GERÊNCIA DE RISCOS

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Gerência de Riscos
Gestão de Riscos
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Me. Májida Farid Barakat
Revisão Textual:
Prof. Me. Luciano Vieira Francisco
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Termos e Conceitos;
• Origem e Evolução da Gestão de Riscos;
• Gerenciamento de Riscos.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivos
• Conhecer e discutir os conceitos de perigo, probabilidade, severidade e riscos, assim 
como o gerenciamento destes;
• Conhecer o histórico do gerenciamento de riscos;
• Entender os benefícios do gerenciamento de riscos.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Gestão de Riscos
UNIDADE 
Gestão de Riscos
Contextualização
O gerenciamento de riscos para o profissional engenheiro de segurança do trabalho 
se apresenta como uma ferramenta facilitadora e de melhoria continuada na condução 
da gestão de segurança com foco na prevenção – e não na reatividade.
Ademais, o domínio do gerenciamento de riscos promove a cultura de antecipação 
dos problemas em relação à segurança, possibilitando a você, profissional, um com-
portamento proativo. Significa gerenciar efetivamente o risco, sem que os indicadores 
reativos de segurança do trabalho sejam exclusivos orientadores das ações de prevenção 
e adoção de indicadores de risco como instrumentos de orientação estratégica da abor-
dagem de prevenção de acidentes e doenças ocupacionais.
Nesta Unidade, você aprenderá os principais conceitos do gerenciamento de riscos e a 
sua aplicação na área da segurança do trabalho, com destaque aos termos perigo e risco.
Ademais, existe uma diferença fundamental entre risco e perigo. A distinção entre as 
duas é importante para a implementação de ações de proteção e prevenção. Essa dis-
tinção é essencial principalmente para que a análise de risco seja realizada devidamente.
Quando bem estabelecidos os riscos e perigos, a análise tende a ser mais assertiva e, 
como consequência, protetora e preventiva.
Nos casos em que não são bem estabelecidos, a prevenção é restringida a uma norma 
de segurança. Assim, as atitudes são voltadas aos acidentes e deixa-se de lado as cau-
sas mais profundas que desencadeiam os demais perigos e os seus controles, evitando
a reincidência.
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Termos e Conceitos
Caro(a) aluno(a),
Durante toda esta Unidade, conheceremos a técnica de gerenciamento de riscos 
aplicada à segurança do trabalho; mas para isso você precisa ter clareza sobre os ter-
mos e conceitos utilizados em tal prática.
Você sabe explicar a diferença entre perigo e risco? Ou para você esses termos 
são sinônimos?
A definição e o conceito de risco e perigo são controversos. A literatura não tem 
homogeneidade no uso dessas expressões – e mesmo sobre análise de risco. Por 
exemplo, se você fizer uma simples busca no Dicionário do Aurélio (2013) já será su-
ficiente para observar que as definições de risco e perigo apresentam certa confusão 
de conceitos; por isso, veremos essas expressões aplicadas ao seu interesse de estudo, 
ou seja, no âmbito da Segurança do Trabalho.
Perigo
Conforme a Norma ISO 45001:2018, perigo se refere à fonte ou situação com 
potencial para causar danos e deteriorar a saúde, ou seja, o efeito adverso à condição 
física, mental e/ou cognitiva de uma pessoa.
Já o Guia BS 8800:1996 define perigo como uma fonte ou situação com potencial 
de provocar danos em termos de ferimentos humanos ou problemas de saúde, à pro-
priedade, ao ambiente, ou uma combinação disto. Nesta definição, problema de saúde 
é entendido como a saúde deteriorada, o que é julgado como causado, ou piorado, 
pela atividade ou ambiente de trabalho de uma pessoa.
Em termos mais simples, perigo refere-se à fonte geradora do problema. O seu 
conceito fica mais próximo ao da iminência da ocorrência do evento denominado 
acidente ou doença.
Um perigo deve ser reconhecido e entendido de forma a gerir o risco relacionado. 
Compreender um perigo inclui a sua natureza, magnitude e as consequências poten-
ciais, assim como os mecanismos de sua manifestação e o dano residual (ANGLO 
AMERICAN, 2011).
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UNIDADE 
Gestão de Riscos
Veja alguns exemplos de perigo:
 
A carga e descarga de materiais
Vazamento de benzeno Nível de ruído acima dos padrões estabelecidos
As longas escadas na rotina diária de um pintor
Figura 1 – Exemplos de perigo
Fonte: Adaptado de iStock/Getty Images
Adotaremos o conceito de perigo como sendo qualquer fonte, elemento ou situação poten-
cialmente capaz de causar perdas, em termos de danos à saúde, ou provocar uma lesão qual-
quer decorrente do trabalho e de seu ambiente, ou ainda uma combinação entre os quais.
Probabilidade
Quando se possui um histórico de acontecimentos de determinado evento indeseja-
do, torna-se possível estabelecer uma frequência de ocorrências. Nesse contexto, a fre-
quência seria bem definida por um número, ou seja, quantas vezes um evento indesejado 
ocorreu em determinado intervalo de tempo.
Diferentemente da frequência, probabilidade é a possibilidade que existe entre várias, 
na qual um fato ou condição pode acontecer.
Se você lançar um dado, qual é a probabilidade de a face com quatro pontos ficar voltada 
para cima? 
Se respondeu que a probabilidade é de um para seis, você acertou!
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Nesse caso, fica fácil você entender a definição de probabilidade, pois se o dado tem 
seis faces diferentes – número de possibilidades – e você espera obter uma condição 
específica – a face com quatro pontos voltados para cima –, a razão entre esses valores 
resulta na probabilidade.
Logo, com base em informações de probabilidade de ocorrência de perigos, você 
pode determinar riscos.
É justamente por isso que a classificação resultante das análises de riscos estabelece 
uma relação entre o parâmetro probabilidade e o parâmetro severidade, ou seja, a 
chance de determinado evento indesejado ocorrer, com dada severidade.
Severidade
A Australian and New Zealand Standard AZ/NZS 4360 (STANDARDS
AUSTRALIA, 1999) define a severidade como a magnitude de danos provocados pelo 
evento indesejado.
Uma análise de riscos pressupõe que determinado evento indesejado tem o potencial 
de ocorrer, baseado na percepção das pessoas e nos registros históricos – o que você 
aprendeu como probabilidade.
Somente se o evento indesejado vier a ocorrer é que serão sofridas as suas conse-
quências. E os efeitos dessas consequências podem ser mais ou menos graves. É justa-
mente essa medida de gravidade da consequência que podemos chamar de severidade.
Nesse contexto, severidade não deixa de ser tanto a medida da eventual consequência, 
quanto a magnitude de eventuais danos.
Riscos
Que uma das origens do termo risco mais aceitas na literatura é a que se trata de um 
conceito náutico em espanhol e que significa correr o perigo, ou ir contra a rocha, que 
no século XVII encontrou o seu caminho para o inglês? (GIDDENS, 1991). A outra origem 
encontrada na literatura é que risco é proveniente da palavra risicu, ou riscu, que em latim 
significa ousar (ASSOCIAÇÃOBRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2018).
Segundo a ISO 45001:2018, risco é a combinação da probabilidade de um evento 
ou uma exposição perigosa e a gravidade dos danos, ou a deterioração de saúde que 
pode fazer com que o evento ou a exposição ocorra.
De acordo com a definição da Australian and New Zealand Standard AZ/NZS 
4360 (STANDARDS AUSTRALIA, 1999), risco representa a chance de algo causar 
impacto nos objetivos mensurados em consequências e probabilidades.
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UNIDADE 
Gestão de Riscos
Muitas vezes o risco é expresso na combinação das consequências, severidade da 
lesão, ou ainda danos à saúde das pessoas, condição causada por um evento perigoso 
– incluindo mudanças nas circunstâncias – e a probabilidade associada ao que acontece.
Ademais, o grupo de especialistas da Society for Risk Analysis (SRA, 2015) apre-
sentam as seguintes definições gerais qualitativas de risco:
• A possibilidade de uma infeliz ocorrência;
• O potencial para a realização de consequências negativas/indesejadas de um evento;
• Exposição a uma proposição – por exemplo, a ocorrência de uma perda –, sendo 
esta incerta;
• As consequências da atividade e as incertezas associadas;
• Incerteza sobre uma atividade e a severidade das consequências desta, mais as in-
certezas associadas; e
• O desvio de um valor de referência e as incertezas associadas.
Risco corresponde à combinação da probabilidade e severidade da ocorrência de uma situa-
ção específica de perigo.
Em linhas gerais, podemos entender o risco como os efeitos da fonte geradora. 
Ademais, utilizando-se de alguns dos exemplos citados no item perigo, fica mais fácil 
compreender o que significa risco.
Se o andaime é o perigo, a queda do colaborador desse espaço seria classificada 
como o risco.
No caso do ruído, se o seu nível acima dos padrões estabelecidos é o perigo, o dano 
à audição do colaborador seria denominado risco.
Portanto, o perigo é a fonte, situação ou ato; enquanto o risco é a probabilidade 
versus a severidade.
Assista ao vídeo disponível em: https://youtu.be/yHnj7TLauzc para reforçar e esclarecer as 
diferenças entre perigo e risco.
O risco avaliado a partir de qualquer atividade controlável deve ser menor do que o 
risco das causas, de modo a ser definido como aceitável. Na impossibilidade de eliminar 
o perigo ou reduzir a zero a chance de se expor ao qual, colocam-se barreiras – ou con-
troles –, reduzindo a chance de se expor a alguma condição perigosa.
Na mesma medida em que o risco pode diminuir na proporção do acréscimo de 
novos controles, o risco não será zero, mas pode ser pequeno dependendo justamente 
dos controles existentes. Ademais, o controle dos riscos é possível apenas a partir do 
conhecimento que se tem sobre os quais, ou seja, de um estudo de riscos.
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Já a avaliação de riscos representa o processo global para estimar a magnitude do 
risco e decidir se é tolerável ou aceitável.
Tipos de Riscos em Segurança do Trabalho
Os riscos no ambiente laboral podem ser classificados em cinco tipos:
1. Físicos: consideram-se agentes de risco físico as diversas formas de energia a 
que possam estar expostos os trabalhadores, tais como ruído, calor, frio, pres-
são, umidade, radiações ionizantes e não ionizantes, vibração etc.;
2. Químicos: consideram-se agentes de risco químico as substâncias, os com-
postos ou produtos que possam penetrar no organismo do trabalhador pela via 
respiratória, nas formas de poeiras, fumos, gases, neblinas, névoas ou vapores; 
ou que, pela natureza da atividade de exposição, possam ter contato ou serem 
absorvidos pelo organismo através da pele ou por ingestão;
3. Biológicos: consideram-se como agentes de risco biológico as bactérias, os 
vírus, fungos, parasitos, entre outros;
4. Ergonômicos: qualquer fator que possa interferir nas características psicofi-
siológicas do trabalhador, causando desconforto ou afetando a sua saúde. São 
exemplos de riscos ergonômicos o levantamento de peso, ritmo excessivo de 
trabalho, a monotonia, repetitividade, postura inadequada de trabalho etc.;
5. Acidentes: qualquer fator que coloque o trabalhador em situação vulnerável, 
afetando a sua integridade e o seu bem-estar físico e psíquico. São exemplos 
de riscos de acidente as máquinas e os equipamentos sem proteção, a proba-
bilidade de incêndio e explosão, o arranjo físico inadequado, armazenamento 
impróprio etc.
O seguinte Quadro resume e identifica os cinco tipos de riscos:
Quadro 1
Grupo Riscos Cor de identificação Descrição
1 Físicos Verde
Ruído, calor, frio, pressões, umidade, radiações ionizantes
e não ionizantes e vibrações.
2 Químicos Vermelho
Poeiras, fumos, gases, vapores, névoas, neblinas
e substâncias compostas ou produtos químicos em geral.
3 Biológicos Marrom Fungos, vírus, parasitas, bactérias, protozoários e bacilos.
4 Ergonômicos Amarelo
Esforço físico intenso, levantamento e transporte manual 
de peso, exigência de postura inadequada, controle rígido 
de produtividade, imposição de ritmos excessivos, trabalho 
em turno e noturno, jornadas prolongadas de trabalho, 
monotonia e repetitividade e outras situações causadoras 
de estresse físico e/ou psíquico.
5 Acidentes Azul
Arranjo físico inadequado, iluminação imprópria, 
probabilidade de incêndio e explosão, eletricidade, 
máquinas e equipamentos sem proteção, armazenamento 
inadequado, quedas e animais peçonhentos.
Fonte: Acervo do Conteudista
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UNIDADE 
Gestão de Riscos
Origem e Evolução da Gestão de Riscos
As aplicações de riscos são antigas, provavelmente tendo surgido em torno de 3200 
a.C., no vale dos rios Tigre e Eufrates, quando um grupo denominado Asipu serviu 
como consultor para traduzir os sinais dos deuses para as pesso-
as que trabalhavam com riscos, incertezas e/ou dificuldades de 
decisões (OLIVEIRA, 2012).
Mas as discussões relativas ao risco tinham cunho filosófico 
ou religioso como, por exemplo, a probabilidade sobre a exis-
tência de Deus ou a vida após a morte.
A gerência de riscos surgiu como técnica nos Estados Unidos, 
no ano de 1963, com a publicação do livro Risk management 
in the business enterprise, de Robert Mehr e Bob Hedges. Se-
guramente, uma das fontes de consulta ou de inspiração dos 
autores foi um trabalho de Henry Fayol, divulgado na França, 
em 1916. Ademais, a origem da gerência de riscos é a mesma 
da administração de empresas, a qual conduziu aos processos de 
qualidade e produtividade.
Para conhecer mais a história do risco, leia o livro Desafio aos deuses – a fascinante 
história do risco, de Peter L. Bernstein (2018).
Há não mais de quarenta anos, reconheceu-se as primeiras revistas científicas, artigos 
e conferências que abordam ideias fundamentais e princípios sobre como avaliar ade-
quadamente e gerenciar riscos (AVEN, 2016).
Segundo Iacob (2013), a prerrogativa da gestão de riscos que se desenvolveu rapida-
mente nos últimos anos, tanto em nível conceitual, quanto teórico e prático, corresponde 
ao estabelecimento da execução de medidas para identificar fontes de risco e procedimen-
tos que permitam mantê-los sob controle, apesar de não poder eliminá-los totalmente.
Por ser uma técnica relativamente nova, a sua divulgação e adaptação pelos países 
variaram de acordo com as necessidades de momento, das experiências dos técnicos 
que a difundiram, da fase de desenvolvimento pela qual estava passando o país e outros 
motivos mais. No Brasil, o seu ingresso se deu na segunda metade da década de 1970, 
com a aplicação voltada especificamente para a área de seguros, com vistas à prevenção 
de riscos em bens patrimoniais, segurados pelas empresas do setor.
Dessa forma, os seus conceitos começaram a se propagar juntamente com os senti-
dos prevencionistas do mercado segurador brasileiro, principalmente no que diz respeito 
ao risco de incêndio. Todavia, com o intercâmbio entre os países e a melhor compreen-
são da técnica, vislumbrou-se melhor futuro para a qual.
Figura 2
Fonte: iStock/Getty Images
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Com o surgimento das primeirasindústrias, os acidentes de trabalho e as doenças 
profissionais se alastraram, tomando grandes proporções, sendo, então, comumente 
provocados por substâncias e ambientes inadequados devido às condições em que as 
atividades fabris se desenvolviam (RUPPENTHAL, 2013).
No Brasil, especificamente no Município de Cubatão, situado na baixada santista, 
Estado de São Paulo, com o Plano de Controle da Poluição de Cubatão, em 1983, 
desencadeou-se uma série de exigências para garantir a boa operação e manutenção 
de processos, tubulações e terminais de petróleo e produtos químicos das 111 unidades 
industriais locais, dando início ao uso institucional desse tipo de estudo (HSO, 2015).
Assista à reportagem disponível em: https://goo.gl/zCmYSx e conheça mais sobre a história 
de recuperação do Município de Cubatão, SP.
Certamente, não como um processo estruturado, mas a gestão de riscos, ao menos 
relativa aos riscos ocupacionais, já podia ser identificada na indústria brasileira desde o 
Decreto Legislativo (DL) n.º 3.724, de 15 de janeiro de 1919, que introduziu o con-
ceito de risco profissional e determinou o pagamento de indenização ao segurado ou 
à família desse, proporcional à gravidade das sequelas do acidente. Após esse período, 
mantendo a concepção do risco profissional e ampliando a abrangência do sentido de 
doença profissional, foi promulgado o Decreto n.º 24.637, de 10 de julho de 1934, ao 
qual seguiram-se outras importantes leis consideradas conquistas dos trabalhadores por 
prever melhores condições de salário, segurança e/ou saúde.
Com o passar dos anos, as leis concernentes à saúde e segurança do trabalhador têm 
se tornado cada vez mais rigorosas. Nesse sentido, implantar o gerenciamento de pe-
rigos e riscos visando a proteção do colaborador tornou-se obrigação das organizações 
que queiram se manter corretamente diante da legislação e que também compartilhem, 
em seus estatutos, valores ligados à saúde e segurança de sua equipe.
Que um dos requisitos mais relevantes da ISO 45001:2018 é o gerenciamento de perigos 
e riscos, criado para evitar acidentes – ou causas de acidentes – durante a rotina dos co-
laboradores ou em ocasiões excepcionais? A realização desse item de maneira satisfatória 
contribui ao futuro seguro tanto da empresa, quanto da equipe de funcionários.
Gerenciamento de Riscos
O gerenciamento de riscos tem aplicação sistemática de políticas, procedimentos 
e práticas de gestão para as atividades de comunicação, consulta, estabelecimento do 
contexto; assim como na identificação, análise, avaliação, tratamento, monitoramento e 
análise crítica dos riscos. A gestão do risco é determinada pelas atividades coordenadas 
para dirigir e controlar uma organização – no que se refere ao risco.
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UNIDADE 
Gestão de Riscos
Em seu processo, há incorpo-
ração da avaliação de riscos, cujo 
item fundamental é a análise de 
riscos, então estabelecida em um 
processo de identificação dos pe-
rigos e da classificação dos riscos, 
de forma integrada, conforme se 
vê na Figura 3:
Para gerenciar os riscos é necessário conhecer as condições perigosas e promover 
uma classificação desses riscos para, em um segundo momento, gerenciá-los por meio 
de controles efetivos, em um fluxo de processos tal como este modelo:
Figura 4 – Fluxo do gerenciamento de riscos
Fonte: Desarrollo Sostenible y Salud Ambiental
Processo de gerenciamento de riscos
Processo de avaliação de riscos
Análise de riscos
Figura 3 – Análise no gerenciamento de riscos
Fonte: Adaptado de Leinfelder, 2013
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Segundo Aven (2016), essa prática consiste em equilibrar preocupações diferentes, 
tais como lucros, segurança, reputação, entre outras. Em geral, considera-se um con-
junto de alternativas, avalia-se os seus prós e contras e toma-se uma decisão que melhor 
atenda aos valores e às prioridades dos decisores.
Gerenciamento do sucesso de eventos incertos.
Tomando essas ideias, Iacob (2013) apresenta como uma abordagem estruturada e 
formal, focada nas etapas e ações necessárias e planejadas para determinar e controlar 
os riscos, mantendo-os em um nível aceitável.
O gerenciamento dos riscos inclui os processos de planejamento, identificação, aná-
lise, programação de respostas e controle de riscos.
A seguinte Figura fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento dos riscos 
– ao longo desta Disciplina você estudará com detalhes cada um dos quais:
Figura 5 – Visão geral de um típico processo de gestão de riscos
Fonte: Adaptado de ICH Q9, 2005
O gerenciamento de risco fornece apoio à decisão na escolha entre alternativas, acei-
tação de atividades e produtos, implementação de medidas de redução de risco, entre 
outros fatores (AVEN, 2016). 
Como um processo contínuo de planejamento, o gerenciamento de risco permite su-
perar os eventos adversos e maximizar os positivos. Observe as etapas do planejamento 
de gerenciamento dos riscos:
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UNIDADE 
Gestão de Riscos
Figura 6 – Planejamento do gerenciamento dos riscos
Fonte: Adaptado de Project Management Institute, 2013
Segundo o Practice Standard for Project Risk Management (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2009), há três fatores críticos de sucesso ao planeja-
mento do gerenciamento dos riscos:
Figura 7 – Fatores críticos de sucesso ao planejamento do gerenciamento dos riscos
Fonte: Adaptado de Project Management Institute, 2009
O gerenciamento de riscos é um contínuo processo de busca de falhas, ou de falhas 
potenciais, com vistas à sua prevenção.
Com as informações obtidas por intermédio da aplicação das várias técnicas adotadas 
no gerenciamento de riscos e o emprego de metodologias específicas, pode-se também 
qualificar e quantificar riscos, obtendo a real magnitude dos quais.
A função do gerenciamento de riscos é reduzir perdas e minimizar os seus efeitos. 
Significa assumir a existência de perdas em todos os processos como um fato perfeita-
mente natural. Entretanto, por meio de técnicas – basicamente de inspeções e análises 
–, procura-se evitar que tais perdas venham a ocorrer com certa frequência, ou reduzir 
os efeitos dessas mesmas perdas, limitando-as a valores aceitáveis.
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Benefícios do Gerenciamento de Riscos
Finalidades
O gerenciamento de riscos, quando realizado da maneira correta, reduz significativa-
mente as perdas. Planejar e prever possíveis dificuldades trazem mais segurança e capaci-
dade para lidar com as adversidades dos eventos, as quais os colaboradores estão expostos.
Saber dominar os riscos é fundamental para o controle das operações.
Alinhamento de Estratégias e Objetivos
Ao estabelecer metas, o gestor analisa os prós e contras de cada ação, desenvolvendo 
estratégias para se chegar ao resultado final no tempo previsto. Isso precisa estar direta-
mente relacionado a possíveis contratempos.
Redução de Prejuízos e Imprevistos
Os custos devem ser levados em conta se tratamos do gerenciamento de riscos.
Ao se considerar as incertezas de um processo, há mais controle dos imprevistos e con-
sequente redução de prejuízos.
Tomada de Decisões
O gerenciamento de risco possibilita a tomada de decisões de modo coerente com 
um embasamento técnico robusto, não tendencioso, proporcionando maior segurança 
da ação adotada de modo preventivo.
Rapidez nas Decisões
Os riscos demandam soluções rápidas para que as suas consequências não prejudi-
quem o ambiente de trabalho. Por isso, a indecisão não é uma boa alternativa, pois os 
direcionamentos devem ser tomados com sabedoria e agilidade.
Aproveitamento de Oportunidades
Um bom gerenciamento de riscos considera tudo o que acontece no dia a dia da organi-
zação, sejam os fatos bons ou ruins. Cada um dos quais, mesmo um infortúnio, pode ofe-
recer oportunidades de crescimento imperdíveis, além de aprendizado e análise de erros.
Identificação de Riscos Plurais
Cada departamento de uma organização traz um ou mais riscos diferentes e às vezes 
esses acontecem ao mesmo tempo. Com o gerenciamento de risco é possível identificá-
-los e estabelecer umarelação para que sejam interpretados pelos responsáveis pela 
adequação dos processos e atividades.
Dada a importância do gerenciamento de riscos, fica claro o quão necessário é o es-
tudo de cada etapa desse processo desde o seu planejamento, a fim de que a execução 
atinja o sucesso esperado e atenda aos requisitos estabelecidos de qualidade e segurança.
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UNIDADE 
Gestão de Riscos
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Um método proativo para gerenciamento da segurança em instalações nucleares
GRECCO, C. H. et al. Um método proativo para gerenciamento da segurança em insta-
lações nucleares. Braz. J. Rad. Sci., v. 03-1A, p. 1-16, 2015.
Knowledge security risk management in contemporary companies – toward a proactive approach
ILVONEN, I. et al. Knowledge security risk management in contemporary companies 
– toward a proactive approach. In: HAWAII INTERNATIONAL CONFERENCE ON 
SYSTEM SCIENCES (HICSS), 48., 5-8 jan. 2015, Hawaii, USA. Proceedings...
Piscataway, NJ, USA: IEEE Communications Society, 2015. p. 3.941-3.950.
Gerenciamento de riscos e segurança no trabalho em unidades de saúde da família
MEDEIROS, A. L. et al. Gerenciamento de riscos e segurança no trabalho em unidades 
de saúde da família. R. Bras. Ci. Saúde, v. 17, n. 4, p. 341-348, 2013.
Identificação dos riscos ocupacionais em uma unidade de produção de derivados de carne
RODRIGUES, L. et al. Identificação dos riscos ocupacionais em uma unidade de produção 
de derivados de carne. Cient. Ciênc. Biol. Saúde, v. 14, n. 2, p. 115-119, 2012.
Identificação dos riscos ocupacionais em uma unidade de produção de derivados de carne
SILVA, R. P. et al. O gerenciamento de riscos ocupacionais e as interferências na saúde 
do trabalhador: revisão integrativa. J. Res. Fundam. Care, v. 8, n. 2, p. 4.168-4.185, 
abr./jun. 2016.
Riscos no ambiente de trabalho no setor de panificação: um estudo de caso em duas indústrias 
de biscoitos
VASCONCELOS, F. et al. Riscos no ambiente de trabalho no setor de panificação: um 
estudo de caso em duas indústrias de biscoitos. Gest. Prod., São Carlos, SP, v. 22, n. 3, 
p. 565-589, set. 2015.
Workplace road safety risk management: an investigation into australian practices
WARMERDAM, A. Workplace road safety risk management: an investigation into 
australian practices. Accident Analysis and Prevention, v. 98, p. 64-73, jan. 2017.
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Referências
ANGLO AMERICAN. Anglo American safety way. London, 2011.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 31000:2018: ges-
tão de riscos – princípios e diretrizes. Rio de Janeiro, 2018a.
________. NBR ISO 45001:2018: sistemas de gestão de saúde e segurança ocupacio-
nal – requisitos com orientação para uso. Rio de Janeiro, 2018b.
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foundation. European Journal of Operational Research, v. 253, p. 1-13, 2016.
BERNSTEIN, P. L. Desafio aos deuses: a fascinante história do risco. Rio de Janeiro: 
Alta Books, 2018.
BIBLIOTECA VIRTUAL DE DESARROLLO SOSTENIBLE Y SALUD AMBIENTAL. 
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GIDDENS, A. As consequências da modernidade. Trad. Raul Fiker. São Paulo: Unesp, 1991.
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IACOB, V. S. Project manager skills, risk management tools. Studies and Scientific 
Researches Economics Edition, n. 18, p. 242-247, 2013.
LEINFELDER, R. R. Contribuições para a ferramenta de análise de riscos Wrac – 
Workplace Risk Assessment Control. 2013. Monografia (Especialização em Engenha-
ria de Segurança do Trabalho)-Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São 
Paulo, 2013.
MEHR, R. I.; HEGDES, B. A. Risk management in business enterprise. Homewood, 
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OLIVEIRA, P. R. A. Gerência de riscos: apostila do Curso de Especialização em En-
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UNIDADE 
Gestão de Riscos
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Q9: quality risk management. ICH harmonised tripartite guideline. In: INTERNATIONAL 
CONFERENCE ON HARMONISATION, 2005. Disponível em: <http://www.ema.euro-
pa.eu/docs/en_GB/document_library/Scientific_guideline/2009/09/WC500002873.pdf>. 
Acesso em: 8 nov. 2014.
RUPPENTHAL, J. E. Gerenciamento de riscos. Santa Maria, RS: Rede e-Tec Brasil, 2013.
SOCIETY FOR RISK ANALYSIS. Foundations of risk analysis, discussion document. 2015.
STANDARDS AUSTRALIA. AS/NZS 4360: risk management. Strathfield, 1999. 
Disponível em: <http://rogaine.asn.au/aradocs/file_download/14/AS%20NZS%20
4360-1999%20Risk%20management.pdf>. Acesso em: 2 dez. 2018.
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Gerência de Riscos
Identificação de Riscos
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Me. Májida Farid Barakat
Revisão Textual:
Prof.ª Esp. Kelciane da Rocha Campos
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Identificação de Riscos;
• Metodologia para Identificação de Riscos;
• Identificação – Etapa Importante da Gestão de Riscos.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivos
• Apresentar e discutir o processo de identificação de riscos como etapa preliminar para a 
adequada gerência de riscos;
• Elucidar as ferramentas acessórias para identificação de riscos.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Identificação de Riscos
UNIDADE 
Identifi cação de Riscos
Contextualização 
Para iniciarmos esta unidade, convido você a analisar a imagem a seguir e identificar 
os perigos, estimando os riscos existentes no ambiente de trabalho representado.
Não deixe de repetir esta atividade após concluir o aprendizado proposto nesta uni-
dade. Compare a quantidade e qualidade dos riscos identificados.
Riscos no ambiente de trabalho, disponíveis em: https://goo.gl/73Xq49 e https://goo.gl/ryVYbp
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7
Identificação de Riscos
Nesta Unidade, abordaremos a primeira etapa do gerenciamento de riscos, que é a 
identificação dos riscos.
Identificação do Perigo. Estimação do Risco.
A identificação de riscos é um uso sistemático de informações para identificar pe-
rigos referentes à questão de risco ou descrição do problema. As informaçõespodem 
incluir dados históricos, análises teóricas, opiniões informadas e as preocupações das 
partes interessadas.
A identificação de riscos aborda a questão “O que pode dar errado?”, incluindo a 
identificação das possíveis consequências. Isso fornece a base para outras etapas do 
processo de gerenciamento de riscos.
A identificação de risco é o uso sistemático de informações para identificar possíveis fontes 
de danos (perigos) referentes à questão de risco ou descrição do problema.
Fatores a
considerar no
levantamento
de PERIGOS e
RISCOS
Instalações
Requisitos legais
e técnicos Mudanças de
processos,
métodos e 
atividades
Fatores humanos
(comportamento
e capacitação)
Atividades de
terceiros e 
visitantes
Materiais
utilizados no
ambiente de
trabalho
Desenho das
áreas de trabalho
Situações de
emergência
Fatores internos
e externos à
empresa
Processos
produtivos
Máquinas e
equipamentos
Atividades
rotineiras e não
rotineiras
Figura 1 – Considerações na identifi cação de perigos e riscos
Percepção de riscos
A identificação do perigo e risco a que está exposto o trabalhador é a primeira atitu-
de a ser tomada dentro do processo de gerenciamento de risco. Em seguida, há que se 
quantificar, ou seja, medir a intensidade da exposição.
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UNIDADE 
Identifi cação de Riscos
A percepção de risco é justamente a capacidade da pessoa de reconhecer as situa-
ções ou condições que a expõem a risco no ambiente de trabalho, bem como identificar 
a frequência na qual está exposta ao perigo determinado pelo risco e quantificar a in-
tensidade dessa exposição.
A importância de conhecer os riscos
Os locais de trabalho, pela própria natureza da atividade desenvolvida e pelas carac-
terísticas de organização, relações interpessoais, manipulação ou exposição a agentes 
físicos, químicos, biológicos, situações de deficiência ergonômica ou riscos de acidentes, 
podem comprometer a saúde do trabalhador em curto, médio e longo prazo, provocan-
do lesões imediatas, doenças ou a morte, além de prejuízos de ordem legal e patrimonial 
para a empresa.
Desta forma, em qualquer tipo de atividade laboral, torna-se imprescindível a necessi-
dade de investigar o ambiente de trabalho para conhecer os riscos a que estão expostos 
os trabalhadores.
Muitas vezes, o trabalhador se expõe ao risco por desconhecer os perigos aos quais 
está exposto. Sem esta informação (que em Análise do Comportamento recebe o nome 
de “estímulo discriminativo”), dificilmente ele reconhecerá os riscos da tarefa e, assim, a 
probabilidade de se expor ao perigo fica aumentada e, por consequência, seu compor-
tamento inseguro. Quando o trabalhador não percebe o risco é justamente quando mais 
se expõe aos perigos (desvios/incidentes), aumentando o risco de sua atividade e, como 
consequência, ocorrem acidentes.
Quem conhece os riscos e sabe como agir pode diminuir muito sua vulnerabilidade e 
ainda ajudar o outro a se proteger.
Como fase de identificação de perigos, podemos entender as atividades nas quais 
procuram-se situações, combinações de situações e estados de um sistema que possam 
levar a um evento indesejável. Na realidade, na visão da segurança tradicional, o que se 
fazia era apenas a identificação de perigos, esbarrando-se, então, na não continuidade 
dos programas e não se chegando, efetivamente, até as fases de análise e avaliação dos 
riscos. Deste modo, a grande maioria das diversas técnicas para “identificar perigos” é 
de domínio da segurança tradicional, como, por exemplo: 
• experiência vivida;
• reuniões de segurança;
• reuniões da CIPA;
• listas de verificações;
• inspeções de campo de todo os tipos;
• relato, análise e divulgação de acidentes e quase acidentes (pessoais e não pessoais);
• exame de fluxogramas de todos os tipos, inclusive o de blocos;
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• análise de tarefas;
• experiências de bancada e de campo.
Como contribuição à fase de identificação de perigos dentro de uma visão mais mo-
derna, pode-se acrescentar às antigas técnicas tradicionais a Técnica What-If e a Técnica 
de Incidentes Críticos (TIC).
Técnica What-If
A metodologia What-If é uma ferramenta 
flexível utilizada em qualquer tipo de processo 
e instalação para a identificação de perigos em 
desvios no processo produtivo em unidade em 
operação, nas fases iniciais de projetos e em 
modificações na instalação. A avaliação dos 
riscos relacionados aos perigos identificados 
no estudo What-If é uma ferramenta essencial 
para priorização de investimentos e ações de 
melhoria e sua gestão à garantia de manuten-
ção dos riscos a níveis aceitáveis.
What-If é uma técnica qualitativa de cunho geral, de simples aplicação e muito útil 
como primeira abordagem, na identificação e detecção de riscos, em qualquer fase do 
projeto ou processo.
A aplicação da ferramenta consiste em reuniões de uma equipe especializada, co-
nhecedora do processo, que avalia o fluxo do processo, os subprocessos envolvidos, 
as entradas e saídas e, com base no conhecimento de cada integrante, são levantadas 
questões do tipo “What if?” ou, em português, “E se?”.
Ao responder à questão levantada, a equipe não precisa, necessariamente, ir fundo 
na pesquisa e identificação das causas e consequências. Eventualmente, estas causas e 
consequências podem ser mais bem detalhadas, assim como as medidas de mitigação e 
prevenção, através de outras ferramentas.
What if – exemplos de questões:
• E se a válvula X estiver bloqueada?
• E se o tanque transbordar?
• E se a temperatura de reação subir acima do aceitável?
• E se faltar energia?
Observe que as respostas a estas questões podem ter diferentes graduações de deta-
lhamento, ensejando a oportunidade de utilização das outras ferramentas, que permiti-
rão análise qualitativa e quantitativa dos riscos.
Figura 2
Fonte: Getty Images
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UNIDADE 
Identifi cação de Riscos
Para realizar uma adequada análise “What if”, é importante um time multifuncional com 
experiência na planta e no processo, com um coordenador com capacidade de liderança, e 
realizar reuniões adequadamente conduzidas, iniciando com a apresentação da metodologia.
É necessário também ter disponíveis o lay-out da planta, os fluxogramas de processo 
e de engenharia, especificações de equipamentos, variáveis do processo, diagramas de 
instrumentação (P&ID’s) e outros documentos pertinentes.
Percorre-se o fluxo de processo, buscando-se colocar questões “What if” ao longo 
do percurso.
O método testa possíveis falhas e omissões de procedimentos, na prática das normas 
e dos projetos, além de analisar o comportamento dos profissionais envolvidos e verifi-
car se estão de acordo com a segurança proposta.
Técnica dos Incidentes Críticos
É uma técnica qualitativa, para identificar falhas e condições inseguras que podem 
contribuir para a ocorrência de acidentes reais ou potenciais.
É um método para identificar erros e condições inseguras que contribuem para a 
ocorrência de acidentes com lesões reais e potenciais, com grande potencial, princi-
palmente naquelas situações em que se deseja identificar perigos sem a utilização de 
técnicas mais sofisticadas e, ainda, quando o tempo é restrito.
A técnica tem como objetivo a detecção de incidentes críticos e o tratamento dos 
riscos que os mesmos representam. Para isso, utiliza-se de uma equipe de entrevistados 
representativa dentre os principais departamentos da empresa, procurando representar 
as diversas operações da mesma dentro das diferentes categorias de risco.
O incidente crítico define-se enquanto uma situação ou evento que se destaca pelas 
suas características, que o tornam crítico, distinto e relevante para a compreensão de um 
dado fenômeno ou processo.
A aplicação da Técnica dos Incidentes Críticos (TIC) implica um conjunto de passos, 
de forma que os dados sejam recolhidos num formato que permita dar resposta aos 
objetivos da investigação. Esses passos podem ser sistematizados nas seguintes fases:
1. preparação;
2. coleta dos dados; e
3. análise dos dados.
Para maior compreensãodesta técnica, assita ao vídeo do link a seguir, 
disponível em: https://youtu.be/0nroL_ZSMro
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Metodologia para Identificação de Riscos
Um ponto importante a ser observado para a identificação efetiva de riscos é que 
não se trata apenas de uma lista de riscos que precisa ser elaborada progressivamente. 
O mesmo vale para a descrição completa de cada risco, uma declaração de risco total-
mente especificada deve descrever não apenas o que pode acontecer, mas também por 
que, quando e para que efeito.
A figura 2 apresenta os quatro passos para uma efetiva identificação de riscos.
Identi�cação
Básica
Identi�cação
Detalhada
Veri�cação
Cruzada Finalização
Figura 3 – Identifi cação de riscos
O primeiro passo – identificação básica
Identi�cação
Básica
Identi�cação
Detalhada
Veri�cação
Cruzada Finalização
Ferramentas utilizadas para Identi�cação Básica:
∙ Análise SWOT
∙ Analogia
Figura 4 – Identifi cação básica
O primeiro passo é fazer duas perguntas:
• Por que (ou por que não) nós?
• Onde vimos isso antes?
A primeira pergunta corresponde a uma análise SWOT, enquanto a segunda pode ser 
respondida com o uso de “lições aprendidas” ou outras fontes de analogia conhecidas.
Análise SWOT
SWOT: é um acrônimo formado pelas palavras inglesas Strengths (forças), Weaknesses 
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
Figura 5 – Análise SWOT
Fonte: Getty Images
11
UNIDADE 
Identifi cação de Riscos
FATORES POSITIVOS+ FATORES NEGATIVOS−
S - Strengths
F - Forças
W - Weaknesses
F - Fraquezas
O - Oportunities
O - Oportunidades
T - Thereats
A - Ameaças
SWOT
FOFA
Fa
to
re
s
In
te
rn
os
Fa
to
re
s
Ex
te
rn
os
Figura 6
Estas quatro dimensões de estudo resultam em uma lista de prós e contras que au-
xiliam na tomada de decisão. Consistem na análise subjetiva das capacidades internas, 
para identificar as forças e as fraquezas da organização, e do ambiente externo no qual 
atua a organização, para apontar as oportunidades e ameaças presentes.
AMBIENTE
INTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
FORÇAS E
FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS
DIAGNÓSTICO
Figura 7 – Elementos integrantes do diagnóstico
A análise SWOT foi desenvolvida pela escola do design, do grupo de administração 
geral da Harvard Business School (CHRISTENSEN; BOWER, 1965). O modelo pro-
posto pela escola é a “formulação de estratégia que busque atingir uma adequação entre 
as capacidades internas e as possibilidades externas” (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2000). Atribui-se, no entanto, a Sun Tzu, em seu livro A arte da guerra, a 
base do pensamento da SWOT.
A análise SWOT deve ser aplicada anteriormente à formulação estratégica de ação.
Analogia
A abordagem é aprender com a experiência anterior. Neste caso, é muito importante 
selecionar um projeto ou conjunto de projetos que sejam realmente similares ao atual.
Figura 8
Fonte: Getty Images
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Segundo passo – identificação detalhada
Os riscos identificados no primeiro passo servirão como desencadeador do pensa-
mento em maior profundidade. Existem cinco técnicas principais para isso.
Identi�cação
Básica
Identi�cação
Detalhada
Veri�cação
Cruzada Finalização
Há cinco ferramentas disponíveis para Identi�cação Detalhada:
∙ Entrevistas
∙ Análise de Premissas
∙ Cimentários de documentos
∙ Técnica de Delphi
∙ Brainstorming
Figura 9 – Identifi cação detalhada
Entrevista
Para obter os melhores resultados de uma entrevista, ela 
deve ser executada com definição dos objetivos e o resultado 
desejado. Selecione as pessoas corretas e informe-as (entrevis-
tadores e entrevistados). Devem ser alocados tempo e recursos.
Figura 10
Fonte: Getty Images
Análise de premissas
Várias decisões são baseadas em suposições (conscientes ou inconscientes). Como 
cada suposição pode estar errada, cada uma é um risco potencial.
Um desafio na análise de hipóteses é tentar tornar as suposições inconscientes visíveis.
Figura 11
Fonte: Getty Images
Desenvolva questões 
relevantes.
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UNIDADE 
Identifi cação de Riscos
Comentários de documentos
Todos os documentos envolvidos no processo fornecem detalhes que podem indicar 
áreas de risco. Alguns riscos podem vir de um processo defeituoso, enquanto outros 
podem ser inerentes à abordagem ou restrições do processo.
Figura 12
Fonte: Getty Images
Técnica Delphi
O método Delphi apresenta três características fundamentais, que são: o anonimato; 
a interação e a realimentação controlada; e a resposta do grupo em forma de estatísti-
ca. O anonimato significa que durante um Delphi nenhum dos participantes conhece a 
identidade dos demais que compõem o grupo de debates, o que oferece três aspectos 
positivos: impede que um membro do grupo seja influenciado pela reputação de outro 
dos membros ou pelo peso que supõe opor-se à maioria; permite que um membro possa 
mudar suas opiniões sem que isto suponha uma perda de imagem; e um dos especialis-
tas pode defender seus argumentos com a tranquilidade de saber que no caso de estes 
estarem errados, seu equívoco não vai ser reconhecido pelos demais especialistas.
Figura 13
Fonte: Getty Images
A interação e realimentação controlada sugerem que se consegue a interação ao 
apresentar mais de uma vez o mesmo questionário. Como vão sendo apresentados os 
resultados obtidos com os questionários anteriores, consegue-se que os especialistas 
conheçam os diferentes pontos de vista e possam ir modificando sua opinião caso os 
argumentos apresentados lhes parecerem mais apropriados que os seus.
14
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A resposta do grupo em forma estatística é a informação apresentada aos partici-
pantes, não só do ponto de vista da maioria, mas representando todas as opiniões e 
indicando o grau de acordo obtido (LINSTONE et al., 2002; KONOW et al., 1990).
O Delphi possui uma terminologia específica, que define cada uma de suas ativida-
des, de suas etapas, bem como os sujeitos envolvidos, assim: 
1. rodada (ou circulação) é cada um dos sucessivos questionários apresentados 
ao grupo;
2. questionário é o documento (instrumento) que se envia aos especialistas. Não é 
só um documento que contém uma lista de perguntas, mas um documento com 
o qual se consegue que os participantes da pesquisa interatuem, já que nele se 
apresentam os resultados das circulações anteriores;
3. painel é o conjunto de especialistas que farão parte do Delphi;
4. moderador é a pessoa responsável por recolher as respostas do painel e prepa-
rar os questionários.
Antes de iniciar-se um Delphi, realiza-se uma série de tarefas prévias. A primeira 
refere-se à delimitação do contexto e do horizonte temporal em que se deseja realizar a 
previsão sobre o tema do estudo.
A seguir, procede-se à seleção do painel de especialistas e à obtenção de seu com-
promisso em colaborar.
Por fim, é dada a explicação aos especialistas sobre o método, buscando-se a obten-
ção de informações confiáveis, uma vez que eles vão conhecer, a cada momento, qual o 
objetivo de cada um dos processos que requer a metodologia.
Para Helmer et al. (1972), o método Delphi é um programa cuidadosamente elaborado 
que segue uma sequência de interrogantes individuais através de questionários, levando à 
obtenção de informação que constituirá a retroalimentação do questionário seguinte.
Basicamente, o método consiste em um questionário interativo que circula repetidas 
vezes por um grupo de peritos, preservando o anonimato das respostas individuais.
A cada nova rodada, as perguntas do questionário inicial são repetidas, contendo 
informações e dados estatísticos coletados nas respostas do questionário anterior.
Quando são solicitadas novas respostas com justificativas, os participantes devem 
reavaliar suas respostas à luz das respostas numéricas e das justificativas dadas pelos 
demais respondentes da rodada anterior.
Este procedimento é repetido até que a divergência de opinião entre os especialistas 
reduza-se a um nível considerado satisfatório, sendo que a resposta da última rodada é 
encarada como o consenso do grupo.
O anonimato das respostase o fato de não haver uma reunião física reduzem a influ-
ência de fatores psicológicos, como os efeitos da capacidade de persuasão, a relutância 
em abandonar posições assumidas e a dominância de grupos majoritários em relação a 
opiniões minoritárias.
15
UNIDADE 
Identifi cação de Riscos
O Delphi tradicional, geralmente aplicado a tendências e eventos futuros, teve, recen-
temente, seu conceito ampliado para incorporar a busca de ideias e estratégias para a 
proposição de políticas organizacionais mais gerais, deixando de se caracterizar unica-
mente como um instrumento de previsão e tornando-se uma técnica de apoio à decisão 
e à definição de políticas.
Brainstorming
Este método foi inventado por Alex F. Osbom em 1939, quando ele presidia, à época, 
uma importante agência de propaganda.
Figura 14
Fonte: Getty Images
É usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias acerca de um 
tema previamente selecionado. O seu nome deriva de Brain = mente e Storming = 
tempestade, que se pode traduzir como Tempestade Cerebral/ Tempestade de Ideias. 
É também usado para identificar problemas no questionamento de causas ou para se 
fazer a análise da relação causa-efeito.
O Brainstorming pode ser de dois tipos:
• Estruturado: todos os integrantes devem dar uma ideia quando chegar a sua vez 
na rodada, ou passar a vez até a próxima rodada. Isso evita a preponderância dos 
integrantes mais falantes, dá a todos uma oportunidade igual para contribuir com 
ideias e promove um envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais 
tímidos. O Brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais ideias 
e todos “passam a vez” numa mesma rodada.
• Não-estruturado: qualquer integrante lança ideias à medida que vão surgindo na 
mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de 
os integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fácil para certos 
integrantes pegar carona nas ideias dos outros. Essa técnica termina quando ne-
nhum integrante tem mais ideias e todos concordam em parar.
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Um Brainstorming é realizado em 6 etapas básicas:
1. Construir a equipe: a equipe deve ser definida. Geralmente participam os mem-
bros do setor que busca envolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas, 
de outros setores da empresa, podem ser convocadas. Os participantes devem 
estar reunidos em torno da uma mesa e devem indicar uma pessoa para secreta-
riar (facilitador) a reunião, isto é: anotar as ideias que cada membro vai ditando.
2. Definir foco e enfoque: foco é o tema principal, o assunto. Geralmente está 
associado a um resultado indispensável (problema) ou a um desafio que se quer 
vencer. Definido o foco, é necessário estabelecer o enfoque, que mostrará como 
o foco vai ser abordado.
3. Geração de ideias: o que importa, nesta etapa, é a quantidade de ideias gera-
das. Não importa a “qualidade”:
O exercício deve centrar-se sobre o único foco já clara e previamente definido.
As ideias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem ficar 
isentas de críticas. Pode-se dizer que quanto mais “potencialmente disparatada” for 
uma ideia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a solução.
O objetivo, nesta etapa, é emitir ideias que possam ser associadas a outras já emitidas.
O participante deve emitir qualquer ideia, sem nenhum exercício de censura quan-
to às próprias e quanto às ideias dos demais. A ideia deve ser formulada mesmo 
que num primeiro instante pareça ridícula.
O facilitador deve anotar as ideias emitidas pelos participantes sem qualquer críti-
ca. Quando emitir uma ideia deve expressá-la em voz alta e anotá-la.
Periodicamente, o facilitador faz a leitura de todas as ideias até então anotadas. 
Ao término de um determinado período de tempo (de 10 a 20 minutos), as ideias 
começam a rarear e o facilitador pode propor o encerramento, passando-se para 
a etapa seguinte.
4. Crítica: nesta etapa, o que se objetiva é a qualidade. Isso é obtido através de 
uma primeira crítica às ideias geradas. O facilitador lê as ideias emitidas uma a 
uma e, em conjunto, é feita uma primeira análise.
A ideia está voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua; caso contrário, 
é riscada (eliminada).
5. Agrupamento: uma vez selecionadas as ideias em consonância com o foco, 
estas são agrupadas por “parentesco” ou semelhança de conteúdo, de forma a 
gerar subtítulos ou múltiplas respostas.
6. Conclusão: feita uma análise dos tópicos, subtítulos ou respostas, deve-se sele-
cionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à questão exposta 
no foco.
Assista também ao vídeo “5 Passos para um Brainstorming perfeito“, que apresenta 
esta técnica poderosa. Disponível no link: https://youtu.be/-_M2YR76QqA
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UNIDADE 
Identifi cação de Riscos
O terceiro passo – verificação cruzada
Até agora, você já tem um conjunto bastante extenso de riscos. No entanto, isso é quase 
inteiramente baseado no conhecimento e nas ideias de dentro da equipe. O próximo passo 
é avaliar se existe alguma informação relevante disponível além do processo envolvido.
As ferramentas na fase de verificação cruzada podem ser: lista de verificação e categorias.
Identi�cação
Básica
Identi�cação
Detalhada
Veri�cação
Cruzada Finalização
Para a Veri�cação Cruzada, há duas ferramentas disponíveis:
∙ Listas de Veri�cação
∙ Categorias
Figura 15 – Verifi cação cruzada
Lista de verificação
Listas de verificação de risco são normalmente des-
tinadas a um mercado específico ou área de tecnologia. 
Elas consistem em uma lista de riscos típicos com suas 
causas e impactos típicos.
Estas listas também costumam propor respostas típicas.
Estas listas só devem ser usadas uma vez que a lista inicial tenha sido desenvolvida porque 
tendem a sufocar a criatividade se usadas prematuramente.
Categorias
Os grupos desenvolvidos na etapa Agrupamento de Afinidade são exemplos de ca-
tegorias. No entanto, de forma semelhante às listas de verificação, existem algumas 
listas estruturadas de categorias para processos típicos. Uma abordagem útil é obter ou 
desenvolver um desdobramento hierárquico em subcategorias para criar uma “estrutura 
de divisão de risco” para o processo.
Após o terceiro passo – o que vem a seguir?
Neste ponto, você terá uma lista de riscos, que, como mencionado no início, será 
uma mistura de causas, impactos, áreas e eventos.
O que é finalmente necessário é preencher qualquer elemento ausente em cada de-
claração de riscos totalmente especificada.
Existem ferramentas específicas para determinar cada elemento ausente.
Identi�cação
Básica
Identi�cação
Detalhada
Veri�cação
Cruzada Finalização
∙ Para investigar uma área de risco, use o Fluxograma.
∙ Quando você conhece o impacto, use o Diagrama de Espinha de Peixe para determinar as causas potenciais.
∙ Quando você conhece as causas potenciais, para você conhecer o que elas afetam o seu processo, use o Diagrama de In­uências.
Figura 17 – Finalização
Figura 16
Fonte: Getty Images
18
19
Fluxograma
Um fluxograma pode mostrar as atividades e decisões, bem como o fluxo de controle 
e dados por meio de uma área ou processo específico (DALE, 1999). A fim de determinar 
os riscos associados à área ou processo em questão, cada 
ação e ponto de decisão devem ser investigados do ponto de 
vista das ameaças e oportunidades que ele possa representar.
O fluxograma é uma ferramenta utilizada para repre-
sentar a sequência e interação das atividades do processo 
por meio de símbolos gráficos. Os símbolos proporcionam 
uma melhor visualização do funcionamento do processo, 
ajudando no seu entendimento e tornando a descrição do 
processo mais visual e intuitiva.
A documentação do fluxo das atividades torna possível realizar melhorias e esclarece 
melhor o próprio fluxo de trabalho.
Dentre as vantagens de utilizar o fluxograma, é possível ressaltar que ele:
• melhora a compreensão do processo de trabalho;
• mostra os passos necessários para a realizaçãodo trabalho;
• cria normas-padrão para a execução dos processos;
• demonstra a sequência e interação entre as atividades/projetos;
• pode ser utilizado para encontrar falhas no processo;
• pode ser utilizado como fonte de informação para análise crítica;
• facilita a consulta em caso de dúvidas sobre o processo.
Para facilitar o entendimento e análise do processo, o diagrama utiliza uma série de 
símbolos para representar as ações e momentos do processo. Não é obrigatório o uso de 
todos os símbolos, devendo-se utilizá-los de acordo com as necessidades das atividades 
mapeadas. No geral, pode-se dizer que os símbolos de início ou fim do processo e de 
tomada de decisões são os mais utilizados. Veja outros símbolos:
Tabela 1 – Símbolos de um fl uxograma
Símbolo Função
Indica o início ou fim do processo
Indica cada atividade que precisa ser executada
Indica um ponto de tomada de decisão
Indica a direção do fluxo
Indica os documentos utilizados no processo
Indica uma espera
Indica que o fluxograma continua a partir desse ponto em outro círculo, 
com a mesma letra ou número, que aparece em seu anterior.
Fonte: tabela elaborada pela professora conteudista
Figura 18 – Verifi cação cruzada
Fonte: Adaptado de Getty Images
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UNIDADE 
Identifi cação de Riscos
Quando um fluxograma de processo é elaborado, são identificados os fatores pro-
blemáticos que não eram percebidos anteriormente, os quais poderão ser trabalhados e 
melhorados para alcançar melhores resultados.
Diagrama de Espinha de Peixe
O Diagrama de Ishikawa, conhecido como Espinha de Peixe, Diagrama 6M ou Dia-
grama de Causa e Efeito, tem o objetivo de indicar a relação entre o efeito e as causas 
que contribuem para a sua ocorrência.
Ele foi aplicado pelo professor Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1953, 
para detectar os problemas de qualidade de uma fábrica.
Para a boa execução da metodologia, será preciso a participação de alguns colabo-
radores que conhecem o processo de trabalho para dar sua opinião. Pois nada melhor 
do que quem está envolvido de fato no processo de trabalho para poder nos informar 
sobre esses fatores.
Vale lembrar que o engenheiro em segurança do trabalho deve ter o conhecimento 
de todo fluxograma das atividades, ou seja, conhecer o processo produtivo para, então, 
reconhecer onde pode existir uma condição que possa colocar a vida ou a saúde dos 
trabalhadores em risco.
Para estruturá-lo, existem seis tipos de categorias utilizadas para classificar o problema.
Esse diagrama é parecido com a espinha de um peixe. Quando for começar elaborar 
o diagrama, o efeito, ou seja, a consequência do ocorrido, deverá ser registrado na 
cabeça do peixe. E as suas possíveis causas deverão ser registradas nas espinhas.
Figura 19 – Esquema do Diagrama de Espinha de Peixe
Fonte: Acervo do Conteudista
Para estruturar o Diagrama de Causas e Efeitos, existem seis categorias, os 6 “M” 
(mão de obra, métodos, máquinas, meio ambiente, materiais e medidas).
A tabela 2 apresenta alguns exemplos que devem ser considerados como causas, ao 
estruturar um diagrama de efeito e causa.
20
21
Tabela 2 – Exemplos de causas por categoria
6 M EXEMPLOS
Mão de obra Treinamento, motivação, habilidades
Métodos Procedimentos, manuais, instruções de trabalho
Máquinas Manutenção, proteções, condições inseguras, finalidade
Meio Ambiente Relações interpessoais, clima, sujeira, localização
Materiais Especificações, fornecedores, toxicidade, características
Medidas Verificação, instrumentos, métricas, controle
Fonte: tabela elaborada pela professora conteudista
• Método: Quanto a forma de trabalho influenciou o problema?
• Máquina: Houve problemas com máquinas e equipamentos em geral?
• Medida: Será que as métricas que usamos para medir o trabalho estão adequadas? 
• Meio ambiente: Houve alguma influência do meio ambiente na ocorrência do problema?
• Material: Será que o material utilizado pode ter influenciado o trabalho? Tinha boa 
qualidade? Foi proveniente de um fornecedor homologado?
• Mão-de-obra: Registra-se aqui se houve dificuldades por parte das pessoas (mão 
de obra), se falta treinamento, se a atitude está adequada, se houve falta de expe-
riência etc.
Para cada causa pode haver também uma subcausa e assim por diante, enquanto 
fizer sentido aprofundar a análise.
Através do link: https://youtu.be/fSOScQTgo_Y, você terá mais informações sobre essa técnica.
Diagrama de influência
Um diagrama de influência é uma maneira de mostrar a relação entre ações - em sua 
ordem cronológica - e causas potenciais. Desta forma, o conjunto completo de cenários 
de risco pode ser mostrado. Tudo o que resta é ler os vários cenários do diagrama se-
guindo as relações de influência.
A figura 10 exemplifica um diagrama de influências para decisão de evacuação por 
conta de um furação.
Previsão
Decisão
Caminho do Furação
Consequência
Possíveis
Previsões
“Vai acertar Miami”
“Não vai
acertar Miami”
Resultados
Acerta Miami
Erra Miami
Escolhas
Evacuar
Ficar
Escolha
Evacuar
Ficar
Resultado
Acerta Miami
Erra Miami
Acertar Miami
Erra Miami
Consequência
Segurança, alto custo
Perigo, Baixo Custo
Segurança, Baixo Custo
Figura 20 – Diagrama de infl uências
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UNIDADE 
Identifi cação de Riscos
A tabela 3 apresenta os passos para identificação de riscos.
Tabela 3 – Passos da identifi cação de risco
FERRAMENTA SAÍDA VALOR AGREGADO
Identificação 
Básica
Análise SWOT
Analogia
Riscos óbvios
Ponto de início para melhor 
identificação;
Visão antecipada e nível 
dos riscos.
Identificação 
Detalhada
Entrevistas
Análise de Premissas
Comentários de documentos
Técnica de Delphi
Brainstorm
“Lista enriquecida”
Listas contendo menos 
riscos óbvos;
Riscos maiores descobertos.
Verificação 
Cruzada
Listas de Verificação
Categorias
Mais completa Benefícios advinhos da experiência de outros.
Finalização
Fluxograma
Diagrama de Espinha de Peixe
Diagrama de influências
Atividade de risco mapeada com causas e efeitos;
Efeito indesejado com causas mapeadas;
Causas “ameaçadores” e seus efeitos mapeados.
Detalhes para o 
estabelecimento 
completo do risco.
Identificação – Etapa Importante 
da Gestão de Riscos
A identificação de perigos e avaliação de riscos é essencial para garantir a segurança 
das empresas e de todos os seus colaboradores, pois a avaliação dos riscos consiste na 
análise das situações indesejadas que são potencialmente danosas para a saúde e segu-
rança dos trabalhadores no seu local de trabalho decorrentes das circunstâncias em que 
o perigo ocorre no trabalho.
Assim, conforme metodologia aprendida, faz-se a decomposição analítica ou detalhada 
do objeto de estudo, podendo ser uma tarefa, um local, um equipamento de trabalho, a 
estrutura…, de forma a se conseguir uma caracterização dos riscos presentes, a sua relação 
com a fonte, possível desenvolvimento, probabilidade de ocorrência, extensão e operador(es) 
exposto(s). Para isso, inicia-se o processo com uma identificação de perigos com a aquisição 
de dados, não só através de manuais de máquinas, fichas de segurança, histórico de ocor-
rências, inquéritos e questionários, mas também através da observação direta com o fim de 
identificar materiais, sistemas, processos e instalações que podem ter consequências indese-
jáveis e/ou danosas para os trabalhadores ou terceiros que estejam expostos. No processo 
de identificação de riscos, devem também ser identificadas as pessoas que estão ou podem 
vir a estar expostas a tais perigo identificados, podendo estas serem os operadores, fornece-
dores, clientes, visitantes, dependendo da atividade da empresa.
Desta forma, a identificação de perigos e riscos consiste na verificação dos perigos 
presentes numa dada situação de trabalho e suas possíveis consequências, em termos 
dos danos sofridos pelos trabalhadores expostos.
Após o processo de identificação de riscos, procede-se, então, à avaliação de riscos.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordadosnesta Unidade:
 Livros
As sete ferramentas gerenciais da qualidade: implementando a melhoria contínua com maior eficácia
MOURA, E. C. As sete ferramentas gerenciais da qualidade: implementando a me-
lhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994.
Controle da qualidade: as ferramentas essenciais
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 20ª ed. 
Curitiba: Ibpex, 2010.
Design and implementation of an identification system in construction site safety for proactive 
accident prevention
YANG, H. et al. Design and implementation of an identification system in construction 
site safety for proactive accident prevention. Accident Analysis & Prevention. v. 48, 
p.193-203, 2012.
 Leitura
Safety risk identification system for metro construction on the basis of construction drawings
DING, L. Y. et al. Safety risk identification system for metro construction on the basis 
of construction drawings. Automation in Construction, v. 27, p. 120-137, 2012.
https://goo.gl/YPxRv3
Riscos no trabalho em olarias e seu entendimento por parte dos trabalhadores
FAGUNDES, J. P. B. Riscos no trabalho em olarias e seu entendimento por parte dos 
trabalhadores. RELACult - Revista Latino-Americana de Estudos em Cultura e So-
ciedade, [S.l.], v. 4, fev. 2018.
https://goo.gl/yq5pD9
Percepção de riscos no trabalho: estudo de caso com colaboradores de uma indústria metalúrgica
SOUZA, D., GASQUES, A. F. Percepção de riscos no trabalho: estudo de caso com co-
laboradores de uma indústria metalúrgica. Trabalhos de Conclusão de Curso do DEP, 
Maringá: Paraná, v. 13, n. 1, abr. 2018.
https://goo.gl/LbaeHj
23
UNIDADE 
Identifi cação de Riscos
Referências
CHRISTENSEN, C. R., BOWER, J. L. Business policy: text and cases, R. D. Irwin, 
7. ed. 1965.
DALE, B. G. Managing quality. Malden Mass, USA: Blackwell Publishers. 1999.
HELMER, O.; RESCHER, N. Sobre la epistemologia de las Ciencias Inexactas. Futuro 
Presente Lisboa, n. 8, p. 115-135, 1972.
KONOW, I.; PÉREZ, G. Método Delphi. In.: KONOW, Irene; PÉREZ, Gonzalo. Métodos 
y técnicas de investigación prospectiva para la toma de decisiones. Chile: Funda-
ción de Estudios Prospectivos, 1990.
LINSTONE, H. A.; TUROFF, M. The Delphi Method: techniques and applications. 
New Jersey: Listone e Turof, 2002. Disponível em: <http://is.njit.edu/pubs/delphi-
book>. Acesso em: 8 set. 2015.
MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B., LAMPEL, J. Safári de estratégia. Porto Alegre: 
Editora Artmed – Bookman., 2000.
OLIVEIRA, M. M. B. Análise das decisões na incerteza aplicada à administração. 
2018. Disponível em: <https://slideplayer.com.br/slide/12802087/> Acesso em: 27 
jan. 2019.
PINEY, C. Risk identification: combining the tools to deliver the goods. Paper 
presented at PMI® Global Congress 2003—EMEA, The Hague, South Holland, The 
Netherlands. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 2003.
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Gerência de Riscos
Análise Qualitativa e Quantitativa dos Riscos
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Me. Májida Farid Barakat
Revisão Textual:
Prof.ª Esp. Kelciane da Rocha Campos
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Análise de Riscos;
• Ferramentas de Análise de Riscos.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivos
• Apresentar e discutir as metodologias para análises qualitativa e/ou quantitativa dos riscos;
• Elucidar as ferramentas de análise de riscos, tais como: FMEA, FTA, HAZOP, PHA, RRF.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Análise Qualitativa 
e Quantitativa dos Riscos
UNIDADE 
Análise Qualitativa e Quantitativa dos Riscos
Contextualização
Nesta unidade, você aprenderá a etapa da gestão dos riscos que trata sobre a análise 
dos riscos.
Esta etapa faz parte das medidas essenciais para a segurança do trabalho. É o proces-
so realizado para identificar os riscos existentes no ambiente de trabalho com o objetivo 
de minimizar, controlar e evitar as ameaças presentes no dia a dia dos trabalhadores.
Os principais objetivos da análise de risco na segurança do trabalho são a realização 
da avaliação dos possíveis riscos em cada etapa das tarefas profissionais, assim como es-
tabelecer as correções necessárias, implantar e supervisionar os processos para garantir 
a segurança e saúde dos trabalhadores. Promover a prática das medidas de segurança 
na empresa através do conhecimento, treinamento e capacitação. Além disso, é possível 
identificar os riscos presentes. Isto porque este procedimento registra as correções rea-
lizadas nas atividades e locais de trabalho.
A análise de risco auxilia diversos tipos de programas na segurança do trabalho, 
contribuindo para a elaboração e proteção mais eficaz dos trabalhadores, pois através 
dela é possível elaborar o PPRA, o Mapa de Risco, assim como o PCMSO, o PCA, PPR 
e, é claro, identificar os EPIs corretos e necessários para cada usuário, de acordo com a 
atividade de trabalho.
Sabemos que para adquirir um EPI é preciso compreender quais são os riscos que 
temos que controlar, minimizar e eliminar. Assim, podemos escolher os EPIs e coletivos 
de maneira efetiva e correta para cada tipo de atividade. Por isso, a análise de risco é 
essencial e primordial para a eficiência da segurança do trabalho nas empresas.
A segurança do trabalho oferece diversas ferramentas para os profissionais realiza-
rem a gestão com eficiência para evitar os acidentes de trabalho e as doenças ocupacio-
nais, como, por exemplo, FMEA, HAZOP, APR e FTA.
Análise 
de Risco
PPRA
Mapa
de Riscos
Ordem
de Serviço
EPCs
EPIs
PCMAT
PPR PCA
PCMSO
Figura 1 – Inter-relações entre as atividades de segurança do trabalho com a análise de risco
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7
Análise de Riscos
Nesta Unidade, abordaremos a análise de riscos.
Você sabia que o empregador tem a obrigação de elaborar uma análise de risco para asse-
gurar a proteção dos trabalhadores?
Por isso, é preciso conhecimento de um especialista na área de segurança do traba-
lho para determinar os riscos presentes em cada atividade e local de trabalho.
A CIPA também pode orientar e identificar algumas ameaças à saúde do trabalhador. 
Mas apenas o especialista, como o Engenheiro de Segurança ou Médico do Trabalho, 
poderá quantificar os riscos existentes no ambiente de trabalho.
Frequentemente, a análise de risco está presente nas Normas Regulamentadoras emi-
tidas pelo Ministério do Trabalho.
Os riscos identificados precisam ser priorizados, o que significa primeiramente prever 
os impactos dos eventos sobre os objetivos do processo e sua probabilidade de ocorrên-
cia. Para Ferreira Junior (2009), esta análise considera os níveis de tolerância a riscos e 
os períodos para os possíveis eventos de risco.
Segundo Fao e Who (2005), a análise de risco é compreendida como um processo 
estruturado que visa identificar um problema potencial, avaliar a probabilidade da sua 
ocorrência, estimar o seu impacto e sugerir as medidas para solucioná-lo. A análise de 
risco, como todo tipo de previsão de eventos, possui incertezas que são inerentes e quedevem ser consideradas na estimativa do risco. De acordo com Luchese (2001), o nível 
de incerteza sugere a qualidade do conhecimento gerado, do resultado da avaliação.
Avaliação de risco é um exame minucioso, efetuado no local de trabalho, para detec-
tar os elementos que causam danos aos trabalhadores expostos. A análise de riscos deve 
considerar os critérios de tolerabilidade e a classificação do risco analisado.
O principal objetivo da análise de risco ocupacional é melhorar o nível de segurança 
no local de trabalho, quer pela prevenção de acidentes e lesões, quer pela minimização 
das suas consequências (PINTO, RIBEIRO & NUNES, 2013).
Por isso, é um processo contínuo, inserido na rotina, que deve ser revisto periodica-
mente. São necessários um acompanhamento e revisão das medidas de controle quando 
se adquirem novos equipamentos, novos produtos e novos procedimentos. É também 
necessário garantir supervisão adicional quando há entrada de novos trabalhadores 
inexperientes ao local de trabalho, para que, deste modo, se possam prevenir acidentes 
de trabalhos futuros (UNIT, 2012).
Desta forma, segundo Nunes (2013), torna-se necessário efetuar uma análise de ris-
cos anualmente ou quando é efetuada alguma alteração no processo de trabalho para 
uma prevenção de riscos ocupacionais eficaz.
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UNIDADE 
Análise Qualitativa e Quantitativa dos Riscos
Nesse processo, a análise de risco deve ter como elementos principais: envolver a 
alta direção, implementar uma metodologia para analisar risco e selecionar ferramentas 
para este propósito. Além da definição de prioridades e de um plano de ação que trate 
as ocorrências identificadas nos estudos de risco. Os eventos de risco devem ser clas-
sificados e gerenciados pela organização por meio de controles efetivos e a análise de 
riscos deve ser incorporada aos novos projetos, ampliações e modificações relevantes 
(FANTAZZINI, 2004).
Análise qualitativa e quantitativa dos riscos
A análise de riscos busca calcular (ou classificar) o risco, encontrando a solução da 
função: risco = f (probabilidade; severidade; percepção). Segundo a ABNT (2009), ela 
envolve a apreciação das causas e as fontes de risco, suas consequências e a probabili-
dade de que essas consequências possam ocorrer.
A análise do risco permite definir a magnitude do risco.
Dependendo do objetivo final da empresa, levando em consideração o ambiente de 
trabalho e os riscos que a mesma deseja analisar, a análise de risco pode ser qualitativa 
e quantitativa.
A qualitativa determina a qualidade, é um tipo de avaliação que irá definir onde estão 
os riscos do seu ambiente laboral, porém não consegue mensurar a intensidade desses 
riscos. Já na quantitativa é possível determinar a quantidade dos riscos presentes no 
trabalho, avaliando a quantidade dos agentes ambientais.
As análises de risco qualitativas utilizam ferramentas que servem basicamente para 
identificação de condições perigosas e de eventos indesejados.
De acordo com Carvalho (2007), a avaliação qualitativa baseia-se numa avaliação 
subjetiva, quando não existe qualquer registo numérico associado. A característica prin-
cipal de um método qualitativo é o uso de uma escala subjetiva (por exemplo: baixo-
-médio-alto). O método do Estudo dos Perigos e Operacionalidade (HAZOP – Hazard 
and Operability Analysis) é um método qualitativo, de fácil compreensão, que identifica 
as medidas de controle e as consequências das falhas no sistema em estudo, embora a 
sua implementação seja morosa e necessite de uma equipe especializada. A metodologia 
FMEA também é uma avaliação qualitativa.
A avaliação quantitativa é efetuada através do cálculo entre a probabilidade de ocor-
rência de um determinado dano e a gravidade da sua consequência (Clarke & Cooper, 
2000). São métodos baseados em estatísticas, como, por exemplo, a Análise por Árvore 
de Falhas (FTA – Fault Tree Analysis). O método FTA é predominantemente utilizado 
na indústria aerospacial, química e nuclear (Groso, Ouedraogo, & Meyer, 2012) e tem 
como vantagem o fato de providenciar uma representação lógica da sequência dos acon-
tecimentos, isto é, permite ao analista focar em apenas uma falha de cada vez, sem nun-
ca perder a perspectiva geral do sistema. Como desvantagem, segundo Harms-Ringdahl 
(2013), a sua implementação é morosa, de elevados custos e as representações lógicas 
podem tornar-se demasiado complexas.
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Na atualidade, a maior parte das modelagens de risco quantitativo é realizada com 
auxílio de software. Além de haver uma tendência de, mesmo nas análises qualitativas, 
serem utilizados softwares que transcrevem os passos das ferramentas conhecidas de 
análise de risco (CGE, 2012).
Antes de realizar uma análise quantitativa, é desejável realizar a análise qualita-
tiva (HAMMER, 1993). Até porque as análises quantitativas são mais dispendiosas. 
A DuPont (2014) recomenda analisar quantitativamente somente os riscos classificados 
como intolerável ou não-ALARP.
ALARP (As Low As Reasonably Practicable): é uma expressão inglesa que pode ser tradu-
zida por “tão baixo quanto possível”
A alternativa às análises qualitativas e quantitativas são as ferramentas de análise de 
risco semiquantitativas, que incorporam uma fase de classificação dos riscos, levando 
em conta a severidade e a probabilidade do evento indesejado. Nas análises de risco se-
miquantitativas, o risco não é um número, mas é o resultante da combinação de proba-
bilidade e severidade, numa classificação em níveis de risco: pequeno, médio ou grande. 
Um exemplo de ferramenta de risco semiquantitativa é a Workplace Risk Assessment 
Control (WRAC), uma técnica que incorpora a quantificação baseada na classificação 
de graus de probabilidades de ocorrer determinado evento indesejado e a severidade das 
consequências caso os referidos eventos ocorram. Frequentemente, essa classificação 
baseia-se numa tabela chamada de “matriz de tolerabilidade”.
Ferramentas de Análise de Riscos
As ferramentas de análise de risco são de fundamental importância para o gerencia-
mento de risco, no sentido de evitar acidentes ou a repetição deles, como também evitar 
perdas e danos. Elas são bem divulgadas, são simples e não representam inicialmente 
um investimento monetário além do tempo que os profissionais envolvidos têm que gas-
tar em reuniões e coleta de dados.
As ferramentas de análise de riscos estabelecem um processo baseado numa meto-
dologia orientada para calcular ou classificar o risco de determinado evento.
São muitas as referências para ferramentas e técnicas relacionadas às análises de 
risco de segurança, conforme apresentado no capítulo anterior, tanto para análises qua-
litativas, quanto para análises quantitativas ou análises semiquantitativas.
A agência britânica Health and Safety Executive – HSE (2011) propõe cinco passos 
para analisar os riscos no ambiente de trabalho, a saber: 
1. identificação das condições perigosas;
2. quem e como está exposto às condições perigosas;
3. controles atuais adotados e classificação do risco;
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UNIDADE 
Análise Qualitativa e Quantitativa dos Riscos
4. revisão da avaliação; e
5. atualização se necessária.
A agência americana Federal Emergency Management Agency – FEMA (2013) 
 desenvolveu uma planilha (Tabela 1) para facilitar o processo de análise de riscos.
Tabela 1 – Modelo de planilha para avaliação de risco de segurança
Atividade
Condição 
Perigosa
Local, tempo 
ou magnitude
Oportunidades para 
prevenir ou mitigar
Probabilidade Severidade
Classificação 
do risco
Fonte: tabela adaptada de FEMA (2013)
A classificação do risco quanto aos fatores de probabilidade de ocorrência e das 
consequências pode ser realizada através de uma matriz, cujos valores são obtidos pelo 
produto dos valores resultantes da análise da probabilidade e da severidade.
A probabilidade é definida pelos envolvidos no processo ou por especialistas que tam-
bém estimam o impacto, isto é, a quantidade de danos ou ganhos de um evento de risco. 
A probabilidade