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Gestão para Resultados SEST – Serviço Social do Transporte SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte ead.sestsenat.org.br CDU 658 85 p. :il. – (EaD) Curso on-line – Gestão para Resultados – Brasília: SEST/SENAT, 2016. 1. Administração de empresas. 2. Estratégia empresarial. I. Serviço Social do Transporte. II. Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte. III. Título. 3 Sumário Apresentação 6 Unidade 1 | Introdução à Gestão para Resultados 8 1 Introdução 9 2 Ciclo da Gestão para Resultados 11 3 Benefícios da Gestão para Resultados 11 4 Elementos Envolvidos com a Gestão para Resultados 12 Glossário 15 Atividades 16 Referências 17 Unidade 2 | Missão Organizacional e Resultados Estratégicos 18 1 Introdução 19 2 Planejamento Avançado e Preparação 20 3 Informações Externa e Interna 21 4 Definição das Direções Estratégicas 22 5 Implementação: Direção Estratégica em Ação 23 6 Avaliação dos Resultados e Relatórios 24 Glossário 25 Atividades 26 Referências 27 Unidade 3 | Sistema Integrado de Mensuração dos Resultados 28 1 Introdução 29 2 Razões para Estabelecer um Sistema Integrado de Mensuração dos Resultados 30 3 Maiores Componentes dos Sistemas Integrados de Mensuração dos Resultados 31 4 Integração Vertical e Horizontal das Medidas dos Resultados 33 4 5 Garantia do Comprometimento Organizacional 33 Atividades 35 Referências 36 Unidade 4 | Estrutura da Mensuração dos Resultados 37 1 Introdução 38 2 Conceito de Medidas Balanceadas 39 3 Estruturas Balanceadas de Mensuração dos Resultados 39 3.1 Balanced scorecard 40 3.1.1 Exemplo de balanced scorecard 41 3.2 Processo de mensuração dos resultados 43 Glossário 45 Atividades 46 Referências 47 Unidade 5 | Responsabilidade pelos Resultados 48 1 Introdução 49 2 Aspectos-Chave da Responsabilidade 50 3 Cinco Níveis da Responsabilidade 50 4 Ambiente de Responsabilidade 51 5 Requisitos de um Ambiente de Responsabilidade 52 6 Barreiras ao Ambiente de Responsabilidade 54 Atividades 56 Referências 57 Unidade 6 | Coleta de Dados, Análise, Revisão e Resultados 58 1 Introdução 59 2 Qualidade dos Dados 60 3 Planejamento da Coleta de Dados 60 5 4 Análise e Revisão dos Dados 61 Atividades 65 Referências 66 Unidade 7 | Uso dos Dados para Dirigir as Melhorias Organizacionais 67 1 Introdução 68 2 Apresentação e Arquitetura da Mensuração dos Resultados 69 3 Apresentação e Tipos de Dados 70 4 Avaliação por Comparação – Benchmarking 71 5 Como Fazer o Benchmarking 72 Glossário 74 Atividades 75 Referências 76 Unidade 8 | Melhoria Contínua na Gestão para Resultados 77 1 Introdução 78 2 O Processo de Melhoria Contínua 79 3 Fatores Críticos para o Sucesso da Melhoria Contínua 80 Atividades 82 Referências 83 Gabarito 84 6 Apresentação Prezado(a) aluno(a), Seja bem-vindo(a) ao curso Gestão para Resultados! Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos, você verá ícones que têm a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e ajudar na compreensão do conteúdo. Este curso possui carga horária total de 30 horas e foi organizado em 8 unidades, conforme a tabela a seguir. Unidades Carga Horária Unidade 1 | Introdução à Gestão para Resultados 3h Unidade 2 | Missão Organizacional e Resultados Estratégicos 3h Unidade 3 | Sistema Integrado de Mensuração dos Resultados 4h Unidade 4 | Estrutura da Mensuração dos Resultados 4h Unidade 5 | Responsabilidade pelos Resultados 4h Unidade 6 | Coleta de Dados, Análise, Revisão e Resultados 4h Unidade 7 | Uso dos Dados para Dirigir as Melhorias Organizacionais 4h Unidade 8 | Melhoria Contínua na Gestão para Resultados 4h 7 Fique atento! Para concluir o curso, você precisa: a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas “Aulas Interativas”; b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60; c) responder à “Avaliação de Reação”; e d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado. Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de dúvidas, entre em contato através do e-mail suporteead@sestsenat.org.br. Bons estudos! 8 UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO PARA RESULTADOS 9 Unidade 1 | Introdução à Gestão para Resultados Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) ao curso Gestão para Resultados! Nesta unidade, trataremos dos princípios da gestão para resultados, onde serão apresentados seus principais conceitos e o processo para sua implementação, bem como os benefícios que podem ser obtidos com essa prática e os elementos a observar em sua manutenção contínua. Você já trabalhou ou trabalha em uma empresa onde há um sistema claro e transparente voltado para medir e acompanhar os resultados alcançados? Qual é a importância da existência de um sistema claro para acompanhamento dos resultados que cada indivíduo deve apresentar? 1 Introdução A gestão para resultados é uma abordagem sistemática para melhoria do resultado através de um processo contínuo de: estabelecer os objetivos dos resultados estratégicos; medir os resultados; coletar, analisar, revisar e relatar os dados de resultados; usar esses dados para dirigir a melhoria dos resultados. 10 A estrutura da gestão para resultados pode ser vista nesta figura. Basicamente, a gestão para resultados segue o ciclo de melhoria contínua - Planejar- Desenvolver-Conferir-Atuar - conhecido pela sigla PDCA. PDCA, do inglês Plan-Do-Check-Act, é um método interativo de gestão desenvolvido em quatro etapas. Ele é utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos, sendo também conhecido como círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle ou PDSA (do inglês, Plan-Do- Study-Act). A gestão para resultados, essencialmente, usa a informação da mensuração dos resultados para gerenciar, melhorar os resultados, e para demonstrar o que foi alcançado. A mensuração dos resultados é a comparação dos níveis reais dos resultados com os níveis de resultados que foram pré- estabelecidos. Para ser efetiva, a mensuração dos resultados deve estar conectada ao planejamento estratégico da organização. Uso da informação sobre os resultados para dirigir as melhorias Definição da missão e dos objetivos dos resultados estratégicos Análise, revisão e relatório dos dados de resultados Coleta dos dados para avaliar os resultados Estabelecimento da responsabilidade pelos resultados Realização do trabalho e mensuração dos resultados 11 2 Ciclo da Gestão para Resultados O ciclo da gestão para resultados, que é gerado a partir dos tópicos ilustrados na figura mostrada anteriormente, abrange as seguintes definições: 1. Missão da organização e estabelecimento dos objetivos dos resultados estratégicos — essa fase é conhecida como fase do planejamento estratégico da organização, onde também são definidas as formas de medir os resultados; 2. Sistema integrado para mensuração dos resultados; 3. Responsabilidade pelos resultados; 4. Processo/sistema para coleta dos dados e para avaliar os resultados; 5. Processo/sistema para revisão e relato dos dados dos resultados; 6. Processo/sistema para usar a informação sobre os resultados para dirigir as melhorias e aperfeiçoamentos. 3 Benefícios da Gestão para Resultados A gestão para resultados tem diversos benefícios, incluindo: • Fornecer uma abordagem estruturada para concentrar-se nos objetivos dos resultados estratégicos. • Fornecer um mecanismopara relatar os resultados de forma mais apropriada, para a gestão superior e para os envolvidos com a organização. • Envolver todas as partes interessadas no planejamento e avaliação dos resultados. A gestão para resultados envolve os clientes, stakeholders, empregados e, a gestão no planejamento das estratégias, os objetivos e a avaliação de resultados. 12 O stakeholder é um indivíduo, ou grupo, que legitima as ações de uma organização. Os stakeholders têm papel direto ou indireto na gestão e em seus resultados. Em uma visão mais restrita, esse grupo é externo à organização e composto por fornecedores, concorrentes, ONGs, Estado, credores, sindicatos e diversos outros indivíduos ou organizações que estejam relacionados com uma determinada ação ou projeto da empresa. • Fornecer um mecanismo para conectar os resultados aos desembolsos orçamentários, organizando uma estrutura para mostrar quais objetivos serão realizados e quais recursos serão necessários para alcançar tais objetivos, e ainda, para mostrar o que realmente foi realizado e quais recursos foram de fato utilizados para alcançar tais resultados. • Fornecer uma forma justa de fazer negócios, pois representa a justiça. As decisões sobre as alocações orçamentárias, promoção dos empregados, atribuição de tarefas e distribuição de recompensas são baseadas em resultados objetivos e não em aparências, personalidades ou outras formas de favoritismo. • Fornecer uma estrutura excelente para atribuição de responsabilidades, pois imputa os resultados aos seus responsáveis. Todas as ações, decisões, gastos e resultados podem ser facilmente explicados, justificados e relatados. • dividir a responsabilidade pela melhoria dos resultados. A melhoria dos resultados torna-se uma responsabilidade conjunta entre a organização e seus stakeholders externos e clientes ou entre os indivíduos e sua gestão. 4 Elementos Envolvidos com a Gestão para Resultados Estabelecer a gestão para resultados em uma organização não é uma tarefa fácil e nem rápida. A implantação da gestão para resultados é um processo que leva anos, ao invés de dias ou meses. Ao final, vem a tarefa de manter o processo de gestão para resultados, o que envolve os seguintes elementos: 13 • Liderança: nunca subestime o papel da liderança. A liderança é responsável pelo patrocínio desse processo de gestão. Sem uma forte liderança, a gestão para resultados não terá êxito. A liderança deve estar dedicada ao processo de gestão 24 horas por dia, sete dias da semana. Neste curso, a liderança é entendida como qualquer indivíduo ou grupo em uma posição de autoridade para dirigir e controlar o trabalho de outros indivíduos ou grupos. • Comprometimento: todos os envolvidos, especialmente aqueles em posição de liderança, devem se comprometer com o processo de gestão para resultados. • Envolvimento: a gestão para resultados é inclusiva, não exclusiva. Ela deverá envolver todas as partes interessadas, incluindo os stakeholders externos, os clientes e os empregados. • Comunicação: a comunicação é um parceiro do envolvimento, que deve ser considerada em base contínua. Comunicar o que está sendo planejado, o que se espera que vai acontecer, o que aconteceu e quais correções estão sendo feitas como resultado daquilo que ocorreu, mantém as pessoas informadas. • Feedback: um processo de feedback contínuo irá ajudar a fazer os ajustes para a gestão para resultados funcionar de forma eficiente. O uso do feedback fornecido pelos stakeholders externos, clientes e empregados deixa-os saber que sua opinião tem valor e que eles estão envolvidos no processo. • Recursos: a gestão para resultados requer recursos apropriados para sua sustentação, o que abrange pessoas, dinheiro e equipamentos. • Identificação do cliente: a identificação do cliente é fundamental, pois atender suas necessidades é o que garante o êxito da organização. • Aprendizagem e crescimento: a gestão para resultados é um processo dinâmico, que requer sintonia com as tecnologias emergentes e com as tendências mundiais do ambiente de negócios. • Varredura ambiental: como a gestão para resultados é um processo contínuo, ela requer o monitoramento constante dos ambientes externo e interno, a fim de gerenciar as oportunidades e ameaças à organização. 14 • Continuidade de propósito: a gestão para resultados deve se tornar rotineira, integrando-se ao processo de gestão tradicional da organização. g Reunir stakeholders, que são as partes interessadas de uma organização, é um grande desafio. Para que se tenha uma ideia do funcionamento de uma organização, neste vídeo, você vai assistir o início de uma reunião com os stakeholders. Confira! https://www.youtube.com/watch?v=NVgr9uAA2EA Resumindo A gestão para resultados é uma abordagem sistemática para melhoria do resultado através de um processo contínuo para: estabelecer os objetivos dos resultados estratégicos; medir os resultados; coletar, analisar, revisar e relatar os resultados; usar esses dados para dirigir a melhoria dos resultados. O ciclo da gestão para resultados abrange a definição: da missão, dos objetivos e resultados estratégicos; de um sistema integrado para mensuração dos resultados; da responsabilidade pelos resultados; de um sistema para coleta de dados e para avaliar os resultados; de um sistema para revisão e relato dos resultados; de um sistema para usar a informação sobre os resultados e dirigir as melhorias. Os elementos envolvidos com a gestão para resultados são: liderança, comprometimento, envolvimento, comunicação, feedback, recursos, identificação do cliente, aprendizagem e crescimento, varredura ambiental e continuidade de propósito. 15 Glossário Organização: Associação de pessoas que combinam esforços individuais e em equipe com a finalidade de realizar propósitos coletivos. Exemplos: empresas, associações, órgãos do governo, entidades públicas, privadas e do terceiro setor. 16 a 1) Julgue verdadeiro ou falso. Todos os envolvidos, especialmente aqueles em posição de liderança, devem se comprometer com o processo de gestão para resultados. Verdadeiro ( ) Falso ( ) 2) Julgue verdadeiro ou falso. PDCA, do inglês Plan-Do- Check-Act, é um método interativo de gestão desenvolvido em sete etapas. Verdadeiro ( ) Falso ( ) Atividades 17 Referências BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012. DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice- Hall, 2011. KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action. President and Fellows of Harvard College, 1996. LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001. 18 UNIDADE 2 | MISSÃO ORGANIZACIONAL E RESULTADOS ESTRATÉGICOS 19 Unidade 2 | Missão Organizacional e Resultados Estratégicos Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à unidade 2! A primeira etapa para estabelecer a gestão para resultados é definir a missão organizacional e os objetivos dos resultados estratégicos. Essa etapa é conhecida como fase do planejamento estratégico e será detalhada nesta unidade. Você já participou de processos de planejamento estratégico? Você sabia que o planejamento estratégico ajuda a definir onde você quer chegar e o que é preciso fazer para alcançar essa posição almejada? 1 Introdução O planejamento estratégico é um processo sistemático e contínuo onde os membros orientadores tomamdecisões sobre o futuro de uma organização, desenvolvem procedimentos e operações necessárias para alcançar esse futuro, e determinam como o sucesso das iniciativas deve ser medido. Um dos benefícios do planejamento estratégico é que ele pode ser uma oportunidade para unificar a gestão, os empregados, os stakeholders externos e os clientes, por meio de um entendimento consensual sobre para onde a organização está indo, sobre como todos os envolvidos podem trabalhar para alcançar a proposta comum, e sobre como o progresso e os níveis de sucesso podem ser medidos. 20 Para muitas organizações de sucesso, a voz do cliente dirige as operações e traça o curso para o futuro. As organizações têm começado a focar os clientes como um de seus direcionadores-chave no planejamento para o futuro. Uma organização dirigida ao cliente é aquela que mantém o foco nas necessidades e expectativas dos clientes, ambas presentes e futuras, e na criação e ou melhoria do produto ou serviço oferecido. 2 Planejamento Avançado e Preparação O planejamento efetivo requer um processo coeso e estruturado. Existem diversas questões-chave a serem dirigidas quando se desenvolve um processo de planejamento organizacional: • Quais são as lideranças do processo de planejamento estratégico? • Quanto comprometimento existe para o planejamento estratégico? • Como os clientes e demais stakeholders externos estarão representados no processo de planejamento estratégico? • Quais são os horizontes dos planejamentos estratégico e do negócio? • Qual informação é necessária para o sucesso do processo do planejamento estratégico e quem será responsável pelo seu desenvolvimento e gestão? • Quais são os resultados esperados ou almejados? • Como é definido o sucesso e como saber se ele foi alcançado? • Quem é o responsável pelos resultados, quem irá suportá-los e como? • Quais recursos, como dinheiro, pessoas e outros insumos, existem para sustentar o processo? 21 Há muitas respostas diferentes e corretas para essas questões, e as corretas serão ditadas pelas situações reais. Não existe um conjunto simples de respostas certas sobre como preparar, planejar e desenvolver um processo de planejamento estratégico. Mas, existem alguns tipos de questões que podem ajudar. 3 Informações Externa e Interna Organizações de sucesso reconhecem que o planejamento estratégico deve ser baseado em informação apurada, oportuna e completa. Os requerimentos atuais e futuros dos clientes representam a força direcionadora por trás da criação da direção estratégica para organizações de maior excelência. A obtenção de dados internos e externos para a proposta do planejamento estratégico é geralmente conhecida como varredura ambiental. Essa análise é também conhecida como varredura de 360 graus, pois provém de uma variedade de fontes que abrangem as necessidades e expectativas dos clientes, desenvolvimento tecnológico, dinâmica dos mercados, demografia, política e tendências sociais. A varredura ambiental é operacionalizada da seguinte forma: • Identificação das fontes potenciais de dados que podem impactar as operações do negócio, ambas internas e externas à organização; • Obtenção dos dados; • Análise dos dados para fornecer informações sobre os clientes, a indústria, a organização e seu futuro. As organizações de maior excelência obtêm dados externos e internos continuamente e os utilizam como insumos no processo de planejamento. A varredura ambiental externa consiste de uma avaliação do mundo de fora da organização, dentro do horizonte de planejamento, quanto a ameaças a serem enfrentadas e oportunidades aproveitadas. A varredura ambiental interna consiste de uma análise para o interior da organização, quando se avaliam suas capacidades e condições internas. 22 4 Definição das Direções Estratégicas O ponto central no processo de planejamento estratégico é o ponto no qual a direção estratégica é definida. É nesse ponto que o conhecimento e a compreensão da organização sobre o passado, presente e futuro convergem e é escolhido um padrão sobre o qual a organização irá alinhar suas atividades e seus recursos. A direção estratégica abrange as metas da organização, os seus objetivos e o planejamento de estratégias para alcançar sua visão, missão e valores. Sem uma direção estratégica, uma organização corre o risco de não alinhar suas capacidades internas para enfrentar as barreiras externas e aproveitar as oportunidades do mercado, comprometendo os resultados. Ouvir a voz do cliente, seus anseios e preferências, é algo especialmente importante na definição da direção estratégica. Os componentes da direção estratégica são os seguintes: • Uma missão definida que identifique a proposta pela qual a organização é formada ou a função que realiza, atualmente, no mundo dos negócios. • Uma visão do ambiente futuro do negócio e como a organização está posicionada nele. • Os valores definidos do código de ética da organização ou os valores adotados que são relacionados à equipe de trabalho, qualidade e proteção do meio ambiente e da comunidade na qual ela opera. • As hipóteses sobre as condições do ambiente de negócios que deveriam ser esperadas para o futuro. • As estratégias de negócios ou demonstrações amplas de como os objetivos 23 5 Implementação: Direção Estratégica em Ação A definição da direção estratégica pode ser a atividade fundamental no processo de gestão estratégica. Todas as direções no mundo são inúteis se elas não forem usadas para realmente chegar a algum lugar. Traduzir a direção em ação é a etapa que torna a direção estratégica viva, fazendo a organização respirar e se mover. Os três componentes da implementação são: • Planejamento do negócio: o processo de planejamento do negócio é realizado em nível de determinada unidade e nas unidades que estão abaixo dela. Durante o planejamento, os indivíduos vão identificar suas próprias estratégias para sustentar as estratégias da organização, identificar as iniciativas (algumas vezes chamadas de subestratégias), suportar projetos que vão assegurar o alcance dos resultados pelos quais são responsáveis e criar planos para implementá-los, o que inclui medidores de resultados, programação e requerimento de recursos. • Planejamento orçamentário: para a maioria das pessoas, fazer referência à implementação de uma ação leva ao espectro do processo orçamentário, sem o qual a maioria dos planos nunca poderia ser implementada. As estratégias custam dinheiro e o orçamento é uma parte muito real da implementação estratégica de uma organização. Em organizações de maior excelência, a estratégia direciona o orçamento, e não o contrário. • Construção da capacidade organizacional: a capacidade organizacional é centrada nas pessoas e nos processos. Esse é o foco que move ou moveu organizações para a adoção de uma postura de equipe na resolução de problemas ou na definição de estratégia no nível da unidade de negócio ou em níveis inferiores. A capacidade organizacional se refere ao comprometimento das pessoas com a organização, que é um ingrediente necessário para o sucesso. O foco na capacidade reforça as organizações a considerarem as capacidades de seu pessoal, levando-o a ter conhecimentos, habilidades e ferramentas necessárias ao sucesso. O foco na capacidade organizacional é uma forma de assegurar que a gestão isole os processos ineficientes e ineficazes, incompatíveis com o alcance do sucesso. 24 6 Avaliação dos Resultados e Relatórios A habilidade de determinar o progresso das atividades realizadas em prol do alcance dos objetivos e metas é incluída em cada estágio do processo de planejamento. Essa habilidade de avaliação é uma função de monitoramento quesimplesmente alinha as atividades aos resultados estabelecidos. Isso pode ser tão simples como fazer uma lista ou algo mais complicado como um plano de ação com níveis de resultados definidos para cada atividade. A definição de níveis de resultados a serem alcançados em cada atividade é um ponto crítico, pois a forma de medi-los deve ser feita de forma eficiente, no sentido de alcançar os objetivos estratégicos organizacionais. As organizações de maior excelência não veem a avaliação dos resultados como mera tarefa de final de ano, mas como parte integral do processo de gestão. g O planejamento estratégico refere-se ao planejamento feito na mais alta instância organizacional. Neste link, você pode conferir as diferenças entre os três níveis de planejamento organizacional, dentre os quais figura o planejamento estratégico. Assista! https://www.youtube.com/watch?v=0JBVQbkSbDA Resumindo O planejamento estratégico é um processo sistemático e contínuo, segundo o qual os membros orientadores de uma organização tomam decisões sobre seu futuro, desenvolvem procedimentos e operações necessárias para alcançá-lo e determinam como o sucesso das iniciativas deve ser medido. As organizações têm se concentrado nos clientes como um dos direcionadores-chave no planejamento para o futuro. A varredura ambiental interna consiste de uma análise voltada para o interior da organização, quando se avaliam os próprios pontos fortes e fracos. 25 A varredura ambiental externa consiste de uma avaliação do mundo externo à organização, no qual a organização irá operar sobre um horizonte de planejamento, resultando nas ameaças a serem enfrentadas e nas oportunidades a serem aproveitadas. A direção estratégica é composta pelos elementos: missão, visão, valores do código de ética, hipóteses sobre as condições do ambiente de negócios e estratégias de negócio. Glossário Coesão/coeso: Conexão que liga elementos (palavras, orações, períodos, parágrafos) e que cria harmonia entre os elementos de um texto. A coesão trata basicamente das articulações gramaticais existentes entre as palavras, as orações e frases para garantir uma boa sequenciação de eventos. 26 a 1) Julgue verdadeiro ou falso. A definição da direção estratégica pode ser a atividade fundamental no processo de gestão estratégica. Verdadeiro ( ) Falso ( ) 2) Julgue verdadeiro ou falso. A habilidade de determinar o progresso das atividades realizadas em prol do alcance dos objetivos e metas é incluída em cada estágio do processo de planejamento. Verdadeiro ( ) Falso ( ) Atividades 27 Referências BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012. DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice- Hall, 2011. KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action. President and Fellows of Harvard College, 1996. LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001. 28 UNIDADE 3 | SISTEMA INTEGRADO DE MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS 29 Unidade 3 | Sistema Integrado de Mensuração dos Resultados Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à unidade 3! Você sabia que definir um sistema para mensuração dos resultados é difícil? Que requer a realização de muitas negociações e acordos, pois afeta os interesses e valores dos vários elementos de uma organização? A segunda etapa para estabelecer a gestão para resultados é estabelecer um sistema integrado de mensuração dos resultados. Essa etapa será detalhada nesta unidade. 1 Introdução O sistema de mensuração dos resultados é relevante no contexto de concordância com os objetivos estratégicos traçados pela organização e sobre como se está trabalhando para alcançá-los. Nesse contexto, é possível saber que tipo de medidas serão úteis na gestão para resultados, como comunicar os resultados desejados, e quais resultados estão sendo obtidos. Os sistemas de mensuração de resultados são bem-sucedidos quando a estratégia da organização e as medidas dos resultados estão alinhadas e quando a alta gestão transmite a missão, visão, valores e direção estratégica da organização aos empregados, clientes e stakeholders externos. 30 2 Razões para Estabelecer um Sistema Integrado de Mensuração dos Resultados Por fornecer um foco que permite a cada empregado saber como eles contribuem para o sucesso da organização, as medidas dos resultados dão vida à missão, visão e estratégia, além de tomar conhecimento sobre as expectativas mensuráveis dos stakeholders externos. A integração torna possível que as medidas dos resultados sejam agentes efetivos da mudança. Se as medidas quantificam os resultados de uma atividade, o que se precisa é somente comparar os dados medidos com os objetivos desejados para saber se as ações são necessárias. Medidas inapropriadas são frequentemente o resultado de métodos de seleção aleatória. Por exemplo, exercícios de brainstorming podem levar as pessoas a pensar sobre o que é possível, e fornecer listas do que deveria ser medido. Brainstorming é um termo inglês que pode ser traduzido como tempestade de ideias. É uma técnica de dinâmica de grupo desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um grupo de indivíduos. Na aplicação da técnica, o grupo se reúne e qualquer pensamento ou ideia que vier à mente a respeito do tema em questão deve ser registrado. Com isso, pode-se coletar o maior número possível de ideias, visões, propostas e possibilidades que levam a um denominador comum e eficaz para solucionar problemas e entraves que prejudicam a gestão de uma organização. A menos que as medidas estejam firmemente conectadas aos resultados de um processo definido, é difícil saber quais ações corretivas devem ser tomadas e estar apto a prever com confiança quais efeitos aquelas mudanças organizacionais terão. 31 A fim de ser capaz de identificar as ações corretivas efetivas para aperfeiçoar produtos e serviços, os resultados de todos os processos-chave devem ser medidos. Dessa forma, processos específicos que tenham necessidade de mudanças podem ser identificados quando o progresso não é satisfatório. 3 Maiores Componentes dos Sistemas Integrados de Mensuração dos Resultados Existem algumas fontes que deveriam ser examinadas como passo inicial para estabelecer um sistema integrado de mensuração dos resultados. Essas fontes, tipicamente, fornecem perspectivas estratégicas no desenvolvimento de um conjunto de medidas de resultados menos críticos, e são as seguintes: • Plano estratégico: esse tipo de plano estabelece a base para que os sistemas de mensuração dos resultados sejam efetivos. Por essa razão, é apropriado discutir os elementos críticos dos planos estratégicos e mensuração dos resultados. • Processos-chave de negócios: processos e suas atividades são os meios para alcançar os resultados finais do plano estratégico. Existem muitos processos e atividades dentro de uma organização, cada uma delas necessitando de medidas de resultados. O segredo de um sistema integrado de mensuração dos resultados é identificar os processos-chave de negócios da organização. O objetivo primário é manter os processos-chave em uma quantidade gerenciável. Muitos processos-chave podem levar a um número excessivo de medidas e resultados. Poucos processos- chave podem considerar informação insuficiente para suportar os processos decisórios. 32 • Necessidadesdos stakeholders externos: os stakeholders são aquelas pessoas que têm interesse no sucesso futuro de uma organização. É imperativo ter uma ideia clara sobre quem são essas pessoas e quais são suas necessidades e expectativas. • Envolvimento da alta gestão: nas organizações de maior excelência, a iniciativa de medir os resultados é originalmente introduzida e continuamente defendida e promovida pelos altos executivos. O comprometimento da liderança para o desenvolvimento e uso das medidas dos resultados é um elemento crítico no sucesso do sistema de mensuração dos resultados. • Envolvimento dos empregados: os empregados devem ser envolvidos no processo, pois são aqueles que contribuem diretamente com a entrada, processamento, resultados e em qualquer outro aspecto da operação organizacional. O envolvimento dos empregados é uma das melhores formas para criar uma cultura positiva onde prospera a mensuração dos resultados. • Responsabilidade pelas medidas: o desdobramento exitoso de um sistema integrado de mensuração dos resultados é relacionado fortemente à atribuição correta da responsabilidade pelas medidas e pelos resultados. Se os gestores e empregados assumem a responsabilidade por alguma parte do processo de mensuração dos resultados, têm-se envolvimento e comprometimento. • Estrutura conceitual: uma estrutura conceitual pode ajudar na decisão do que deve ser medido. Pode-se usar um conjunto balanceado de medidas para assegurar que os altos executivos possam obter rapidamente uma avaliação ampla da organização em um relatório simples. • Comunicação: é crucial e deve ser multidirecional, movendo-se do topo para a base e da base para o topo, horizontalmente e por meio de toda a organização. • Senso de urgência: o ímpeto para se mover em direção a um sistema de mensuração novo é geralmente o resultado de um evento cataclísmico, uma circunstância que ameaça a sobrevivência da organização no mercado. Um dos diversos cenários ameaçadores à organização pode levar à adoção de novas formas para medir os resultados. 33 4 Integração Vertical e Horizontal das Medidas dos Resultados As medidas dos resultados necessitam estar integradas em duas direções: verticalmente e horizontalmente. A integração vertical das medidas dos resultados motiva e aperfeiçoa os resultados operacionais ao concentrar os esforços dos empregados nos objetivos estratégicos da organização. Essa integração é iniciada com o planejamento estratégico da organização. O alinhamento horizontal das medidas dos resultados assegura a otimização do fluxo de trabalho através de todos os processos e limites da organização. Essas medidas dos resultados são focadas nos clientes e avaliam a capacidade de um determinado nível organizacional de um processo fornecer valor na perspectiva do cliente. Os clientes não veem os limites do processo através dos quais seus produtos fluem, mas eles se preocupam com os atributos dos produtos que lhes serão entregues. 5 Garantia do Comprometimento Organizacional A última etapa no estabelecimento de um sistema integrado de mensuração dos resultados é assegurar o comprometimento organizacional com o sistema. Essa etapa pode ser alcançada pela integração dos componentes-chave do sistema de mensuração, através de uma técnica chamada de Catchball. Catchball é um termo inglês que pode ser traduzido como agarrar a bola. Nessa técnica, os stakeholders externos, os clientes, a alta gestão e os empregados jogam e agarram ideias, necessidades, estratégias, como se estivessem em um jogo. Com isso, essas ideias, necessidades e estratégias estão em cascata em toda a organização através do envolvimento de seus principais elementos. 34 g A comunicação é elemento fundamental no estabelecimento de sistemas de mensuração dos resultados. Este link explica os principais conceitos sobre a comunicação estratégica para resultados. Confira! https://www.youtube.com/watch?v=Bluk1OUp67Y Resumindo Os sistemas de mensuração de resultados são bem-sucedidos quando a estratégia da organização e as medidas de resultados estão alinhadas. A participação da alta gestão na transmissão da missão, valores e direção estratégica da organização aos empregados, clientes e stakeholders externos aumenta as chances de êxito da gestão para resultados. As medidas dos resultados dão vida à missão, visão e estratégia organizacional. Os maiores componentes dos sistemas integrados de mensuração dos resultados são: plano estratégico, processos-chave de negócios, necessidades dos stakeholders externos, envolvimento da alta gestão, envolvimento dos empregados, responsabilidade pelas medidas, estrutura conceitual, comunicação e senso de urgência. As medidas dos resultados necessitam estar integradas nas direções organizacionais vertical e horizontal. A última etapa no estabelecimento de um sistema integrado de mensuração dos resultados é assegurar o comprometimento organizacional. 35 a 1) Julgue verdadeiro ou falso. Os sistemas de mensuração de resultados são bem-sucedidos quando a estratégia da organização e as medidas dos resultados estão alinhadas e quando a alta gestão transmite a missão, visão, valores e direção estratégica da organização aos empregados, clientes e stakeholders externos. Verdadeiro ( ) Falso ( ) 2) Julgue verdadeiro ou falso. A última etapa no estabelecimento de um sistema integrado de mensuração dos resultados é assegurar o comprometimento organizacional com o sistema. Verdadeiro ( ) Falso ( ) Atividades 36 Referências BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012. DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice- Hall, 2011. KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action. President and Fellows of Harvard College, 1996. LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001. 37 UNIDADE 4 | ESTRUTURA DA MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS 38 Unidade 4 | Estrutura da Mensuração dos Resultados Caro (a) aluno(a), bem-vindo(a) à unidade 4! Você conhece a estrutura de um sistema integrado de mensuração dos resultados? Conhece os grupos de informações que devem ser considerados na estrutura de tal sistema integrado? Os sistemas integrados de mensuração dos resultados devem considerar uma estrutura conceitual para simular reflexões sobre o que deve ser medido. As diferentes estruturas conceituais para suportar tais sistemas serão discutidas nesta unidade. 1 Introdução A experiência tem mostrado que uma estrutura é necessária para organizar os pensamentos em torno dos resultados a serem definidos e medidos, identificar vocabulário comum e assegurar a cobertura apropriada para seu sistema de mensuração dos resultados. Isso é particularmente importante quando se está desenvolvendo um sistema de mensuração pela primeira vez. 39 2 Conceito de Medidas Balanceadas O conceito de medidas de resultados balanceadas é inicialmente atribuído a Kaplan e Norton (1992). O objetivo do conceito é traduzir o cumprimento da missão do negócio em um conjunto crítico de medidas distribuídas entre um grupo igualmente crítico e focado das perspectivas do negócio. Desde que Kaplan e Norton introduziram o conceito de Balanced Scorecard (em inglês, painel balanceado de controle), muitas variações do conceito têm surgido, devido principalmente ao fato de que nenhuma organização é igual, o quefaz com que sua necessidade por medidas balanceadas e suas perspectivas de negócios sejam diferentes. 3 Estruturas Balanceadas de Mensuração dos Resultados Quatro estruturas que usam a abordagem balanceada são: o balanced scorecard, o conjunto de medidas pouco críticas, painel de instrumentos de desempenho (resultados) e o critério do prêmio nacional de qualidade Malcolm Baldrige. Neste curso será dado maior atenção à estrutura balanced scorecard, que é a mais utilizada no meio organizacional. 40 3.1 Balanced scorecard Em 1992, Kaplan e Norton introduziram o conceito de balanced scorecard, como forma de motivar e medir o desempenho de uma organização, relacionando-o aos resultados das atividades. O conceito preconiza uma abordagem sistemática para avaliar resultados internos, ao mesmo tempo que examina o meio ambiente externo. O balanced scorecard concentra-se tanto no processo para chegar a resultados bem- sucedidos, quanto nos resultados em si mesmos. Os processos que contribuem para os resultados desejados são vistos interfuncionalmente. O balanced scorecard de Kaplan e Norton formula perguntas sob quatro perspectivas do negócio, que são interconectadas: • Financeira: como aparentamos ser para nossos acionistas? • Cliente: de que forma satisfazemos às necessidades internas e externas de nossos clientes? • Processo interno do negócio: de que forma desempenhamos, internamente, nossos processos-chave de negócios? • Aprendizagem e crescimento: somos capazes de sustentar a inovação, mudança e melhoria contínua? e O balanced scorecard fornece uma forma para a administração acompanhar o nível de bem-estar da organização a partir das quatro perspectivas identificadas. Cada perspectiva é diretamente amarrada à estratégia organizacional e estrategicamente unida aos fluxos dos objetivos e medidas dos resultados. 41 3.1.1 Exemplo de balanced scorecard Como o balanced scorecard é o sistema de avaliação mais utilizado, apresentamos um exemplo hipotético aplicado ao caso de transporte rodoviário de cargas. Esta figura apresenta uma estrutura de balanced scorecard constituída pelo mapa estratégico contendo as quatro perspectivas. Esse balanced scorecard hipotético mostra que o objetivo principal da organização é o de aumentar a riqueza do acionista, conforme a perspectiva financeira. Após a perspectiva financeira tem-se a perspectiva do cliente. Isso porque acredita-se que para alcançar o objetivo de aumentar a riqueza do acionista é preciso tornar o cliente feliz. E o que deixaria o cliente feliz? A oferta frequente do serviço, confiabilidade, nível de serviço comparável ao de outras empresas, isso tudo a um custo módico de frete. Na sequência, na perspectiva de processos internos, definiu-se que o aumento da riqueza do acionista e a felicidade dos clientes requerem que a empresa intensifique esforços na inovação. Assim, o cliente pode ter, por exemplo, a possibilidade de acompanhar a entrega de seu pedido por aplicativos de celular e internet, obtendo uma Perspectiva Objetos / Indicadores Financeira Aumentar o valor do acionista Cliente Frequência Confiabilidade Comparável a outras empresas Custos do frete mais baixo Processos internos Inovação Acompanhamento por aplicativos Boas Localizações Rotas diretas Relações Experiência satisfatória Custo efetivo Eficiência no consumo Aprendizagem e crescimento Altos salários contratos de trabalho parcial Rotatividade reduzida 42 diferenciação em relação aos demais transportadores. Também é necessário construir relações mais sólidas com os clientes por meio da oferta de experiências satisfatórias, combinadas à maior eficiência no consumo de combustível. Considerando a última perspectiva, de aprendizagem e crescimento, acredita-se que a política de atribuição de salários altos e contratos de trabalho parcial (permitem maior flexibilidade ao profissional) poderão impactar na redução da rotatividade de empregados e no comprometimento, o que será percebido positivamente pelos clientes. Como pode ser visto nesse exemplo hipotético, cada uma das perspectivas está relacionada diretamente à próxima, oferecendo uma abordagem de baixo para cima à gestão para resultados. e Os objetivos de cada perspectiva são medidos por um ou mais indicadores, o que irá favorecer a definição de metas e seu acompanhamento. A tabela a seguir mostra como o balanced scorecard do exemplo hipotético estruturou seus indicadores de medida. Perspectiva Objetivo Medida Financeira Aumentar o valor do acionista Receita Lucro Despesas Cliente Frequência e Confiabilidade Númeno médio de entregas diárias Comparavel a outras empresas Número de reclamações de atrasos Custo do frete mais baixo Pesquisa sobre experiência do cliente Diferencial do frete da concorrência 43 3.2 Processo de mensuração dos resultados A estrutura de mensuração balanceada, como a apresentada no exemplo anterior do balanced scorecard, ajudará a determinar como as medidas de resultados devem ser construídas. Mas, o processo de mensuração dos resultados pode ser facilitado com o desenvolvimento das etapas apresentadas a seguir. • Estabelecer uma equipe para a mensuração dos resultados: a equipe deve ser composta por pessoas que realmente realizam o trabalho a ser medido. Além dessas pessoas, outras que têm familiaridade com o trabalho em questão também podem ser incluídas. É importante que cada membro da equipe entenda a tarefa antes de se comprometer com a mensuração. • Adquirir entendimento sobre a terminologia técnica: a terminologia técnica da mensuração dos resultados pode ser muito confusa, necessitando ser compreendida e aceita pela equipe de mensuração dos resultados. • Considerar as “considerações”: a) Manter o número de medidas de resulados de cada nível gerencial em uma base administrável (mínima); Processos internos Acompanhamento por aplicativos % de clientes usuários dos aplicativos Boas localizações % de clientes servidos dentro de 50 Km Rotas diretas Pesquisa sobre experiência do cliente Experiência satisfatória Pesquisa sobre experiência do cliente Eficiência no consumo Custo de combustível por Km rodado Aprendizagem e crescimento Altos Salários Salário médio do setor Contratos de trabalho parcial % de empregos com contrato parcial Rotatividade reduzida índice de rotatividade 44 b) Desenvolver objetivos claros, compreensíveis e medidas dos resultados; c) Determinar se o custo de mensuração é maior do que o ganho relativo; d) Desenvolver medidas dos resultados consistentes e que promovam a equipe de trabalho. • Conhecimento para testar suas medidas: após ter desenvolvido as medidas dos resultados, você irá testá-las em relação à abrangência de seu conteúdo, aplicabilidade e utilidade. • Verifique como outras organizações medem os resultados: é uma forma de evitar os mesmos erros incorridos por outras organizações, o que vai economizar tempo, esforço e dissabores. g O balanced scorecard faz parte de um conjunto de ferramentas que apoiam o processo gerencial. Este link apresenta um vídeo sobre assuntos de custeio baseado em atividade, ou seja, o balanced scorecard. Confira! https://www.youtube.com/watch?v=5Psu_qW5FY8 45 Resumindo As medidas balanceadas de resultados traduzem o cumprimento da missão do negócio, em um conjunto crítico de medidas distribuídas entre um grupo igualmente crítico e focado das perspectivas do negócio. O balanced scorecard é uma forma de medir o desempenho de uma organização que o relaciona aos resultados das atividades,utilizando-se de uma abordagem sistemática para avaliar resultados internos enquanto examina o meio ambiente externo, e o considera sob quatro perspectivas: financeira; cliente; processo interno do negócio;aprendizagem e crescimento. Glossário Hipotético: baseado em suposição; supositício, duvidoso, incerto. 46 a 1) Julgue verdadeiro ou falso. O objetivo do conceito de medidas de resultados balanceadas é traduzir o cumprimento da missão do negócio em um conjunto crítico de medidas distribuídas entre um grupo igualmente crítico e focado das perspectivas do negócio. Verdadeiro ( ) falso ( ) 2) Julgue verdadeiro ou falso. A estrutura de mensuração balanceada ajudará a determinar como as medidas de resultados devem ser construídas. Verdadeiro ( ) falso ( ) Atividades 47 Referências BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012. DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice- Hall, 2011. KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action. President and Fellows of Harvard College, 1996. LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001. 48 UNIDADE 5 | RESPONSABILIDADE PELOS RESULTADOS 49 Unidade 5 | Responsabilidade pelos Resultados Caro(a) aluno(a), bem-vindo à unidade 5! Como o comprometimento com as atividades em uma empresa torna o empregado um parceiro do negócio? Esse seu comprometimento representa responsabilidade pelos resultados de suas ações? A gestão para resultados requer que todos os envolvidos no processo assumam suas responsabilidades, o que leva a várias implicações a serem discutidas nesta unidade. 1 Introdução A responsabilidade se refere à obrigação que uma pessoa, grupo ou organização assume para o exercício de autoridade ou de uma atividade em particular. Essa obrigação inclui funções como: • Responder: corresponde a fornecer uma explicação ou justificativa para o exercício da autoridade ou atividade em particular. • Relatar: relatar os resultados obtidos com o exercício da autoridade ou atividade em particular. • Assumir: consiste em assumir as consequências devidas aos resultados obtidos. 50 2 Aspectos-Chave da Responsabilidade Os cinco aspectos da responsabilidade são: • Responsabilidade é um relacionamento: a responsabilidade é uma via de mão dupla, um contrato entre duas partes. • Responsabilidade é orientada aos resultados: a responsabilidade não é atribuída a insumos e produtos, mas a resultados. • Responsabilidade requer relatórios: os relatórios formam a espinha dorsal da responsabilidade. Sem os relatórios a responsabilidade não se sustenta. • Responsabilidade não tem sentido sem consequências: uma palavra-chave usada na definição e discussão sobre a responsabilidade é a obrigação. A obrigação indica responsabilidade, a qual vem com consequências. • Responsabilidade melhora os resultados: o objetivo da responsabilidade é melhorar os resultados, não por a culpa em alguém e lhe dar punição. 3 Cinco Níveis da Responsabilidade Há teorias divergentes sobre os níveis de responsabilidade. Uma visão mais abrangente define cinco níveis de responsabilidade. • Responsabilidade pessoal: é uma relação de responsabilidade consigo mesmo. • Responsabilidade individual: é uma relação de responsabilidade com um trabalho definido. 51 • Responsabilidade de equipe: é uma relação de responsabilidade compartilhada com um grupo de trabalho ou equipe. • Responsabilidade organizacional: são relações de responsabilidade internas e externas com uma organização. • Responsabilidade do stakeholder externo: é uma relação de responsabilidade imparcial entre os stakeholders externos e a organização. 4 Ambiente de Responsabilidade e A responsabilidade não acontece por acaso. Uma pessoa ou grupo não dirão de repente: “eu sou responsável” ou “nós somos responsáveis”. Precisa ser estabelecida, em primeiro lugar, em um ambiente responsável e, então, através de uma estrutura de responsabilidade. O ambiente de responsabilidade se refere à condição na qual a responsabilidade pode florescer, onde indivíduos, equipes e organização sentem-se: • Motivados a executar sua autoridade ou cumprir com sua responsabilidade; • Estimulados a realizar seu trabalho e alcançar os resultados desejados; • Inspirados a partilhar (relatar) seus resultados; • Dispostos a aceitar a responsabilidade por tais resultados. O ambiente de responsabilidade é estabelecido de cima para baixo, pois a liderança organizacional institui e promove o ambiente e dissemina-o através dos vários níveis da administração até o trabalhador final. 52 5 Requisitos de um Ambiente de Responsabilidade Existem alguns requisitos para estabelecer com êxito um ambiente de responsabilidade, que são: • Liderança: é fundamental no processo, pois o ambiente de responsabilidade é estabelecido de cima para baixo. • Reciprocidade: a responsabilidade recíproca assegura justiça e promove tanto a transparência quanto a clareza. Há uma responsabilidade recíproca entre quem recebeu a incumbência de exercer a autoridade em uma organização e quem recebeu a responsabilidade outorgada pela autoridade. A autoridade é responsável por fornecer a direção adequada, orientações e recursos, bem como por remover barreiras aos resultados. Já àquele a quem foi delegada uma responsabilidade cabe o seu cumprimento. • Justiça: justiça, ou equidade, é a pedra angular da responsabilidade. A hipótese de um trato justo deve ser mantida e promovida pela liderança organizacional. A iniquidade deve ser evitada, pois irá destruir a confiança e a credibilidade organizacional. • Confiança: a justiça traz confiança, e confiança indica justiça. Não pode existir uma relação de responsabilidade sem confiança. Se uma ou ambas as partes não confiarem uma na outra, existirá a possibilidade de falta de transparência, e a relação estará condenada ao fracasso. • Transparência: é a condição para uma abertura completa, que sustenta os elementos de responsabilidade. Transparência significa que as ações de indivíduos, grupos ou organizações na relação de responsabilidade são conduzidas sem engano ou motivos escusos, e que toda informação sobre os resultados é completa, não havendo dados perdidos de forma intencional. Em seus temos mais simples, transparência significa que todos os envolvidos colocam as cartas na mesa. • Clareza: é um dos elementos de sustentação da responsabilidade. Para que indivíduos ou grupos exerçam a autoridade ou cumpram com sua responsabilidade, eles necessitam ter uma visão clara daquilo que estão executando ou cumprindo 53 e quais são os resultados esperados. Assim, as áreas-chave para clareza são: autoridade, missão organizacional, papéis e responsabilidades, expectativas de resultados e relatórios dos resultados. • Balanceamento: para que a responsabilidade funcione, deve existir um balanceamento entre responsabilidade e autoridade, expectativas e capacidades, recompensa e resultado. • Propriedade: resultados ótimos podem ser alcançados se for dado aos indivíduos e grupos um sentido de propriedade por suas ações. A propriedade lhes dá um interesse nos resultados e, consequentemente, leva-os a cuidar do negócio (cumprimento de suas responsabilidades). • Consequências: a responsabilidade não tem sentido se não houver consequências. As consequências podem ser boas (recompensas) ou ruins (sanções).Seja qual for o caso, consequências ajudam a dirigir a execução da autoridade, o cumprimento da responsabilidade e a melhoria dos resultados. • Consistência: ela assegura a estabilidade. A aplicação inconsistente de políticas, procedimentos, recursos e/ou consequências dentro de uma organização enfraquece o ambiente de responsabilidade por enfraquecer o comprometimento e a credibilidade da organização. Ela esvazia a moral dos empregados e promove o cinismo. • Acompanhamento: As partes que analisam os resultados necessitam considerar o que tem sido acompanhado à luz das expectativas e das circunstâncias que existiram e, então, reconhecer sucessos e insucessos. Onde as expectativas claramente não foram alcançadas, ações corretivas podem ser tomadas, possíveis ajustes na estrutura de responsabilidades podem ser feitos e lições aprendidas são registradas. 54 6 Barreiras ao Ambiente de Responsabilidade Alguns elementos são contraproducentes para estabelecer uma vigorosa relação de responsabilidade, como os seguintes: • Agendas escondidas: a política do negócio algumas vezes enfoca os resultados produzidos pelos empregados em áreas específicas para ganho pessoal das lideranças. Essa tática somente deixa os empregados sentirem-se usados e não mais motivados a produzir resultados. • Favoritismo: a administração costuma favorecer aqueles que trazem melhores resultados, deixando os outros empregados sentindo-se “de fora”. Ou a administração pode favorecer empregados independentemente dos resultados produzidos, também deixando abandonados outros empregados. A responsabilidade requer um espírito de equipe e ações inclusivas. • Falta de liderança: sem uma liderança, os resultados costumam ser menores do que o esperado. • Falta de recursos: é inútil esperar grandes resultados por parte de indivíduos ou equipes que não recebem os recursos apropriados para fazerem seu trabalho. • Falta de acompanhamento: quando a administração diz que irá fazer algo, mas não o faz, ela estará indicando ao empregado que não se deve confiar nela. • Falta de clareza: quando a autoridade ou papéis e responsabilidades não são claros, é difícil apontar onde certas responsabilidades residem. • Mau uso dos dados: a informação sobre os resultados deve ser completa, confiável, e divulgada conforme a progamação. g A responsabilidade deve ser atribuída por quem tem autoridade para tal. Esse é o papel das lideranças. Neste link, você vai ver o processo de delegação de tarefas e a atribuição básica da liderança. Confira! https://www.youtube.com/watch?v=t8dtn7hCB1M 55 Resumindo A responsabilidade se refere à obrigação que uma pessoa, grupo ou organização assume para o exercício de autoridade ou de uma atividade em particular. A responsabilidade pode ser pessoal, individual, de equipe, organizacional ou do stakeholder externo. A responsabilidade precisa ser estabelecida em um ambiente específico, que requer liderança, reciprocidade, justiça, confiança, transparência, clareza, balanceamento, propriedade, consequências, consistência e acompanhamento. As barreiras ao ambiente de responsabilidade são agendas escondidas, favoritismo, falta de liderança, falta de recursos, falta de clareza, mau uso dos dados. 56 a 1) Julgue verdadeiro ou falso. A justiça traz confiança, e confiança indica justiça. Não pode existir uma relação de responsabilidade sem confiança. Verdadeiro ( ) Falso ( ) 2) Julgue verdadeiro ou falso. Responsabilidade de equipe são relações de responsabilidade internas e externas com uma organização. Verdadeiro ( ) Falso ( ) Atividades 57 Referências BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012. DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice- Hall, 2011. KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action. President and Fellows of Harvard College, 1996. LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001. 58 UNIDADE 6 | COLETA DE DADOS, ANÁLISE, REVISÃO E RESULTADOS 59 Unidade 6 | Coleta de Dados, Análise, Revisão e Resultados Caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) à unidade 6! Qual é a sua experiência com a obtenção e análise de dados relativos a resultados organizacionais? Você sabia que tratar com esse tipo de informação requer muito preparo — orientações sobre sua coleta, análise, revisão e divulgação? Você sabia que dados mal coletados, mal revisados e mal analisados podem levar à divulgação de informações deturpadas, capazes de prejudicar o processo decisório? A gestão para resultados requer a disponibilidade de dados confiáveis sobre os resultados, a fim de se medir o grau de alcance das metas e objetivos estratégicos. Os vários aspectos que envolvem os dados, desde sua coleta, análise, revisão e até a sua divulgação, serão discutidos nesta unidade. 1 Introdução O termo “dados” pode ser definido como um determinado fato, ou proposição que foi assumida, dada ou medida e que é usada para traçar uma conclusão ou tomar uma decisão. Os responsáveis pelo plano de coleta de dados necessitam se concentrar na identificação dos elementos que os decisores usam para gerenciar a organização. 60 2 Qualidade dos Dados Para assegurar que a coleta e análise dos dados é aplicável no suporte ao processo decisório, é importante verificar e validar os dados. h A verificação assegura que os dados coletados representam aqueles dados desejados, o que corresponde ao fato de um conjunto de dados atender a um conjunto especificado de critérios. A validação é a comparação dos dados com os requisitos especificados, onde se busca responder à questão: os dados coletados representam apropriadamente à condição que eles devem descrever? Juntas, a verificação e a validação averiguam quaisquer descuidos ou desvios dos requisitos, além de identificá-los. 3 Planejamento da Coleta de Dados Um plano de coleta de dados é essencial para assegurar que os dados coletados suportam os objetivos globais de um sistema de mensuração dos resultados, e fornecem detalhes, para suporte ao processo decisório, aos usuários da informação. O plano de coleta de dados inclui as seguintes considerações: • Requisitos informacionais: o plano de coleta de dados deve definir claramente as necessidades informacionais do sistema de mensuração dos resultados. O plano deve mostrar qual informação será requerida como insumo para cada uma das medidas. • Fontes de informação: para cada medida identificada ou elemento, o plano de coleta de dados deve especificar a fonte de dados correspondente, definir claramente a relação entre a unidade do resultado, objetivo daquele resultado, o método de avaliação do resultado e as fontes de dados. Essa identificação deve incluir comentários a respeito da disponibilidade, custo, segurança e qualidade de cada fonte potencial de dados. 61 • Processo de coleta de dados: em qualquer atividade de obtenção de dados, é importante estabelecer a razão e o processo de sua coleta, o período de tempo para o qual eles serão coletados e a forma de análise que será usada para tratar dos dados coletados. A informação usada a partir da análise dos dados deve relatar o que eles revelam sobre um certo questionamento. • Coleta de dados e relatório de frequência: o tipo de dados sendo coletados e as necessidades dos decisores quando à unidade temporal da informação ditam afrequência da coleta e dos relatórios. Alguns usuários requerem dados mensais ao invés de anuais, outros requerem dados semestrais, e assim sucessivamente. • Custos da coleta de dados: quanto mais sofisticada for a coleta de dados ou o sistema de relatórios, mais cara será sua implementação. • Proteção dos dados: a proteção dos dados é importante para cada organização, e deve ser a primeira consideração a ser feita quando se está desenvolvendo um sistema de mensuração dos resultados. 4 Análise e Revisão dos Dados A proposta da análise e revisão dos dados é converter os dados brutos em informação sobre os resultados em conhecimento. Os dados que foram coletados, processados e sintetizados devem permitir que as organizações façam suposições e generalizações sobre o que aconteceu, porque isso pode variar em relação ao que se esperava, além de indicar qual ação corretiva pode ser requerida. Antes que a informação possa ser útil, ela deve ser analisada, interpretada e assimilada. A análise é requerida através do ciclo básico de gestão para resultados, mas é particularmente crítica no tempo, quando os dados dos resultados são preparados para uso dos gestores e da alta gestão, para os seguintes propósitos: estabelecer novos objetivos e metas, avaliar o progresso em relação aos objetivos e metas, validar as medidas e o processo de mensuração, e responder porque algumas coisas aconteceram. 62 O processo de análise de dados pode ser descrito por um modelo para gerar informação útil, como o que segue: Etapa 1 – Revisão dos questionamentos: o ciclo de geração da informação começa com o planejamento inicial (1), primeiro com a definição do questionamento. Então, ao invés de mergulhar sobre os detalhes da coleta de dados, pensa- se em como transmitir a resposta ao questionamento e com quais tipos de análise trabalhar. A primeira etapa na análise e revisão se refere a planejar a documentação. Quais foram os questionamentos sobre os resultados a serem respondidos? Qual é o plano para a coleta e a análise dos dados? O plano de análise ajuda a definir as necessidades de dados e esclarece quais características são mais importantes nos dados. Com esse entendimento como base, o plano deve tratar coerentemente com as questões “onde, o que, como e o que mais”, relativas à coleta de dados. Etapa 2 – Coleta e organização dos dados: antes de analisar os dados e tirar conclusões, deve-se coletar os dados e verificar se o processo de coleta atendeu aos requisitos estabelecidos, se os dados estão completos e organizados e se possibilitam sua análise. Os dados devem ser coletados de todas as fontes possíveis. O plano de análise deve indicar quais dados foram coletados e se os atributos de qualidade foram alcançados, como: • precisão dos dados: especialmente em relação à fonte; • inconsistências lógicas: especialmente dados repetidos e mal preenchidos; Geração de Informação Necessidades de informação Questionamentos Comunicação Dados Análise 63 • erros no processo de coleta: especialmente na coleta de dados por meio de questionários, onde a situação real pode diferir da opinião coletada; • erros de amostragem: especialmente relacionados ao tamanho e características da amostra; • comparabilidade dos dados: às vezes os dados brutos não estão no formato ou nível de agregação que é requerido. Algumas conferências podem ser feitas ajustando-se os dados para razões, proporções, percentagens ou médias; • análise de conteúdo: isso pode ser feito se nos dados houver narrativas de discussões, ou documentos que são ricos em informação mas, difíceis de analisar no formato original. As medidas dos resultados são usualmente formuladas tomando por base um ou mais dados de entrada puros. A análise que organiza, sintetiza ou agrega os dados brutos prepara a base para a mensuração dos resultados. Etapa 3 – Análise de dados: existem duas categorias de ferramentas: a) Para analisar os dados mensurados (quantitativos): essa categoria abrange planilhas de conferência, análise estatística, controle estatístico de processos, matrizes, tabelas de contingência, gráficos de fluxos, árvores de decisão, gráficos de relações entre variáveis; b) Para identificar a raiz dos problemas e projetar melhorias: diagrama de afinidade, brainstorming, diagrama de causa e efeito, análise de custo da qualidade, modelo de falha e análise de efeito, análise de árvore de falha, histograma, análise de Pareto, análise de hiato e processo de análise hierárquica. A análise de dados culmina com a elaboração de um relatório. Um relatório bem escrito contém recomendações que consideram cinco qualidades básicas: deve ser pontual, realístico, dirigido à pessoa ou entidade apropriada, compreensivo e específico. Ao fazer recomendações, o analisa deve considerar o ambiente organizacional, ponderando recursos e restrições orçamentárias, pressões políticas e outras condições que poderiam afetar a implementação. Etapa 4 – Comunicação: antes de realmente apresentar qualquer informação, é benéfico avaliar e entender algumas questões como: a) Quem é a audiência? 64 b) Qual é o uso que se pretende fazer dos dados? Eles irão suportar processos decisórios e tomar ações ou somente monitorar o alcance de resultados? c) Qual é a mensagem básica a ser transmitida (status atual, taxa de desempenho)? d) Qual é o formato da apresentação (relatório, brochura, apresentação oral)? e) Qual é a natureza fundamental dos dados e seus pressupostos? g As técnicas de coleta e análise de dados são procedimentos básicos para as organizações. Neste link, você confere como funciona esse processo, de maneira sintetizada. Confira! https://www.youtube.com/watch?v=0d1lqaiAsnc Resumindo Um “dado” pode ser definido como um determinado fato, ou proposição que foi assumida, dada ou medida e que é usada para traçar uma conclusão ou tomar uma decisão. O plano de coleta de dados inclui requisitos informacionais, fontes de informação, processo de coleta de dados com relatório de frequência e proteção dos dados. O processo de análise dos dados considera os questionamentos, a coleta e organização, a análise e a comunicação dos dados. 65 a 1) Julgue verdadeiro ou falso. Um plano de coleta de dados é essencial para assegurar que os dados coletados suportam os objetivos globais de um sistema de mensuração dos resultados, e fornecem detalhes, para suporte ao processo decisório, aos usuários da informação. Verdadeiro ( ) Falso ( ) 2) Julgue verdadeiro ou falso. A análise de dados culmina com a elaboração de um relatório. Verdadeiro ( ) Falso ( ) Atividades 66 Referências BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012. DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice- Hall, 2011. KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action. President and Fellows of Harvard College, 1996. LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001. 67 UNIDADE 7 | USO DOS DADOS PARA DIRIGIR AS MELHORIAS ORGANIZACIONAIS 68 Unidade 7 | Uso dos Dados para Dirigir as Melhorias Organizacionais Caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) à unidade 7! Você sabia que o uso correto dos dados dos resultados obtidos pode levar a melhorias organizacionais? Mas isso também requer planejamento. Muitas empresas nem sempre extraem os benefícios possíveis dos dados, o que asleva a se afastarem dos objetivos estratégicos e a desperdiçar recursos. O uso da informação sobre os resultados alcançados possibilita o alcance da melhoria organizacional. Nesta unidade serão apresentados os elementos-chave para alcançar os objetivos estratégicos, através da informação sobre os resultados obtidos. 1 Introdução Existem sempre muitas atividades sendo realizadas dentro de uma organização. Os métodos de mensuração dos resultados devem ser desenvolvidos e usados para ajudar a determinar o progresso de quaisquer dessas atividades. Em função de que a informação sobre os resultados pode ser extensiva, é necessário valer-se de uma estratégia para lidar com isso e apresentar essa grande quantidade de dados de maneira efetiva. e A informação da mensuração dos resultados tem muitos usos. Primeiramente, esses dados fornecem aos gestores e funcionários uma visão dos níveis de desempenho atuais e passados. Eles também podem fornecer uma indicação do desempenho futuro. Esses níveis de desempenho fornecem a clareza necessária sobre onde se situa uma organização relativamente a seus objetivos e aspirações. 69 2 Apresentação e Arquitetura da Mensuração dos Resultados Em cada nível de uma organização, existem objetivos específicos que necessitam ser alcançados. Em uma organização hierárquica, esses objetivos têm um efeito em cascata a partir do topo até a base funcional. Em organizações não hierárquicas, os objetivos de desempenho estão unidos em métodos menos lineares, mas o conceito é consistente. A arquitetura de apresentação dos dados e o processo de desenvolver a mensuração do desempenho são ferramentas de alinhamento estratégico efetivo. Esse alinhamento deve fazer com que cada organização, equipe, grupo e indivíduo conheça e entenda seus papeis no alcance do objetivo organizacional global. É importante, no rigor do trabalho cotidiano, que exista um feedback constante e imediato sobre o progresso das atividades. Esse feedback mantém todos os empregados engajados a cada dia e todos os dias. Os empregados devem ter indicadores de desempenho para sua própria administração. Tome-se o exemplo de um motorista de caminhão. Ele tem uma série de padrões de desempenho e objetivos traçados pela organização, tais como o número de entregas feitas por dia e o número de reclamações. Seu supervisor irá monitorar o desempenho da equipe de motoristas a partir das estatísticas individuais sobre o número de entregas feitas por dia e o número de reclamações. Os dados de desempenho individual poderão ser comparados a outros dados como, por exemplo, o grau de satisfação dos clientes. Então, essas informações colhidas do cotidiano dos motoristas serão unidas para compor o desempenho do grupo de motoristas, que posteriormente será adicionado a dados mais agregados, mostrando o desempenho de um setor, seção, departamento, e assim sucessivamente, até chegar às diretorias e à alta gestão. Em suma, os gestores devem ter um conjunto de indicadores de desempenho à sua disposição, que são relevantes para gerenciar a sua própria organização. O conjunto deve ser uma combinação de indicadores que fornecem informação sobre como a empresa interage com o ambiente externo em função das condições internas. 70 e Muitos especialistas e estudiosos alertam que um painel de indicadores deve ter no máximo 20 medidas de resultados para monitoramento, mas o efeito cascata do alinhamento estratégico de cima para baixo cria muitos dados. Qualquer arquitetura de mensuração dos resultados deve incluir métricas comparativas para deixar clara a posição relativa da organização diante de seus competidores e outras organizações. Essas comparações irão ajudar a direcionar e motivar a organização para alcançar melhores resultados, ou permitir que sua excelência seja reconhecida. 3 Apresentação e Tipos de Dados A informação de desempenho selecionada e os dados devem estar publicamente disponíveis nos níveis apropriados. A informação de desempenho individual e da equipe pode ser publicada onde a equipe conduz seu trabalho. Em um ambiente consolidado e com equipe madura, a exposição pública irá aumentar a motivação individual e do grupo para produzir bons resultados. Em um local onde prevalece a imaturidade dos membros, entretanto, a informação pública pode criar desconforto, constrangimento e discórdia. Para evitar isso, os gestores devem se preocupar com a forma com que os resultados são divulgados, tentando evitar seu uso inapropriado, ou que sejam mal interpretados. As medidas de resultados devem ser apresentadas de forma ampla para assegurar que todos os indivíduos da organização compreendam o progresso global e vejam uma clara conexão entre o que eles estão fazendo e como a organização, como um todo, está trabalhando. Em geral, existem dois tipos de dados: quantitativos e qualitativos. • Os dados quantitativos estão relacionados a números, e são elementos que facilitam a mensuração. Se seu alvo é 100, ou você o alcançou ou não. Se seu custo é 50, assumindo que o custo foi calculado corretamente, ou você ficou dentro do orçamento ou fora. 71 • A informação qualitativa requer análise, a fim de que seu sentido seja interpretado. Níveis de satisfação do cliente e empregados, efetividade da pesquisa e desenvolvimento, serviços de apoio ao processo decisório eficientes, são exemplos de áreas que podem ser medidas, avaliadas, revisadas e interpretadas de forma analítica. O ideal é incorporar ambos os tipos de dados em um sistema de mensuração dos resultados, para assegurar que as métricas de otimização não estejam sendo usadas incorretamente, na orientação das atividades da organização. 4 Avaliação por Comparação – Benchmarking O termo benchmarking pode ser traduzido como avaliar pela comparação com um padrão estabelecido. Em termos gerenciais, considera-se que a avaliação do próprio desempenho é feita, tomando-se por base o desempenho de uma organização que esteja no topo do desempenho do setor, sendo a organização de referência. A avaliação por benchmarking é extremamente valiosa para visualizar as prioridades iniciais que requerem melhoria. e A determinação dos maiores hiatos no desempenho entre o nível atual da organização e daquele alcançado pela organização de referência, torna a seleção de oportunidades de melhorias mais efetiva. Uma vez que os maiores hiatos são observados, a melhoria contínua torna-se possível pela manutenção, refinamento e uso das métricas de desempenho dos resultados. Há sete tipos de benchmarking que podem orientar na definição de prioridades de melhoria organizacional: 72 • Benchmarking interno: fornece comparações entre uma área da organização e outra área de operações similares dentro da própria organização. • Benchmarking competitivo: fornece comparações entre competidores de um produto ou serviço específico. • Benchmarking funcional: fornece comparações a funções similares dentro da mesma indústria ou setor. • Benchmarkin genérico: fornece comparações de processos, independentemente do tipo de indústria ou setor. • Benchmarking de processo: enfoca os processos de trabalho ou sistemas operacionais para produzir resultados operacionais, tais como aumento da produtividade, redução do ciclo de vida e redução de custos. • Benchmarking de desempenho: enfoca as comparações de um produto ou serviço, tais como preço, qualidade técnica e produto auxiliar, ou características do serviço, como velocidade e segurança, através de comparações diretas com produtos e serviços e análise dos dados estatísticos das operações. • Benchmarking estratégico: examina como as companhias competem, e tem o objetivo de identificar as estratégias vencedoras das
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