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ULBRAULBRA
CONSULTORIA ORGANIZACIONALCONSULTORIA ORGANIZACIONAL
CURITIBA/PRCURITIBA/PR
EDITORA IBPEXEDITORA IBPEX
20092009
 
 
NOTA SOBRE O AUTORNOTA SOBRE O AUTOR 
Jeferson Luis Lima CunhaJeferson Luis Lima Cunha
Jeferson Luis Lima Cunha é administrador, professor, consultor e palestrante formado
pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), com especialização em marketing e recursos
humanos, pela mesma instituição.
Leciona nos campi da Ulbra em Canoas, Porto Alegre e Gravataí, trabalhando com
disciplinas vinculadas as áreas de Gestão de Pessoas, Marketing e Consultoria. Como consultor
empresarial, idealizou uma parceria com o Sebrae/RS, regional Vale do Gravataí, que oferece
consultoria a micro e pequenas empresas da região, em um trabalho que inclui a participação de
acadêmicos da disciplina de Consultoria Organizacional, do oitavo semestre do curso de
Administração da Ulbra de Gravataí. O projeto, além de constituir-se em uma excelente
oportunidade de aprendizado e prática aos acadêmicos, já beneficiou, desde sua criação em
2006, mais de quarenta empresas.
 
 
APRESENTAÇÃOAPRESENTAÇÃO
As atividades de gerar e compartilhar conhecimento têm sido a principal forma de
promover o desenvolvimento da humanidade. Gerar mudança e construir novos sistemas ou
modelos sociais são os reflexos do uso e propagação do conhecimento.
Dentro de organizações, o processo de desenvolvimento certamente também dependerá da
forma com que se adquire e é tratado o conhecimento. Estratégias e práticas internas de busca ou
promoção desse conhecimento se fazem necessárias para garantir a sobrevivência e o crescimento
da empresa no mercado, porém nem sempre as empresas conseguem estabelecer, com recursos
próprios, essas práticas de maneira sistemática e permanente, motivo que as levam a buscar auxílio
externo, ou seja, consultam um profissional especializado acerca de informações e conhecimentos
necessários ao seu negócio. Aí surge a figura do consultorconsultor organizacionalorganizacional, que apesar de também
poder ser um membro interno, geralmente é um agente de mudanças externo ao ambiente da
empresa.
Esse livro apresentará as características que compõem o exercício dessa atividade,
apresentando enfoques tanto da parte do profissional consultor como da empresa que contrata seus
serviços. Nos quatro primeiros capítulos a obra evolui através de um estudo histórico do exercício
da consultoria, passando pelo perfil daqueles que exercem essa função, até chegar às principais
formas de estruturação de empresas prestadoras de serviços especializados de consultoria
organizacional.
Na sequência, dois capítulos promovem um estudo sobre os momentos em que as
organizações, de segmentos vários, podem ou devem contratar uma consultoria. São apresentadas
algumas doenças organizacionais que geram essa busca de apoio especializado, assim como as
recomendáveis consultorias que são estabelecidas com uma visão de futuro, com a intenção de
antever, tanto situações que se caracterizem em oportunidades, como aquelas que representem
ameaças.
Os capítulos sete a nove tratam do exercício da consultoria em si, as rotinas de trabalho, o
relacionamento com os dirigentes e colaboradores da empresa-cliente e ferramentas que facilitam a
construção de diagnósticos mais precisos, desencadeando um conjunto de alternativas que acabam
por compor o projeto de melhorias.
Finalmente, um último capítulo que relata a experiência de uma parceria entre Universidade
e Sebrae e um estudo de caso que possibilitará ao leitor exercitar a prática de consultoria
organizacional em torno de uma situação real.
 
 
Para todos aqueles profissionais que desempenham ou vislumbram tornarem-se prestadores
de serviços especializados de consultoria organizacional, trazemos a expectativa de com essa obra
estar ampliando qualitativamente o acervo já existente.
Boa leitura!
 
 
SUMÁRIOSUMÁRIO
APRESENTAÇÃO .......................................................................Erro! Indicador não definido.Erro! Indicador não definido. 
1.1 Conceituando Consultoria Organizacional .................................................................. 6 
1.2 Evolução histórica da Consultoria Organizacional...................................................... 8 
1.3 O atual estágio do mercado e suas perspectivas ........................................................ 11 
CAPÍTULO 2 – O perfil do Consultor........................................................................................ 14 
2.1 Características do Profissional................................................................................... 15 
2.2 Ética do Consultor Organizacional............................................................................ 19 
CAPÍTULO 3 - Tipos de Consultoria .........................................................................................23 
3.1 Consultoria Especializada.......................................................................................... 23 
3.2 Consultoria Geral....................................................................................................... 24 
3.3 O Consultor Interno – Atuação, Vantagens e Desvantagens ..................................... 29 
3.4 O Consultor Externo – Atuação, Vantagens e Desvantagens .................................... 30 
CAPÍTULO 4 - Organizando uma Empresa de Consultoria....................................................... 33 
4.1 Missão e valores......................................................................................................... 33 
4.2 Adquirindo recursos e estruturando o sistema de operações ..................................... 35 
4.3 Planejamento de Marketing do Consultor.................................................................. 37 
CAPÍTULO 5 - Situando a Consultoria nas Organizações ......................................................... 45 
5.1 O processo de mudança nas organizações ................................................................. 45 
5.2 As doenças organizacionais....................................................................................... 47 
5.3 O momento correto de busca por um Consultor ........................................................ 51 
5.4 A escolha do Consultor ou Empresa de Consultoria ................................................ 52 
CAPÍTULO 6 - Contratando um Consultor ou Empresa de Consultoria.................................... 55 
6.1 O processo de negociação dos serviços de consultoria.............................................. 55 
6.2 A remuneração do Consultor ou Empresa de Consultoria......................................... 60 
6.3 O Contrato de Consultoria .........................................................................................62 
CAPÍTULO 7 - Construindo um diagnóstico.............................................................................. 65 
7.1 Qual é o nosso negócio? As primeiras perguntas ...................................................... 65 
7.2 Falando sobre visão estratégica ................................................................................. 66 
7.3 Check-list como documento referencial..................................................................... 69 
7.4 O trabalho de busca e análise de informações ........................................................... 72
CAPÍTULO 8 – Elaboração e apresentação do projeto de melhorias ......................................... 76
8.1 A estrutura do projeto - discutindo o plano de ação .................................................. 77
8.2 Ferramentas de planejamento .................................................................................... 79
8.3 Definição de Indicadores ........................................................................................... 82 
CAPÍTULO 9 - A relação “pós-projeto”..................................................................................... 87 
9.1 A responsabilidade pela implementaçãodos planos.................................................. 87 
9.2 A responsabilidade pelos resultados .......................................................................... 89
9.3 O relacionamento após a conclusão do trabalho........................................................ 91 
CAPÍTULO 10 – A experiência Ulbra Gravataí / Sebrae e estudo de caso................................ 76 
10.1 A parceria entre Ulbra e Sebrae...................................Erro! Indicador não definido.Erro! Indicador não definido. 
10.2 Um caso real ................................................................Erro! Indicador não definido.Erro! Indicador não definido. 
10.3 Estudo de Caso – Sandálias Kenny..............................Erro! Indicador não definido.Erro! Indicador não definido. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................... 102 
RESPOSTAS DOS EXERCÍCIOS DE REVISÃO: .....................Erro! Indicador não definido.Erro! Indicador não definido. REFERÊNCIAS GERAIS......................................................................................................... 106
 
Excluído:Excluído:Erro! Indicador nãoErro! Indicador não
Excluído:Excluído:6
Excluído:Excluído:6
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... [1]
 
 
1 CONCEITO, HISTÓRIA E 1 CONCEITO, HISTÓRIA E TENDÊNCIAS DA CONSULTORIA ORGANIZACIONALTENDÊNCIAS DA CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
Nesse capítulo, além de conhecermos um pouco da evolução histórica do trabalho de
consultoria junto às organizações, do atual estágio do mercado e das possibilidades futuras
existentes, serão estudados os principais conceitos elaborados e difundidos sobre consultoria
organizacional. Esses conceitos permitem ter um correto entendimento dessa importante atividade
que, sistematizada e aplicada de forma certa, fortalece e solidifica ambientes organizacionais,
garantindo não apenas a permanência das empresas no mercado, mas também o aumento de suas
vantagens competitivas, especialmente a partir da geração de novos conhecimentos.
1.1 CONCEITO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
Consultoria organizacionalConsultoria organizacional é o serviço prestado por uma empresa ou um especialista,
detentor de conhecimentos e capacidades suficientes para orientar outra organização, seja privada
ou pública, com o propósito de aprimorar processos, desenvolver estratégias, encaminhar soluções a
questões de ordens diversas. Trata-se de promover mudanças nas organizações clientes, na procura
de um posicionamento melhor e de consequentes resultados superiores.
Outros conceitos podem também ser encontrados em publicações e periódicos. No site do
IBCO, encontramos uma definição de Consultoria Organizacional como sendo
a atividade que visa investigar, identificar, estudar e solucionar problemas de
organizações, sejam gerais ou parciais, de estrutura, funcionamento e
administração, de empresas privadas ou estatais, com a indicação de métodos e
soluções a serem adotados criando condições para a implantação nas
organizações assessoradas.1 
Alguns autores apresentam de forma mais detalhada esse conceito, explicitando em
particular cada um dos termos utilizados na conceituação. É o caso de Oliveira2, que inicialmente
apresenta o conceito amplo ao mencionar ser a Consultoria Empresarial “um processo interativo de
um agente de mudanças externoagente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os
executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto,não tendo, entretanto, oo
controle direto da situaçãocontrole direto da situação”[grifo nosso]. Dessa forma, é válido lembrar que o agente de
mudanças externo também pode ser um agente de mudanças interno, ou seja, mesmo não atuando
diretamente na área ou setor eventualmente analisado, faz parte do quadro de profissionais da
empresa. O estudo sobre essas duas possibilidades ocorrerá na sequência dessa obra.
 
 
A expressão “não tem controle direto da situação”, destacada na citação de Oliveira, é
reforçada nesse contexto para que haja um bom entendimento do papel do consultor ou da empresa
de consultoria e da amplitude de suas responsabilidades. Vale lembrar que enquanto o consultor é
responsável pelo desenvolvimento do projeto de consultoria, o executivo da empresa é o
responsável direto e único pela implementação desse projeto, assumindo igualmente a
responsabilidade pelos resultados. Assim, o controle total da situação efetivamente é do executivo.
Entretanto, essa é uma questão que merecerá uma avaliação e estudo mais acurado no nono
capítulo.
Alguns outros estudiosos enfatizam essa ideia, como Block3, que ainda no início dos anos
1990, já afirmava ser a consultoria organizacional “um serviço prestado por uma pessoa que está em
condição de ter influência sobre um indivíduo, grupo ou organização, mas sem o poder direto para
produzir mudanças ou programas de implementação”. Nota-se que o autor estabelece uma
necessária “condição” do consultor em exercer influência sobre a empresa, o que pode ser traduzido
como estar capacitado para desenvolver um projeto de melhoria ou mesmo proposições de
mudanças, sem, no entanto, responsabilizar-se por sua implementação.
É importante tecer mais alguns comentários, nesse introito sobre consultoria organizacional,
resultantes de leituras diversas, que, se não divergem, apresentam um enfoque relativamente
diferenciado sobre os anteriormente apresentados, de maneira que tenhamos um conjunto maior de
considerações que permitam um claro entendimento:
1. A consultoria é um serviço independente, ou seja, caracteriza-se pela imparcialidade do
consultor tanto no que diz respeito à organização, quanto aos seus próprios componentes e
dirigentes. Não obstante, a preocupação com o máximo de eficácia nos resultados deve ser
permanente.
2. Um outro olhar pode estabelecer a consultoria como um serviço de “aconselhamento”,
através de um conjunto de informações a serem transmitidas pelo consultor e que visem ao
desenvolvimento da organização.
3. A consultoria é um serviço prestado por pessoas independentes e qualificadas, para a
investigação e identificação de problemas, podendo ainda haver auxílio na implementação
dessas recomendações. Observamos que esse auxílio na implementação é uma situação
diferenciada e que exige entendimentos antecipados entre as partes envolvidas (consultor e
empresa). Normalmente um contrato à parte é elaborado estabelecendo condições e
 
 
responsabilidades específicas para essa nova situação. No capítulo 6 teremos uma análise
com mais desvelo sobre isso.
4. A consultoria deve ter uma atuação que siga os princípios da técnica de Desenvolvimento
Organizacional (DO), correspondendo a um processo de mudança planejada, que inicia na
alteração de processos, e segue em busca de mudança nas crenças, atitudes e valores da
empresa.
5. Com relação à amplitude, pode-severificar que o serviço de consultoria não se restringe a
uma situação isolada. Ela pode oferecer análises amplas que investigam desde a estrutura da
organização, até questões estratégicas, de governança, comportamentais, mercadológicas e
de sistemas de informações gerenciais.
Dessa forma, diante dos conceitos e considerações apresentadas, revela-se a participação de
empresas de consultoria nos mais diferentes segmentos, denotando sua importância em todo
processo de desenvolvimento. Indica também que a interação entre empresas detentoras de capital e
consequente capacidade produtiva com empresas de consultoria exige que essas sejam, por sua vez,
detentoras de conhecimento, o fator maior que justifica sua existência e permitirá oferecer para as
primeiras aprimoramento do desempenho, aumento da competitividade e mudanças para elevar
produtividade e resultados. Trata-se de um trabalho de inter-relacionamento e interdependência, no
qual o êxito nos resultados gera um círculo virtuoso que permite a expansão de ambas as partes.
Melhores resultados, mais credibilidade, melhores condições de desenvolvimento e capacitação,
que permitirão novamente melhores resultados e assim sucessivamente.
1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
O processo evolutivo do serviço de consultoria se confunde com a evolução das próprias
organizações. O final do século XIX e início do século XX caracterizaram-se como o período que
dá início a formação de grandes empresas, resultado de um crescimento não apenas do tamanho
delas, mas da própria complexidade. Nessa época surgiram também as primeiras teorias
administrativas e autores que se tornaram referência, tidos como precursores da Ciência
Administrativa, como Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol e Henry Ford. Esse quadro
demonstra um momento da história em que se instala, definitivamente, como um sinal peculiar e
irreversível, o desenvolvimento da sociedade industrial. Os primeiros conglomerados industriais
trazem consigo situações de desajustes e problemas de ordem organizacional, produtiva e de
 
 
controle. As primeiras teorias administrativas erguem-se sobre esse panorama, onde pesquisas e
experimentos começam a estabelecer parâmetros e embasamento, que servem de referência para
práticas e procedimentos, objetivando melhoria nos resultados.
A inexistência de análises criteriosas dos processos, as alternativas ou possibilidades de
avaliação e aperfeiçoamento desses, a criação de mecanismos de controle, tanto para atendimento
das necessidades gerenciais como fiscais, abre um espaço para o surgimento de profissionais e
empresas especializadas, que passam a ser fornecedores desses serviços. Destaca-se aí a atuação de
agentes externos, com conhecimentos específicos, como engenheiros, contadores e advogados.
Conforme a pesquisa de Coget citada por Donadone4 e, os Estados Unidos constitui-se
como o local de srcem das principais empresas de consultoria, havendo registros ainda de
empresas na Inglaterra e França. Nesses últimos, cabe o registro da francesa Gemini Consulting e,
na Inglaterra, das empresas Price, fundada em 1849, e Coopers, em 1854. Nos Estados Unidos,
destaca-se a fundação da Arthur D. Little, fundada em 1886, da Ernst & Ernst e Arthur Young &
Company, em 1906, da Arthur Andersen, em 1913, da Booz Hallen & Hamilton, em 1914 e da
Mckinsey, em 1926.
Ainda segundo Donadone5, a Arthur Andersen & Company, nos anos 1920, passou também
a dirigir sua atuação no sentido de investigar mercados, produtos, organização e perspectivas
futuras, oferecendo a bancos de investimentos de Nova York e Chicago melhores elementos de
avaliação e de tomada de decisão.
O período que compreende as duas décadas seguintes, 1930 e 1940, apesar da crise e da
depressão econômica que se instalou após a quebra da bolsa, também foi marcado pelo crescimento
no número de empresas de consultoria, certamente muitas alimentadas pelas próprias dificuldades
do mercado. Historicamente, enquanto a crise surgiu como algo ameaçador para muitos, outros
vislumbraram excelentes oportunidades de negócios. Também assim foi na questão da Segunda
Guerra Mundial, quando o governo americano passou a contratar muitos consultores com a intenção
de reestruturar as formas de gerenciamento e racionalização das áreas civis e militares.
Nos anos seguintes à guerra, expandiu-se a presença e atuação de empresas de consultoria,
notoriamente pelo esforço americano de reconstruir a Europa no período pós-guerra. Torna-se esse
um mercado promissor, com as grandes e tradicionais empresas de consultoria norte-americanas
abrindo escritórios de representação em países europeus.
A década de 1960 traz consigo novas formas de gestão e de organização, com teorias que
revisam e reformulam conceitos existentes, estabelecendo novos formatos em alinhamento as
necessidades que surgiam. Produtividade, eficácia, melhores mecanismos de controle, minimização
 
 
de custos e de esforços, já não são os únicos aspectos alvo de preocupação. O mercado começa a
apresentar-se mais competitivo e obriga a necessidade de novas estruturas, com fortalecimento de
processos e, principalmente, de estratégias de desenvolvimento.
Conforme Chiavenato6, um dos principais teóricos da administração, Peter F. Druker, nessa
época realizou uma releitura da Teoria Clássica, lembrando, no entanto, que ao contrário do que
muitos faziam, menosprezar Taylor e desacreditar sua psicologia antiquada é se esquecer de que ele
foi o primeiro homem que estudou e examinou a fundo o trabalho, partindo de objetivos sociais e
não apenas da engenharia ou do lucro. Essas convicções fizeram com que Druker transformasse os
estudos de Taylor como fundação básica para novas teorias.
A Teoria Neoclássica é essa primeira releitura, que estabelece novas formas para as
estruturas organizacionais, apresentando modelos distintos e apontando vantagens e desvantagens
de cada. Esses diferentes tipos de organização são classificados, segundo o autor, como sendo:
organização linear, organização funcional e organização linha-staff e, exatamente nesse último
modelo é que se identifica, em relevo e com clareza, a presença do Consultor.
Explica Chiavenato7 que na organização linha-staff linha-staff coexiste órgãos de linha (órgãos de
execução) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria), mantendo relações entre si. Enquanto
os órgãos de linha se apresentam pelo princípio escalar, os órgãos de staff prestam serviços
especializados e de consultoria. O período das décadas de 1960 e 1970 se disseminaram empresas
de consultoria de pequeno porte e de consultores independentes.
A partir da década de 1980 e no início dos anos 1990, com o propalado sucesso das
indústrias japonesas, as práticas e ferramentas implementadas por essas empresas passaram a ser
referência no mercado, abrindo um novo e importante campo de atuação. Profissionais que
buscaram atualização, conhecimento e conseguiram aplicar práticas como Círculos de Controle de
Qualidade (CCQ), Kaizen e Total Quality Management (TQM) à cultura do mundo ocidental,
passam a ter notoriedade.
Outra importante área que ofereceu um grande número de oportunidades para empresas de
consultoria e consultores independentes foi a de Tecnologia da Informação (TI). Softwares de
gestão passaram a ser fundamentais e decisivos para o desempenho das organizações. A gestão da
informação se posicionou, então, no final do século XX, como o elemento diferencial das empresas,
abrindo o mercado para o surgimento de empresas especializadas no desenvolvimento de softwares 
gerenciais, colocando lado a lado, em seu grupo de profissionais, consultores organizacionais e
especialistas em sistemas e tecnologia da informação.
 
 
Ainda durante a última década do século XX, uma nova e arrebatadora onda surge,
provocando alterações significativas nas grandes organizações e refletindo diretamente no mercado
das empresas de consultoria. Trata-se da reengenhariareengenharia e seusconceitos de redesenho
organizacional, trazendo consigo a ideia central de tornar enxutas as estruturas existentes, utilizando
o downsizing* como forma de promover essa redução através do achatamento dos níveis
hierárquicos, eliminação de funções e até setores e departamentos.
O que decorre nesse novo cenário estabelecido é, em alguns casos, o deslocamento de
muitos profissionais de nível gerencial, passando da condição de empregados para a de consultores,
oferecendo muitas vezes serviço às antigas empresas ou prestando orientação e serviços
especializados às empresas em geral, já no formato de empresa de consultoria.
O século findou e trouxe consigo a crença de que os consultores passaram a exercer o papel
incondicional de desbravadores das modernas práticas de gestão. Estar preparado para mudanças é
uma certeza permanente que exigirá cada vez mais uma atenção ininterrupta ao mercado, com visão
acurada e atenta ao presente e, principalmente, ao futuro.
1.3 O ATUAL ESTÁGIO DO MERCADO E SUAS PERSPECTIVAS
Existe muita contradição ou desencontro de informações com relação aos números e ao
tamanho do mercado de consultoria atualmente. Existem apenas estimativas que conduzem a
valores em torno dos US$ 100 bilhões de faturamento no mercado mundial. Oliveira 8 apresenta a
evolução desse faturamento nas últimas décadas, comprovando um expressivo crescimento nos
últimos vinte anos, conforme se observa a seguir:
• 1970: US$ 1 bilhão
• 1980: US$ 2 bilhões
• 1990: US$ 25 bilhões
• 2000: US$ 50 bilhões
• 2010: US$ 85 bilhões (previsão)
Donadone9 apresenta números ainda mais expressivos, destacando que nesse início do
século XXI as receitas já superam os 100 bilhões e reforça, salientando que podemos encontrar
* Prática de reduzir o tamanho de uma organização por meio de demissões generalizadas
 
 
entre as maiores empresas de consultoria, algumas com um contingente superior a 50.000
consultores e receita de US$ 5 bilhões.
Como podemos observar os números não são nada precisos. Existe uma dificuldade muito
grande em identificar, mesmo que por aproximação, o tamanho desse mercado. Não apenas o
desinteresse de muitas empresas em divulgar seu faturamento, mas também a impossibilidade de
classificar e diferenciar serviços de consultoria de outros serviços como auditorias e treinamentos,
impede que se tenham números corretos. Não obstante, fica claro que o mercado de consultoria
atualmente já se apresenta consolidado e forte.
Uma característica interessante nesse mercado e que se mostra ainda muito promissor é a de
que apesar de um grande número de profissionais que, por circunstâncias diversas como
desemprego ou aposentadoria, iniciaram atividades de consultor de empresas de maneira autônoma.
A maioria dos consultores atuantes no mercado trata-se de profissionais que atuam nas grandes
empresas de consultoria.
De certa forma, existe uma equivalência no tamanho da empresa de consultoria contratada e
o tamanho da empresa contratante. Grandes corporações firmam contratos com empresas de
consultoria tradicionais, sólidas e que possam oferecer uma ampla faixa de áreas de atuação,
coerente com a necessidade da empresa contratante. Por outro lado, pequenas empresas ou
consultores independentes buscam oferecer serviços em áreas específicas e atendem uma parcela do
mercado constituída de micro e pequenas empresas. Se, por um lado, essa é uma realidade do
mercado de consultorias atualmente, por outro, quando tentamos vislumbrar uma situação à frente,
seja em pequenas empresas ou em grandes organizações, fazendo uso da análise histórica e da
conjuntura atual, podemos destacar, em especial, dois aspectos que servem de referência para
qualquer tipo de projeção ou análise de tendências. O primeiro trata-se da explosão das fontes de
informação e de transmissão de conhecimento é uma característica já da atualidade que coloca as
empresas diante de uma necessidade obrigatória e progressiva de atualização. As barreiras para
aquisição de conhecimento são cada vez menores, obtenção de know-how já não apresenta custos
tão elevados, sistemas de informação e obtenção de dados, com acessos a intranets e internet fazem
com que a gestão do conhecimento esteja colocada como uma condição primeira para a
permanência da empresa no mercado. Já o segundo aspecto, com uma relação direta à característica
anterior, a expressão gestão da mudança é igualmente condição de sobrevivência para as
organizações nesses novos tempos. Movimentos de gestão organizacional, como programas de
qualidade total, reengenharias ou redesenhos de processos, achatamento e redução dos níveis
hierárquicos, entre outros tantos, surgiram como resultados do necessário aumento de
 
 
competitividade e consequente melhoria da produtividade e eficácia das empresas. A melhoria da
eficácia, obviamente, é uma característica presente em todo o processo evolutivo das organizações,
mas a grande diferença reside na velocidade com que esses novos modelos e sistemas surgem,
exigindo uma flexibilidade e capacidade de adaptação ao novo cada vez maior. A gestão da
mudança representa essa capacidade, ou seja, a velocidade e competência que a empresa possui para
se adequar ao novo a cada momento.
Diante desse quadro, o consultor deve posicionar-se como um agente de mudanças e através
do seu conhecimento irá auxiliar seus clientes a planejar e construir novos modelos de gestão, com
estratégias inovadoras e sincronizadas com os novos contextos empresariais.
Independente do modo de atuação, especialidade ou tipo de empresa que o consultor atuará,
é inegável a exigência de constante e crescente atualização, busca de conhecimento com relação a
novas tecnologias, tendências de mercado, aspectos políticos, socioeconômicos, de maneira que
esse profissional esteja capacitado a desenvolver, de maneira competente, diagnósticos, leituras,
projeções e apresentar planos de melhoria, de solução de problemas, de aperfeiçoamento de
processos e até de desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
O consultor não poderá mais apenas responder sobre o quê e como devem ser feitas as
ações dentro da empresa. Ele precisará investigar também os por quêspor quês, além de verificar sempre
mais alternativas e hipóteses. É a evolução de uma posição de correção de problemas operacionais
para uma posição de estrategista e gestor de mudanças.
ATIVIDADESATIVIDADES
1) Discorra sobre as principais ferramentas e práticas surgidas nas décadas de 80 e 90 e suas
principais contribuições ao mundo organizacional.
2) Qual a principal transformação no desempenho ou atividade do consultor nesses últimos anos?
3) Em um dos conceitos apresentados nesse capítulo, diz-se que o consultor é entendido como um
profissional agente de mudanças, em empresas públicas ou privadas, responsável em auxiliar seus
dirigentes na tomada de decisões, sem ter controle direto da situação. Explique o porquê dessa
afirmação final, de que o consultor não tem controle direto da situação.
 
 
2 O PERFIL DO CONSULTOR2 O PERFIL DO CONSULTOR
A palavra de ordem nas organizações contemporâneas é competênciacompetência. Ser competente
significa ser suficiente, capaz, estar apto a realizar algo. Uma organização que adota um modelo de
gestão por competênciasgestão por competências está promovendo um sistema em que prioritariamente as aptidões de seus
colaboradores serão avaliadas e confrontadas com as características necessárias e estabelecidas para
a função ou cargo a ser ocupado por esse indivíduo. As competências podem ser determinadas e
dimensionadas não apenas individualmente, mas em forma de grupos de trabalho. Equipes podem
ter seu desempenho mensurado a partir de uma série de indicadores construídos sobre uma base de
competências necessárias. Nessa mesma direção, as próprias empresas passam a ser vistas como
empresas de excelênciaexcelência, quando se mostram competentes em suas ações e especialmente em seus
resultados.
Dessa forma, podemos afirmar que o objetivode um consultor ou de uma empresa de
consultoria em relação à sua empresa-cliente é o de transformá-la em uma empresa de excelência,
porém, assim certamente o conjunto de colaboradores e de gestores da organização deve também
desempenhar funções de maneira excelente. Para que esse objetivo seja alcançado, obviamente que
o próprio consultor deverá oferecer serviços altamente qualificados a empresa-cliente. Essa oferta
representa um serviço de excelência, um serviço competente.
Assim, é natural entender que o consultor deve exibir e expressar competência, traduzindo
de maneira ampla o perfil do consultor. A questão que se sobressai então é como alcançar essa
competência. Para que se possa responder a questão e, consequentemente, ter um detalhamento
maior do perfil do consultor, é preciso que se entenda o que torna um profissional competente.
Através de algumas definições podemos entender o significado de competência e quais
características que determinado indivíduo deve reunir para se tornar competente. De acordo com
Chiavenato1, as competências básicas são aquelas na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes,
interesses, valor ou outra característica pessoal essencial para o desenvolvimento da tarefa e que
diferenciam o desempenho das pessoas. Na mesma linha de pensamento encontramos a definição
indicada por Picarelli2, que afirma que “competência é o conjunto de características percebidas nas
pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior.
Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis relacionados ao trabalho”.
Os tópicos desse capítulo oferecerão pormenores dessas características, associando-as a
atuação do consultor, além de particularizar a questão da ética profissional no exercício do serviço
de consultoria.
 
 
2.1 CARACTERÍSTICAS DO PROFISSIONAL
Seguindo os conceitos de competência apresentados, analisaremos cada uma das
características mencionadas, atribuindo-lhes comentários e associações ao exercício da consultoria.
A figura 2.1 traz as três características das competências básicas, colocadas em pirâmide, o
que sugere uma determinada hierarquia.
FIGURA 2.1 – PIRÂMIDE DAS CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS BÁSICAS
A base como elemento de sustentação da pirâmide, apresenta a característica denominada
conhecimento ou saber . O consultor, antes de evoluir para os níveis superiores, precisa estar
capacitado a interpretar diferentes problemas e situações nas empresas e fazer a leitura correta,
encaminhando diagnósticos nessas situações ou criar estratégias de desenvolvimento exige um
elevado grau de conhecimento do consultor. Para tanto, o profissional deve estar permanentemente
em busca de atualização e contínua aprendizagem, tanto em questões técnicas, quanto de ordem
geral. Para exemplificar, podemos imaginar um consultor que vai oferecer serviços na área de
comércio internacional, cuja atenção com relação a barreiras tarifárias, os diferentes níveis de
incerteza dos diferentes mercados, as políticas governamentais, as leis, a competição, entre outras
tantas questões, devem obrigatoriamente ser de pleno conhecimento do profissional. Da mesma
CONHECIMENTO
saber
HABILIDADE
saber fazer
ATITUDE
Saber fazer
acontecer
 
 
forma, um consultor que trabalhará na análise da situação financeira da empresa precisa não apenas
ter a capacidade de analisar e interpretar os quadros demonstrativos da situação econômico-
financeira da empresa, como também estar atualizado sobre oportunidades de investimento, custos
de aplicação de capital, fontes de recursos, entre outras questões.
Muito mais do que o conhecimento de aspectos técnicos, o consultor precisa,
particularmente, entender das funções administrativas e áreas funcionais da empresa, vistas de
forma integrada. As relações entre os diversos departamentos, os reflexos de tomada de decisão em
determinada área sobre as outras, as ferramentas existentes para desenvolvimento de planos,
organização de processos, controles de resultados, precisam ser de domínio amplo desse
profissional. Ainda, cabe ao consultor conhecer os indivíduos, como seres humanos, com seus
desejos, necessidades e idiossincrasias, pois com frequência encaminhamentos de projetos em
setores ou na empresa como um todo, envolverá seu corpo funcional, podendo trazer consigo,
dependendo da forma com que é sugerido ou encaminhado, um clima de animosidade, incertezas,
ceticismo e até mesmo de grande resistência.
O conhecimento colocado na base indica claramente que não há como desenvolver
habilidades sem que se tenha um bom domínio do assunto. Para fazer bem feito é necessário
conhecer muito bem aquilo que se pretende realizar. Em outras palavras, significa dizer que o
consultor precisa ter inteligência empresarialinteligência empresarial, com visão de futuro, nos seus diversos tempos, de
curto a longo prazo, ser especialista sem deixar de ser generalista e, mais importante, aprender
continuamente, para ampliar, transmitir e compartilhar conhecimento.
O segundo estágio da pirâmide traz a característica habilidade ou saber fazer . Uma vez
atendida a condição base, ou seja, existindo conhecimento suficiente para o exercício da função,
encaminha-se para a aplicação desse conhecimento, onde a condição primeira é do consultor possuir
uma visão sistêmica da organização e do contexto em que essa se insere, pois o fazer implica no
repercutir em outras áreas, exigindo esse pensamento e visão do todo.
Dessa forma, o consultor deve saber trabalhar em equipe, pois em muitas circunstâncias
esse se associa a outros consultores, com outras especializações, mas envolvidos em único projeto.
A parceria com diretores e colaboradores de níveis gerenciais por vezes também ocorre, exigindo da
mesma forma essa habilidade. A comunicação é fundamental para que o consultor possa transmitir
com nitidez as ideias e propostas formuladas. Antes disso, ainda quando da construção dessas
propostas, a comunicação adequada permitirá a assimilação das informações sem risco de ruídos ou
distorções.
 
 
Cabe ao consultor ter espírito crítico, questionador, e não aceitar como verdades os fatos
por que simplesmente assim sempre o foram. A dúvida sistemática, o porquêo porquê de cada situação que
se apresenta, deve ser constante nas análises realizadas. A interpretação e diagnóstico surge após o
esgotamento de alternativas e possibilidades, procurando estabelecer tantas hipóteses quantas
possíveis. Saber julgar com discernimento e equilíbrio também é uma habilidade fundamental do
consultor que faz uso das anteriores, pois a precisão do julgamento ocorre na mesma proporção do
uso de uma comunicação adequada, do levantamento de todas as possíveis hipóteses e das
peculiaridades da situação. O espírito crítico deve ser acompanhado de ponderação, favorecendo um
 julgamento correto. Definir prioridades igualmente é uma habilidade conseguinte as anteriores, pois
após todo o processo de crítica, análise, levantamento de hipóteses ou alternativas e de equilíbrio no
 julgamento, ao consultor cabe indicar ou recomendar as ações, priorizando-as de acordo com seu
conhecimento e diante do cenário por ele construído.
O terceiro e último estágio da pirâmide, denominado atitude ou saber fazer acontecer ,
representa uma característica comportamental. O consultor deve apresentar postura pró-ativa e
interativa, trabalhando com os gestores e colaboradores com disposição e energia que influencie
positivamente o relacionamento, além de transmitir segurança e credibilidade quanto ao trabalho
realizado, transformando, aos olhos da empresa, riscos em oportunidades e favorecendo a aceitação
e implementação das propostas, cercadas de grande entusiasmo e comprometimento de todos os
envolvidos.
Não há como criar um ambiente de ótimo clima organizacional e moral elevado se aqueles
que comandam ou dirigem esse ambiente não se apresentam com alto grau de motivação. O
consultor, desempenhando esse papelde impulsionador e promotor de um ambiente favorável a
mudanças, precisa estar igualmente motivado. A atitude é a forma com que o consultor busca tornar
real suas ideias e concepções, com poder de convencimento que instigue seus interlocutores a crer
nas proposições ou, então, debaterem em busca de aprimoramento dessas. A atividade do consultor
envolve ainda saber lidar com erros e fazer disso uma possibilidade de aprendizagem,
estabelecendo, nesse caso, de comum acordo com a empresa contratante, processos de
experimentação, recomendáveis em momentos de inovação de produtos ou serviços e
desenvolvimento de negócios.
Ainda dentro das atitudes esperadas de um consultor, como característica final e
complementar aos conhecimentos e habilidades já descritas, citamos a lealdade. O consultor deve
ser leal e criar condições para que todos os colaboradores desenvolvam esse espírito dentro da
organização. Essa lealdade ou fidelidade, expressão tão comumente utilizada atualmente nas
 
 
empresas hoje, quando se referem ao objetivo a alcançar na relação com os clientes, deve ser
plantada e disseminada inicialmente dentro da própria empresa. Não haverá cliente leal enquanto
colaboradores não o forem, acreditando e lutando por sua organização.
Esses três estágios da pirâmide das características das competências básicas representam
uma síntese do conjunto de características que dão srcem as competências necessárias para o bom
exercício do consultor organizacional. Outros autores utilizam diferentes denominações, mas com
conceitos que se aproximam bastante do apresentado. Um exemplo é o que preceitua Pierry3,
listando três tipos de competências, mesmo que não sendo explicitamente recomendadas para o
exercício da consultoria, mas para todo e qualquer tipo de atividade profissional, como podemos
verificar a seguir:
 Competências técnicas: podem advir da forma acadêmica (cursos de formação e
aperfeiçoamento) e da forma não acadêmica (mídia, internet etc.);
 Competências emocionais ou afetivas: representam a capacidade de lidar com o grau de
responsabilidade e complexidade das funções (trabalhar em equipe, lidar com pressões,
flexibilidade nas negociações, entre outras);
 Competências racionais ou intelectuais: são traços ou características da personalidade
laboral e que podem potencializar as competências emocionais (produtividade, ritmo de
trabalho, capacidade para solucionar problemas).
Podemos perceber a proximidade dos conceitos para denominações distintas, onde as
competências técnicas representam o conhecimentoconhecimento constante na base da pirâmide estudada. As
competências emocionais ou afetivas são as habilidadeshabilidades que devem ser desenvolvidas, coincidindo
inclusive exemplos como a capacidade para trabalhar em equipe. Finalmente, as competências
racionais ou intelectuais, que traduzem as atitudesatitudes esperadas de um profissional, destacando
atitudes objetivas, concretas e de pró-atividade.
Enfim, essas são as características que compõe as competências básicas de um consultor,
que acabam por definir um perfil, cuja base é o conhecimento, incluindo-se aí também a
permanente busca por atualização, somado a habilidades que demonstram suas capacidades de
atuação prática na aplicação dos conhecimentos, sabendo analisar, discernir, julgar possibilidades e
alternativas, comunicar-se adequadamente e, por fim, ter uma atitude firme, correta, entusiasmada e
que inspire confiança e lealdade na empresa-cliente.
 
 
2.2 ÉTICA DO CONSULTOR ORGANIZACIONAL
Podemos dizer que ética é uma preocupação inerente do ser humano que têm liberdade de
escolha. Quando nos deparamos com cursos de ação alternativos, fica a pergunta sobre qual a
escolha moral é correta. Então, o que é uma escolha ética?
No caso específico da consultoria, não se espera que os profissionais cheguem a decisões,
propostas e consenso sobre o que é certo ou não fazer, inclusive porque, na diversidade de
situações, não há uma prática de consultoria superior às demais. Entretanto, escolha ética é um
processo de tomada de decisão na qual a pessoa é a responsável pelas consequências de seu ato.
Dessa forma, a responsabilidade passa a ser um componente fundamental em uma decisão ética.
O consultor organizacional ético é aquele que utiliza meios honestos para desenvolver seu
trabalho, agindo de maneira responsável com relação à empresa-cliente, assim como com a
comunidade e a própria categoria profissional.
O IBCO elaborou e disponibiliza em seu site o Código de Ética do Consultor *, tornando-o
um instrumento de monitoramento e acompanhamento da conduta do consultor organizacional. São
19 cláusulas, distribuídas em quatro categorias que instruem quanto a atuação do profissional em
relação à comunidade em geral, aos clientes da consultoria, a categoria de profissionais e ao próprio
consultor como indivíduo.
Esse código contempla, de maneira ampla, várias situações possíveis em que um consultor
ou grupo de consultores atua, recomendando comportamentos e atitudes que certamente
encaminham a bons resultados, entendendo-se isso como algo que respeita princípios morais
estabelecidos pela sociedade em que se vive. De qualquer sorte, ainda assim consideramos relevante
tecer algumas considerações sobre alguns desses itens.
Na cláusula segunda do referido documento, cabe reforçar que o consultor não deve manter
reserva de mercado, pois isso significa impedir que a empresa-cliente possa sustentar e dar
continuidade aos serviços realizados quando da consultoria. O conhecimento relacionado ao serviço
de consultoria desenvolvido deve ser compartilhado de maneira que a empresa-cliente possa ter essa
sequência de trabalho efetiva e independente do consultor. Mesmo a introdução de inovações deve
ocorrer de tal forma que fique absolutamente transparente todo o processo, credenciando assim, a
empresa-cliente a solidificar e ampliar os novos processos. Por outro lado, o consultor
* Para ver o Código de Ética do Consultor na íntegra, acesse: <http:// 
www.ibco.org.br/conteudo.asp?cod_conteudo=11>.
 
 
organizacional não deve fazer uso dos conhecimentos adquiridos, com relação a informações
específicas e tecnologias existentes, para seu uso próprio, ou em benefício de terceiros.
Outro importante aspecto diz respeito ao trabalho do consultor com empresas-clientes que
atuam em um mesmo segmento e praça, constituindo-se assim em concorrentes diretos. Sem dúvida
uma situação delicada e de difícil gerenciamento, mas que como qualquer problema, apresenta
solução, ou melhor, alternativas possíveis de encaminhamento com resultados satisfatórios.
Partindo-se de uma situação hipotética para efeito de análise didática, primeiramente, é preciso
entender que essa situação se trata de um dilema ético, pois o consultor já está prestando serviços
para uma determinada empresa, quando é contatado para prestar serviço para uma outra,
concorrente. De imediato, duas hipóteses se apresentam. A primeira é a recusa, justificada
exatamente pela questão em discussão, ou seja, já existe um contrato com uma empresa do mesmo
ramo e, mesmo que não haja cláusula de exclusividade, não entende o consultor como sendo correto
oferecer seus conhecimentos para uma concorrente de um cliente seu. Por outro lado, partindo da
premissa que o consultor oferece seus serviços ao mercado como um todo, poderia ele aceitar a
oferta e passar a prestar os serviços de consultoria para a segunda empresa, resguardando as
informações sigilosas, com todo profissionalismo e competência exigíveis em situações dessa
natureza.
Ambas as soluções podem ser consideradas corretas, mas certamente a segunda abre espaço
para o surgimento de desconfiança e constrangimentos futuros. O mais adequado nesses casos – que
não são tão raros –, é inicialmente verificar com cuidado qual o tipo de consultoria que está sendo
oferecido ou pretendido em cada uma das empresas. É preciso analisar até que ponto será possível
separar as informaçõese o conhecimento adquirido sobre processos, estratégias e tecnologia, de
uma para a outra. Sem dúvida, quanto mais complexa e ampla for a consultoria, o acesso a
informações igualmente será amplo e, por consequência, mais sigilosas, tornando a situação
embaraçosa e delicada para a realização de consultorias em empresas concorrentes. Caso os
serviços a serem contratados permitam o exercício simultâneo do serviço, ainda assim uma reunião
com cada uma das empresas é fundamental, bem como a elaboração de contratos claros que
reduzam a possibilidade de eventuais dificuldades no futuro.
Ainda nos reportando ao Código de Ética do Consultor, vale ratificar o citado na cláusula
sexta, quanto a possíveis recomendações para a empresa tomadora dos serviços de consultoria, por
parte do consultor. Caso em algum momento do diagnóstico seja constatada a necessidade de
contratação de uma empresa terceira ou mesmo de profissionais para oferecer consultoria em outra
área que não a especialidade do consultor primeiro, ou a contratação de uma empresa
 
 
desenvolvedora de sistemas de gestão, ou ainda, empresas detentoras de tecnologias avançadas, por
exemplo, a indicação só deverá ocorrer em função de qualificação técnica e de competência. Indicar
conhecidos ou parceiros certamente em algum momento levantará dúvidas quanto à competência
desses, bem como da idoneidade do consultor. Em contrapartida, é imprescindível que o consultor
assuma exclusivamente aquilo a que está capacitado a resolver ou investigar. Não é demérito
informar que não possui competência ou conhecimento suficiente em determinada(s) área(s)
específica, ao contrário, evitará dificuldades e até mesmo fracasso no trabalho de consultoria. Nesse
caso, a recomendação de empresas se faz necessária, além de oferecer auxílio aos executivos da
empresa-cliente, na escolha ou seleção dessas.
Uma outra ocorrência possível nas relações consultor e empresa-cliente resulta da interação
cotidiana e intensa entre os funcionários da empresa e os consultores, conduzindo por vezes o
surgimento de interesse desses funcionários em passar a trabalhar para a empresa de consultoria.
Trata-se novamente de uma situação delicada, que exigirá sabedoria e ponderação na condução da
questão. A princípio, não se recomenda a contratação, mas caso seja uma situação em que há uma
real possibilidade de crescimento do profissional na nova posição e para a empresa de consultoria
também se percebe que a contratação que irá agregar valor, além de que haver também a
possibilidade de substituição do profissional na empresa-cliente, sem prejuízo de nenhuma ordem, a
transferência pode acontecer, mas com todo cuidado e transparência que a situação exige, com uma
negociação de diálogo aberto e producente.
Por fim, reiterando o contemplado no referido código, quando a filosofia da empresa e seus
padrões culturais e políticos forem contrários aos princípios morais e éticos do consultor, bem como
ferirem sua consciência profissional e pessoal, será natural e correto esse recusar a continuidade do
trabalho, rescindindo o contrato.
ATIVIDADESATIVIDADES
1) Das afirmações abaixo, relacionadas à gestão por competências, assinale a que está incorretaincorreta:
a. ( ) Trata-se de um modelo que confronta padrões estabelecidos para as funções com as
competências individuais dos colaboradores.
b. ( ) competência é o conjunto de características percebidas nas pessoas que envolvem
conhecimentos, habilidades e atitudes.
c. ( ) Enquanto o conhecimento significa o “saber”, as habilidades significam o “saber fazer”.
 
 
d. ( ) O terceiro e último estágio da “pirâmide das características das competências básicas” é
uma característica técnica.
e. ( ) Uma característica comportamental tem relação com o estado motivacional do indivíduo.
2) O IBCO (Instituto Brasileiro de Consultores Organizacionais) elaborou o Código de Ética do
Consultor, que na cláusula segunda estabelece que o consultor “não deve manter reserva de
mercado”. O que isso significa?
3) Assinale a alternativa incorretaincorreta, relativo às características desejáveis no perfil do consultor:
a. ( ) permanente busca por atualização;
b. ( ) atitude firme e autoritária;
c. ( ) capacidade de análise e julgamento;
d. ( ) comunicar-se adequadamente;
e. ( ) inspirar confiança e entusiasmo.
 
 
3 TIPOS DE CONSULTORIA3 TIPOS DE CONSULTORIA
Conhecido o significado de consultoria e o perfil desejável de um profissional que irá
exercer essa função, apresentaremos nesse capítulo algumas formas possíveis de serem oferecidos
esses serviços.
Em geral, podemos classificar as empresas de consultoria de duas formas: a consultoriaconsultoria
especializadaespecializada – que detém conhecimentos em uma área específica, como marketing, finanças,
comércio exterior, sistemas de informação etc. –, e a consultoria geralconsultoria geral – que oferta serviços que
podem contemplar todas as áreas da empresa. No entanto, uma subclassificação é possível ocorrer a
partir dessa classificação inicial. Tanto a consultoria geral como a consultoria especializada podem
ser oferecidas no modo estruturado ou de maneira particularizada. Todas essas possibilidades são a
seguir apresentadas, exemplificadas e comentadas, para oferecer um entendimento correto e, se for
o caso, condição para que o leitor que tenha interesse em atuar nessa área, possa iniciar seu projeto
de empresa com um melhor direcionamento.
Ainda nesse capítulo poderemos conhecer também características de um consultor interno e
confrontá-las com as de um consultor externo, entendendo suas peculiaridades, bem como
vantagens e desvantagens para a empresa contratante, em ambas as situações.
3.1 CONSULTORIA ESPECIALIZADA
Nessa situação existe uma forte especialização do consultorforte especialização do consultor ou empresa de consultoria em
determinada área. Atualmente, quando uma pessoa ou empresa adquire um bem ou serviço, espera-
se e exige-se que esse seja oferecido com uma qualidade que, no mínimo, atenda às suas
expectativas. Não é diferente quando da contratação desse tipo de consultoria, cujo cliente espera
que o consultor possua informações atualizadas e conhecimentos de técnicas, ferramentas e
tecnologias de última geração.
No instante em que uma empresa busca os serviços de um consultor, por exemplo, na área
de marketing, espera que esse tenha absoluto domínio do assunto e tenha informações atualizadas
sobre todas as alternativas possíveis para o desenvolvimento dos planos e estratégias de marketing.
Nesse caso específico, o consultor deve saber sobre softwares existentes no mercado que auxiliem
na gestão do relacionamento com clientes, conhecer fontes de dados e empresas ou institutos de
pesquisa que possam fornecer, com confiabilidade, informações mercadológicas e, mais ainda, deve
estar atualizado acerca de formas e custos de mídia possíveis de serem utilizados, assim como todas
 
 
as outras formas e canais de comunicação. Sintetizando, um consultor de marketing deve possuir
um amplo, atualizado e confiável conjunto de informações que deverão se transformar em
conhecimento e capacidade de análise de cenários e planejamento empresarial.
As consultorias especializadas, dessa forma, representam todas as empresas ou consultores
independentes que oferecem um específico conhecimento de área ou assunto. Entretanto, mesmo o
consultor sendo um especialista, deve obrigatoriamente ter uma visão maior, tanto do mercado
como da própria empresa, tendo capacidade de perceber e entender as interações e
interdependências setoriais, pois com frequência as ações e planos desenvolvidos em uma área,
repercutem e influenciam nas demais. Um exemplo dessa interdependência é claramente percebido
na relação entre as áreas de contas a pagar e receber com a área comercial. Promoções comerciais
geralmente demandam investimentos, razão que exige um planejamento conjunto entre as áreas. As
compras igualmente precisam considerar a disponibilidadee fluxo de caixa para organizar uma
programação que não cause desencaixe financeiro. A própria política de financiamento, tanto em
situação de compra como de venda deve ser construída em sintonia com a área financeira.
Outro elemento de interação importante nessa modalidade de consultoria é quando há a
necessidade de atuação de novas consultorias especialistas em outras áreas da empresa, que pode
surgir a partir de diagnóstico elaborado pela primeira empresa de consultoria especializada
contratada, ou ser uma decisão da própria empresa-cliente, contratando empresas distintas e,
simultaneamente, buscando aquelas que lhe pareçam mais competentes nas respectivas áreas. Em
qualquer das situações o relacionamento entre consultores ou empresas de consultoria deve estar
focado no atendimento dos propósitos da empresa-cliente, com a máxima eficiência possível. Nesse
caso, o recomendável é a construção de um trabalho de parceria, com ações e programas definidos
em reuniões de trabalho que envolva as consultorias com a área executiva e de planejamento da
empresa-cliente.
Cabe destacar que tais reuniões, independente de estar sendo contratada apenas uma
consultoria especializada ou mais, devem sempre ocorrer com o propósito de definir
responsabilidades, prazos e demais questões pertinentes ao desenvolvimento do trabalho, mas isso
será alvo de estudo em capítulos posteriores.
3.2 CONSULTORIA GERAL
Outro tipo de consultoria existente é a consultoria amplaconsultoria ampla ou geralgeral. Nesse tipo de
consultoria ocorre uma oferta de serviços que englobam todas as áreas da empresa. Normalmente,
 
 
ocorre a busca por essa modalidade de prestação de serviço, quando a empresa contratante enfrenta
dificuldades que ameaçam sua própria sobrevivência, sem que, no entanto, tenha clareza quanto às
causas que a conduziram para essa situação. Também serviços de consultoria ampla ou geral são
requisitados quando a empresa contratante pretende realizar mudanças de grande ordem, como
reorganização geral dos processos, ampliação ou abertura de novas unidades, reposicionamento no
mercado com lançamento de novos produtos e demais casos que demandam uma avaliação da
empresa com uma visão do todo organizacional.
Em casos assim, quando as empresas que contratam os serviços de consultoria enfrentam
uma situação que exige uma análise ampla, seguramente uma consultoria geral é a opção
recomendada, pois oferece uma possibilidade de melhor análise, diagnósticos, projeções e de
desenvolvimento de projetos, fundamentalmente por não depender da interação com outras
consultorias e ter acesso às diversas áreas da empresa de uma forma mais direta. Essa característica
permite também que os serviços geralmente sejam menos onerosos para a empresa contratante do
que se buscasse várias empresas especialistas e firmasse contrato com cada uma delas.
Tudo isso representa inegavelmente vantagens bastante significativas que recomendam a
contratação de empresas de consultoria ampla, nas situações referenciadas. Uma condição
fundamental, entretanto, é a de que essa empresa possua profissionais especialistas para cada uma
das áreas passíveis de investigação ou trabalho. A interação entre esses consultores, na medida em
que se constituem “colegas de trabalho” que agregam e partilham conhecimentos, é concreta e
permite que equipes sejam organizadas e designadas para cada trabalho ou etapa. A diversidade de
áreas de atuação varia muito, indo desde desenvolvimento do planejamento estratégico à pesquisa
do clima organizacional, de procedimentos e práticas operacionais à identificação de oportunidades,
do desenvolvimento de talentos à gestão de competências.
Como dito anteriormente, tanto a consultoria geral como a especializada, podem ainda
apresentar subclassificações, conforme segue:
a) Consultores associados: Nesse caso, os consultores são contratados por projeto, ou seja, não
possuem um vínculo permanente com a empresa de consultoria, mas fazem parte de um
grupo de consultores, denominados associados, que estão à disposição da empresa de
consultoria e, a partir da realização do diagnóstico prévio na empresa-cliente, determina-se
quais profissionais devem ser contratados para o trabalho específico. Existe também a
possibilidade de atuação desses consultores associados na prestação de serviços a empresas
de consultoria especializada. Nesse caso, os associados são especialistas da referida área,
 
 
mas não possuem vínculo com a empresa, sendo requisitados por essa apenas quando há
uma demanda superior a sua capacidade de oferta.
b) Consultores cooperativados: o modelo de cooperativacooperativa pode ser considerado como um
estágio mais avançado do modelo de consultores associados, pois existe uma interação e
relacionamento maior entre esses, uma vez que atuam como sócios cooperados. A principal
característica desse modelo é a reunião de especialistas de todas as áreas e que, por não
possuírem capital para atuarem em um mercado de fortes e grandes empresas concorrentes,
percebem por meio da cooperativa uma forma de se tornarem competitivos. Outra situação
bastante interessante, ainda com relação às cooperativas de consultores, é a grande adesão
por parte de consultores independentes que se associam a cooperativas como forma de
conseguirem o seu credenciamento junto ao Serviço de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae), pois é exigido que todo consultor seja cadastrado como pessoa jurídica.
Em geral, as cooperativas não só atendem aos requisitos exigidos pelo Sebrae, como já está
inclusive cadastrada e credenciada.
Uma alternativa de realização de consultoria ampla ou geral é a dos consultoresconsultores
associadosassociados. Nesse caso, os consultores são contratados por projeto, ou seja, não possuem um
vínculo permanente com a empresa de consultoria, mas fazem parte de um grupo de consultores,
denominados associados, que estão à disposição da empresa de consultoria e, a partir da realização
do diagnóstico prévio na empresa-cliente, determina-se quais profissionais devem ser contratados
para o trabalho específico. Existe também a possibilidade de atuação desses consultores associados
na prestação de serviços a empresas de consultoria especializada. Nesse caso, os associados são
especialistas da referida área, mas não possuem vínculo com a empresa, sendo requisitados por essa
apenas quando há uma demanda superior a sua capacidade de oferta.
Ainda existe outra forma de oferta de consultores organizacionais no mercado: trata-se do
modelo de cooperativacooperativa, que pode ser considerado como um estágio mais avançado do modelo de
consultores associados, pois existe uma interação e relacionamento maior entre esses, uma vez que
atuam como sócios cooperados. A principal característica desse modelo é a reunião de especialistas
de todas as áreas e que, por não possuírem capital para atuarem em um mercado de fortes e grandes
empresas concorrentes, percebem por meio da cooperativa uma forma de se tornarem competitivos.
Outra situação bastante interessante, ainda com relação às cooperativas de consultores, é a
grande adesão por parte de consultores independentes que se associam a cooperativas como forma
de conseguirem o seu credenciamento junto ao Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
 
 
(Sebrae), pois é exigido que todo consultor seja cadastrado como pessoa jurídica. Em geral, as
cooperativas não só atendem aos requisitos exigidos pelo Sebrae, como já está inclusive cadastrada
e credenciada.
Como dito anteriormente, tanto a consultoria geral como a especializada, podem ainda ser
subdivididas em estruturada ou particularizada.
3.3 CONSULTORIA ESTRUTURADA
Consultoria estruturada: possui modelos estruturados com técnicas e metodologias
elaboradas e organizadas, servindo de orientação ou até mesmo como roteiro para o trabalho do
consultor. A consultoria estruturada consiste em um modelo interessante para consultores em início
de carreira, sem a desejávelexperiência para resolução de algumas situações-problema. Uma
possível vantagem e justificativa para contratação desse tipo de consultoria é o custo reduzido dos
serviços, que normalmente ocorre devido a estruturação geral da metodologia e de aplicação de
técnicas já terem sido determinadas anteriormente.
3.4 CONSULTORIA PARTICULARIZADA
Consultoria particularizada: todo o projeto de consultoria é desenvolvido considerando as
particularidades da empresa-cliente. Todas as técnicas e procedimentos já existentes são
direcionados e adaptados para a realidade diagnosticada. É certo que os conhecimentos e
experiências que o consultor ou empresa de consultoria possuem servem de referência e
embasamento para a construção desse diagnóstico, mas a particularização ocorre quando esse
consultor promove ajustes e adaptações, com o foco no atendimento das expectativas da empresa-
cliente.
3.5 COMPREENSÃO DAS DIFERENTES FORMAS DE CONSULTORIA
A compreensão das diferentes formas de consultoria, suas características, vantagens e
desvantagens são importantes para aqueles que pesquisam sobre o assunto, buscando conhecimento
e até mesmo um rumo para um futuro encaminhamento profissional. Não obstante, para as empresas
que necessitam dos serviços de consultoria também é relevante conhecer suas singularidades, pois
 
 
assim estarão mais bem capacitadas a desenvolver eficazmente um processo de negociação e
definição do modelo ou tipo de consultoria adequado as suas necessidades.
Outras formas de apresentação dos tipos de consultorias ou maneira de classificá-las são
encontradas em diversas publicações. No entanto, invariavelmente as denominações diferenciadas
surgem em torno de conceitos e formatos aqui apresentados, desaconselhando comentários ou
análises que possivelmente se tornariam repetitivas.
Complementando os estudos sobre as diferentes formas de atuação dos consultores, cumpre
discorrer ainda sobre o consultor como agente de mudanças externo e comparar essa atuação com a
outra possibilidade existente que é a de atuar dentro da própria organização, ou seja, como consultor
interno. Podemos encontrar vantagens e desvantagens nas duas situações, assim como observar
alguns necessários cuidados e específicas características. Porém, antes disso, faremos algumas
considerações a cerca de um profissional que entre as décadas de 1960, 1970 e até meados dos anos
1980, esteve presente em muitas organizações e, por vezes, é ainda lembrado e comparado com os
consultores internos da atualidade. Trata-se do profissional de organização e métodos (O&M), ou
analista de organização e métodos. Em consonância ao que afirma Cruz1, a visão do analista de
O&M era muito estreita, ou, em outras palavras, tinha uma preocupação muito compartimentada,
muito estanque, o que limitava a abrangência da solução adotada.
A grande dificuldade – que de certa forma acabou criando ao longo do tempo uma
reputação nada positiva a respeito do profissional –, foi que em muitas empresas o profissional era
recrutado dentro da própria organização e nem sempre possuía a formação teórica e acadêmica em
organização, tempos, métodos etc.
Como consequência, pode-se perceber que, salvo raras exceções, os analistas de O&M
preocupavam-se apenas em levantar o fluxo da informação dentro de determinada área, chamando
essa tarefa de “rotina”. Quando o fluxo ultrapassava os limites da área analisada, o profissional
apresentava dificuldades em enxergar o processo como um todo. Além disso, como resultado de
suas análises, um grande número de formulários era criado, burocratizando em demasia e até
confundindo o entendimento das rotinas. Outra situação que contribuiu para aumentar essa fama ou
reputação negativa foi o enorme tempo em que profissionais de O&M envolviam-se no estudo e
redefinição do layout dos setores e departamentos. Elaboravam plantas em escala, com todos os
móveis em recorte, distribuindo e redistribuindo-os incansáveis vezes, até encontrar a posição ideal.
Certamente, essa ineficácia era muito mais resultado do despreparo do profissional do que
propriamente da função que se havia criado. De qualquer forma, mesmo que em decorrência de uma
 
 
desqualificação profissional, aos poucos essa função dentro das organizações foi perdendo
credibilidade e seu espaço foi sendo reduzido gradativamente, inexistindo atualmente.
É importante ter presente esse momento e atividade desenvolvida nas organizações para que
sirva de parâmetro quando se pensar em promover internamente algum colaborador ao cargo de
consultor interno. O não alcance dos objetivos projetados em um trabalho de consultoria interna
pode ser resultado de uma incorreta definição de critérios no momento da seleção desse
profissional, não atentando, por exemplo, as características apontadas na seção 2.1 desse livro.
Além disso, é preciso oferecer condições adequadas e criar um ambiente propício para um
trabalho de averiguação intensa de toda a dinâmica empresarial, com apresentação e esclarecimento
a todos os colaboradores sobre o profissional consultor, seus objetivos e forma de trabalho.
Não havendo isso, a possibilidade de existir resistência e até boicote com relação ao
fornecimento das informações pode acontecer. Muitas vezes os colaboradores, assim como
acontecia com os analistas de O&M, imaginam que tudo irá culminar em uma redução ou
enxugamento do quadro de pessoal para atender a uma necessidade de redução de custos e aumento
da competitividade.
Independente dessas questões, que em sua maior parte se referem ao consultor interno,
outras observações são importantes, conforme são apresentadas e comentadas a seguir.
3.6 O CONSULTOR INTERNO: ATUAÇÃO, VANTAGENS E DESVANTAGENS
O consultor interno é aquele profissional que possui vínculo com a empresa, situado em
algum local da hierarquia organizacional, desenvolvendo o papel de facilitador das diversas áreas e
setores.
Ianini2, sugere que estaria ocorrendo um aumento da utilização de consultores internos nas
empresas, justificando isso por que os mesmos detêm "um maior conhecimento do negócio, o que é
fundamental para a intervenção ou para a implantação de mudanças organizacionais". No entanto,
esse consultor é influenciado pelas filosofias e políticas da organização, dificultando o exercício de
forma neutra quando de orientações e análises, tanto dentro dos departamentos como nas relações
entre departamentos. Salienta ainda que “o custo da consultoria desenvolvida pelo pessoal da
própria empresa é quatro vezes menor do que quando utilizamos recursos externos”3.
Outro ponto importante é que, como o consultor pertence à empresa, seu conhecimento
sobre os procedimentos, rotinas, regras e regulamentos e até aspectos relacionados à cultura
organizacional, deverá ser bastante amplo, constituindo-se assim em uma vantagem interessante.
 
 
Ainda outro fator que se caracteriza como vantagem para o consultor interno é o
conhecimento com relação aos aspectos informais da organização, ou seja, as relações que
extrapolam a hierarquia ou independem da estrutura hierárquica formalmente constituída, mas que
existe e influencia nas relações da organização formal. Um consultor crítico, observador, atento
certamente saberá se valer dessas relações informais para ter uma melhor acessibilidade às pessoas
e, consequentemente, às informações e processos das áreas investigadas. Sendo um colaborador que
integra o quadro funcional da empresa, o consultor está diariamente envolvido e se relacionando
com todos, o que obviamente lhe dá uma condição superior de leitura desses cenários internos.
A possibilidade de extensão de diagnósticos e projetos de melhoria para o estágio de
implementação, com acompanhamento do consultor dia a dia, podendo avaliar resultados,
redirecionar ou adaptar as ações previstas para novos cenários, estabelecer e acompanhar através de
mecanismos de controle esses resultados também são aspectos que podem ser considerados como
vantagens oriundas da atuaçãode consultor interno.
Nem tudo, no entanto, pode ser visto apenas como situações que, na comparação com o
consultor externo, resultam em vantagens para o consultor interno. Se é certo que um consultor
interno tem um custo inferior, também é sabido que possivelmente lhe falte mais experiência, pois
não há interação com outras empresas. Falta-lhe a aplicação e atuação prática, que só é possível
quando o profissional atua no mercado e interage com diversas empresas.
Outro fato real, igualmente apontado por diversos autores, é que o consultor interno
encontra uma resistência maior por parte dos escalões superiores. É provável que isso inclusive seja
decorrência do entendimento ou crença por parte dos escalões superiores, de que o consultor
interno, como afirmado anteriormente, possui uma menor vivência ou prática, provocando relativas
restrições quanto ao seu trabalho.
Esse mesmo profissional talvez também encontre dificuldades tanto para apresentar
diagnósticos como para implementar projetos, pois isso pode repercutir de alguma forma na
estrutura organizacional e no trabalho de seus colegas, criando momentos constrangedores.
3.7 O CONSULTOR EXTERNO: ATUAÇÃO, VANTAGENS E DESVANTAGENS
Esse é um profissional autônomo, ou um consultor pertencente a uma empresa de
consultoria. Sua relação com a empresa-cliente se dá por meio de contratos firmados e que
determinam o(s) objeto(s) da consultoria, os prazos de execução e as responsabilidades das partes.
Comentários e modelos de contratos serão alvo de estudo no capítulo 6.
 
 
No caso do consultor externo, seu convívio e interação com outros consultores por si já lhe
coloca em uma posição bastante interessante no sentido de aquisição de novos conhecimentos e
práticas. Isso é, sem dúvida, uma vantagem importante, compensatória do custo que, normalmente,
é mais elevado.
As restrições ou menor aceitação que existem no caso do consultor interno, para esse tipo
não só deixam de existir como ocorrem no modo contrário. Os escalões superiores, que
normalmente são os que efetuam a contratação do consultor externo, também em função disso
depositam expectativas e transferem muita credibilidade aos diagnósticos recebidos. Como no caso
anterior, o fato da experiência que um consultor ou uma empresa de consultoria externa carrega
consigo é determinante para a criação dessa imagem positiva. Esse consultor também se sente mais
à vontade quando do encaminhamento dos diagnósticos e propostas de mudança. A aceitação da
diretoria é melhor e a relação menos informal com os colaboradores lhe dá essa tranquilidade para
transmitir esses diagnósticos e propostas, além de também lhe oferecer a necessária imparcialidade
nos julgamentos e análises, exatamente por não se envolver cotidianamente com as questões da
empresa. Isso, por outro lado, pode ser uma desvantagem do consultor externo. Ao mesmo tempo
em que a distância do dia a dia da empresa lhe dá a possibilidade da imparcialidade para os
 julgamentos, fogem-lhe informações que só são acessíveis àqueles que pertencem à organização
“informal” da empresa.
O que pode se perceber diante do acima exposto é que, para cada uma das vantagens
atribuídas a atuação do consultor interno, associa-se uma desvantagem ao consultor externo, assim
como para cada vantagem apontada para a atuação do consultor externo, descobrem-se
desvantagens ao consultor interno.
A melhor alternativa dependerá sempre de uma avaliação do contexto organizacional,
cultura da empresa, forma de agir de seus diretores executivos, além de uma análise sobre os custos
e a própria oferta das empresas de consultoria ou consultores externos, comparados com a
existência ou não de possibilidade de aproveitamento interno de colaboradores que atendam ao
perfil necessário ao exercício da consultoria.
ATIVIDADESATIVIDADES
1) Podemos classificar as consultorias quanto à amplitude de atuação, onde encontramos a
especializada e a geral. Um exemplo desse último tipo é a realização de consultoria para:
a. ( ) ampliação ou abertura de novas unidades.
b. ( ) desenvolvimento do planejamento de marketing.
 
 
c. ( ) análise do comércio exterior.
d. ( ) reavaliação geral do sistema de contas a pagar e receber.
e. ( ) modificação total do layout do processo produtivo.
2) Qual a principal vantagem ou justificativa para a contratação de uma consultoria estruturadaconsultoria estruturada?
3) Assinale a alternativa que nãonão condiz com as características de atuação dos consultores interno
ou externo:
a. ( ) O consultor interno possui um maior conhecimento do negócio, o que é fundamental para
a intervenção ou para a implantação de mudanças organizacionais.
b. ( ) O custo de um consultor interno normalmente é menor do que quando a empresa utiliza
recursos externos.
c. ( ) O consultor interno possui a vantagem de conhecer sobre os procedimentos, rotinas, regras
e regulamentos e até aspectos relacionados a cultura organizacional da empresa.
d. ( ) O consultor externo, possui a vantagem de conviver e interagir com outros consultores,
adquirindo novos conhecimentos e práticas.
e. ( ) O consultor externo é influenciado pelas filosofias e políticas da organização dificultando
o exercício de forma neutra nas análises das relações entre departamentos.
 
 
4 ORGANIZANDO UMA EMPRESA DE 4 ORGANIZANDO UMA EMPRESA DE CONSULTORIACONSULTORIA
Independente do tamanho da empresa e do ramo de atividade, ela precisa estar bem
organizada para desempenhar corretamente sua função. É pela organização que poderemos definir
as responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas dentro da empresa. A organização é a
aplicação da racionalidade dentro do ambiente empresarial, fazendo com que todos saibam o quê,
por quê, onde, quem e como devem ser feitas as atividades. É claro que esse é um processo de muita
importância, pois a eficácia da empresa e os resultados obtidos dependerão diretamente do correto
dimensionamento dessas questões.
No caso de uma empresa de consultoria não é diferente. É de se prever, inclusive, que esse
tipo de empresa deva possuir um modelo de organização que sirva de referência para outras tantas,
pois estamos nos referindo e estudando uma empresa que vende conhecimento e busca oferecer
serviços para promover o crescimento e a organização de outras empresas.
Esse capítulo oferecerá algumas informações que podem servir de embasamento para
futuros consultores organizacionais. Inicialmente, através da apresentação de conceitos de alguns
autores já bastante experientes na área, poderemos entender com mais clareza como se constrói a
missão e os valores da empresa. Essa etapa inicial do planejamento empresarial de definição dos
grandes objetivos e metas deve ser seguida do dimensionamento dos recursos necessários, tanto
humanos como materiais, assim como do sistema de operações, das regras de funcionamento, ou
seja, da forma de operacionalizar aquilo que, de certa forma, ainda é apenas um plano de intenções.
O capítulo se encerra com considerações a respeito do planejamento de marketing do
consultor, que deve contemplar uma série de ações de posicionamento e comunicação com o
mercado, incluindo a construção do Portfólio.
4.1 MISSÃO E VALORES
Como qualquer tipo de empresa, a de consultoria deve saber, de uma forma bastante
simples, objetiva e clara, a razão da sua existência. Em outras palavras, deve saber qual é o seu
negócio, qual seu produto ou serviço, seu mercado, seus clientes. Isso é o norte para a construção de
todo o planejamento, o que justifica essa necessidade de estar absolutamente clara e entendida por
aqueles que irão dirigir o negócio.
E essa clareza de entendimento quanto aos objetivos e razão da existência da
empresa pode ser obtida através de uma expressão, normalmente denominada de missão.
 
 
Maximiano1 conceitua missão como “o objetivo mais abrangente da empresa. Ela esclarece qual a
utilidade da empresa para os clientes, ou seja, qual necessidade do mercado a empresa satisfaz”.