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ADMINISTRAÇÃO
GERAL E PÚBLICA
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO – PARTE I
Livro Eletrônico
PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro
VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado
COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes
ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho
SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo
ASSISTENTES DE PRODUÇÃO: Giulia Batelli, Jéssica Sousa, Juliane Fenícia de Castro e Thaylinne Gomes Lima
REVISOR: Mayra Barbosa Souza
DIAGRAMADOR: Charles Maia da Silva
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ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Evolução da Administração – Parte I
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
Evolução da Administração – Parte I .............................................................5
1. Evolução da Administração, Principais Abordagens da Administração 
(Clássica até Contingencial) .........................................................................5
1.1. Noções Introdutórias ............................................................................5
1.2. Abordagem Clássica .............................................................................8
1.2.1. Aspectos Gerais e Origens ..................................................................8
1.2.2. Escola da Administração Científica .....................................................13
1.2.3. Escola da Teoria Clássica ..................................................................25
1.3. Teoria das Relações Humanas ..............................................................32
1.4. Teoria Neoclássica ..............................................................................36
1.4.1. Administração por Objetivos (APO) ....................................................38
1.5. Teoria da Burocracia ...........................................................................41
1.5.1. Características e Vantagens ..............................................................43
1.5.2. Disfunções da Burocracia ..................................................................45
1.5.3. A Racionalidade do Modelo Burocrático ...............................................48
1.6. Teoria Estruturalista ...........................................................................50
1.6.1. Uso do Poder pelas Organizações.......................................................52
1.6.2. Conflitos e Dilemas Organizacionais ...................................................53
1.6.3. Tipologia de Blau e Scott ..................................................................54
1.7. Teoria Comportamental .......................................................................57
Resumo ...................................................................................................60
Questões de Concurso ...............................................................................63
Gabarito ..................................................................................................82
Gabarito Comentado .................................................................................83
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Evolução da Administração – Parte I
Prof. Adriel Sá
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO – PARTE I 
1. Evolução da Administração, Principais Abordagens da 
Administração (Clássica até Contingencial)
1.1. Noções Introdutórias
Para a explanação das diversas teorias administrativas desenvolvidas no âmbito 
da Administração, utilizarei as diversas concepções apresentadas pela doutrina.
Mas, o que são “teorias”? Maximiano (2004)1 conceitua teoria como um con-
junto de proposições que procuram explicar os fatos da realidade prática.
Portanto, teorias são estudos elaborados a partir da observação de práticas 
existentes em determinados ambientes, ou seja, hipóteses são formadas, com-
provando ou negando a existência dessas hipóteses. Por isso, afirmamos que não 
existem teorias absolutas, pois precisam estar dentro de um contexto. 
Pois bem! Cada teoria administrativa procura observar os diversos elementos 
que conduzem pessoas a se agruparem em razão de objetivos comuns. É dentro 
de cada uma dessas teorias que praticamente todos os assuntos da disciplina de 
Administração estão inseridos, tais como motivação, liderança, equilíbrio organiza-
cional, dentre outros, ou seja, cada uma das teorias desenvolvidas possui utilização 
atualmente em alguns de seus aspectos.
Exemplo: discorre Chiavenato (2003)2, por exemplo, que os postulados dos autores 
clássicos, em especial de Taylor, apesar de todas as críticas, nunca foram total-
1 MAXIMIANO, A. C. de A. Introdução à Administração. São Paulo, Atlas: 2004.
2 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna 
administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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mente substituídos por outra abordagem. É o caso dos princípios da Adminis-
tração, a departamentalização, a racionalização do trabalho e a estrutura linear ou 
funcional, dentre outros.
Um exemplo prático é o do administrador que considera a necessidade de adotar 
o princípio da unicidade de supervisão, própria da teoria clássica de Fayol e, ao 
mesmo tempo, atenta para a importância dosgrupos informais sobre o desempe-
nho dos indivíduos, descrita pela teoria das relações humanas. 
Vamos percorrer, portanto, diversas teorias, desde as clássicas (século XIX) até 
as contemporâneas. Nesse sentido, você deve entender que muitas delas podem 
possuir aspectos e postulados que subsistem até hoje. 
No contexto das teorias administrativas, podemos constatar dois tipos de abor-
dagens de estudo: a abordagem prescritiva e normativa e a abordagem descri-
tiva e explicativa.
A abordagem prescritiva e normativa caracteriza-se pela preocupação em 
prescrever princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em 
todas as circunstâncias para que o administrador possa ser bem-sucedido. É uma 
abordagem com receitas antecipadas, soluções “enlatadas” e princípios normativos 
que regem o como fazer as coisas dentro das organizações. Essa perspectiva visu-
aliza a organização como deveria funcionar em vez de explicar seu funcionamento. 
É a abordagem de que se utilizam, por exemplo, as teorias clássica, das relações 
humanas e neoclássica.
As teorias prescritivas e normativas compreendem duas grandes categorias: 
doutrinas (princípios ou preceitos) e técnicas. 
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As doutrinas recomendam como agir e contêm valores implícitos ou explícitos. 
Por exemplo, a Administração Científica possui a doutrina ou princípio da eficiência 
dos recursos; ainda, o movimento da qualidade possui a doutrina ou princípio da 
satisfação do cliente. 
As técnicas são soluções para problemas específicos. Por exemplo, o pro-
blema de estudar a eficiência de um processo pode ser resolvido com as técni-
cas do estudo de tempos e movimentos. As técnicas, em geral, agregam-se em 
métodos. 
Por sua vez, a abordagem descritiva e explicativa, em vez de estabelecer 
como o administrador deverá lidar com as organizações, descreve, analisa e 
explica as organizações, a fim de que o administrador escolha a maneira apro-
priada de lidar com elas, levando em conta sua natureza, tarefas, participantes, 
problemas, situação, restrições etc., aspectos que variam intensamente.
Questão 1 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNI-
CO E ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) Julgue o item a seguir, relativo a 
administração.
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Propostas pela teoria clássica da administração, a abordagem normativa e a pres-
critiva fundamentam-se em princípios gerais de administração, como o da visão 
sistêmica das organizações, formulados a partir de experimentos científicos acerca 
de aspectos formais e informais da organização.
Errado.
A questão aprofunda o que estudaremos no decorrer deste assunto. Mas vale a 
pena corrigir o item, para que você tenha uma ideia do que veremos adiante: “pro-
postas pela teoria clássica da administração, a abordagem normativa e a prescritiva 
fundamentam-se em princípios gerais de administração, como o da visão sistêmica 
das organizações, formulados a partir de experimentos científicos acerca de aspec-
tos formais e informais da organização”.
A visão sistêmica da organização é uma abordagem descritiva e explicativa, enfati-
zada na abordagem sistêmica, e não clássica. Ainda, a teoria clássica não estudou 
a organização informal, mas apenas a formal.
A organização formal e a organização informal são evidenciadas na teoria estrutu-
ralista. Na verdade, essa teoria visualiza uma abordagem múltipla da teoria clás-
sica (ênfase na organização formal) e da teoria das relações humanas (ênfase na 
organização informal), tentando estabelecer um estudo entre ambas as teorias.
1.2. Abordagem Clássica
1.2.1. Aspectos Gerais e Origens
A abordagem clássica da Administração possui suas origens nas consequências 
geradas pela Revolução Industrial, em especial, relacionadas ao crescimento ace-
lerado e desorganizado das empresas, exigindo a substituição do empirismo e da 
improvisação por algo mais científico.
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Nesse sentido, Oliveira (2008)3 elenca as principais razões do surgimento e da 
consolidação da abordagem clássica, que podem ser resumidas por dois grandes 
eventos e suas respectivas consequências:
• Aumento da complexidade da administração das organizações: essa si-
tuação ocorreu, principalmente, como resultado de duas realidades da época:
− crescimento muito rápido da economia e, consequentemente, das organi-
zações; e 
− desorganização administrativa das organizações, como resultado do acon-
tecimento anterior;
• Busca do maior rendimento possível proporcionado pelos recursos 
das organizações: essa situação, provocada, principalmente, pelo incre-
mento do nível de concorrência entre as organizações, foi gerada por três 
realidades da época:
− necessidade de aumentar a eficiência e a produtividade das organizações, 
as quais deveriam ser sustentadas basicamente pelas pessoas, sendo que 
estas eram consideradas como simples instrumentos de produção;
− necessidade, como decorrência do item anterior, de estudar e aprimorar os 
processos produtivos das organizações, analisando tarefas, tempos e mé-
todos, adequação dos maquinários etc.; e
− necessidade, como fator de influência do item anterior, de ajustar o sistema 
básico de pagamento da época, o qual se relacionava ao dia de trabalho 
e às peças produzidas, sendo que essa situação desmotivava os trabalha-
dores das organizações, pois estes acreditavam que seus esforços só pro-
porcionavam benefícios para os proprietários das organizações e, portanto, 
não se esforçavam em suas tarefas e o nível de produtividade era baixo. 
3 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Teoria Geral da Administração. Uma abordagem prática. São Paulo: 
Atlas, 2008.
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É interessante destacar que a abordagem clássica se mostra rígida, inflexível e 
conservadora, porque foi concebida em uma época de estabilidade e permanência. 
No entanto, em que pese essa estabilidade e permanência, não houve a harmonia 
nas tratativas entre as organizações e as pessoas que nela trabalhavam, ou seja, as 
relações trabalhistas se mostraram bastante limitadas. Isso ajudou as insatisfações 
dos funcionários aumentarem, abrindo espaço para contestações organizadas ao 
sistema por meio de movimentos sindicais.
No fim do século XIX e iníciodo século XX, dois personagens se destacam nos 
primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração clássica:
• Frederick Winslow Taylor (um americano), que divulgou os postulados a 
chamada Escola da Administração Científica, cuja preocupação principal 
era aumentar a eficiência da organização por meio da racionalização do 
trabalho operário; e
• Jules Henri Fayol Barros Zacanti (um turco), que desenvolveu a chamada 
teoria clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio 
de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em 
bases científicas.
Desde logo, não podemos confundir a abordagem clássica com a teoria clássica. 
Esta insere-se no contexto daquela. 
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Assim, podemos dizer que Taylor e Fayol se constituem os autores principais 
da chamada abordagem clássica da Administração. No entanto, outros expoentes 
também contribuíram para a formação do compêndio teórico. Vejamos, portanto, 
um resumo comparando essas duas orientações teóricas4:
ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA TEORIA CLÁSSICA
Desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos 
trabalhos de Taylor.
Desenvolvida na França, com os traba-
lhos pioneiros de Fayol.
Expoentes: Frederick Winslow Taylor (1856-
1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), 
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Har-
rington Emerson (1853-1931) e Henry Ford 
(1863-1947).
Expoentes: Henri Fayol (1841-1925), 
James D. Mooney, Lyndall F. Urwick 
(1891-1979) e Luther Gulick.
A preocupação básica era aumentar a produ-
tividade da empresa por meio do aumento de 
eficiência no nível operacional, isto é, no nível 
dos operários. Daí a ênfase na análise e na 
divisão do trabalho do operário, uma vez que 
as tarefas do cargo e o ocupante constituem a 
unidade fundamental da organização.
A preocupação básica era aumentar a efi-
ciência da empresa por meio da forma e 
disposição dos órgãos componentes da 
organização (departamentos) e de suas 
inter-relações estruturais. Daí a ênfase na 
anatomia (estrutura) e na fisiologia (fun-
cionamento) da organização.
É uma abordagem de baixo para cima (do 
operário para o supervisor e gerente) e das 
partes (operário e seus cargos) para o todo 
(organização empresarial).
É uma abordagem inversa à da Adminis-
tração Científica: de cima para baixo (da 
direção para a execução) e do todo (orga-
nização) para as suas partes componen-
tes (departamentos).
Predominava a atenção para o método de tra-
balho, para os movimentos necessários à exe-
cução de uma tarefa, para o tempo padrão 
determinado para sua execução.
Predominava a atenção para a estru-
tura organizacional, para os elementos 
da Administração, os princípios gerais da 
Administração e a departamentalização.
4 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administra-
ção das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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Esse cuidado analítico e detalhista permitia a 
especialização do operário e o reagrupamento 
de movimentos, operações, tarefas, cargos 
etc., que constituem a chamada Organização 
Racional do Trabalho (ORT). Foi, acima de 
tudo, uma corrente de ideias desenvolvida por 
engenheiros que procuravam elaborar uma 
engenharia industrial dentro de uma concep-
ção pragmática.
Esse cuidado com a síntese e com a visão 
global permitia a melhor maneira de sub-
dividir a empresa sob a centralização de 
um chefe principal. Foi uma corrente teó-
rica e orientada administrativamente.
Ênfase nas tarefas. Ênfase na estrutura.
Um importante detalhe de prova é que, apesar de ambas as orientações (Adminis-
tração Científica e teoria clássica) possuírem a característica de centralização de 
autoridade, ela é desenvolvida de forma distinta em cada uma das abordagens.
Na Escola da Administração Científica, há uma ênfase nas tarefas (divisão do 
trabalho). Nesse caso, existe uma única autoridade para cada divisão de trabalho.
Na teoria clássica, há ênfase na estrutura (criação de departamentos). Ocorre 
que esses departamentos precisam ter chefias, ainda que desprovidas de qualquer 
autonomia na tomada de decisão. É por isso que, apesar de haver uma autoridade 
central na organização, existem “chefes” em cada um desses departamentos.
No entanto (e que isso fique bem claro!), tanto a Escola de Administração Científica 
quanto a teoria clássica possuem a autoridade absoluta centralizada numa figura 
de topo.
Podemos afirmar que, em termos de estabilidade, a descentralização é preferível 
em épocas de certeza e previsibilidade. Por sua vez, em situações de risco, crise ou 
dificuldade, a autoridade é centralizada no topo, enquanto durar a emergência, e a 
descentralização somente voltará quando o perigo for ultrapassado. 
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Há algo mais ou menos assim:
• está tudo previsível e “dentro do esperado”: pode descentralizar, com res-
salvas;
• a coisa ficou complicada: centraliza tudo!
1.2.2. Escola da Administração Científica
A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ên-
fase colocada nas tarefas. A preocupação inicial era eliminar o desperdício e 
perdas sofridas pelas indústrias, elevando os níveis de produtividade por meio 
da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), mentor principal dessa teoria, nas-
ceu na Filadélfia, Estado da Pensilvânia, EUA. Quando Taylor trabalhava como 
engenheiro, o sistema de remuneração da época era do tipo “por peça ou por 
tarefa”. Aí, havia duas situações distintas e contraditórias: 
• os patrões, de um lado, procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o 
preço da tarefa;
• os empregados, para contrabalancear o preço das peças, diminuíam o rit-
mo de produção, aumentando o número de horas. 
Esse cenário levou Frederick Winslow Taylor a analisar o problema da produ-
ção, buscando balancear os interesses de patrões e empregados.
Os autores costumam dividir a Escola de Administração Científica em dois 
períodos.
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Primeiro Período de Taylor
Esse primeiro período corresponde à época da publicação de seu primeiro livro 
Shop management (Administração das oficinas), no qual ele enfoca técnicas para 
racionalização do trabalho operário, pormeio de estudos de tempo e movimen-
to (motion-time study). Seu estudo começou com os operários, em que passou a 
analisar cuidadosamente as tarefas de cada operário. Ele segmentou cada movi-
mento e processo de trabalho. Em seguida, Taylor procurou aperfeiçoá-los.
Uma de suas conclusões foi a de que os operários produziam muito menos do 
que realmente poderiam produzir com os equipamentos disponíveis, pois mesmo 
que produzissem mais, não teriam uma remuneração adicional para isso. Era pre-
ciso, então, mudar o sistema de remuneração. Nesse primeiro livro, Taylor reco-
menda que:
• o objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir os custos 
unitários de produção;
• como forma de alcançar esse objetivo, a administração deve aplicar méto-
dos científicos de pesquisa e experimentos para formular princípios e esta-
belecer processos padronizados que permitam o controle das operações da 
organização;
• os funcionários devem ser alocados em seus postos de trabalho segundo os 
métodos científicos, com os recursos para realizar as suas tarefas de forma 
adequada;
• eles também devem ser treinados segundo um método científico para aper-
feiçoar suas aptidões e executar as suas tarefas de forma mais eficiente;
• a administração também deve criar uma atmosfera de íntima e cordial coope-
ração com os funcionários.
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Taylor buscou aplicar os princípios tecnológicos de sua época nos processos ma-
nuais. Para fazer isso, identificava o trabalho a ser feito, segmentava o trabalho e 
designava a forma correta de executar a tarefa. Em seguida, reunia as operações 
na sequência em que havia o melhor rendimento. Entre as vantagens dos estudos 
dos tempos e movimentos, estão:
• eliminação do desperdício de esforço e movimentos inúteis;
• racionalização da seleção dos operários e sua adaptação ao trabalho;
• facilita o treinamento e melhora a eficiência e rendimento.
Segundo Período de Taylor
Esse período é marcado pelo livro Princípios de Administração Científica, no qual 
Taylor concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada 
de uma estruturação geral da organização e que tornasse coerente a aplicação dos 
seus princípios.
Ele, então, desenvolveu estudos sobre a Administração Geral, a qual denominou 
Administração Científica, sem deixar de lado as preocupações com as tarefas ope-
rárias. Segundo Taylor, as organizações de sua época sofriam de três enfermidades:
• vadiagem sistemática dos funcionários, que reduziam a produção para apro-
ximadamente um terço da sua capacidade real, para evitar a redução das 
tarifas de salários pela gerência. Havia três causas para esta vadiagem siste-
mática: 
− o falso conceito de que o maior rendimento do homem e da máquina pro-
voca o desemprego; 
− o sistema deficiente de administração que força os operários à ociosidade 
no trabalho para proteger interesses pessoais e o receio à mudança; e
− os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais os 
operários desperdiçam grande parte de seus esforços e tempo;
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• a gerência desconhecia as rotinas de trabalho e do tempo necessário para a 
sua realização;
• falta de padrão para as técnicas de métodos de trabalho.
Não é difícil perceber a imagem negativa de Taylor a respeito do ser humano. 
Entretanto, ele se preocupou em criar um ambiente educativo baseado na inten-
sificação do ritmo de trabalho em busca da maior eficiência da organização. Mas é 
importante estar claro que seu foco não está no ser humano, mas nas tarefas e em 
como elas deviam ser realizadas.
Administração como Ciência
Segundo Taylor, a Administração deveria ser estudada de forma científica, e não 
de forma empírica. A improvisação cede lugar ao planejamento, assim como o em-
pirismo cede lugar à ciência.
O lugar de destaque ocupado por Taylor se deve ao fato de ele ter sido o primei-
ro a fazer uma análise completa do trabalho, incluindo os movimentos e tempos. 
Ele pregou a padronização dos modos de execução, o treinamento de funcionários, 
a especialização. Em resumo, foi o primeiro a assumir uma atitude metódica ao 
analisar e organizar as empresas, a qual era adotada em todas as camadas da pi-
râmide hierárquica.
Os elementos da Administração Científica podem ser assim resumidos:
• estudo de tempos e padrões de produção;
• supervisão funcional;
• padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e materiais;
• planejamento do desenho de tarefas e cargos;
• princípio de execução;
• prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas;
• definição de rotina de tarefa.
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Organização Racional do Trabalho (ORT)
Taylor verificou que os funcionários obtinham o conhecimento para execução de 
suas tarefas do trabalho por meio da observação de funcionários mais experientes. 
Notou que esse fato resultava em diferentes métodos empregados na execução 
da mesma tarefa, ou seja, sempre há técnicas e ferramentas melhores do que as 
demais. 
Essas técnicas e ferramentas podem ser encontradas, analisadas e aperfeiço-
adas de forma científica por meio de um estudo de tempos e movimentos, substi-
tuindo métodos empíricos por métodos científicos. Dessa forma, é possível estabe-
lecer um padrão para a organização por meio de uma pesquisa. Isso foi chamado 
de Organização Racional do Trabalho (ORT).
Segundo Taylor, os operários não tinham competência nem formação ou meios 
para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer de forma científica o 
método ou ferramenta mais eficiente. Os supervisores deixavam sob a responsabi-
lidade dos seus subordinados a escolha da melhor técnica de execução do trabalho. 
Assim, na Administração Científica ocorre uma realocação e divisão das responsa-
bilidades. A gerência é responsável pelo planejamento e supervisão do trabalho dos 
operários, enquanto esses se limitam à execução das tarefas.
Segundo Chiavenato (2003)5, a ORT é baseada nos seguintes princípios:
• análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
• estudo da fadiga humana;
• divisão do trabalho e especialização do operário;
• desenho de cargos e tarefas;
• incentivos salariais e prêmios de produção;
5 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administra-
ção das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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• conceito de homo economicus (homem econômico);
• condições ambientais de trabalho, como iluminação e conforto;
• padronização de métodos e ferramentas;
• supervisão funcional.
Vejamos, com mais detalhes, alguns desses princípios norteadores da Organi-
zação Racional do Trabalho.
Divisão do Trabalho e Especialização do Funcionário
Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do 
trabalho e a especialização dos funcionários para aumentar a produtividade. Dessa 
maneira, cada funcionário passou a se especializar em uma única tarefa, ajustan-
do-se aos padrões estabelecidos das organizações.
Essa medida tirou a liberdade do funcionário em determinar a sua maneira de 
trabalhar. Ele ficou confinado a uma única tarefa de execução padrão e repetitiva. 
A ideia básica era de que a especialização aumentava a eficiência.
Desenho de Cargas e Tarefas
A primeira tentativa de estabelecer uma política de cargos e tarefas foi proposta 
por Taylor. 
Segundo ele, tarefa é toda atividade executada por uma pessoa em seu tra-
balho, constituindo-se na menor unidade dentro da divisão de trabalho de uma 
organização.
Já o cargo é o conjunto de tarefas executadas de forma cíclica e repetitiva.
Assim, desenhar um cargo significa especificar as tarefas que o compõe, os 
métodos de execução e a relação com os demais cargos existentes.
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A Administração Científica prega que o desenho de cargos deva ser feito de 
forma simples e elementar. A ênfase nas tarefas levou os engenheiros a simplifi-
car os cargos para obter o máximo de especialização por parte de cada operário 
e, consequentemente, a maior eficiência. A simplicidade facilita o treinamento dos 
funcionários, pois permite que aprendam de forma rápida as suas tarefas, além de 
promover o controle por parte dos supervisores.
Esse conceito foi muito aplicado em linhas de montagens; em vez de um operá-
rio realizar uma tarefa complexa, essa tarefa é decomposta em várias partes dis-
postas em uma linha de produção, em que cada uma é tratada por um funcionário. 
É importante saber que o fluxo de sequência é definido, assim como o seu tempo 
de execução.
Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
Como forma de fazer o operário colaborar com os princípios idealizados, Taylor 
e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prêmios de pro-
dução. A ideia era que os salários fixos não estimulavam uma postura colaborativa 
e altamente produtiva dos operários. Ele propôs que os operários fossem remune-
rados por sua produção.
Nesse caso, é estabelecido um patamar a ser alcançado periodicamente pelos 
funcionários. A produção conseguida acima da meta deve ser recompensada de 
forma adicional. Com planos de prêmios de produção, Taylor procurava atender os 
objetivos das empresas e dos funcionários que poderiam ganhar mais se produzis-
sem mais.
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Homo Economicus
Segundo o conceito de homem econômico, as pessoas são influenciadas pelo 
salário e recompensas financeiras e materiais, ou seja, a importância está em como 
ganhar a vida e não uma procura de trabalho por afinidade. Esse princípio pode ser 
considerado um dos mais depreciáveis, pois tem a visão do ser humano como um 
indivíduo mesquinho, limitado, preguiçoso e culpado pela ineficiência da organiza-
ção e seus desperdícios.
Condições de Trabalho
É certo que apenas a recompensa financeira não seria suficiente para obter o 
máximo de produtividade dos operários. Era preciso um conjunto de condições de 
trabalho que possibilitassem o aumento da produtividade, tais como:
• adequação de instrumentos de trabalho, equipamentos de produção aos pro-
cessos para minimizar o esforço do trabalho e o desperdício de tempo na 
execução das tarefas;
• arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de pro-
dução;
• melhoria do ambiente físico de trabalho, de maneira que o ruído, ventilação, 
iluminação e conforte não reduzam a produtividade e eficiência do operário;
• projeto de instrumentos e equipamentos especiais para reduzir movimentos 
inúteis.
Supervisão Funcional
Taylor recomenda que a autoridade de gerir os operários deva ser dividida entre 
vários supervisores, sendo cada um especializado em uma área diferente. Dessa 
maneira, cada supervisor tem uma autoridade funcional. A autoridade funcional 
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é relativa e parcial. Essa “administração funcional” consistia, portanto, em dividir 
o trabalho de maneira que cada homem tivesse que executar a menor variedade 
possível de funções, independentemente de seu nível hierárquico. Sempre que pos-
sível, deveria se limitar a apenas uma função.
A supervisão funcional representa a divisão do trabalho para as funções de 
chefes e de supervisores. Ela separa o planejamento mental do braçal. Essa abor-
dagem apresentou uma série de críticas, pois acreditava-se que a eficiência era 
alcançada pela subordinação única.
Princípios da Administração Científica
A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao 
administrador levou os teóricos da Administração Científica a pensar em princípios 
que pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis: abordagem prescri-
tiva e normativa6.
Um princípio é uma afirmação válida para uma determinada situação. É uma 
previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer aquela situação. Den-
tre a difusão de princípios defendidos pelos autores da Administração Científica, 
destacarei aqueles que sempre são cobrados em provas: os princípios da Admi-
nistração Científica de Taylor e os princípios básicos de Ford.
Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios, a saber:
• princípio de planejamento: substituir no trabalho o critério individual do 
operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, por métodos baseados 
em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência por meio 
do planejamento do método de trabalho;
6 A abordagem prescritiva e normativa caracteriza-se pela preocupação em prescrever princí-
pios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias para que o admi-
nistrador possa ser bem-sucedido. 
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• princípio de preparo: selecionar, cientificamente, os trabalhadores de acor-
do com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e me-
lhor, conforme o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em 
um arranjo físico e disposição racional;
• princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que está 
sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano 
previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução 
seja a melhor possível;
• princípio da execução: distribuir atribuições e responsabilidades para que 
a execução do trabalho seja disciplinada.
Como dissemos, apesar de Taylor ser o expoente principal da Administração 
Científica, outros personagens contribuíram, de forma evidente, para a afirmação 
dos postulados teóricos. Um desses personagens foi Henry Ford, que aplicava 
seus princípios em negócios efetuados pela Ford Companhia de Motores.
Ford desenvolveu três princípios, que visavam acelerar a produção por meio de 
um trabalho ritmado, coordenado e econômico – a linha de montagem:
• princípio de intensificação: diminuir o tempo de duração das atividades 
com a utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colo-
cação do produto no mercado;
• princípio de economicidade: reduzir, ao mínimo, o volume do estoque 
da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse 
pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da 
matéria-prima adquirida. A velocidade de produção deve ser rápida;
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• princípio de produtividade: aumentar a capacidade de produção do ho-
mem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da 
linha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produ-
ção – adaptação do conjunto de trabalhadores ao ritmo imposto pela esteira 
de produção.
Outro conceito que Ford também desenvolveu foi o conceito de produção em 
massa. Vamos entender isso melhor!
Inicialmente, a empresa Ford Companhia de Motores trabalhava artesanalmen-
te. Segundo estudos, o tempo total trabalhado antes de serem repetidas as mes-
mas operações de um montador da Ford chegava a 514 minutos. Nesse sistema, 
cada trabalhador ficava sempre na mesma área de montagem e fazia uma parte 
importante de um carro (por exemplo, colocando rodas, ou molas, ou motor) antes 
de passar para o carro seguinte, que vinha até ele. Porém, era responsabilidade 
do trabalhador apanhar as peças no estoque e trazê-lo até seu posto. Para cumprir 
essa responsabilidade, o trabalhador tinha que ir atrás do trabalho.
A primeira providência que Ford tomou, para tornar esse processo mais eficien-
te, foi a de entregar as peças em cada posto, de onde os trabalhadores não preci-
savam mais ficar saindo. Em seguida, Ford decidiu que o montador executaria uma 
única tarefa, andando de um carro para outro dentro da fábrica. Em 1913, pouco 
antes de implantar a linha de montagem, o tempo médio de ciclo de cada montador 
da Ford havia caído para 2,3 minutos.
No entanto, logo apareceram os problemas desse procedimento: a movimenta-
ção consumia tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes de tra-
balho, os mais rápidos perdiam sua eficiência quando encontravam os mais lentos 
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pela frente. Nesse sentido, desenvolveu-se a essência da linha de montagem mó-
vel, na qual o produto em processo desloca-se ao longo de um percurso enquanto 
os operadores ficam parados.
Assim, Ford evidenciou dois princípios da produção em massa: peças pa-
dronizadas e trabalhadores especializados.
O princípio das peças padronizadas deu origem ao controle de qualidade 
(uniformidade das peças e produtos) e à redução da quantidade de peças na fabri-
cação de seus carros. 
O princípio do trabalhador especializado afirmava que cada pessoa ou cada 
grupo de pessoas tinha uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo pre-
definido. Assim, por esse princípio, cada trabalhador atuava apenas no processo 
específico que lhe fosse atribuído.
Os princípios da produção em massa podem ser assim resumidos:
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1.2.3. Escola da Teoria Clássica
A Escola da Teoria Clássica surge na França, em 1916. Essa teoria foi idealizada 
por Jules Henri Fayol Barros Zacanti (1841-1925), nascido na Turquia, engenheiro 
de minas na França. 
O modelo da teoria clássica possui ênfase na estrutura que a organização 
deve possuir para ser eficiente7. Henri Fayol criou um sistema de administração 
dividido em três aspectos principais:
• a administração é uma função distinta das demais funções, como finanças, 
produção e distribuição;
• a administração é um processo de planejamento, organização, comando, co-
ordenação e controle;
• o processo de administração pode ser ensinado e aprendido.
7 Ainda que a ênfase da teoria clássica (estrutura) seja distinta da Administração Científica (tarefas), ambos 
os modelos buscavam a eficiência organizacional.
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Funções Básicas e Função Administrativa
Com a publicação, em 1916, do livro Administration industrielle et générale, 
Fayol afirma que, em toda organização, independentemente de tamanho ou natu-
reza de suas atividades, o conjunto de todas as suas operações pode ser dividido 
em seis grupos ou funções básicas, a saber: 
• técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da organi-
zação;
• comerciais: relacionadas com compra, venda e trocas;
• financeiras: relacionadas com procura e gerência de capitais;
• de segurança: relacionadas com proteção e preservação dos bens e pessoas;
• contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e esta-
tísticas; e
• administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco 
funções.
Como se observa, esse autor considerava que a mais importante dessas funções 
era a função administrativa, pois desempenhava um papel central de integração 
e coordenação das demais funções. Isso não quer dizer que a função administrati-
va se concentra exclusivamente no topo da organização; pelo contrário, se reparte 
proporcionalmente por todos os níveis da hierarquiada empresa. Assim, Fayol di-
vidiu-a em outras cinco funções (chamadas de POC3): 
• previsão: estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como 
serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um pla-
no de ações para tingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que 
servirá de base diretora à operacionalização das demais;
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• organização: é a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam 
humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o 
planejamento estabelecido;
• comando: faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pres-
supõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, 
que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja ex-
plícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a 
realização dos objetivos definidos;
• coordenação: a implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a 
coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas 
traçadas;
• controle: controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permi-
tam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que 
a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar 
a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas8.
8 Contemporaneamente, as funções administrativas consideradas são as funções de planejar, organizar, 
dirigir e controlar. No entanto, essas funções administrativas, hoje conhecidas, são uma evolução da 
teoria clássica da Administração, idealizada por Fayol.
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Princípios Gerais da Administração
Fayol, usando uma metodologia de observação dos fatos, conduziu experimen-
tos e extraiu alguns princípios em torno de seu modelo administrativo, os chama-
dos 14 princípios gerais da Administração, os quais passo a elencar:
Divisão do trabalho
Consiste na especialização das tarefas e das pessoas 
para aumentar a eficiência.
Autoridade e responsabilidade
Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de espe-
rar obediência. A responsabilidade é uma consequên-
cia natural da autoridade e significa o dever de prestar 
contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
Disciplina
Depende de obediência, aplicação, energia, comporta-
mento e respeito aos acordos estabelecidos.
Unidade de comando
Cada empregado deve receber ordens de apenas um 
superior. É o princípio da autoridade única.
Unidade de direção
Uma cabeça e um plano para cada conjunto de ativida-
des que tenham o mesmo objetivo.
Subordinação dos interesses indivi-
duais aos gerais
Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se 
aos interesses particulares das pessoas.
Remuneração do pessoal
Deve haver justa e garantida satisfação para os empre-
gados e para a organização em termos de retribuição.
Centralização
Refere-se à concentração da autoridade no topo da 
hierarquia da organização.
Cadeia escalar
É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao 
mais baixo em função do princípio do comando.
Ordem
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É 
a ordem material e humana.
Equidade
Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pes-
soal.
Estabilidade do pessoal
A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência 
da organização. Quanto mais tempo uma pessoa per-
manecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
Iniciativa
A capacidade de visualizar um plano e assegurar pes-
soalmente o seu sucesso.
Espírito de equipe
A harmonia e a união entre as pessoas são grandes 
forças para a organização.
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Com a teoria da Administração Científica, a teoria proposta por Fayol foi uma 
das primeiras das teorias administrativas. Obviamente que apresentaria limitações 
e seria superada por novos pensamentos. 
Ainda assim, contribuiu muito para a formação do atual pensamento adminis-
trativo que, a partir dela, foi se desenvolvendo até chegar aos moldes da Adminis-
tração moderna.
Não obstante, algumas críticas foram observadas em relação à teoria clássica 
de Fayol9.
1) Abordagem simplificada da organização formal: os autores clássicos 
concebem a organização em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem con-
siderar seu conteúdo psicológico e social com a devida importância. Limitaram-se à 
organização formal, estabelecendo esquemas lógicos e preestabelecidos, segundo 
os quais as organizações devem ser construídas e governadas. Nesse sentido, são 
prescritivos e normativos, ou seja, explicam como o administrador deve conduzir-
-se em todas as situações por meio do processo administrativo e os princípios ge-
rais que deve seguir para obter a máxima eficiência. A preocupação com as regras 
do jogo é fundamental.
2) Ausência de trabalhos experimentais: a teoria clássica pretendeu ela-
borar uma ciência de administração para estudar e tratar a Administração, subs-
tituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Porém, os autores 
clássicos fundamentam seus conceitos na observação e no senso comum.
Seu método é empírico e concreto, baseado na experiência direta e no pragma-
tismo, e não confrontam a teoria com elementos de prova.
9 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8. ed. São Paulo: Campus, 2011.
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As ideias mais importantes são catalogadas como princípios, o que provocou 
críticas, pois o princípio utilizado como sinônimo de lei deve, como essa, envolver 
um alto grau de regularidade e consistência, permitindo razoável previsão em sua 
aplicação, tal como aconteceu nas outras ciências.
3) Extremo racionalismo na concepção da Administração: os autores 
clássicos se preocupam com a apresentação racional e lógica das suas proposições, 
sacrificando a clareza das suas ideias. O abstracionismo e o formalismo são critica-
dos por levarem a análise da Administração à superficialidade, à supersimplificação 
e à falta de realismo. 
A insistência sobre a concepção da Administração com um conjunto de princí-
pios universalmente aplicáveis provocou a denominação de Escola Universalista. 
Alguns autores preferem, pelo espírito pragmático e utilitarista, a denominação 
“teoria pragmática”. O pragmatismo do sistemaleva-o a apelar à experiência direta 
e não representativa para obter soluções aplicáveis de modo imediato. 
4) Teoria da máquina: a teoria clássica também recebe a denominação de 
“teoria da máquina” pelo fato de considerar a organização sob o prisma do com-
portamento mecânico de uma máquina: a determinadas ações ou causas decorrem 
determinados efeitos ou consequências dentro de uma correlação determinística. 
A organização deve ser arranjada tal como uma máquina. Os modelos admi-
nistrativos correspondem à divisão mecanicista do trabalho, em que a divisão do 
trabalho é a mola do sistema. 
A abordagem mecânica, lógica e determinística da organização foi o fator que 
conduziu erradamente os clássicos à busca de uma ciência da Administração. 
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5) Abordagem incompleta da organização: tal como aconteceu com a Ad-
ministração Científica, a teoria clássica preocupou-se apenas com a organização 
formal, descuidando-se da organização informal. O foco na forma e a ênfase na 
estrutura levaram a exageros. 
A teoria da organização formal não ignorava os problemas humanos da orga-
nização, porém, não conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre 
pessoas e grupos informais, nem aos conflitos intraorganizacionais e ao processo 
decisório.
6) Abordagem de sistema fechado: a teoria clássica trata a organização 
como se fosse um sistema fechado, composto de algumas variáveis perfeitamente 
conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que são manipulados por meio de 
princípios gerais e universais.
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1.3. Teoria das Relações Humanas
A teoria das relações humanas foi de encontro às ideias das escolas da aborda-
gem clássica, surgindo basicamente como um movimento de oposição e reação à 
teoria clássica da Administração.
Segundo destacam Motta e Vasconcelos (2006)10, os teóricos da época consi-
deravam que o importante era aperfeiçoar os sistemas de trabalho, elaborando os 
sistemas mais eficientes e racionais possíveis. Havia o pressuposto de que sistemas 
perfeitos, bem ajustados e eficientes trariam por si só os bons resultados espera-
dos. Pouco a pouco, os estudos organizacionais foram mostrando que o ser humano 
não é totalmente controlável e previsível e que, portanto, há sempre um certo grau 
de incerteza associado à gestão de pessoa. Os estudiosos compreendendo outros 
aspectos ligados à motivação e à afetividade humana começaram a perceber os 
limites da regra e do controle burocrático como formas de regulação social.
Entre os anos de 1927 e 1933, o professor Elton Mayo conduziu experimentos 
com grupos de trabalhadores da fábrica da Western Electric Company. O objetivo 
da pesquisa era identificar o efeito da iluminação do ambiente no desempenho dos 
trabalhadores. As conclusões desse estudo foram de tal importância para o pensa-
mento administrativo da época que foi considerado como o marco inicial da Escola 
das Relações Humanas no trabalho.
O conceito de relações humanas nos remete ao fato de que cada pessoa pos-
sui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas 
atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente 
influenciada pelas outras.
10 MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thom-
son Learning, 2006.
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Evolução da Administração – Parte I
Prof. Adriel Sá
Para a teoria das relações humanas, a motivação econômica é secundária para 
determinar a eficiência do trabalhador; ou seja, as pessoas são motivadas pela 
necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades. 
Assim, vigora na teoria das relações humanas o conceito de homem social.
A experiência de Hawthorne foi um dos trabalhos apresentados pelos au-
tores da teoria das relações humanas. Antes disso, o pensamento administrativo 
estava fundamentado na teoria clássica de Taylor e Fayol11. 
Uma das críticas dos autores humanistas aos autores clássicos foi justamente a 
falta de atenção à existência de uma organização informal entre os trabalhadores. 
Os clássicos acreditavam que o único fator que os influenciaria na produtividade 
seria o salário.
Pois bem! Vamos voltar à experiência de Hawthorne.
Hawthorne é o nome de um bairro localizado na cidade americana de Chicago, 
Estado de Illinois. Essa pesquisa foi realizada nesse bairro, durante cinco anos, e 
se iniciou em 1927, na fábrica da Western Electric Company.
O objetivo da pesquisa era avaliar a correlação entre iluminação e eficiên-
cia dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada 
por Elton Mayo e também se estendeu a outros temas, como a fadiga, os aciden-
tes no trabalho, a rotatividade do pessoal (turnover) e o efeito das condições de 
trabalho sobre a produtividade do pessoal.
11 A Escola das Relações Humanas é o grande contraponto às teorias de Taylor e Fayol, por afirmar 
que o trabalho é uma atividade grupal e que os indivíduos têm motivações não econômicas (psi-
cológicas) para o trabalho.
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As conclusões sobre essa pesquisa proporcionaram os delineamentos dos prin-
cípios básicos da Escola das Relações Humanas12:
• o nível de produção é resultante da integração social: é a capacidade 
social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência 
e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo 
estabelecido;
• comportamento social dos empregados: os trabalhadores não agem ou 
reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Como 
integrante do grupo, ao indivíduo é imposto punições sociais ou morais dos 
colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo;
• recompensas e sanções sociais: o comportamento dos trabalhadores está 
condicionado a normas e padrões sociais. Os operários que produziram acima 
ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a consi-
deração dos colegas. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas 
normas e padrões de comportamento;
• grupos informais: diferentemente dos autores clássicos, que se preocu-
pavam com aspectos formais da organização, a teoria humanista concen-
trava-se nos aspectos informais da organização, como grupos informais, 
comportamento socialdos empregados, crenças, atitude e expectativa, 
motivação;
• relações humanas: cada pessoa possui uma personalidade própria e di-
ferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com 
quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas 
outras;
12 WAHRLICH, B. M. de S. Uma análise das teorias de organização. 5. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio 
Vargas, 1986.
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• importância do conteúdo do cargo: apesar de não ser objetivo da pesqui-
sa, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização proposta pela 
teoria clássica não cria a organização mais eficiente. Houve a observação de 
que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia;
• ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não planeja-
dos e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da 
teoria das relações humanas. Daí a denominação de sociólogos da organiza-
ção aos autores humanistas.
Assim, a teoria humanista concentrava-se nos aspectos informais da orga-
nização, como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, 
atitude e expectativa, motivação.
Em suma, há quatro pontos principais da teoria das relações humanas:
Sistema social
A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores 
influencia fortemente seu desempenho, ou seja, o bom tratamento por 
parte da administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desem-
penho. Esse efeito positivo do tratamento da administração sobre o desem-
penho humano ficou conhecido como o efeito de Hawthorne, por causa do 
nome do experimento.
Lealdade ao 
grupo
(relações com o 
grupo)
O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, 
que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não 
atingem os níveis de produção esperados pela administração porque há, 
entres seus membros, uma espécie de acordo que define uma quantidade 
correta, que é menor, a ser produzida. Logo, o efeito Hawthorne não fun-
ciona em todos os casos.
Conceito de 
autoridade
(papel inter-
mediário do 
gerente)
O supervisor de primeira linha deve ser, não um controlador, mas um inter-
mediário entre a administração superior e os grupos de trabalhos. O con-
ceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação e 
na coordenação.
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Esforço coletivo
(trabalho em 
equipe)
Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, 
a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer 
as relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres iso-
lados. A responsabilidade da administração é desenvolver as bases para o 
trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação.
1.4. Teoria Neoclássica
A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da teoria clássica de-
vidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao 
tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a teoria neoclássica repre-
senta a teoria clássica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que 
aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas.13
13 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: Ed. Manole, 2014.
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Koontz e O’Donnell (1976)14 apresentam os seguintes fundamentos da abor-
dagem neoclássica:
• a administração é um processo operacional composto por funções, como pla-
nejamento, organização, direção e controle;
• como a administração envolve uma variedade de situações organizacionais, 
precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo;
• a administração é uma arte que, como a medicina ou a engenharia, deve se 
apoiar em princípios universais;
• os princípios de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas 
e físicas, são verdadeiros;
• a cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do adminis-
trador. Como ciência ou arte, a teoria da administração não precisa abarcar 
todo o conhecimento para servir de fundamentação científica aos princípios 
de administração.
Como principais características da teoria neoclássica, Chiavenato (2014)15 ci-
tas as seguintes:
• ênfase na prática da administração;
• reafirmação relativa dos postulados clássicos;
• ênfase nos princípios gerais de administração;
• ênfase nos objetivos e nos resultados;
• ecletismo nos conceitos.
14 KOONTZ, H.; O’Donnell, C. Princípios de Administração – Uma Análise das Funções Administrati-
vas. São Paulo: Pioneira, 1976.
15 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: Ed. Manole, 2014. 
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Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização 
do trabalho e a teoria clássica punha ênfase nos princípios gerais da Administração, 
a teoria neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins 
e os resultados na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos 
e resultados.
1.4.1. Administração por Objetivos (APO)
A APO surgiu na década de 1950, por meio da publicação do livro de Peter F. 
Drucker, no qual caracteriza pela primeira vez a Administração por Objetivos. A 
Administração por Objetivos ou Administração por Resultados constitui um 
modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito 
pragmático e democrático da abordagem neoclássica. Vejamos.
A Administração por Objetivos é uma técnica de direção de esforços por meio 
do planejamento e controle administrativo fundamentada no princípio de que, para 
atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando 
e aonde pretende chegar. 
Inicialmente, se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na 
base de um plano de objetivos a longo prazo. Escolhidos e fixados os objetivos or-
ganizacionais a serem alcançados, o próximo passo é saber como alcançá-los, isto 
é, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para melhor alcançar aqueles 
objetivos.
Chiavenato (1999)16 nos ensina que a Administração por Objetivos (APO) é um 
estilo de administração que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tan-
gíveis, verificáveis e mensuráveis,no início de cada período, de preferência coinci-
16 CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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dindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da 
organização, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria. 
A temática da interligação de objetivos departamentais apresenta uma questão 
muito interessante: o apoio desses objetivos em princípios básicos diferentes. 
Exemplo: uma organização de pequeno porte possui três departamentos espe-
cíficos: departamento de compras, departamento de vendas e departamento de 
marketing.
Todos esses departamentos têm em comum o objetivo de tornar a empresa com-
petitiva no mercado em que atua. No entanto, o desmembramento desse objetivo 
amplo em objetivos setoriais pode possuir bases diferentes. 
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Por exemplo, o departamento de compras quer comprar a quantidade ideal para 
que não haja custos adicionais no estoque. Já o departamento de vendas prefere 
atuar com um estoque mais “folgado”, para não correr o risco de “vender sem ter”. 
Conseguiu compreender?
Analisando as características da Administração por Objetivos (APO), observa-
mos tendências em que cada área da organização tem em maximizar seus ob-
jetivos, não observando os objetivos gerais, que englobam os resultados da 
organização como um todo.
Nesse sentido, essa maximização de objetivos departamental é chamada de su-
bobjetivação e pode ser um esforço que anula os objetivos de outras áreas. Essas 
ações levam a organização a um sistema centrífugo de esforços, segundo Chia-
venato (2001)17. O termo “centrífugo” aplicado aqui expressa uma tendência de os 
objetivos departamentais se afastarem dos objetivos globais, ou seja, os esforços 
mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema. 
Por sua vez, a correção desse efeito ocorre por meio do sinergismo, que seria 
não a soma de objetivos, mas a multiplicação desses objetivos, ou seja, a combinação 
de objetivos departamentais para o resultado de objetivos organizacionais globais.
Para facilitar, esquematizarei esses três conceitos importantes afetos à Admi-
nistração por Objetivos:
17 CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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1.5. Teoria da Burocracia
A teoria da burocracia desenvolveu-se na Administração por volta da década de 
1940, adotando as concepções formuladas anteriormente pelo economista e soci-
ólogo Max Weber. 
Segundo essa teoria, a burocracia é uma forma ideal de organização huma-
na que se baseia na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos – a 
racionalidade – a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses 
objetivos. Daí, diz-se que a teoria da burocracia se baseia na teoria do “homem 
organizacional”.
Diferentemente do estruturalismo, que veremos a seguir, o modelo burocrático 
focaliza somente os aspectos formais das organizações, adotando um modelo me-
canicista (com estrutura hierárquica mais rígida, funções especializadas e procedi-
mentos formais), próximo das concepções da Administração Científica de Taylor e 
da teoria clássica de Fayol.
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Para Max Weber, a burocracia está alicerçada em um tripé, composto por três 
características que delineiam essa teoria: a formalidade, a impessoalidade e o pro-
fissionalismo.
Formalidade: nas organizações formais, a capacidade de influenciar o com-
portamento alheio baseia-se em normas e regulamentos que estipulam qual é o 
comportamento esperado, e quais são os direitos e deveres dos participantes.
Numa burocracia, o comportamento esperado de cada indivíduo está subordi-
nado a normas racionais, que definem as sanções negativas e positivas associadas 
à observância ou não desse mesmo comportamento, ou seja, tem como objetivo a 
racionalidade das decisões baseadas em critérios impessoais.
Impessoalidade: como consequência da formalidade, as relações entre os 
integrantes das organizações burocráticas são governadas pelos cargos que eles 
ocupam. As relações processam-se entre ocupantes de cargos (ou papéis), e não 
entre pessoas. O indivíduo investido em determinado cargo gerencial (ou cargo 
investido de autoridade) é um superior, que ocupa uma jurisdição, a qual define os 
limites de seus poderes, dentro dos quais as ordens podem ser dadas e devem ser 
obedecidas. 
As relações se processam entre ocupantes de cargos oficialmente definidos. A 
obediência não é devida a alguém pessoalmente, mas ao cargo ocupado pelo su-
perior. Como nas organizações burocráticas as relações são determinadas pelos 
papéis que os cargos estabelecem para seus ocupantes, são impessoais.
Profissionalismo: na grande maioria das organizações formais e para a gran-
de maioria das pessoas, os cargos são ocupados em regime de dedicação exclusiva, 
oferecendo a seus ocupantes uma carreira profissional. O membro de uma burocra-
cia é um funcionário que faz do cargo um meio de vida mediante o recebimento de 
um salário regular em troca de seus serviços. 
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A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se às suas qualificações, que 
são aprimoradas por meio de treinamento especializado, em função desse caráter 
ocupacional que tem a participação das pessoas. Isso significa que são sistemas de 
trabalho que fornecem a seus integrantes um meio de subsistência.
1.5.1. Características e Vantagens
A maioria das questões de provas cobram as características e vantagens dessa 
abordagem. Para facilitar seu estudo, montei duas tabelas que resumem, essen-
cialmente, essas características e vantagens:
CARACTERÍSTICAS
Caráter legal das normas 
e regulamentos
É baseada em uma legislação própria com uma estrutura social 
razoavelmente organizada. Dessa maneira, economizam