoria como 
processo. Já na unidade 2, entendemos por que as empresas contratam 
consultores e quais os principais motivos para contratar uma consultoria. 
Também abordamos o crescimento do segmento de consultoria no 
mundo e as vantagens em contratar um serviço de consultoria. Falamos 
também sobre os cuidados na contratação de uma consultoria e a relação 
de confiança entre o consultor e a empresa-cliente. Na unidade 3, vimos 
a ética nos serviços de consultoria e a interação entre o consultor e a 
empresa-cliente. Para isso, estudamos as características de um consultor 
ético, a confidencialidade das informações e o comportamento esperado 
de um consultor ético. Na unidade 4, trabalhamos as características do 
consultor interno, os tipos de contratação de um consultor interno e as 
vantagens e desvantagens em contratar consultores internos. E, por fim, 
na unidade 5, entendemos a influência da cultura organizacional no 
processo de consultoria, trabalhando o conceito de cultura organizacional 
e seus elementos.
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6 A resistência às mudanças e as atividades de consultoria
Objetivo
Entender como lidar com as resistências às mudanças no processo de 
consultoria.
“Toda mudança provoca resistência, e esta é um fenômeno natural.”
“As pessoas sentem medo do novo.”
“A mudança desestabiliza o equilíbrio emocional das pessoas.”
Uma das principais dificuldades encontradas pelos profissionais de 
consultoria no exercício de suas atividades é a resistência a mudanças que 
as pessoas e as organizações oferecem, sempre que se sentem ameaçadas 
nas suas rotinas, convicções e postos de trabalho. Como o consultoré um 
típico agente de mudanças, não há como ignorar essa resistência, e sim 
enfrentá-la com sabedoria.
Para os consultores que prestam serviços de orientação técnica 
(engenheiros, contadores, estrategistas, economistas, analistas de sistemas, 
etc.), a resistência pode ser algo difícil de identificar, por sua própria 
formação de caráter mais lógico, o que os impede, às vezes, de perceber 
as relações interpessoais, os conflitos e os processos emocionais.
Embora por vezes os consultores e clientes possam agir como adversários, 
seus sentimentos e preocupações são frequentemente complementares. 
Há alguns medos comuns do cliente que correspondem a medos 
similares dos consultores. Impotência, alienação, confusão são todas 
preocupações que podem causar a resistência do cliente, se expressas 
indiretamente. Essa dificuldade de expressão cria também um 
desconforto similar no consultor. A maneira de sair disso é estimular o 
cliente a verbalizar suas preocupações.
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Entre os medos mais comuns dos clientes, pode-se citar:
• Impotência: “Não tenho poder para mudar a situação. Sou uma 
vítima”.
• Alienação: “Ninguém se importa comigo e eu também não me 
importo com os outros. Não faço parte disso aqui...”.
• Confusão: “Tenho muitas informações. Não consigo classificá-las ou 
percebê-las claramente”.
Para o consultor, outros são os medos:
• “Posso não exercer nenhum impacto. Posso não receber nenhuma 
recompensa pelo meu esforço”.
• “O cliente e eu somos estranhos um em relação ao outro. Nunca 
vamos nos aproximar...”.
• “Disponho de poucas informações. Eles não podem ou não querem 
me dizer o que realmente está acontecendo com a empresa”.
Por outro lado, existem potencialidades no cliente e no consultor que, se 
bem exploradas, podem resultar num bom trabalho de consultoria. No 
que se refere ao cliente, suas principais potencialidades são: tem escolhas 
e poder para agir sobre a situação, engaja-se na situação/problema, 
sente-se parte dela e caminha em direção à solução dos problemas e suas 
escolhas podem ser claras.
Do lado do consultor, pode-se considerar como potencialidades: um 
trabalho de alto impacto, com retribuição pelo esforço despendido, 
autenticidade no desempenho do seu papel, e enxerga as situações com 
clareza e imparcialidade.
Atingir essas potencialidades de ambas as partes é um objetivo 
fundamental no processo de consultoria. O cliente e o consultor 
assumem responsabilidade por si mesmos e pela situação em que se 
encontrarem. O processo de lidar com a resistência ajuda o cliente a sair 
de uma posição de impotência, alienação e confusão, para uma posição 
de escolha, engajamento e clareza. O consultor pode contribuir nesse 
processo, assumindo uma postura de impacto, autenticidade e clareza de 
propósitos e ações.
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Ainda no que se refere à resistência às mudanças, esta pode ser percebida 
através de manifestações relativamente comuns, quais sejam:
• Ocultação de informações;
• Informações erradas/incompletas;
• Dificuldades de aceitação/aprendizado da nova situação;
• Críticas destrutivas, ironias;
• Falta de colaboração;
• Tráfico de influências;
• Sabotagens;
• Reuniões improdutivas em que fica claro o jogo de poder na 
empresa.
Essas manifestações podem ter causas diversas, entre elas:
• Perda do “status” pessoal;
• Medo: desarticulação do grupo;
• Inadaptação, tendência à acomodação;
• Ver na mudança críticas à situação anterior;
• Âmbito e velocidade das mudanças;
• Personalidade da empresa (tradicional/progressista, etc);
• Diferenças pessoais (sexo, idade, raça, etc.).
Finalmente, há que se considerar que é possível lidar com a resistência às 
mudanças durante o processo de consultoria através da adoção de alguns 
comportamentos, tais como:
• Buscar bom relacionamento interpessoal;
• Fornecer o máximo de informações;
• Ouvir e acatar sugestões;
• Dar ênfase ao lado profissional da mudança;
• Buscar consenso e não adesão total;
• Introduzir gradativamente as mudanças.
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Dica
Você pode saber mais sobre mudança 
organizacional, lendo a seção 3.1 O processo de 
mudança nas organizações, na página 64, do livro 
Consultoria Organizacional de Jeferson Luis Lima 
Cunha. A obra está disponível na biblioteca online 
da Instituição.
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7 As competências necessárias a um consultor
Objetivo
Conhecer as competências importantes na atividade de consultoria.
A atuação de um consultor é o resultado de suas competências, 
entendidas aqui como o conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes que vão favorecer o bom desempenho do seu papel profissional.
Para Oliveira (2015), o consultor é um agente de mudanças externo à 
empresa-cliente que assume a responsabilidade de auxiliar seus executivos 
e demais profissionais no processo decisório, não tendo, entretanto, o 
controle da situação.
Crocco e Guttmann (2010) afirmam que os atributos de um consultor 
são a soma das características de cada organização em que ele atua. Para 
os autores, existem alguns atributos básicos para o bom desempenho do 
consultor em suas funções. Os autores agruparam esses atributos em três 
blocos, a saber:
• Comportamento - O comportamento de um consultor empresarial 
pode ser definido como a exteriorização dos valores, emoções e 
aplicação do conhecimento. É a resposta à pergunta: “Qual deve 
ser o posicionamento do consultor perante situações sensíveis para 
ambas as partes, consultor e cliente?” 
a. interatividade – é a capacidade de interagir produtivamente 
com os interlocutores, proporcionando um ambiente favorável à 
continuidade de comunicação e à criação de confiança.
b. proatividade – é a busca pela antecipação do futuro, fazendo que 
os interlocutores consigam acompanhar os passos, vislumbrando os 
resultados e/ou as mudanças que deverão ser alcançadas.
c. racionalidade – é a capacidade de usar fatos e dados nas análises, 
garantindo que o cliente tenha base tangível de acompanhamento.
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d. valores consolidados – é um conjunto de crenças e convicções que 
proporcionam consistência nas atitudes, demonstrando integridade e 
coerência nas ações.
e. comprometimento – é o real interesse em alcançar os objetivos, 
usando a razão e a emoção nos trabalhos, buscando os resultados 
considerados como parte integrante da empresa e do indivíduo que 
os trouxe.
• Habilidade – As habilidades são consideradas como a capacidade 
de produzir bons resultados a partir do conhecimento adquirido. 
Referem-se à atuação do consultor, ao “saber fazer”, ao jogo de 
cintura que o consultor deve ter diante das situações apresentadas. 
São habilidades importantes no trabalho de consultoria, entre 
outras:
a. comunicação – é o compartilhamento de informações e ideias 
por meio das diversas formas de comunicação. Uma habilidade 
fundamental é a capacidade de ouvir, pois através dela o consultor 
pode descobrir quais são as necessidades e desejos do seu cliente, se 
ele está satisfeito com o andamento do trabalho e se os resultados 
alcançados são os esperados pela empresa.
b. relacionamento humano – é a busca por criar um clima favorável, 
inspirar confiança, trabalhar em equipe, conseguir a cooperação e a 
lealdade, fatores importantes no trato com as pessoas.
c. administração – gestão de recursos de tempo, físicos e financeiros, 
agendamentos e outras atividades que fazem o trabalho ter 
continuidade e os resultados alcançados. O cumprimento de prazos, 
a qualidade do trabalho e os esforços investidos estão reacionados a 
esta habilidade.
d. motivação – ser elemento agregador, promover nas pessoas vontade 
de alcançar resultados ou mudanças, ter iniciativa e gerar satisfação 
são funções dessa habilidade.
e. inovação – ter senso de oportunidade, adotar novas metodologias 
e técnicas. Contribuir para que o processo inovativo identifique, 
aprenda, adapte e aplique novas metodologias.
f. pensamento estratégico – pensar estrategicamente, ter raciocínio 
do geral para o particular e vice-versa.O consultor deve considerar 
o todo em suas várias interações, e depois focar o particular, 
catalisando todo o resto, que corresponde ao ambiente do assunto 
particular considerado.
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g. intuição – o consultor deve ter intuição para saber captar 
oportunidades e estar à frente do processo decisório. A intuição 
é uma característica básica para o consultor se antecipar aos 
acontecimentos.
• Conhecimento – Entre os aspectos relativos ao conhecimento do 
consultor, pode-se destacar:
• Sustentação conceitual e prática – conhecer as técnicas, métodos e 
ferramentas para aplicação prática.
• Raciocínio lógico – focar no que é básico, conseguir relacionar 
os diversos elementos de uma equação ou problema, distinguir 
argumentos incorretos e corretos para evitar armadilhas práticas 
no decorrer dos trabalhos.
• Inteligência empresarial – conjunto de processos analíticos que 
transformam dados e informações em conhecimento estratégico 
relevante, preciso e útil na compreensão do ambiente competitivo 
de uma empresa.
• Tratamento da informação – saber onde e como buscar a 
informação, tecnologias e como disseminar as mudanças na 
organização-cliente.
• Administração do tempo – relacionar as atividades pretendidas, 
sem exceder a a capacidade de absorção de novas atividades pelas 
pessoas envolvidas com as funções.
Crocco e Guttmann (2010) explicam que os consultores têm 
competência ou qualificações para atuar em três blocos: experiência, 
educação e diferenciais.
Experiência
A experiência é um dos melhores mestres na realidade da consultoria 
empresarial, refere-se ao inventário de trabalhos realizados, de forma 
remunerada, ou não, e que levaram o consultor a consolidar tipos e 
magnitudes de conhecimento. Essa experiência servirá de base para a 
determinação dos diferenciais do consultor.
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Educação
A educação está relacionada com a formação educacional adquirida 
pelo consultor. Essa formação engloba a educação formal e de extensão, 
idiomas e outras formas de conhecimento. Um exemplo seria a 
comparação de currículos de dois consultores que fizerem o mesmo curso 
de especialização em uma mesma instituição de educação superior. A 
base educacional seria diferente, pois não viviam no mesmo local e não 
fizeram os mesmos cursos de extensão.
Diferenciais
Com base na experiência e base educacional, é possível determinar os 
diferenciais ou competências de cada consultor.
Sugere-se que o consultor faça um inventário de suas experiências, 
base educacional e competências, indicando os cargos e posições que já 
ocupou, trabalhos realizados, voluntários ou não, resultados alcançados, 
cursos realizados, etc.
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8 A carreira de consultor e o marketing pessoal
Objetivo
Conhecer a importância do marketing pessoal na atividade de 
consultoria.
Segundo Oliveira (2015), para que um profissional se transforme num 
consultor, é importante que baseie sua carreira num tripé: sustentação 
conceitual, experiência com foco de atuação e publicações com 
apresentações.
A sustentação conceitual deve-se basear com um bom curso de 
graduação, cursos de especialização, e, se possível, cursos na área de 
consultoria, com o objetivo de desenvolver habilidades importantes para 
a carreira.
O segundo item desse tripé – experiência com foco de atuação – 
diz respeito à sua maneira de atuar, que deverá ser baseada em seus 
conhecimentos, habilidades e comportamentos. É importante que essa 
experiência seja baseada em um foco de atuação, tendo inclusive um 
produto específico oferecido ao mercado, como por exemplo: plano de 
marketing, plano de cargos e salários, reestruturação organizacional, 
fusão de empresas, etc. Essa “expertise” certamente será um diferencial no 
momento da contratação de consultores por parte das empresas-clientes.
O terceiro item do tripé que norteia a carreira de um consultor é 
representado por suas publicações, evidenciadas em artigos, pareceres, 
livros, apresentações em congressos, seminários, palestras, etc.
Seria recomendável que o profissional de consultoria viesse de uma 
carreira empresarial sólida, com histórico profissional de grande 
experiência, e já detentor de uma maturidade que o habilitasse a transitar 
por todas as variáveis e ambientes organizacionais, sem perda do controle 
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técnico e emocional. Isso seria possível se as organizações recorressem 
apenas a profissionais “seniors”, que tenham desenvolvido suas carreiras 
em ambientes múltiplos, em empresas de todos os portes e segmentos, 
sob as mais complexas adversidades, porém na prática não é o que 
acontece. Atualmente, encontram-se profissionais recém-formados, 
egressos de universidades, atuando como consultores, profissionais que 
ficaram desempregados, atuando temporariamente com consultoria, 
consultores internos, fazendo serviços de consultoria, etc.
Alguns autores propõem uma estrutura de carreira para o consultor, de 
acordo com sua formação acadêmica, idade e experiência, a saber:
a) Consultor trainee – é normalmente um profissional que está em 
formação, trabalha na coleta e análise de dados, apoio ao projeto de 
consultoria, etc. Normalmente é recém-formado, jovem, tem habilidades 
em TI e não possui experiências anteriores.
b) Consultor assistente – é um profissional formado, com experiência 
de até cinco anos em consultoria, e costuma executar tarefas consultivas 
dentro da sua área de especialização, porém ainda sob a supervisão de um 
consultor mais experiente.
c) Consultor sênior – profissional com mais de cinco anos de 
experiência como consultor assistente, tem sólida formação 
acadêmica (especialização, mestrado e/ou doutorado), tem liderança, 
reconhecimento do mercado e portfólio dos produtos/serviços prestados. 
Elabora propostas, negocia contratos de consultoria, supervisiona equipes 
de trabalho, elabora diagnósticos, coordena projetos, treina novos 
consultores e tem competência para desenvolver todas as etapas de um 
projeto de consultoria.
Os serviços de consultoria exigem um trabalho especial de marketing, 
porque apresentam características básicas que os tornam um produto 
especial. Se bem entendidas essas características, é possível montar um 
plano de marketing para divulgar os serviços de consultoria. Alguns 
fatores devem ser considerados nos serviços de consultoria, entre eles:
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• a intangibilidade dos serviços exige comprovação, o cliente precisa 
ver imediatamente os resultados produzidos pelos serviços;
• a produção e o consumo dos serviços se dão de forma simultânea;
• serviços não são estocáveis, portanto, são perecíveis.
É fundamental que o consultor procure entender o mercado onde vai 
atuar, a variedade do público, suas necessidades, para que seja possível 
segmentar esse mercado e agir de maneira mais eficaz. Após segmentar o 
mercado em que vai atuar, o consultor pode estabelecer sua estratégia de 
atuação, a partir dos seguintes contextos:
• Estratégia de marketing indiferenciado: o consultor trata todos 
os segmentos como se fossem um só mercado, com um serviço 
padrão, igual para todos, embora reconheça que existam diferentes 
segmentos com diferentes necessidades. Essa estratégia permite 
uma redução nos custos de serviços de consultoria, porém por não 
satisfazer completamente as necessidades das empresas clientes, o 
consultor terá sempre a ameaça latente da entrada de um competidor 
que o faça, e pode com isso perder o mercado.
• Estratégia de marketing diferenciado: o consultor se direciona para 
dois ou mais segmentos de mercado e define um programa de ação 
especial para atingir as necessidades de cada segmento escolhido.
• Estratégia de marketing concentrado: o consultor foca sua atuação 
no segmento mais promissor. A vantagem é que o consultor torna-
se especialista num segmento e por isso pode ter o serviço mais 
adequado para as empresas clientes.
Cabe ressaltar que um consultor competente não oferece seus serviços. 
Ele aprende a desenvolverestratégias de colocação dos seus serviços no 
mercado. Para isso, pode se valer de algumas técnicas mercadológicas, 
entre elas:
• folders;
• palestras, conferências e aulas em universidades e instituições de 
ensino;
• apresentação/indicação por antigos clientes (o consultor vive do 
seu patrimônio cultural e da aplicação dos seus conhecimentos. Sua 
marca está suportada por sua inteligência, talento e motivação).
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Dica
Para saber mais sobre marketing pessoal, acesse 
o link http://mariopersona.com.br/entrevista-
marketing-pessoal-revistaes.html. No site, há 
uma breve entrevista sobre o que é o marketing 
pessoal. Boa Leitura!
http://mariopersona.com.br/entrevista-marketing-pessoal-revistaes.html
http://mariopersona.com.br/entrevista-marketing-pessoal-revistaes.html
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9 O Projeto de consultoria: Fase 1 – Contato inicial com o cliente 
Objetivo
Conhecer as fases de um projeto de consultoria.
Normalmente, o primeiro contato entre o consultor e o cliente se dá por 
telefone ou por e-mail. O consultor se apresenta ou o cliente o convida a 
se apresentar.
O primeiro contato pessoal é o momento em que fica a primeira 
impressão de ambas as partes, e a tendência de cada parte é explorar o 
conteúdo e as expectativas da outra, sem que necessariamente haja o 
fechamento do negócio. Qualquer que seja esse contato, cabe ressaltar 
que é um momento em que o consultor não conhece as necessidades 
da empresa, portanto, ter uma escuta ativa é fundamental para que 
seja possível interpretar essas necessidades e futuramente elaborar uma 
proposta de trabalho.
É importante que o consultor visite a empresa-cliente, pois nessa ocasião 
será possível investigar melhor o momento da empresa, sua história, 
pontos fortes e fracos, as ansiedades que os executivos da empresa 
têm para tocar seu empreendimento e alavancar seus negócios e, 
principalmente, é o momento de apresentar os produtos que o consultor 
dispõe. Esse momento é crucial para saber se houve empatia entre as 
partes, e se há uma possibilidade concreta para a contratação dos serviços 
de consultoria.
Em determinados casos, um consultor pode realizar essa prospecção 
inicial por via remota – telefônica ou eletrônica. Esses casos são 
característicos para os consultores que têm produtos muito específicos, 
como desenvolvimento de softwares, planilhas, desenvolvimento de sites, 
websites, e outros produtos mais tangíveis que a consultoria.
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Cabe lembrar que o consultor é contratado em duas situações: quando 
algo precisa ser melhorado (um produto, serviço, processo, etc) ou 
quando existe uma insatisfação com esse produto, serviço ou processo, 
provocando resultados insatisfatórios. Em ambos os casos, a empresa 
considera a necessidade de ajuda. As empresas refletem o conjunto 
de percepções valores e princípios das pessoas, e estes podem ser 
semelhantes, diferentes, complementares ou não. Portanto, podem ser 
encontradas contradições e o consultor deve buscar os pontos positivos 
e negativos dessas situações para poder, então, elaborar sua proposta de 
trabalho ou apresentar seu produto.
Segundo Crocco e Guttmann (2010), a primeira visita, também 
chamada de visita prospectiva, é composta de algumas etapas, a saber:
Abertura - é o contato inicial, onde é possível perceber se houve empatia 
(se for positiva temos a simpatia, se negativa, temos a antipatia). Além 
das palavras, os gestos, a postura corporal, a comunicação não-verbal 
são componentes importantes que vão contribuir para a impressão que 
fica entre as partes. A melhor maneira de realizar uma boa abertura é 
cumprimentar o cliente com gestos aceitos socialmente como aperto de 
mão, de forma que o consultor comece a gerar um clima de confiança 
que o permita fazer perguntas para entender as necessidades da empresa-
cliente.
Questionamento - para que os participantes saibam mais a respeito 
um do outro, é necessário fazerem perguntas entre si. Mesmo com 
qualquer manifestação de uma das partes, dizendo ou mostrando 
alguns tipos de materiais, como gráficos, tabelas, folhetos ou outros, as 
perguntas são feitas com algum propósito, que pode ser o de esclarecer, 
de aprofundar determinado tema, para obter concordância e assim por 
diante. As perguntas sinalizam para as necessidades existentes, de maneira 
mais difusa inicialmente, tornando-se mais explícitas no decorrer do 
questionamento.
Demonstração – é o momento em que cada parte vai mostrar a outra 
os detalhes, os atributos, e as razões para justificar o tema em discussão. 
O foco principal é conseguir manejar com naturalidade as objeções 
que surgem nessa etapa. É preciso classificar com bastante propriedade 
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o que é uma rejeição e o que é uma objeção. Rejeição é uma negativa, 
sem possibilidade de qualquer motivo, justificativa ou explicação. É um 
“não categórico” por parte de um dos participantes. Existe uma única 
razão em uma rejeição: “porque não existe interesse”, sem qualquer tipo 
de abertura que possibilite maiores ou outras explicações. Uma objeção 
também é uma negativa, mas com algum tipo de explicação, motivo ou 
justificativa, ou seja, para mostrar uma provável causa da objeção. Se na 
rejeição não existe abertura para encontrar-se a causa, na objeção essa 
possibilidade de trabalhar a causa é uma atitude natural.
Compromisso – é o resultado da visita, com a obtenção de alguma 
ação subsequente de ambas as partes. Essa ação pode ser a marcação de 
uma visita com o superior hierárquico do contato, envio de material 
adicional ou outra ação qualquer que concretamente mostre a existência 
de compromisso mútuo.
Em algumas ocasiões, só acontecerá a visita prospectiva, sem gerar 
sequência no relacionamento profissional. Alguns comportamentos do 
cliente devem ser bem observados durante a visita, para que as posições 
convergentes e divergentes possam ser expressas e para que haja um clima 
de harmonia entre as partes. O consultor deve ser cauteloso, quando o 
cliente se mostrar confuso ou esquivo quanto à possibilidade de contratar 
seus serviços.
Achar que já sabe tudo sobre o problema e como resolvê-lo, achar 
que o consultor é perito em determinado assunto que não é a área de 
competência do consultor, ter uma concepção formada e completamente 
errada sobre como um consultor organizacional atua, esperar que o 
consultor apenas confirme uma solução que ele considera correta e, 
finalmente, quando o consultor sente que não conseguirá estabelecer um 
bom relacionamento com o cliente, são situações que exigem atenção.
Na visita prospectiva, o consultor deve procurar conhecer as resistências 
e convergências, sem necessariamente lidar com elas nesse momento. 
Deve manter uma postura exploratória para, mais tarde, durante o 
desenvolvimento do trabalho (se contratado), lidar com as resistências de 
maneira adequada.
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Cabe lembrar que é na primeira visita que o consultor busca levantar 
dados para elaborar uma proposta de trabalho, por isso é interessante que 
tenha uma postura aberta, de ouvinte, investigativa e exercite a empatia 
todo o tempo. É fundamental fazer perguntas que tenham o intuito de 
revelar as necessidades e desejos do cliente. Ao fazer pergunta e procurar 
entender o conteúdo das respostas, o consultor pode separar os objetivos 
do trabalho em categorias/etapas com riqueza de detalhes existentes em 
cada necessidade encontrada.
Estudo complementar
Você pode aprimorar seus conhecimentos sobre 
a fase inicial do processo de consultoria, lendo 
o Capítulo 7, na página 86, do livro Consultoria 
Organizacional de Jeferson Luis Lima Cunha. 
A obra está disponível na biblioteca online da 
Instituição.
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10
O Projeto de consultoria: Fase 
2 – Proposta de consultoria e 
elaboração do contrato
Objetivo
Conhecer as fases de um projeto de consultoria
A proposta de consultoria deve ser elaborada e entregue ao cliente por 
escrito, e poderá se transformar num contrato. É importanteque o 
consultor tenha colhido as informações necessárias na visita prospectiva 
para apresentar uma proposta que vise atender às necessidades do cliente.
A proposta de consultoria é uma oferta de prestação de serviços ou de 
assistência ao cliente. A proposta reflete a competência do consultor 
para pensar e organizar soluções para o problema ou necessidade do 
cliente. Por outro lado, os clientes normalmente levam em consideração 
suas experiências e contatos anteriores com o consultor para decidir 
sobre a contratação. A proposta é o elemento tangível de tudo o que foi 
dito, levantado, discutido e analisado anteriormente entre o consultor 
e o cliente. Uma boa proposta deve ter foco no cliente e demonstrar 
uma perspectiva orientada para ele, boa compreensão dos problemas e 
necessidades apresentados, um plano de ação e/ou intervenção para sanar 
o problema da empresa, credibilidade e reputação para fornecer os tipos 
de produtos e serviços descritos e custos compatíveis com os benefícios 
que a proposta oferece.
Se a proposta for aprovada pelo cliente, esta dará origem ao contrato de 
prestação de serviços de consultoria, que deverá conter:
• contexto ou histórico;
• termo de confiabilidade;
• os objetivos que se pretende alcançar com o trabalho;
• as ações, etapas da consultoria;
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• os recursos necessários (humanos, materiais, etc.);
• a metodologia e os produtos gerados;
• a duração e a previsão de datas/entregas para cada etapa, 
cronogramas (por programa ou projeto, por horas ou por um 
determinado número de dias durante um mês);
• o preço dos serviços e a forma de pagamento;
• outras condições (responsabilidades de cada parte).
• cópia adicional para concordância do cliente; e
• experiência prévia do consultor e currículo.
A negociação do contrato entre o consultor e a empresa-cliente pode 
ocorrer mais de uma vez. Tão importante quanto saber negociar o 
contrato, é reconhecer o momento certo de renegociar. Ele ocorre 
quando o consultor passa a ser tratado de maneira diferente, ou tão logo 
se perceba que algo mudou na relação consultor-cliente.
Quando um contrato começa a apresentar sinais de mudança, ou quando 
o cliente muda alguma regra básica, sua influência sobre a situação atinge 
o nível máximo imediatamente no momento da mudança. Quanto mais 
se esperar para levantar o assunto, mais difícil será renegociar o contrato, 
seja em relação a prazos, valores, etc. Não importa qual seja o intervalo 
de tempo, a discussão de um novo contrato e/ou uma renegociação 
precisa ocorrer em algum momento.
Os processos de negociação acontecem continuamente ao longo de todo 
o projeto. Os diversos estágios de um trabalho de consultoria devem ser 
constantemente revisados, e a negociação é um processo contínuo.
Depois de negociado o contrato e estabelecidos os valores a serem 
cobrados pelos serviços de consultoria, é importante estabelecer as formas 
e condições de pagamento. Podem existir diversas formas do consultor 
receber por seus trabalhos, produtos e serviços. Abaixo estão descritas as 
formas mais usuais:
• Valores fixos: o valor do projeto, módulo, etc, em parcelas ou em 
pagamento único. Geralmente os valores fixos são recebidos em 
parcelas, vinculando os pagamentos a momentos de entregas de 
relatórios de atividades.
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• Valores variáveis: por períodos trabalhados, se a forma de 
contratação foi estabelecida com um preço fixo por período. Por 
exemplo, o consultor foi contratado por vários trabalhos, com 
remuneração por hora trabalhada. Num mês ele trabalhou um 
número diferente de horas, e noutro mês outro número, fazendo que 
cada período tenha um valor diferente.
• Por risco: uma parte do valor do contrato pode ficar atrelada a 
resultados pré-estabelecidos entre as partes.
• Permuta: o consultor recebe produto ou serviço do cliente em troca 
do seu trabalho. Cabe às partes negociar esse tipo de recebimento, 
pois tem que existir interesse recíproco.
• Disponibilidade: valor pago por contratação de período disponível 
para o cliente, ocorrendo ou não o trabalho efetivo.
• Reconhecimento: nesse caso não existe recebimento financeiro, mas 
algum tipo de reconhecimento por serviços prestados. Isso ocorre 
quando existe trabalho voluntário, de interesse de divulgação ou de 
responsabilidade pública por parte do consultor.
Os pagamentos são feitos normalmente através de apresentação de 
Nota fiscal, quando o consultor é pessoa jurídica. Se o consultor 
prestar serviços como pessoa física, deverá emitir um RPA – Recibo de 
Pagamento de Autônomo.
Em ambos os casos, os documentos (Nota Fiscal ou RPA) devem 
ser entregues com antecedência de no mínimo cinco dias da data de 
vencimento, para que haja provisionamento de recursos por parte da 
empresa-cliente.
Quando se tratar de empresa de consultoria, será recomendável que 
a estrutura administrativa do escritório se encarregue de faturar e 
acompanhar o pagamento, para que não se confunda a figura do 
“técnico-consultor” com a figura do “cobrador”. No entanto, se o 
consultor for a sua própria empresa, nada impede que ele mesmo 
conduza o processo de faturamento, que vai desde a entrega da nota 
fiscal, até o efetivo pagamento por parte da empresa-cliente.
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Os serviços de consultoria não são baratos, e os consultores que 
agem com ética e profissionalismo jamais pensam em aumentar seus 
rendimentos, prolongando suas atividades na empresa-cliente além do 
tempo necessário. Por exemplo, não sugerem que fiquem responsáveis 
pela aplicação de suas propostas se puderem treinar o pessoal envolvido 
do cliente, sem dependência de ajuda externa.
A transmissão de toda informação sobre os métodos empregados e a 
formação/treinamento do pessoal da empresa-cliente, de modo que 
a empresa seja capaz de repetir as mesmas operações sem ajuda, são 
elementos fundamentais do prestígio profissional do consultor. Isso não 
significa que quanto melhor o consultor tenha ensinado o cliente, menos 
trabalho ele tenha no futuro. Surgirão outros tipos de problemas, e este 
mesmo consultor, ético e competente, será solicitado novamente para 
prestar seus serviços.
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Resumo
Na unidade 6, aprendemos sobre as dificuldades encontradas pelos 
consultores nos processos de mudança, os medos mais comuns dos 
clientes de serviços de consultoria, as potencialidades do cliente e do 
consultor e como perceber e lidar com a resistência às mudanças. Na 
unidade 7, trabalhamos as competências necessárias ao consultor, 
que são: conhecimento, habilidades e atitudes e também vimos sobre 
experiência do consultor como vantagem competitiva. Já na unidade 
8, percebemos a importância do marketing pessoal para a carreira de 
um consultor. Trabalhamos a estrutura da carreira de um consultor, 
os fatores que devem ser considerados nos serviços de consultoria e as 
técnicas mercadológicas que podem ser usadas na carreira de consultor. 
Na unidade 9, entendemos a importância do contato inicial com a 
empresa-cliente, como fazer a prospecção do trabalho de consultoria 
e entendemos em que momento o consultor é contratado. Também 
trabalhamos os estágios da visita prospectiva, que são: abertura, 
questionamento, demonstração e compromisso, levantamento de 
dados e elaboração da proposta de trabalho. Na unidade 10, estudamos 
a elaboração e entrega da proposta de consultoria à empresa-cliente, 
os aspectos que devem estar contidos na proposta de consultoria e a 
negociação do contrato de consultoria.
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11 O Projeto de consultoria: Fase 3 – O Diagnóstico
Objetivo
Conhecer as fases de um projeto de consultoria
Numa organização, em que os gestores adotem um estilo pouco 
participativo, os níveis hierárquicos superiores imprimem os traços 
culturais e estabelecem critérios para o seu funcionamento. O consultor, 
neste caso, deve estabelecer o plano de ação de suas atividades em 
contato com esse nível de decisão, pois observa-se que, quanto mais 
próximo estiver o consultordo topo da organização, maiores poderão ser 
os resultados das mudanças promovidas.
No mundo ocidental, pressupõe-se que a mudança seja introduzida 
na cultura organizacional através da alta gestão da empresa, por isso, 
na abertura do projeto, é conveniente a participação dos gestores do 
primeiro escalão, de forma que se obtenha deles o comprometimento 
necessário.
A coleta de informações sobre a empresa e a avaliação dos dados 
coletados são fatores condicionantes de uma perfeita identificação do 
problema, e formulação do respectivo diagnóstico. Diagnóstico é, em 
síntese, um processo de coleta, sistematização e compilação de dados 
que permitem obter “uma fotografia” de um momento da vida da 
organização, ou de um de seus órgãos de estrutura.
É provável que o sistema-cliente se defronte com problemas de naturezas 
diversas (técnicas e humanas) cuja complexidade dificulta a coleta de 
informações. O consultor será responsável pelo correto enfoque e pela 
sensibilidade ao ajudar o cliente a interpretar as causas dos problemas 
emergentes no diagnóstico, como veremos adiante. O diagnóstico mais 
eficaz é sempre aquele que é realizado com a participação ativa do cliente. 
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Para obter resultados consistentes na consultoria, é necessário começar 
a tratar do lado organizacional do problema. Cada diagnóstico que se 
faça tem que incluir uma parte dedicada a como o problema está sendo 
gerenciado. O medo de confrontar o cliente com o modo como ele está 
gerenciando o problema é sempre um medo do consultor. Os gerentes 
de linha normalmente querem um feedback sobre como estão se saindo 
e têm muitas dificuldades para obtê-lo. Seus próprios subordinados 
relutam em lhes dar feedback. O consultor, no entanto, está numa 
posição especial para fazê-lo. A única precaução é fazê-lo de uma forma 
construtiva e não punitiva.
Quando da formulação de um diagnóstico, o consultor deve adotar os 
seguintes procedimentos:
• fazer perguntas sobre o papel pessoal do próprio cliente para causar 
ou manter o problema apresentado
• fazer perguntas sobre de que forma outras pessoas na organização 
estão contribuindo para causar ou manter o problema apresentado;
• planejar a coleta de dados juntamente com o cliente;
• envolver o cliente na interpretação dos dados coletados;
• reconhecer a semelhança entre a forma pela qual o gerente gerencia o 
consultor, e a forma pela qual ele gerencia sua própria organização;
• condensar os dados em um número limitado de aspectos;
• usar uma linguagem que seja compreensível para as pessoas que estão 
fora de sua área de especialização 
• fazer uma distinção entre o problema apresentado e o problema 
subjacente;
• levantar e descrever tanto o problema técnico, quanto à forma como 
ele está sendo gerenciado.
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Durante a obtenção dos dados, o consultor se vê diante de algumas 
escolhas numa sequência lógica de passos:
• identificar o problema apresentado - normalmente o problema 
apresentado pelos gerentes de linha é apenas uma sintonia do 
problema real e o objetivo da conversa inicial é ampliar esta 
colocação;
• decidir prosseguir - a motivação para prosseguir é baseada no 
desejo de fazer melhorias na organização e não apenas no desejo de 
pesquisar causas e efeitos do problema;
• selecionar as dimensões - é preciso selecionar um número limitado 
de questões dentro do domínio técnico do consultor. Obter muitos 
dados de diagnóstico pode ser perturbador;
• decidir quem será envolvido - que níveis da organização serão 
envolvidos? quantas pessoas em cada nível?
• escolher o método de coleta de dados - o método selecionado deve 
ser adequado ao tempo disponível para o estudo, à motivação da 
gerência e à complexidade dos problemas;
• coletar e interpretar dados – entrevistas, questionários, análise de 
documentos, observação direta, a própria experiência do consultor;
• feedback - reportar à organização a análise dos dados;
• recomendações - devem estar dentro do âmbito técnico de poder do 
grupo que requisitou o estudo;
• decisão - o processo só se completa com uma decisão do cliente 
sobre as prioridades das ações;
• implementação - o retorno do investimento. Depois de feito o 
diagnóstico, poderão surgir novas e melhores ideias, por isso o 
consultor deve acompanhar a implementação.
O objetivo do diagnóstico é revelar virtudes e problemas e suas causas, 
bem como mobilizar as pessoas para uma ação. Em resumo, ao fazer um 
diagnóstico, devemos considerar basicamente as seguintes orientações:
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• focar fundamentalmente os dados e fatos obtidos sem considerar um 
julgamento antecipado do valor, evitando-se, assim, qualquer tipo de 
resistência, visto que os colaboradores do próprio cliente mostram 
neste momento as forças e fraquezas existentes;
• usar linguagem simples do dia a dia das pessoas envolvidas, para que 
exista fácil entendimento;
• considerar o modo como a organização está funcionando, como o 
problema está sendo gerenciado, prestando esclarecimentos sobre 
o relacionamento, como o cliente está lidando com seu processo 
decisório e com as resistências internas e os conflitos, à medida que 
eles se manifestam.
O diagnóstico deve conter:
Introdução, situação atual, situação proposta, recursos envolvidos, 
planejamento e anexos na introdução, conforme descrito a seguir.
I - Introdução:
• breve histórico dos motivos que levaram a organização a desenvolver 
o projeto e que serviram de base para elaboração do diagnóstico;
• resultados que se pretende alcançar com o estudo;
• explicação da metodologia adotada no diagnóstico 
• informações adicionais pertinentes ao tópico. 
II - Situação atual:
• relato da situação encontrada pelo consultor no âmbito da área 
abrangida pela consultoria. Por exemplo, pode ser aberto em 
sub itens como aspectos estruturais, financeiros, ambientais, 
tecnológicos, de recursos humanos, mercadológicos, etc.
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III - Situação proposta:
• visão crítica da situação encontrada com propostas de racionalização, 
otimização, organização e outras medidas que visam incremento da 
produtividade e eficácia dos processos;
• pode ser seguido o mesmo roteiro dos sub itens apresentados na 
análise da situação atual;
IV - Recursos envolvidos:
• estimativa dos recursos humanos materiais e financeiros necessários 
ao desenvolvimento do projeto;
• análise do custo benefício 
V – Planejamento:
• previsão de prazo para o cumprimento das etapas e estabelecimento 
dos objetivos, após aprovado o anteprojeto e definidas as prioridades 
• previsão de aporte de recursos ao longo do projeto 
VI – Anexos:
• gráficos, fluxogramas, organogramas, estatísticas, relatórios e 
outros documentos citados no diagnóstico, que devem ser lidos em 
separado para não tornar longo e cansativo o texto principal;
• apesar da existência de regras gerais, os consultores experientes 
seguem suas próprias regras, quando elaboram um diagnóstico. 
Muitos começam por examinar os principais dados financeiros, 
outros preferem a produção, isto é acreditam que uma volta pela 
empresa é mais reveladora sobre a competência da direção.
Outros preferem analisar a situação e as funções da empresa à luz do 
ambiente externo (mercado, política e planos econômicos do governo, 
etc) antes de passar as avaliações financeiras e outras investigações. O 
fato é que um estudo sistemático tem que contemplar todas as esferas 
necessárias para formular um diagnóstico global da organização.
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12 Projeto de consultoria: Fase 4 – Metodologia e Intervenção
Objetivo
Conhecer as fases de um projeto de consultoria
O processo de trabalho do consultor só poderá ser implementado com 
sucesso, caso tenha sido adequadamente planejado e organizado. Por 
vezes as equipes envolvidas na intervenção vêm de áreas diferentes, têm 
formações e culturas diferentes. Chegam a pertencer a órgãos com um 
passado de conflitos. Quando os projetos envolvem muitas pessoas, 
é comum que ocorram problemas